第7章战略与决策
（上）
重点问题
战略计划的消长
现代战略观批判 理性的僭妄
精英主义的偏执
战略形成的“草根模型”
战略过程 战略决策中的认知偏见
战略思维能力
战略变革 战略权变与战略柔性
战略的变革和固守
多元化经营
战略的扩展和收缩 国际化战略
战略的缩减与退出
现代战略观批判
以阿尔弗雷德·D·钱德勒和艾格·安索夫的战略理论为代表的战略理论是在当今占据主流地位的战略观。
这种战略观的缺陷：
战略被作为一种线性的逻辑过程。
其包含着迷信领导人能力的一种虚妄假设——精英主义。
战略计划的消长
1.钱德勒的企业战略概念
企业战略是影响和决定企业的长期目标与选择企业达到既定目标所遵循的路线的核心，并为实现这些目标对企业已有资源进行最优化配置。
2.企业战略的两大学术派别
（1）整体设计派
其主要思想是：战略的形成应是一个完全由意识控制的思维整合过程；优秀的战略要因时、因地不断地适应变化，而不该成为一成不变的僵木头。
（2）渐进分析派
渐进分析派支持将企业每个阶段的任务细分，将战略策划过程置于一个铁腕的控制下，逐级分析，逐层负责，使总体战略由一个个连锁的环节战略（即经营战略）来实现。
3.战略计划存在的三个谬误：（明茨伯格）
（1）预先决定的谬误
“准确的预测”往往会提供错误的安全感。
（2）超凡脱俗的谬误
超凡脱俗意味着总是将客户置于第二位。
（3）形式化的谬误
不要仅仅相信创新和差别是由分析和结构来创造的。
4. 当今时代需要动态的战略计划
（1）战略计划作为组织目标实现的基本形式，是无法轻易加以“废除”的。
（2）企业面对的环境具有不确定性。
（3）计划本身不能消除外部的变化，因此，计划更应该是一种持续进行的应变行为，一个动态的计划过程是必要的。
理性的僭妄
1. “理性经济人”假设
“理性经济人”假设将战略视为某个企业家个体的作品，而且这一个体能够以充分的理性采取行动以实现其经济利益的最大化。
2. “有限理性”观点的提出（西蒙提出）
管理者不大可能完全以一种理性的、最优化的思维来进行决策。
在现实中，人们表现出的只是“有限理性”。
3. 如何进行好的决策
在进行好的决策时，理性和直觉是齐头并进的。
一个具体的决策过程往往涉及分析和直觉的综合使用。
分析模式提供了连贯性，而决策者的直觉则提供了灵活性。
精英主义的偏执
（1）英雄式领导
组织的目的其实只是企业家目的的延续，战略就是通过做出重大决策，即那些“大手笔”而向前发展的。
（2）精英主义的偏执
阻碍了利于创新的怀疑过程和复杂的学习过程。
导致战略形成的“温室模式”。
导致了战略制定和战略实施的分离，甚至战略家与其战略目标的分离。
战略过程
战略是在行动中被发现的，表现为一种探索性过程。
战略形成的“草根模型”
战略的雏形可以在组织的各种地方出现，只要那些地方的人们有学习的能力和相应的资源支持。
“草根模型”的主要论点
1. 战略开始时就像是花园里的种子一样生长，它不会像番茄那样在温室中培育。
2.这种战略可以在任何地方扎根，实际上它可以在人们拥有学习能力并且有支持这种能力的资源的任何地方生根。
3.当这样的战略为集体所接受时，也就成了组织的战略。
4.繁衍的过程也许是有意识的，但并不需要这样。
5. 新战略可能不断出现，在变化的过程中充斥整个组织。
6.控制过程并非指提前想到战略，而是指适期认识到它们的突发性
战略决策中的认知偏见
1.四种基本形式的认知偏见
（1）前设和关注有限目标
（2）面临有限选择方案
（3）对结果可能性的不敏感性
（4）管理幻觉
2.五类战略决定过程
（1）理性类型
（2）回避类型
（3）逻辑渐进主义类型
（4）政治类型
（5）垃圾桶类型
战略思维能力
英格芮德·玻恩将战略思维区分为两个彼此不同但却相关的层次：
个体的层次
组织的层次。
1.个体层次
（1）对组织及其环境进行整体洞察的能力
（2）创造性
（3）对组织前景的预测
2.组织层次
战略思维的组织层次为个体战略思维的产生提供了相应的环境。
（1）集体的战略对话
它超过了单一个体的理解力，使成员能对组织机构的复杂性有一个更丰富的把握，从而达到单个个体所不能达到的新的明确性和洞察力。
（2）氛围
组织必须创造一种氛围，并在这种氛围中鼓励所有的员工参与创造新观点和新战略的发展。
（3）高级经理还需要提供创造性和革新所需要的时间和空间。
如3M公司的“15%规则”——它鼓励技术员工将15%的时间花在自己主动选择的项目上——这样的规则激励了实验，创造了相当的组织空间，结果出现了许多出乎意料的创新。
（4）进行战略思维要求个体的成员特别是高级经理，应对组织及其环境有一个整体的了解，应对组织的未来有一个基本的设想。
