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（207页PPT）IPD与CBB研发技术管理体系p207.ppt

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© IPD与CBB研发技术管理体系 © 培训议程上午 IPD和技术管理体系概览 20分钟技术趋势和需求分析 15分钟技术树和技术清单 30分钟 T-SPAN评估工具（练习） 45分钟技术成熟度工具 30分钟下午技术战略 30分钟技术战略实施计划（练习） 30分钟技术规划和研究流程 30分钟 CBB体系方法论（练习） 60分钟课堂测试 30分钟 2 © 流程价值链 3 客户客户关系管理 (CRM) 供应链管理 (SCM) 市场规划 (MP) 订单与交付 (Customer Fulfillment) 合作伙伴供应商合作伙伴  渠道拓展  建议  业务交流  面对面  客户关系  服务  销售推广  计划  采购  生产  配货  订单  定制  交付  市场分析  产品规划  产品计划  设计和开发  发某省市  中止整合产品开发 (IPD) © 企业的创新价值链和运营价值链 4 创新价值链交付价值链采购生产配送销售\服务设计和验证试生产批量生产规划客户供应商企业级问题部门级问题 •某省市场产品 •新产品的延期 •未能实现既定目标（收入、成本和数量） •未能实现利润目标•优化资源的分配 •新业务和机会的成长 •通过协同开发和销售等，给客户提供持续一致的产品和服务对于按照价值链管理的公司来说，不仅包括交付供应链的“现有产品”，同时面对创新价值链的“新产品”且最具挑战 © 创新方法，可以从四大方向來看，并构成的创新体系 5 怎样将研究的价值与业务联系起来？怎样持续开发新的业务？某省市场信息的基础上规划具有盈利能力的产品？怎样缩短某省市时间并取得更高的利润？产品创新管理框架 PIM 关注焦点强调的关键挑战  缺少集中关注于特定的研究/技术领域  既没有协作也没有外部协作  执行技能之间的差距  缺少对研发绩效进行评估的标准  过分关注与现有某省市场而忽视对未来的考量  缺少孵化机构来对新的创意/新产品进行管理  没有结合客某省市场的洞察以及趋势  产品开发流程某省市场/销售部门的参与  开发的推迟导致产品推出的延迟，从而某省市场份额的损失  低研发收益率：项目的低成功率研究管理 RM 新业务管理 EBO 市场规划 MP 集成产品开发 IPD © 产品创新管理 (PIM) 架构 6 概念计划开发验证上市生命 Concept DCP Plan DCP ailability DCP EOL DCP T0 T1 T2 Technology Productivity DCP Technology Concept DCP Technology ailability DCP 产品开发 Charter Technology Charter 市场规划集成产品开发技术管理 SPT (战略和计划团队) IPMT (集成的组合管理团队) PDT (产品开发团队) LMTLMT跨职能团队人力资源管理项目成本计算工具与使能器项目管理 DCP: Decision Check Point 新事业机会管理 (EBO) 某省市场细分和性能评估市场分析某省市场细分进行组织投资分析市场细分战略某省市场细分战略 © 产品创新管理框架，打造一个科学规范的产品管理体系，贯穿技术某省市场规划与产品开发的高效耦合的研发流程 7 产品开发产品立项试制试产生命管理业务计划、评估绩效了解市场细分市场执行产品组合分析制定业务策略与计划优化业务计划市场规划产品规划DCP 投模 DCP 上市DCP 生命DCP 技术设计方案设计技术规划组织职责组织运作组织为市场规划提供输入支撑产品经理/项目经理管理制度创新绩效激励体系技术研究方案评审移交评审立项书方案设计方案验证技术移交课题立项技术路线图技术路线图产品线规划为立项书的确立提供输入产品线规划为技术规划提供输入立项书为产品开发提供输入技术清单为产品规划提供最新技术清单为市场规划制定策略提供输入明星产品利润市场份额技术清单技术竞争力研发效率行业地位流程界定研与发职责某省市场规划体系集成组合管理团队集成技术管理团队 SPT TPT TDT 产品规划团队 PDT 技术路线图产品线规划技术清单洞察技术趋势分析技术需求制定技术规划执行与修订样品评审立项评审 © 评审多个跨职能团队紧密配合，共同管理执行的技术研究和开发项目 8 ITMT TEG TPT 创研中心事业部/子公司集团其他职能 TDT 技术预研技术应用产品预研技术路线图项目立项书任命考核评审执行建立团队  ITMT：技术决策委员会直接负责考核技术研究团队TDT的工作成果，在业务评审中进行决策，同时为研究团队提供必要的支持、协调解决重大的研究难题  TPT: 技术规划团队主要负责制订技术战略、技术战略实施计划以及定期收集技术趋势情报并进行技术需求分析  TDT：技术研发团队在项目经理的带领下，主要由相关领域的技术研究骨干组成，根据技术研究的阶段和特点，获取其他必要职能代表的加入，例如企划、产品开发，共同执行技术研究  TEG：技术评审专家组(Technology experts group)由ITMT任命组建，由各领域的技术专家构成。专家组负责技术研究过程中的技术评审，并从技术专业性的角度给予项目组相应的支持。