海尔提升执行力利器--OEC管理法
没有执行力就没有竞争力
OEC管理概述
OEC管理的目标体系
OEC管理的日清体系
OEC管理的激励机制
如何用OEC管理解决具体问题
张瑞敏关于OEC管理深度思考
保持OEC管理的有效手段－OEC体系认证
OEC管理的推行
OEC管理的实施效果
主要内容
没有执行力就没有竞争力
为什么要提出执行力 中国企业执行不力众生相
海尔的执行理念
执行力与管理模式 适合中国企业的执行力工具－OEC管理
海尔战略发展的三个阶段
海尔管理发展的三个阶段
为什么要提出“执行力”？
根据观察，一家企业的成功，30%靠策略，40%靠执行力，其它30%呢?当然就是运气。
研究发现，企业的90%战略和思想，停留在说的、文本的层次，根本没有进入执行。
没有执行力，再好的想法也不会给企业带来收益。
没有执行力，项目就是灾难而不是机遇。
中国企业执行不力众生相
应急型：“没事，我能应付。”这是属于不预先作计划，而只会应付了事的人。
个矮型：天塌了，有个高的人顶着。总不想承担最终责任。
教授型：我说了那么多，我已经尽责了。说完了，责任似乎就尽到了。
海尔的执行理念
迅速反应，马上行动
把别人视为绝对办不到的事情办成。
把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。
管理的关键不在于知而在于行。
在一个管理好的企业没有激动人心的事发生。
重复出现的问题是作风上的问题。
安排了‡听明白了‡记住了‡懂了‡认同了‡做了‡做对了‡习惯了‡落实到体系上了‡做好了
执行力与管理模式
自己头发白了，部下头发是黑的
——亲力亲为型，累坏了自己，耽误了别人。
自己和部下的头发都白了
——集体自杀型，一味蛮干。
自己头发黑，部下头发白了
——法西斯型。
自己和部下的头发都是黑的
——伙伴型。
适合中国企业的执行力工具－OEC管理
中国企业缺少的是有效的执行力工具
中国式执行力管理模式－OEC管理
海尔战略发展的三个阶段
(7年）
名 牌 战 略 阶 段
(7年）
多元化战略阶段
-
国际化战略阶段
很抓质量
创名牌
多元化
增强竞争力
市场全球化
多干多赚
数量第一
单一发展
独生子
只局限于
国内市场
只做冰箱
有了坚实的管理基础
引进消化吸收
三全的质量体系
从冰箱延伸到其它家电
东方亮了再亮西方
吃休克鱼，以海尔文化低
成本扩张
先难后易创名牌
从海尔的国际化到
国际化的海尔
海尔管理发展的三个阶段
TQM 名牌战略阶段
OEC 多元化战略阶段
SST 国际化战略阶段
OEC管理的思想基础
OEC管理的地位和作用
OEC管理的定义
OEC管理的含义
OEC管理的目的
OEC管理的一个重要核心
OEC管理的二个基本方法
OEC管理的三个构成体系
OEC管理的三个基本原则
OEC管理的九个控制要素
OEC管理概述
问题讨论
问题一：假如把一个小球放在斜面上，小球会怎样？
问题二：怎样才能让小球不下滑？
OEC管理的思想基础
斜坡球体论
企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有止动力（基础管理），防止下滑；还需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展。
止动力是基础管理
上升力是创新
斜坡球体论的深层含义
（1）管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止档，企业就会下滑，就不可能成功。
（2）抓管理要持之以恒。管理工作是一项非常艰苦而又细致的工作。管理水平易反复，也就是说止档自己也会松动下滑，需要不断加固。管理是一项笨功夫，没有一种一劳永逸的办法，只有深入细致地反复抓，抓反复，才能不滑坡，上档次。
（3）管理是动态的，永无止境的。企业向前发展，止档也要跟着提高。
海尔市场链流程图
海尔文化
OEC管理
定单信息流
物流
资金流
采购
配送
设计
制造
营销
服务
全球采购配送网络
全球供应链资源
物流本部
JIT定单加速流
创造定单
产品本部
全球商流
产品事业部
执行定单
商流海外推
全球用户资源
全球营销网络
OEC管理的地位和作用
