营销创新
主讲： 南方略/刘祖轲
8000家倒闭的成长速度
1000家维持的成长速度 行业平均成长速度
1000家成功成长速度
任何行业20%优秀企业和人赚走了这个行业80%的钱，余下20%的钱被80%一般的企业和人分！
只有超常规（速）增长的企业才会成功！
部分超常规增长的企业
为什么朗科科技5年时间年实现销量5个亿？
为什么华润涂料10年时间年实现销量10个亿？
为什么宁波贝发制笔10年时间年实现销量10个亿？
为什么美特斯邦威9年时间年实现销量20个亿？
为什么百丽鞋业12年时间年实现销量20个亿？
为什么蒙牛牛奶5年时间年实现销量74个亿？
为什么比亚迪电池9年时间年实现销量62个亿？
为什么娃哈哈饮料17年时间年实现销量120个亿？
为什么创维电子15年时间年实现销量120个亿？
为什么华为通信设备17年时间年实现销量460个亿？
为什么平安保险15年时间年实现销量800个亿？
为什么三星电子中国2004年实现销量1000个亿人民币？
为什么沃尔玛全球2003年实现销量21000个亿人民币？
目 录
观念创新——由推销向营销观念转变
渠道创新——由建设渠道向经营渠道转变
业务模式创新——由业务混乱向模式化转变
企业文化创新——由支配文化向使命文化转变
队伍创新——由业余选手向职业选手转变
管理创新——有粗放粗KUANG向精耕细作转变
一、观念创新——树立全新的营销观念
产品观念
生产观念
推销观念
营销观念
社会营销观念
全新的、完整的营销观念
创造需求
满足需求
发现需求
争夺需求
SONY：
我们希望10%的产品由市场驱动，90%是创新推动市场。
SONY的加布勒说：
一个真正创新的企业往往不会从消费者那里去找灵感，他们的
灵感源泉来自设计领域、技术领域。
二、渠道创新——由建设渠道向经营渠道转变
（一）进行渠道战略规划
1、娃哈哈：农村包围城市战略
1987年杭州一校办企业
2004年销售额120亿元，利税全国同行第一
2005年亿获本土标王
2005年初经销商打进的预付款超过10亿
无一分银行贷款，帐内有13亿的存款
营销人员2000余人
实现500KM运输半径
在一个区域只选择一家批发商，一批只卖给二批，二批只卖三批和零售店
平均30平方公里有一个一级经销商，平均5万人口有一个二级批发商
联销体：经销商先打预付款给生产商，然后在一个圈定的区域市场内精耕细作，双方形成一个长期而稳定的几经销关系
农村包围城市
Fujian
Tibet
2、春兰：一体化战略
3、苏宁：一体化战略
苏宁电器集团始创于1990年，10年前，苏宁还只是一家名不见经传的小企业，当时依靠走专业化道路，全力以赴把空调作为公司的专营品种，压缩经营的品牌，集中资金在少数品种上做大做强，从事空调经营三年后，苏宁一举成为中国最大的空调流通企业，并使南京成为全国空调流通的集散中心。
苏宁先后在江苏、上海、北京、广州、杭州、合肥、西安、武汉及省内主要城市设立了十多家地区连锁管理中心，连锁企业200多家，建立了遍布全国24个省、市的4000多家分销客户网络，成为集流通、实业制造、地产开发、电子商务、投资事业为一体的国家级企业集团。
4、宁波贝发：国际化战略十年登上中国制笔之巅
从1993年接过父亲手中一个30多人的小制笔厂，到现在成为国内最大的笔类出口生产基地，占全国笔出口市场的%，营业规模是第二名的3倍多，邱智铭带领贝发用10年时间达到了其他国内制笔企业望尘莫及的高度，完成了国外同行起码20年才能取得的成就。
