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：学院话题
美国 财富》杂志曾经做过一次调查，“世界
500强”企业中有97家成立了企业商学院；在评
选出的最适宜工作的100家公司里，有53家公司
设有内部企业商学院，91家为员工提供学费补贴，
其中24家企业的培训补贴人均4000美元／年以上。
今天，企业人力资源管理的重点早已从招揽
人才转到了培养人才上。伊利集团商学院、大联
想学院、光明学院、金蝶大学、UT斯达康大学、
康佳学院、明基学院、春兰大学、京东方研修学
院⋯⋯本土企业商学院 (抑或大学)在近几年如
雨后春笋般地涌现，其实也是这一转变的一个体
现。不过，这些国内企业商学院，大多数还停留
在企业内部和渠道的业务~FtJfl上。企业商学院更
多地只被当做了一种成本中心，其隐藏的商业价
值并没有被国内企业意识到。
内部经验知识化的通道
“从外面请 人来讲讲课、做做士剖 『J，并不是真正
意义上的学习型组织。学习型组织的构建，关键在于
企业内部知识体系的形成和不断完善。”北大光华管
理学院吕峰教授这样认为，“企业商学院最重要的使
命应该是组织学习，这并非简单的±剖 II所能替代。”
纵观西方现代管理学，许多知识，无论是彼
得·德鲁克从企业顾问生涯中总结出的学术著述，
还是从生产第一线上不断总结得来的精益生产法，
实际上都是学习型组织诞生出来的产物。在丰田，
从车间里的工人到CEO，持续改进成了所有人的
习惯，随时可以递交改进意见和建议，只要通过
审核评估，就会得到推行，从而把经验固化下来
变成可以重复、可以让其他人共享的知识。
企业商学院就是一个让企业内经验知识化的有
文 ／王小瑛
效途径，惠普商学院算是一个例子。惠普商学院常
务副院长马永武介绍说，从探寻讲师到正式授课，
惠普商学院内部有一系列规范的流程。首先，所选
讲师都是在相关领域工作多年、有着丰富惠普经验
的经理。“比如我们开发一门内部审计课。有一个
经理在惠普的内部审计部门做了十多年。我们就主
动找他谈开发课程，进一步了解他是否有授课的热
情和意愿，他的授课技巧如何。之后安排他试讲。
如果通过评委小组的评审就可以聘用为我们学院的
讲师，否则就要准备再次试讲，直至通过。”
中国惠普有两个部门负责培训，人力资源部
和惠普商学院，前者负责对内培训，后者则对外。
惠普商学院的许多课程开发出来后是和人力资源
部共享的，在对外进行收费培训的同时也可以用
来培训内部员工。
企业内部经验知识化的通道能否保持活水态，
是能否构建学习型组织的关键。惠普商学院主要是
通过课程的不断开发和更新实现的。“我们的师资
一 定是一线的经理，讲惠普最新的管理工具和管理
理念，每年都要添加新的课程进来。比如每期学员
班的第一课都是中国惠普总裁孙振耀讲的企业文
化课，一个季度讲一次，他每次的内容都会有变
化，会把惠普最新的东西放上去。”把经验知识化、
与他人共享，对讲课者而言，可以将过去的经验作
一 个梳理和总结，但某种程度上也意味着失去了独
享权益。为了鼓励高层经理积极参与这种经验知识
化的过程，惠普商学院建立了一套激励制度。惠普
商学院会与每位讲师签订一个标准的授权协议，按
照公司的规定支付一定报酬，同时每期培训结束
后，还会进行课程反馈，将学员给每位讲师的打分
汇总后抄送给孙振耀。每年年末还会进行评选，对
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分数最高、讲课时间最长的，加以特别
奖励，并请孙振耀亲自颁奖。“一个好
的管理者，首先应该是一名好老师。”
孙振耀也总是利用一切机会在内部这
样强调。就这样，在最高层的直接参与
下，惠普商学院为中国惠普修建了一
条不断固化企业内部经验的通道。
本地化模式
许多进入中国市场的跨国企业，
如摩托罗拉、诺基亚、爱立信等，在和
国内企业的合作中发现，本土企业在
管理水平上的差距同样会给自己在华
的业务发展带来阻碍。因此，这些在其