OEC管理的定义
OEC管理法，又称为“日清管理法”，是海尔多年的经验总结出来的一套系统、科学、规范的管理方法，是海尔保持高速、稳定发展的基石。
1995年获“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖，受到党和国家领导人的高度评价并在全国推广。
“千里之行，始于足下；世界名牌，始于日清”
------ 海尔集团CEO 张瑞敏
OEC管理的含义
OEC管理的含义：OEC管理法----英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。
“OEC”内容：O----Overall 全方位
E----Everyone 每人
Everyday 每天
Everything 每件事
C----Control 控制
Clear 清理
OEC管理的含义
其含义是全方位对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，并要求每天都要有所提高，做到“日事日毕、日清日高”。具体地讲：就是企业每天所有的事情都要有人管，做到管理不漏项；所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日日控、事事控的目的，确保事物向预定目标发展。可以概括为：总帐不漏项；事事有人管，人人都管事；管事凭效果，管人凭考核。
擦好属于你自己的那块玻璃
企业好比一座雄伟的大厦，员工每人都有自己负责的一块玻璃，没有精彩的细部，就没有波澜壮阔的全局，没有干净的每块玻璃，就没有亮丽的整个大厦。
OEC管理，让每个人擦好属于自己的那块玻璃。
OEC管理的含义－大话西游版
曾经有一套实用有效的管理方法充实在我脑中，我没有利用，当辛苦搭建的平台轰然崩塌时我才恍然大悟，管理中最可怕的事莫过于“知而不行”。如果能够给我一个再来一次的机会，我会选择：日清。如果还要在这之上加上一个标准，我会选……日高！
OEC管理的目的
“日事日毕、日清日高；人人都管事，事事有人管”，以求把问题控制在最小范围、解决在最短时间、把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。
OEC管理的一个重要核心
“市场不变的法则是永远在变”，所有的工作必须围绕最终的市场，有明确的市场终极目标，根据永远在变的市场，并瞄准国际最先进的水平，不断提高工作的目标。
OEC管理的二个基本方法
目标管理法
日清工作法
OEC管理的三个构成体系
目标体系 日清体系 激励机制
首先确立目标；
日清是完成目标的基础；
日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
OEC管理的实质是：
目标管理
过程控制
有效激励
不断提高
依
据
保
证
不断完善
不断改革
促
进
保
证
依
据
保
证
目标体系
项目
要
求
市场
1.
定出目标值
质量
先进目标值
规模能力
计划目标值
效益
现状
管理
2.
找出差距
生产率
3.
层层保证
发展
分解到年月日
措
施
要求制定推
进计划
2.
解决主要
问题的措施
3.
责任到人
4.
协作借力
实
施
1.
工作记录
2.
统计报表
3.
专业职能
监控
,
分析
报告会议
4.
其它见证
性材料
复查考核
1.
分析总结
2.
修订措施
3.
更高目标
1.
制约系统
职责关系
1
图
1
帐
1
单
1
表
,
责任
,
目
标
,
质量
,
硬
工作标准
件
,
成本
,
文明
职能管理安全
2.
执行系统
区域台帐
1
图
2
卡
,
责任
,
生产
,
质量
,
硬件
,
日清控制
物耗
,
文明
,
安全
劳动纪律
1.
自下而上
报审
(
目标
值及问题
)
2.
自上而下
复审
(
薄弱
项及提高的
目标
)
3.
有落脚点
--
有见证性
材料
1.
生产现场
两小时日清
结果公布和
各级职能网
络复审
2.
根据结果
不断纠偏和
各级职能网
络复审
必须发现问
题三不放过
效果复审
1.
效果报表
,
现场显示
2.
层层日清
,
结果报审
3.
与分配挂
钩
4.