已在世界范围内申请了425项专利，并在73个国家注册了商标。其产品出口150多个国家和地区，拥有400多家稳定的客户，已与沃尔玛等8家全球500强企业建立了伙伴合作关系，2004年销售10亿元。
贝发率先提出“小产品大生产，小商品大市场”的理念和“快餐式”的服务方式，利用所在的宁波北仑地区是全国模具之乡的优势，组织当地众多中小企业，以订单为龙头，以产品为纽带，建立了弹性生产基地，满足了客户的需求。
邱智铭不是小富即安，满足于做单一的生产加工业务。他的目光放在了国际市场的大格局中，想的是怎样构建企业的竞争优势，找出企业长远发展的空间。因此，他把创业的重点放在了贸易上。此时，世界低档笔业正处于成熟趋向标准化阶段。公司从实际出发，果断地选择了竞争不完全的国际市场，选择了简易笔业的薄弱环节，采取全面渗透的战术和机动灵活的经营机制，让市场营销与激励充分挂钩，充分发挥成本优势，以极小的代价取得了最大的业绩，迅速填补了行业的空间。1996年的时候，作为制笔业的后起之秀，贝发的出口额就达到了2600万美元，超过当时上海4家上市公司笔类出口的总和。
5、杰豪：老乡战略
战略的定义
乔尔.罗斯:“没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样
只会在原地转圈，又象个流浪汉一样无家可归。”
弗雷德.R.戴维 :“战略是实现长期目标的方法。”
拉尔夫：最佳的长期效果来源于良好的战略决策，它
可以保证做正确的事（有效性），并保证以正确的方式
做事情。
战略三性：
竞争性（有差异于竞争对手）
自身性（把优势和资源发挥到极至）
顾客性（市场需求）
（二）渠道管理——把渠道作为最重要的资源经营
1、开发管理——我们如何选择经销商？
2、利益管理——朗科
朗科：选择就是最好大激励
成立于1999年5月。邓国顺和成晓华成功研制除了世界上第一块闪盘——朗科优盘。在经过短短五年的发展，已发展壮大到一支近四百人的团队，2003年公司的营业额又增长到5亿；其市场占有率也超过了50%。朗科科技创造一个新的行业，也改写了软盘驱动的历史。朗科成为中国本土IT企业为数不多的拥有独立知识产权的企业之一。 第一，选择什么样的代理商以及如何选择代理商； 第二，如何激励代理商，进而成功组建销售网络。
3、全程管理——联想三方协议
4、成长管理——长城
5、激励管理——瑞德丰英雄大会
长城：“1+1”客户管理
2003年12月，长城汽车从沉默的河北保定直奔香港上市，市值达70多亿的上市公司，瞬间拿到15亿现金，长城汽车董事长魏建军用13年时间成为中国汽车首富，上市之后一个家族拥有30多亿市值。
2003年，长城汽车缴纳了亿元税，是保定的第一纳税大户。
通过先承包后持股，再控股的模式，在13年时间中，把资产300万元，亏损200万元的小厂变成资产70多亿，年利润超过5亿元人民币的中国皮卡生产大户。
1983年，45岁的魏德义毅然放弃全家5口人的北京市户口，回到家乡保定，靠4000多元的复员费换来了一台车床和一台铣床创办小厂。小厂制造出的首批产品是6台发电机组，直到1983年10月，“保定市郊区太行建筑设备厂”正式挂牌成立，这是魏家的第一个企业。
案例一、我们怎么哪？
海德威公司创建于1988年,是专业制造超薄喇叭、耳机、平板音箱系列等产品, 广泛配套于移动电话、无绳电话、复读机、声响产品、电子字典及记事本、手提电脑、媒体等，公司的产品质量受好评。过去公司在行业刊物上刊登广告，广告由专业化的公司设计，设计得很好，客户主要是看广告后主动打电话找上门，有4个业务员主要是接电话、跟单、与客户沟通，99年前公司业务稳定，几千万元。随着竞争对手增加和广告效果的减弱，客户主动找上们的越来越少，且老客户由于产品转型和竞争对手的加入，使得市场份额也出现大副度下降，业务时而好，时而不好，波动性很大。后来业务员达到13个，公司规定每个人一天至少必须打8个电话，主要是上门拜访与客户沟通，公司也建立了网站，在行业刊物上不定期的刊登广告，现在公司处在非常艰难的时期。