他地区市场上已经把企业公民的角色
拿捏得恰如其分的跨国企业，纷纷推
出了自己的企业管理培训项目，作为
在华参与公益事业的切入点。 ‘
1997年爱立信率先在国内成立爱
立信中国学院，并通过努力争取到国
内第一个获得国家教委学位办公室认
可的企业MBA项目，由挪威管理学院
和复旦大学提供师资和课程，爱立信
出资邀请自己的客户、合作伙伴等来
学习。1997年摩托罗拉大学和国外的大
学商学院合作也推出了主要面向客户、
合作伙伴的MBA课程。1998年诺基亚
(中国)投资公司出资，和北大光华管
理学院、美国西北大学凯洛格商学院
合作开办了一个为期一年半的MBA项
目，尽管没有学位可拿，但依然受到客
户和政府高层人士的欢迎。中国惠普
当初确定自己的主旨是在华做企业公
民的时候，也决定把最重要的公益投
入到人才训练教育方面，捐赠了 13所
科技师范教育项目，并且成立了惠普
商学院。“做企业公民，不只是要遵守
当地的法规，还要根据当地的实际情
况和需求寻找到一个切入点，既能利
用上企业的资源，又要能满足当地最
迫切的需求。”孙振耀一语破的。
“每投入1美元的剖 ll费，就会产生
30美元的产值。”这是企业荆 『l项目为
摩托罗拉带来的投资回报率，而且据摩
托罗拉大学的李洁介绍，其实在某些方
面的学习回报远远超出了这个数值。爱
立信中国学院在 “爱立信领导力核心
课”EDP项目中提供有偿的企业内化服
务，面向客户，把客户的企业战略和文
化与课程的内容相结合，从案例的角度
和授课模块的变化等方面提供有针对睦
的指导，直接为学院带来收益。中国惠
普则直接把惠普商学院当做业务单元
(B1商ne Unit)来管理。据马永武介
绍，惠普商学院成立以来，保持了
2。％～30％的年平均增长率，最高的一
年甚至有过近5 的增长，专职负责惠
普商学院事务的其实总共才五六个人，
投入产出比颇高，尽管总量和整个惠普
的业务收益相比微不足道。
种“软”策略已超越了产品售后服务的
产品理念，在无形中使自己的管理理
念、企业文化得到更广范围的传播，不
仅提升企业的品牌形象，而且还能直
接促成业务。就像爱立信中国学院负
责人伍晖所说 “培训已经成为协助企
业开拓市场，在中国建立和推动长期
战略合作伙伴关系的重要手段，向客
户以及中国信息产业相关的主管部门
提供终身学习的机会和环境，以本土
化培训带动本土化市场。”
换一个角度，企业做得好不好，很
大程度 E取决于企业对客户的理解程度
和把握能力。企业商学院也能提供侧面
了解市场的机会。比如，惠普对外传授
惠普之道，通过在课堂上与来自各行各
业的企业学员进行互动、讨论，惠普的
管理者也获得了直接和中国企业沟通、
更好地了解中国企业各种需求的佳机。
推进业务的软阵地 企业变革期的融合剂
企业商学院搭建了一个与客户进
行交流、沟通的平台。中国惠普一位副
总裁与某位客户谈业务，以前派销售
员前去拜访，客户一直没有时间见。后
来惠普请他参加了惠普商学院的培训，
刚好这个副总裁讲管理流程这门课。
三天课下来，那位客户非常认可惠普
公司，两人的关系也变得特别融洽。这
对于大企业而言，企业商学院不
仅能够润滑部门之间的内部沟通，而
且能够在企业进行并购或重组的变革
期，发挥出加速企业文化融合的作用。
戴姆勒一克莱斯勒公司的前首席
执行官于尔根 ·施仑普在一次演讲中
就开宗明义地指明了企业商学院的重
要性：“企业商学院将会联结两种对
立的、可能含有敌意的文化，并通过
循序渐进的相互渗透与灌输，形成两
个公司之间全新的共同文化。”
惠普在成功购并康柏之后，惠普
商学院承担了向所有留职的原康柏公
司员工进行惠普企业文化及管理流程
方面的教育和培训，以促使他们尽快
地适应和融合惠普的文化和管理。惠
普商学院也同时消化和吸收了原康柏
公司大学的优秀培训手段和课程，如
“六西格玛”等，这些课程也成为惠普
商学院的特色培训内容。
2006／4／8·嘴 ■ ，■
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