系统纠偏
日清体系
列产品
用人
公开招聘
,
竞争上岗
用工
三工并存
,
动态转换
分配
计效联酬
,
计点到位
-
--
优胜劣汰
---
岗位竞争
---
责任价值
---
技能上岗
---
效果评价
---
各级分配会
,
调
整政策
分配栏
,
公开奖励
---
意见栏
,
及时处
理
---
以分配为杠杆
,
确保重点工作完
成
--
精兵
,
减
员
,
提高劳
动生产率
--
高速
--
高效
--
高酬
激励机制
推
动
力
止
动
力
向
心
力
OEC工作控制系统运转良性化程序
OEC管理的三个基本原则
闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。
比较分析的原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。
不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。
OEC管理的九个控制要素
干什么工作都要考虑5W3H1S
5W----Why 目的
What 标准
Where 地点
Who 责任人
When 进度
3H----How 方法
How much 数量
How much cost 成本
1S----Safety 安全
OEC管理的目标体系
目标的制定
目标的分解
目标的执行与控制
目标建立与分解的特征
目标的制定
制定程序：
自下而上：各事业部先制定下一年目标
自上而下：集团各职能部门进行审核，提出修改意见
反复沟通：事业部与集团职能部门反复沟通
充分论证：各事业部方针目标的论证会
制定依据：
企业现状分析及上年度企业方针目标诊断中遗留问题
企业的各种中长期规划及事业部长任期目标
集团、产品本部方针目标
国内外市场信息、市场调查和预测
海尔事业部目标的内容范围
◆ 市场开发：营销计划、销售政策、人员培训
◆ 交货期：产量、定单执行率、生产组织
◆ 效益：销售收入、利润率、毛利率
◆ 效率：劳动生产率
◆ 质量管理：质量目标、工艺改进、质保体系
◆ 新产品开发：新产品研发、新产品推介
◆ 人力资源开发：人才计划、全员培训计划
◆ 安全管理：劳动保护、安全事故发生率
◆ 成本
◆ 员工满意度
公司年度方针目标一览表
年 月 日
厂家
新项目
市场占有率
科技
发展
目标市场
新品开发
市场
制度水平
质量
管理
人均收入
基础管理
人均利润
劳动生产率
利润
销售额
生产率
品种
产量
效率
增幅
2003计划
增幅
2002
2001
公司情况
水平
关键竞争对手水平
能力
2003年：
2002年：
对比项目
2001年：
目标
方针
评价意见
与竞争对手的缩距是否大于集团规划发展速度
评价人
被论证单位
论证地点
生效期：
编号：
调整意见
实施对策的可行性
分阶段目标制定的合理性
同比提高速度是否符合集团规划发展速度
方针目标论证评价表
评价项目
序号
论证时间
Haier
目标的分解
分解方式：
集团 本部 事业部
职能部 处室 个人
分解手段：目标网络图、方针目标展开实施对策表
年度方针目标展开及实施对策表
一、工作方针：
二、经营目标及工作目标：
3
2
1
见证性资料
责任人
实施进度
实施对策
现状及问题点
去年同期
先进水平
目标
项目
序号
编制： 审核： 批准：
目标的分解内容
围绕公司方针目标，本部门应当承担的主要任务。
本部门的主要经营目标。
为实现上述目标而制定的保证措施。
每项措施实施的具体时间要求及责任人。
目标的执行与控制
月度工作计划
月度OEC控制台帐
日清
季度自查、半年和全年诊断总结
部门 月份工作计划表
期限
责任人
重点实施措施
本月目标
年度目标
前期水平
项目
编制： 审核： 批准：
月份OEC控制台帐
部门： 岗位： 责任人：
签字： 日期：
领导复审
临时工作
辅项工作
主项工作
……
4
3
2
1
实施进度
考核标准
目标
项目
类别
目标建立与分解的特征
目标制定符合SMART原则
目标分解坚持责任到人的原则
措施的制定能够实现目标的要求
下一层目标能够实现上层目标（略高）
做到管理不漏项
SMART原则