问题1：业务不稳定，波动异常，业务不可预知。
三、业务模式创新——建立业务模式
案例二、只要用户同意就行
2004年2月，科力远公司在深圳组织了一次营销人员会议，公司董事长要求大家把自己的遇到的问题和困难讲出来。小张是科力远公司负责广东部分地区的业务代表，其中有一准客户——奥迪玩具是中国最大的玩具生产企业。小张说跟奥迪玩具快2年了，公司电池产品送奥迪质量把关部门检测早通过了，与奥迪总经理也沟通过多次，都没意见，但是奥迪一直没有订科力远的电池，原因是，奥迪说只要用户同意用科力远的电池就行。小张也没太多地去了解奥迪的客户是谁，也没有对奥迪的客户做什么工作，小张不知道怎么做，判断很难做，事情就是这个样子。
问题2：找到了客户或者客户找上门，搞不掂，
客户不买我们的产品。
问题3：客户买了产品，使用后或卖过后，不再愿意合作
企业缺乏清晰的业务模式是最大营销问题！
建立业务模式核心关键
业务模式就是解决三大营销问题
我们不是纯粹的依赖机会或关系，关系是可以用尽的，机会有可能会消失
机会或关系是被动的，营销就是要划被动为主动，我们要具有造血功能
我们的信息必须足够多！
我们能使客户信服！
我们完全可以服务好每一个客户！
业务模式就是要建立有保障的、超速增长的业务！
业务增长三角模式
有效手段
主导运用
极至发挥
关系利益
过程利益
物质利益
六大原则
三大力量
职业选手
保 障
业 务
架 构
做到信息 做好客户对称 满意
做实业务过程
1、如何做到信息对称？
三种方式
1、主动式
2、被动式
3、混合式
1、主动式解决信息的方法
人员拜访
电话营销
会展
讲座、培训
……
2、被动式解决信息的方法
电视广告（中央、地方等）
广播广告（中央、地方；常频、交通台等）
户外广告（建筑、路牌等）
报纸广告
报纸软文
杂志广告（行业、专业经营类等）
杂志软文
网站
网站广告
传真
电子邮件
短信
条幅
POP
宣传画
邮件资料
口碑传播
发行书籍
发行光盘
礼品
终端
……
3、混合式解决信息的方法
1、广告（其他）+终端
2、以上多种组合
存在问题、难题：
企业养不起很多营销人员
企业没有足够的钱打广告
广告并不一定起作用
很多营销方式很好，但企业资源不够
B、解决信息的四大原则
1）有效性
2）主导性
3）适合性
4）极至性
典型案例
华为选择人员营销（营销人员和服务人员占33%）
保险选择人员营销（平安深圳4000人）
安利选择人员营销
脑百金选择广告+终端
盖中盖选择广告+终端
南晟德选择电话营销
美特斯邦威广告+形象代言人+1000余家终端
2、如何做实业务机会？
去年三月的某一天，我到罗湖某公司办事，当时去的时间稍早了些，于是就在该公司写字楼下ＢＥＬＬＥ专卖店逛一下，本着看看其实并未打算买鞋，以下是一段对话：
营业小姐：先生，您好！欢迎光临。
刘：你好！
营业小姐：先生，您喜欢什么款式？
刘：先看看。
营业小姐：先生，您的素质很高，但我发现一个问题，你的鞋并不适合您。
刘：怎么讲？
营业小姐：先生，您的衣服、领带，还有包一看就是有钱有文化的人，是一个绅士，但是皮鞋就显得太休闲了，绅士的皮鞋一般都是带带的（言下之意，您这就不是绅士了）。
刘：真的吗？
营业小姐：是啊！您看那些政要，大企业家一般穿的都是白色衬衣，深色西服，带带的皮鞋，这样才稳重和绅士啊。
刘：哪你是说我的皮鞋不合适？
营业小姐：确实太不合适，显得不协调，头重脚轻。
刘：你这有带带的吗？
营业小姐：有啊！您来看一下，我们这双带带的皮鞋就是专门为有绅士风度的成功人士设计的。
营销中常常出现的情况
不说方案不好，也不说价格高，但就是不行动
报方案、报价后，说价格太高
有时我们知道是方案不好，有时我们知道 是价格高，但更多时候我们不知道是为什么。
来到终端，但是，不购买
客户很客气，报方案、报价后完全变个样，再不理我们
方案、价格一起报，不知道客户是对方案不满意还是对价格不满意
客户很客气，报方案、报价后也很客气，但迟迟不行动
我想这个颜色会适合他的
依波表以前所开展的销售只是在销售商品，从2002年底全面推行顾问式销售后，销售人员所售出的除有能打动人心的亲情式服务以外，还提供了专家销售服务。一天下午，一对中年夫妇来到武汉分公司专销员 小周 的柜台前，"欢迎光临依波专柜，两位看看什么类型的表，我可以帮您介绍一下?” 小周上前热情地招呼道。"我们想给年纪大的人买块表"，两位边看边回答。"您是送给父亲吗？"夫妇点点头。小周快速地拿出新款147系列，这时女士的目光停留在灰色底盘的表上，小周看出她比较满意这种颜色的表面，而且对小周所介绍表款的特点也很中意。于是小周进一步问她："您知道，上年纪的人眼睛可能不好，不知道您父亲的视力怎样？"小周停顿了一下，"如果老人眼神不错那么选灰色是不错的选择，因为这种色泽给人感觉是有深度、有品位。不过，一般上年纪的人由于视力不是太好，多半选择白色底盘，那样看起来不会太费力，您认为呢？"一时的沉默，“我也不知道选哪种颜色了，两种都不错。"女士犹豫着。"没关系，我推荐您送最保守的一种--白色，这样看起来既清晰又明快而且一目了然，选择的机会也大些。如果老人不喜欢再来换颜色也不迟，您说行吗？""好，就听你的推荐，白色越看越耐看，我想这个颜色会适合他的。"
谈业务中常出现的低级错误
在未把自己（优势、实力）展示出来之前就报了价格，即谈价格而不谈价值，以致客户认为你不值。
认为客户最在意的就是价格。
谈业务随着客户的谈话内容走，一问一答。
谈业务缺乏流程，随心所欲。
就带一张嘴，空谈，缺乏可视化的证据。
求人心态，低人一等，缺乏自信。
本着试一试的想法，不认真对待。
单枪匹马，孤单英雄。
如何把每个业务机会做实？
（一）六化原则做实业务过程
1、价值优先化
四种客户类型
2、业务模式化
华为精英团队人员拜访营销模式
做到（人员拜访）+做实（五个手段、营销工程师+技术工程师）+做好（产品、方案、服务，服务工程师）
南晟德电话营销模式
深圳市南晟德管理顾问集团，1995年成立，员工340余人，服务咨询5000余家企业，咨询收入6000余万元，亚洲第一家获准加入AMCF-全球管理顾问公司协会Associate of Management Consulting Firm，中国最大的咨询公司，下有9家分公司。
内勤业务员——打电话——找信息
外勤业务员——谈单——签单——把每个机会变现
顾问师——做单——把服务内容按合同完成——客户满意——收回货款
3、内容可视化
4、谈“单”过程化
5、过程流程化
6、流程制度化
五个手段：
参观公司
样板工程
现场会
技术交流
经营管理研讨
高素质
系统培训
专业分工
高新技术
自我开发
专利产品
华为
1
企 业
业务员
产品/服务
案 例
（二）做实业务三大力量
营销的力量=产品/服务的力量+营销人员的力量+公司的力量