Specific，具体的
Measurable，可度量的
Attainable，可实现的
Realistic，现实的
Time-bound，有时限的
SMART原则的具体运用
尽快、较快
听课注意力集中程度
吹破牛皮
产品要具有创新性
举例
模糊的时间概念
具体的完成期限
有时限的
假设的
不可观察或证明
可证明
可观察
现实的
过高或过低
期间过长
付出努力可实现
适度期限可实现
可实现的
主观判断
非质量化描述
数据或信息无从获得
数量化
质量化
数据或信息具有可得性
可度量的
抽象的
未经细化
切中目标
适度细化
具体的
错误做法
正确做法
原则
设置可评估的目标
主管人员每周与每个下属人员沟通的时间不少于2小时
主管人员增加与下属的沟通
由于技术问题网络中断的次数每月不超过1次
维持电脑网络系统的稳定性
本年度降低质量损失1000万元
降低质量损失
本年末实现利润18%
获得较高的利润
劳动生产率比去年提高10%
提高劳动生产率
当年出厂产品返修率低于1‰
提高产品质量
可评估的目标
不可评估的目标
OEC管理的日清体系
日清的原则
日清的两种形式
职能部门日清程序
生产现场日清程序
现场日清管理的工作流程
日清的原则
日事日毕
当日工作必须当日完成
找出存在的问题并按三不放过处理（原因、责任人、解决措施）
明确第二天工作重点
日清日高
每天的工作必须有提高，今天要比昨天有提高，明天的目标要比今天高。
日清的两种形式
自评：
对当天的工作自我进行评价。
复审
直接上级进行复审确认。
职能部门日清程序
按管理人员日清控制程序和操作表格进行。
具体分为：
（1）制定两书一表（岗位职责书、业务指导书、日清表）
（2）每日下班前填写日清表
（3）交直接上级复审签字。
岗位职责书
依据
岗位代码
备注
一、岗位概述：
二、主要岗位工作职责：
岗位名称
四、转任或升迁
三、任职资格：
频次
达到标准
工作内容
工作项目
编制： 审核： 批准：
小和尚到底冤不冤？
有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”
小和尚到底冤不冤？
“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据，缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。
业务指导书
达到标准
见证性资料
频次
依据文件
工作内容
工作流程
工作项目
序号
编制： 审核： 批准：
日清表
姓名： 部门： 年 月 日
复审意见：
A B C 签字：
A B C
自评
明日重点
呈报问题
期限
责任人
解决措施
差异分析
当日实际
当日计划
目标
临时工作项目
期限
责任人
解决措施
差异分析
当日实际
当日计划
月度目标
计划工作项目
生产现场日清程序
按生产现场日清控制程序和操作表格进行，具体
分为：
（1）职能部门按要求对生产现场进行七个方面的日清（质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律）。
（2）下班前将生产现场日清的正负激励结果填入责任人的3E卡。
（3）生产操作工人自计日薪，填写3E卡。
（4）班长对3E卡进行复审并签字。
3E卡
班组： 工种： 姓名：
审核
自计日薪
设备
质量
生产
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
表号：
月份3E卡
Haier
现场日清管理的工作流程
P
制定现场日清操作
平台
明确各相关方职责
C
按照SST机制对现
场日清管理情况进
行检查、纠正
A
根据检查情况对现
场日清管理绩效进
行综合评价，找出
不足，纠正提高
D
按照各自工作职能
开展现场日清工作
日事日毕
日清日高
质量日清
分厂技术科长负责每日对生产过程中出现的质量问题及时分析原因，制订解决措施，处理完毕后填写在《质量日清栏》中。
检验处现场管理员对问题的处理进行审核、确认，发现处理不当或其它问题及时反馈、处理。
频次为两小时一次。
质量日清栏
13:00-15:00
11:00-13:00
9:00-11:00
昨日17:00-今日9:00
备注
审核签字
解决措施及建议
责任人
原因分析
主要质量问题及缺陷数量
时间
表号：
版本：
生效期：
Haier
填表人： 审核人： 月 日
生产计划日清
《生产计划日清栏》由分厂生产科长每2小时一次进行填写，将每一阶段的生产计划及实际情况进行分析，对欠产原因进行分析，找出有效解决措施，确保在下一个时间段内不重复发生，对造成欠产的责任落实到位。
生产厂长进行审核、确认。
频次为两小时一次。
填表人： 审核人： 月 日
责任人
累计
本期
累计
本期
生产计划日清栏
13:00-15:00
11:00-13:00
9:00-11:00
审核签字
解决措施及建议
欠产原因
实际
计划
工序
时间
表号：
版本：
生效期：
Haier
工艺纪律日清
由分厂工艺员每日对生产现场的工艺执行情况进行巡检，填写《工艺纪律日清栏》。
质管处区域工艺员进行审核、确认。
频次为两小时一次。
工艺纪律日清栏
13:00-15:00
11:00-13:00
9:00-11:00
昨日17:00-今日9:00
备注
审核签字
纠偏措施及效果复审
责任人
问题点
时间
表号：
版本：
生效期：
Haier
填表人： 审核人： 月 日
设备日清
由设备管理员每日对管辖内运行的设备进行巡检，填写《设备日清栏》。
设备科长进行审核。
频次为两小时一次。
填表人： 审核人： 月 日
设备日清栏
13:00-15:00
11:00-13:00
9:00-11:00
昨日17:00-今日9:00
备注
审核签字
纠正预防措施
原因及责任分析
故障现象及时间
例行巡检及润滑情况
时间
表号：
版本：
生效期：
Haier
材料物耗日清
由分厂核算员每日上午10点前，将昨日退库废品按质量、设备、模具、原材料等分类落实内、外责任，填写《材料物耗日清栏》。
财务处每日到现场巡检，对物耗情况进行监控，对超耗情况及时制订整改措施并监督责任人整改到位。
每月底由核算员将本月物耗情况进行汇总、统计分析，报财务处，作为下月重点监控项目。
其它
外协件
设备模具
操作
备注
审核签字
原因分析
数量
材料名称
表号：
版本：
生效期：
材料物耗日清栏
Haier
填表人： 审核人： 月 日
劳动纪律日清
《劳动纪律日清栏》由分厂现场管理员负责填写，对生产过程中违反劳动纪律的所有现象和人员必须及时给予处理并记录。
人力办负责审核确认。
劳动纪律日清栏
备注
审核签字
处理
违纪现象
违纪人员
时间
表号：
版本：
生效期：
Haier
填表人： 审核人： 月 日
文明生产日清
《文明生产日清栏》由分厂现场管理员负责填写，对定置管理、物品放置、工位器具存放等情况进行检查，发现问题，对责任人给予处理并对效果进行复审。
技术科长审核确认。
频次为两小时一次。
文明生产日清栏
13:00-15:00
11:00-13:00
9:00-11:00
昨日17:00-今日9:00
备注
审核签字
纠偏措施及效果复审
责任人
问题点
时间
表号：
版本：
生效期：
Haier
填表人： 审核人： 月 日
设备日清
工艺日清
考核人
是否按时填写
日清栏考评意见
对职能部门的建议及意见
生产计划
质量日清
复审人
综合评价（ABC）
措施是否彻底
是否落实到责任人
是否符合实际
负责人
栏目
表号：
版本：
生效期：
Haier
填表人： 审核人： 月 日
OEC管理的激励机制
原则：
公开、公平、公正
合理的计算依据
方法：
每日激励
月度考评
红黄券激励
“三工并存、动态转换”
“6S”大脚印
绿色工位认证
班组升级制度
合理化建议
月度考评
三工转换
◆优秀员工
◆合格员工
◆试用员工
“三工并存，动态转换”
三工待遇
合同期限：
试用员工：1年
合格员工：5年
优秀员工：8年
员工补贴：
试用员工：无
合格员工：10元/月
优秀员工：30元/月
如何用OEC管理解决具体问题
职责定位不清问题－不同层次人员的工作重点
OEC管理解决问题工作的思路
解决问题的三步曲
解决问题三不放过原则
解决问题措施三层次
消灭工作中常见的“三胡”现象
解决系统中老大难问题