常犯错误：太过于依赖产品/服务或营销人员，而不利用公司的力量
不同产品/服务，销售中的不同环节对三者的要求呈现不同
3、如何做好客户满意
一个故事：长沙擦鞋与宜昌擦鞋
常存在以下问题：
1、阶段性合作后就停止
2、不再买我们的产品
3、终止合作
4、在合作中也不说好
5、向别人说坏话
开发新顾客的成本是留住老顾客成本的5倍，一个不满意的顾客可影响11个人， 每个被影响的人又可以影响5个人， 不满意的服务最终将丧失67个顾客
关系利益
过程利益
物质利益
产品带来
营销人员、组织带来
品牌、组织带来
如何做好—顾客利益提供3L操作方案
科力远：从客户经济系统着手
湖南科力远高技术有限公司是中国一家实力强大的电池供应商，技术在业内处于领先地位，其客户多为电动工具、玩具、草坪灯等类型生产企业。虽然说科力远为客户提供的电池是合格产品，但是客户还是要对其提供的产品以及其它电池供应商提供的产品进行检测和把关，而这些客户对如何检测电池以及配备哪些检测设备并不是行家里手。科力远一方面为客户提供成套电池检测设备，另一方面，对客户进行培训指导，直致其掌握检测技术。在短短的三年时间里，科力远在与客户合作的过程中，就是这样本着让“客户终身收益”的理念，实质性地帮助客户解决具体问题，使客户掌握相对自身来说很难的技能和技术，使专业技能得以提升，超越价格战，在业内创建了持久的竞争优势。
非常可乐：中国人自己的可乐
“中国人自己的可乐”
一个很重要的原因就是非常可乐通过“自己的”与每个客户和消费者建立了“关系”，把每个中国人爱国、自强自立以及不甘落后的民族情结激发出来。“自己的是优先要买的”，“自己的就是最好的”，“自己的不好也没关系”，客户和消费者一旦建立这种消费理念，企业的市场表现肯定是所向披靡。
泰国宾馆客户再造工程
朋友杨
用“整合价值营销”超越价格战
总价值诉求
物质价值
过程价值
关系价值
产品提供
组织 提供
整 合
四、企业文化创新——由支配文化向使命文化的转变
华为成长轨迹
销售额(亿元)
1987
1993
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
华为交换机连续三年全球第一
智能网用户数全球第一
NGN出货量全球第一
光网络产品全球第三
宽带产品全球第二
综合接入产品全球第三
3G跻身全球第一阵营
企业的原点：从心性做起，
由大而相对抽象的政治准则向着小而具体的人本
准则转化，即“作人什么是对的，什么是错的”
也是“企业什么是对的，什么是错的”。
（IBM员工无考核，德国MBB灵活上下班制，华为提倡做雷锋，但不让雷锋吃亏）
案例：华为致新员工的一封信
企业的经营之道——冲击极限
波音公司企业精神:“把航空技术推向尽头，迎接巨大
挑战，做人所不能之事”
3M公司企业精神:“想尽一切办法解决人所不能解决的
问题”
极限目标：
由重视物品品质向重视经营品质转化
经营品质：品性· 品韵· 品德
经营品质：
在库为零
不良为零
浪费为零
交货期误差为零
用户意见为零（下一道工序就是用户）
五、队伍创新——由业余选手向职业选手转变
心 态
推销技巧
沟通技巧
管理理论
专业知识
产品知识
人际理解
主动性
适应能力
结果导向
商务礼仪
服务技巧
谈判技巧
公关技巧
道 德
从业认识
营销理论
关系建立
服务精神
收集信息
商务礼仪
心 态
技 能
知 识
素 质
人 格
职业选手=产品知识+专业知识+营销（管理）理论知识
+营销技能技巧+心态+商务礼仪+素质+品德
六、做法创新——精耕细作
A、平安保险客户拒绝处理