解决职责定位不清问题－
不同层次人员的工作重点
新的思路、方向、路线，否定自己过去，并试验
不走样的复制创新工作，并转化为可操作的程序
在新的例行工作中创新方法
70%
20%
10%
创新工作
批准方案，提供资源
分析、查找根源，提出解决方案及需要的资源
发现，并报告
20%
60%
20%
问题工作
检查终端的符合性
对例行工作的验收
遵守规定
10%
20%
70%
例行工作
高层
中层
基层
类别
OEC管理法解决问题工作思路
先有数：通过数据的比较分析，找出差异，差距最大的数就是有问题的事。
后有事：不是事有问题，而是做事的人有问题
再找人：一个人的问题，必然是一类人的问题。要通过案例剖析来解决一类人的问题而不是一个人的问题。
教育人：用造成损失的数来教育做错事的人。把不良“数”变成可教育人的数，才会有震撼。
解决问题的三步曲
现场
试点
路线
解决问题的三步曲
现场：亲自到现场发现问题，查出问题发生的环节及责任人。
路线：找出解决问题的路线（老办法、老人、成功的案例、可借的力、可借的办法）。
试点：再回到发生问题的现场研究方案是否可行。
解决问题的三不放过原则
（1）事故原因没有查清不放过
（2）责任人和周围人员没有受到教育不放过
（3）没有落实有效的整改措施不放过
解决问题措施三层次
紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化。紧急措施必须果断有效。
过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。
根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中问题发生的外部环境。
消灭工作中常见的“三胡”现象
胡弄：
有标准，不按标准去干；
有了标准，但不对照逐项确认，想当然认为符合标准了；
以种种借口掩饰自己的错误或问题真相；
胡干：
没有标准地干；
明知道标准有问题仍按照执行而不提出；
胡说：
未经调查研究，想当然认为应当这样；
没有通过试套，想当然地认为一定能够可行。
解决系统中老大难问题
老大难问题的确定
对老大难问题的具体分析
对老大难问题中人的问题分析
老大难问题的确定
主要目标差异较大的
多次发生，重复出现，且以前用多种方法一直未能解决
对老大难问题的具体分析
用分析工具找出所有的具体问题
问题要分解到不可再分解的程度
找出最突出的问题，解决了此问题可以带动其它问题的解决
这一问题具体到具体的人、地点、差异
对数据来源的真实性进行核实
对老大难问题中人的问题分析
1）目标方面的问题
目标是什么
制定目标的依据
目标是否可考核
目标考核的计算办法
目标是否与直接责任人沟通过
对老大难问题中人的问题分析
2）日清方面的问题
是否进行了日清
日清目标是否清楚
日清是否与目标挂钩
日清是否能清出问题来
日清是否能体现出每日提高1%
对老大难问题中人的问题分析
3）激励方面的问题
是否有激励标准
激励标准是否具有正确导向
责任人是否清楚激励的标准
4）兑现方面的问题
激励是否兑现了
兑现的是否合理
对老大难问题中人的问题分析
5）资源配置方面的问题
配置的资源是否明确
实际配置资源是否存在差距
资源配置是否合理
需配置的资源是否与责任人沟通过
对老大难问题中人的问题分析
6）人员素质与工作标准方面的问题
岗位是否有岗位职责书和业务指导书
操作平台是否清楚
操作规程是否可行或能避免有意出错
责任人是否清楚这些规程
责任人是否受到过相应的培训
责任人是否有资格上岗
张瑞敏关于OEC管理深度思考
一、OEC管理和日常管理的关系
（1）二者应是“里”和“表”的关系
没有OEC管理这个“里”，那么日常管理这个“表”就会忙而无效。同样，研究你这个“表”的水平，也会折射出“里”的作用。也就是说OEC管理要解决的是“对不对”的问题，而日常管理仅体现出“干不干”的问题。如果方向不对，那么干得再多也是徒劳。
张瑞敏关于OEC管理深度思考
日清表不能变成表里不分的工作日写实表。我们的一些管理人员往往将日清表异化成了工作记录表。只知干了什么，不知干出了什么。有的只对当天的工作量描述，有的只对当天的无效措施的记录，在这里既没有日毕，更看不到日高。原因很简单，日清表缺少了要达到的目标和要清的问题。