B、华为优秀客户经理模型
C、瑞德丰客户拜访工作执行守则80条
D、光大依波专销员工作手册
产品精耕细作
客户精耕细作
人员管理精耕细作
渠道精耕细作
客户拜访精耕细作
服务产品和行为精耕细作（荣事达、沃尔玛）
……
华为：优秀客户经理模型
第一部分、销售人员使命
第二部分、市场部文化
第三部分、角色与工作
第四部分、考核与考评
第五部分、做人
第六部分、素质
第七部分、必备知识
第八部分、行为规范与职业道德
第九部分、技能与绩效
第十部分、职业通道
第十一部分、发展与创新
瑞德丰：客户拜访工作执行守则80条
深圳瑞德丰是一家专业生产和销售复配农药的专业化公司，民营企业，成立1995年，2004年销售回款亿元，是中国最大的复配农药生产企业。
1、行为规范8条
2、市调摸底3条
A、找店
B、进店
C、离店
3、客户巡访10条
4、送货上柜10条
5、店头宣传3条
6、信息反馈7条
7、费用管理10条
8、日常工作10条
9、注意事项10条
案例：依波把个性不同的顾客分为十二类并不同对待
要特别注意态度和语气的谦逊温和
权威型
（自尊心很强的顾客）
要善用“您知道的真多呀！”这类赞美语
发现其喜好进行相应推介
博识型
（知识丰富的顾客）
不要打断说话，耐心的倾听
善于发现时机，将话题引导回商谈中
饶舌型
（喜欢多说的顾客）
从顾客的表情和动作查知其喜好
通过具体的提问来诱导，协助选择商品
沉默型
（不表露意见的顾客）
注意语言和态度的谦逊、亲切、温和
注意动作机敏，不让顾客等待
急性型
（容易发脾气的顾客）
耐心倾听，自信推介
不要催促做决定
慢性型
（耐心选择的顾客）
用沉着冷静的心情应对
用您真会开玩笑来淡化掉冷嘲热讽
冷讽型
（喜欢讽刺的顾客）
说明要作到条理清晰
要作到要点简洁，根据明确
理论型
（重视理论的顾客）
尊重顾客的心情和意见来推介
如果顾客请求参考助言，要自信地推介
主见型
（自己拿主意的顾客）
用宁静沉着的态度接近顾客，
推介要让顾客感到适合自己的想法，
同时也要使他感到自信
懦弱型
（易受影响的顾客）
通过提问来把握顾客的疑问点
以充分的理由说明这个很适合您
优柔寡断型
（欠缺决断力的顾客）
通过提问来把握顾客的疑问点
清楚的说明理由和根据
猜疑型
（不容易信任人的顾客）
六、渠道创新——由建设渠道向经营渠道转变
（一）进行渠道战略规划
1、娃哈哈：农村包围城市战略
1987年杭州一校办企业
2004年销售额120亿元，利税全国同行第一
2005年亿获本土标王
2005年初经销商打进的预付款超过10亿
无一分银行贷款，帐内有13亿的存款
营销人员2000余人
实现500KM运输半径
在一个区域只选择一家批发商，一批只卖给二批，二批只卖三批和零售店
平均30平方公里有一个一级经销商，平均5万人口有一个二级批发商
联销体：经销商先打预付款给生产商，然后在一个圈定的区域市场内精耕细作，双方形成一个长期而稳定的几经销关系
农村包围城市
Fujian
Tibet
2、春兰：一体化战略
3、苏宁：一体化战略
苏宁电器集团始创于1990年，10年前，苏宁还只是一家名不见经传的小企业，当时依靠走专业化道路，全力以赴把空调作为公司的专营品种，压缩经营的品牌，集中资金在少数品种上做大做强，从事空调经营三年后，苏宁一举成为中国最大的空调流通企业，并使南京成为全国空调流通的集散中心。
苏宁先后在江苏、上海、北京、广州、杭州、合肥、西安、武汉及省内主要城市设立了十多家地区连锁管理中心，连锁企业200多家，建立了遍布全国24个省、市的4000多家分销客户网络，成为集流通、实业制造、地产开发、电子商务、投资事业为一体的国家级企业集团。