张瑞敏关于OEC管理深度思考
（2）问题管理和管理不断重复出现的问题
OEC管理就是通过日清对出现的问题根治，并对潜在的问题采取防范措施。这就需要抓住问题的本质采取措施。否则的话，就是穷于应付的日常管理。每天忙得不可开交，但到了晚上静下心来，理一下思绪，似乎今天处理的几乎都是曾处理过不知多少次重复出现的问题，既无效果也无效率。而明天应该从哪里入手呢？还是“剪不断，理还乱”的状态。只能是明日复明日，兵来将挡，水来土掩，顾此失彼的低水平重复。
张瑞敏关于OEC管理深度思考
二、OEC管理中点和面的关系
（1）OEC管理就是要抓点的问题
在这方面我们存在一些误区。如有的管理人员认为管理那么多的点怎么可能一个个都去管呢？有的人认为我就是抓面上工作的，具体的点的工作该部下去干。但我们这里所说的抓点是要通过OEC的管理，使每个点的水平不断提高，以达到整体素质的提高，而不是眉毛胡子一把抓。例如，我们几百亿的销售额不就是通过几万个销售点聚集而成的吗？试想没有这些点的贡献，何来我们的规模，如果我们的OEC不能每天去调动他们每一个点的积极性，而只是停留在一般性的号召上，那么聚沙成塔就会变成一盘散沙了。
张瑞敏关于OEC管理深度思考
二、OEC管理中点和面的关系
（2）抓点带面要抓带规律性、普遍性的问题
我们需要对一个点的问题作深入的调查研究，以抓出带有普遍性、规律性的东西。否则抓了点也起不到带动面的作用。如果销售点积极性不高，仅仅在面上要求加大开发网络的力度是不够的。因为可能存在许多问题影响他们的积极性。如应解决的遗留问题，应提供的支持，大户造成的价格混乱等。这些问题都带有一定的普遍性，解决一个点，摸出规律推向全局可提高面上的水平。
张瑞敏关于OEC管理深度思考
二、OEC管理中点和面的关系
（3）由点到面再由面到点的螺旋上升
抓点带面就是上升到一个新的高度，应巩固下来形成一个平台。在此基础上再找出关键点的关键问题解决提升面的的水平，不断螺旋上升。仍以销售点为例，解决了原来存在的问题，提升了整体的竞争力后，就应把目标放在B2B、B2X上，培育能达到满足当地消费者个性化需求的点再推广开来。
同理，我们的科研开发、物流、商流、海外推、资金流及本部等不都应如此思考吗？
张瑞敏关于OEC管理深度思考
三、OEC管理和制度管理的关系
（1）OEC管理所追求的是满不满意，制度管理所强调的是达不达标
制度管理是企业的基本管理。它所强调的要达到标准，也是企业必需的。但日清所追求的是用户满意，则必须不断创新，是企业管理更高的境界。
以质量管理为例，如果合格率是99%那么站在制度管理这个角度上，达到99%就可以通过，但以OEC来看则不然，因为要使用户满意应当是零缺陷，那就应把那个1%再分解，变成日清的内容加以解决。
张瑞敏关于OEC管理深度思考
三、OEC管理和制度管理的关系
（2）OEC的我要干和制度管理的要我干
OEC应体现以人为本的管理。因为要满足用户的个性化需求，惟有不断创新，变被动的要我干为主动的我要干。仍以质量为例，能否从99%到100%，这首先取决于人的观念，是以用户的满意还是以达标为准绳，这是价值观取向问题。其二是人的素质，我想做好，但水平不行做不到，这就需要培训、学习，提高技能水平。其三要有创新的空间，提供给必需的资源如技术、资金、必需的手段等等。
张瑞敏关于OEC管理深度思考
三、OEC管理和制度管理的关系
（2）OEC的我要干和制度管理的要我干
用这种以人为本的思路，那么我们的零库存、零距离、零流动资金占用的目标也都可以实现。更重要的是可以让员工成为创新的主体，形成市场链的流程，以满足用户个性化的需求，使我们在网络经济时代具有更强的竞争力。
千里之行始于足下，世界名牌始于日清。
保持OEC管理的有效手段－OEC体系认证
什么是OEC体系认证
OEC体系认证的组织
OEC体系认证的标准要求
OEC体系认证的分级标准
OEC体系认证的工作流程
OEC体系认证的CI系统
什么是OEC体系认证
OEC体系认证是海尔集团内部对各
单位OEC体系所达到的级别，按事先确
定的认证标准进行审核、评定，并将评