4、宁波贝发：国际化战略十年登上中国制笔之巅
从1993年接过父亲手中一个30多人的小制笔厂，到现在成为国内最大的笔类出口生产基地，占全国笔出口市场的%，营业规模是第二名的3倍多，邱智铭带领贝发用10年时间达到了其他国内制笔企业望尘莫及的高度，完成了国外同行起码20年才能取得的成就。
已在世界范围内申请了425项专利，并在73个国家注册了商标。其产品出口150多个国家和地区，拥有400多家稳定的客户，已与沃尔玛等8家全球500强企业建立了伙伴合作关系，2004年销售10亿元。
贝发率先提出“小产品大生产，小商品大市场”的理念和“快餐式”的服务方式，利用所在的宁波北仑地区是全国模具之乡的优势，组织当地众多中小企业，以订单为龙头，以产品为纽带，建立了弹性生产基地，满足了客户的需求。
邱智铭不是小富即安，满足于做单一的生产加工业务。他的目光放在了国际市场的大格局中，想的是怎样构建企业的竞争优势，找出企业长远发展的空间。因此，他把创业的重点放在了贸易上。此时，世界低档笔业正处于成熟趋向标准化阶段。公司从实际出发，果断地选择了竞争不完全的国际市场，选择了简易笔业的薄弱环节，采取全面渗透的战术和机动灵活的经营机制，让市场营销与激励充分挂钩，充分发挥成本优势，以极小的代价取得了最大的业绩，迅速填补了行业的空间。1996年的时候，作为制笔业的后起之秀，贝发的出口额就达到了2600万美元，超过当时上海4家上市公司笔类出口的总和。
5、杰豪：老乡战略
战略的定义
乔尔.罗斯:“没有战略的企业就象一艘没有舵的船一样
只会在原地转圈，又象个流浪汉一样无家可归。”
弗雷德.R.戴维 :“战略是实现长期目标的方法。”
拉尔夫：最佳的长期效果来源于良好的战略决策，它
可以保证做正确的事（有效性），并保证以正确的方式
做事情。
战略三性：
竞争性（有差异于竞争对手）
自身性（把优势和资源发挥到极至）
顾客性（市场需求）
（二）渠道管理——把渠道作为最重要的资源经营
1、开发管理——我们如何选择经销商？
2、利益管理——朗科
朗科：选择就是最好大激励
成立于1999年5月。邓国顺和成晓华成功研制除了世界上第一块闪盘——朗科优盘。在经过短短五年的发展，已发展壮大到一支近四百人的团队，2003年公司的营业额又增长到5亿；其市场占有率也超过了50%。朗科科技创造一个新的行业，也改写了软盘驱动的历史。朗科成为中国本土IT企业为数不多的拥有独立知识产权的企业之一。 第一，选择什么样的代理商以及如何选择代理商； 第二，如何激励代理商，进而成功组建销售网络。
3、全程管理——联想三方协议
4、成长管理——长城
5、激励管理——瑞德丰英雄大会
长城：“1+1”客户管理
2003年12月，长城汽车从沉默的河北保定直奔香港上市，市值达70多亿的上市公司，瞬间拿到15亿现金，长城汽车董事长魏建军用13年时间成为中国汽车首富，上市之后一个家族拥有30多亿市值。
2003年，长城汽车缴纳了亿元税，是保定的第一纳税大户。
通过先承包后持股，再控股的模式，在13年时间中，把资产300万元，亏损200万元的小厂变成资产70多亿，年利润超过5亿元人民币的中国皮卡生产大户。
1983年，45岁的魏德义毅然放弃全家5口人的北京市户口，回到家乡保定，靠4000多元的复员费换来了一台车床和一台铣床创办小厂。小厂制造出的首批产品是6台发电机组，直到1983年10月，“保定市郊区太行建筑设备厂”正式挂牌成立，这是魏家的第一个企业。
谢谢！
深圳市南方略营销管理咨询有限公司