价结果与单位负责人的业绩考评挂钩，
从而更好地保持和推进OEC管理的一种
管理体系认证。
OEC体系认证的组织
OEC体系认证委员会
OEC体系认证执行部
OEC体系认证办公室
OEC体系认证的标准要求
1.三公原则
2.市场工资
激励机制（30）
1.日事日毕，日清日高
2.人人都管事
日清体系（30）
1.不断优化
2.事事有人管
目标体系（40）
分数
标准要求
原则
项目
OEC体系认证的分级标准
1.限期整改
2.单位及负责人批评候选名单
60－75分
C级
1.停产整顿
2.事业部内部进行培训
3.单位及负责人批评候选名单
基础太差
三大体系中有一项得分小于50%
否决
1.必须有明确的提高目标
2.连续三次B级即降为C级
75－90分
B级
1.总结提炼模式推广
2.单位及负责人表扬候选名单
90－100分
A级
待遇
标准
级别
OEC体系认证的工作流程
按OEC体系认
证标准开展工作
自查定级
提交自
查结果
组织认证审核
确认等级
并排序
红黄牌考评
红黄牌评价
结果公布
OEC体系认证CI系统
OEC管理的推行
现状调查：了解公司目前的目标设定与控制的办法，员工每日工作的评价和考核情况等。
OEC管理培训：通过对OEC管理的含义、基本内容和原则方法的培训，使全体员工对OEC管理有一个系统、全面的认识，便于下一步的推行。
OEC体系的建立：方针目标管理程序、日清管理程序、现场质量日清、工艺日清、设备日清、物耗日清、生产计划日清、文明生产日清、劳动纪律日清操作平台的建立及各种实施表格（年度方针目标展开实施对策表、月度OEC控制台帐、岗位职责书、业务指导书、日清表、3E卡等）的策划、设计。
体系试运行：选定试点部门，运行前培训，体系试运行。
模式推广：针对体系试运行出现的问题，分析改进，并全面推广。
OEC管理实施可能出现的问题
观念问题
不能持之以恒
日清成为日记
OEC管理的实施效果（一）
实现基础管理的精细化和零缺陷：OEC管理将所有的物和事进行分解量化到每一个人、每一天、每一项工作，形成大到机器设备，小到每页玻璃，都清楚地标明责任人和监督人，有详细的工作内容和考核标准，实现精细化管理。同时，各项工作均以零缺陷为追求目标，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低。
实现基础管理的科学化：OEC管理是把质量互变规律作为基本思想，坚持日事日清，“积沙成塔、积水成渊”，使员工素养、企业素质与管理水平的提高寓于每日例行工作中。通过日积月累的管理进步，实现基础管理的科学化，不增加投入就可以使生产力获得尽可能提高的效果。
OEC管理的实施效果（二）
实现基础管理的目标化和效率化：OEC管理通过对总目标层层分解落实后的各级子目标或孙目标的执行进行有效控制，实现了基础管理的目标化，保证企业每前进一步，其素质和实力也同步提高和增强。OEC的基础管理将全公司的企业管理工作的循环周期缩到了一天，避免了工作缺陷的堆积，提高了基础管理的效率。
实现基础管理的效益化和经济化：基础管理的效益化是指在不增加管理成本的基础上，企业的经济效益有所增长。通过实行OEC管理，可以实现在不增加设备、人员情况下的经济效益的增长。
OEC管理的实施效果（三）
提高了流程的控制能力：自控能力、互控能力、专控能力得到提高。
培育了一支高素质的员工队伍：OEC管理通过每天进行的整理、整顿、清扫和清理，使全体员工养成了良好的工作习惯和令行禁止的工作作风，培养了一支高素质的员工队伍。
某服装企业实施OEC管理的效果实例
生产操作工人流失率2%以内。
生产操作工人流失率20%
降低人员流失率
每桶油能用5天以上。
燃油锅炉，每桶油能用3－4天。
锅炉节油
面料采购数量必须100%准确，不允许有误差，仅此一项，每年节约原料库存200多万元。
面料采购数量的误差为5%以内，导致用不完时造成原料库存，成为呆滞物资。
节约原料库存
对当日出现的问题，列入日清控制内容，分析原因并提出解决措施，使问题得以根治。
出现问题就罚款，不从根本上分析解决问题，导致问题重复发生。
处理问题方式
实施OEC管理之后
实施OEC管理之前
项目
感 谢 各 位！