专家组是一个动态组织，没有固定成员，根据各个项目的性质和目标抽取各领域专家组成关键角色和职能 © 技术决策委员会（ITMT）构成和职责 9 决策业务资源  重大项目的立项决策和移交决策评审  任命/解散技术研究团队，决定并协调团队资源分配  确认技术评审的技术专家委员会成员技术决策委员会（ITMT）集团董事长推动技术转移  支持产品开发，推动技术研究成果的转移  确保技术路线图和产品路线图的对接，互为信息输入把握技术战略  指引未来行业的重大技术发展趋势  指导并决策各业务领域的技术发展规划创研中心负责人市场部负责人战略部负责人事业部/子公司负责人 © 技术规划团队（TPT）构成和职责 10 分析技术需求  多方收集技术需求，需求来源包括产品企划、技术趋势、开放创新创意、二级研发、上期遗留难题  评估技术优先级和成熟度技术规划团队（TPT）制定技术规划  制订未来五年的技术战略目标并明确关键举措  落实技术战略实施计划，制订技术路线图、明确技术规划项目并规划资源需求洞察技术趋势  分析宏观因素对技术的影响、分析卫浴行业以及跨界行业的技术趋势、对标行业竞争对手的技术水平现状中央研究院负责人分研究院负责人一级研发规划代表事业部/子公司研发负责人二级研发规划代表企划部负责人产品企划代表科技管理部负责人专利代表创新项目管理办公室外部专家* *：外部专家按需参与 © 技术规划团队（TPT）各成员关键职责 11 类别成员关键职责 TPT主席中央研究院负责人 全面负责技术规划工作，并对规划内容负责 TPT核心组分研究院负责人 负责相关领域的技术趋势洞察、技术需求分析、以及技术战略和规划的制订 TPT核心组事业部/子公司研发负责人 负责相关领域技术趋势信息的收集、技术需求信息的提报、参与技术战略和规划的制订 TPT核心组科技管理部负责人 负责专利趋势信息的收集、参与技术战略和规划的制定（提供专利布局策略的信息） TPT核心组创新项目管理办公室 牵头组织技术规划工作、提供开放创新创意技术需求、组织技术规划评审会议 TPT核心组企划部负责人 提供产品路线图信息输入、提报产品开发所需的技术需求 TPT核心组外部专家 按需参与技术趋势洞察、技术需求分析、技术战略和规划的制定 TPT外围组一级研发规划代表 参与技术趋势信息的收集和分析、技术需求分析、技术战略和规划的制订 TPT外围组二级研发规划代表 参与技术趋势信息的收集、技术需求信息的提报、参与技术规划的制定 TPT外围组专利代表 参与专利趋势信息的收集、参与技术战略和规划的制定（提供专利布局策略的信息） TPT外围组企划代表 提供产品路线图信息输入、提报产品开发所需的技术需求 © 技术研究团队（TDT）角色构成与职责 12 技术研究代表 TDTL 项目经理工业设计代表企划代表产品开发代表用户体验代表商品拓展代表财务代表质量代表角色职责  TDTL：对整个研究项目目标的达成负责，依据流程管理整个项目的过程，完成方案的设计、手板制作和移交，控制技术研究项目中的技术风险 • 技术研究代表：负责研究实施及方案设计与验证，完成技术研究的目标，并负责成果推广和应用中的技术支持 • 工业设计代表：负责技术外观效果设计 • 企划代表：负责输入产品规划的信息，提供产品端对技术研发的需求和要求 • 产品开发代表：在研究的前中期提出产品开发的相关需求，基于阶段推进给出技术成果移交应用的方案建议，并负责与产品开发部门沟通意见 • 用户体验代表：负责技术研究领域的用户行为和体验的研究，为技术方案提供意见 • 质量代表：针对研究预期目标和实现过程提供质量标准和验证的方案，形成将来研究成果在产品应用中的新标准参考 • 商品拓展代表：在研究过程中，负责新物料的寻源、采购标准制定、商务谈判等工作 • 财务代表：协助项目经理完成项目成本预算和过程管理 TDT 注：TDT团队角色根据不同性质的项目可进行调整 © 技术评审专家组（TEG）角色构成与职责 13 角色领域组长中央研究院院长（可授权）可选组员智能领域专家可选组员陶瓷领域专家可选组员五金领域专家可选组员浴室柜领域专家可选组员淋浴房浴缸领域专家可选组员材料领域专家可选组员用户体验专家可选组员生产工艺专家可选组员质量检测专家可选组员工业设计专家可选组员产品开发专家技术评审专家组（TEG）组成原则关键职责参与方式  专家组组长建议由技术专业线的最高负责人中央研究院院长担任，考虑到技术研究项目的规模、负责单位和地理位置，可授权其他研究负责人管理具体项目，例如事业部子公司研究负责人自行管理其技术研究项目  各项目根据涉及的领域和范围确定必要的专家组成评审组  完成对技术设计方案的评审，评估方案的合理性、经济性、可制造性等，从各自专业的角度提供技术方案的修改完善意见  对手板样进行评审，检测手板样的实际制作效果是否符合预期的功能、性能和质量目标，并给出相关的设计、生产建议  在项目立项阶段，由项目经理提出针对该项目的技术专家成员的组成建议，并由ITMT在立项决策时确定，在每次技术评审TR会上发挥技术专家职责，做出技术评审结论 © 今天的培训内容框架 14 方法流程 CBB 设计技术趋势分析技术需求分析技术树 T-SPAN 技术成熟度技术战略技术战略实施计划技术规划和研究流程 CBB方法论 © 培训议程上午 IPD和技术管理体系概览 20分钟技术趋势和需求分析 15分钟技术树和技术清单 30分钟 T-SPAN评估工具（练习） 45分钟技术成熟度工具 30分钟下午技术战略 30分钟技术战略实施计划（练习） 30分钟技术规划和研究流程 30分钟 CBB体系方法论（练习） 60分钟课堂测试 30分钟 15 © 技术规划的制定逻辑 16 1.技术趋势分析 2.技术需求分析 3.技术战略制定 4.技术战略实施计划阶段主要活动关键输出收集技术趋势分析技术趋势收集技术需求分析技术需求回顾上期战略了解业务战略制定技术战略明确技术规划明确项目规划分析规划资源技术趋势收集表技术趋势洞察分析技术树、技术清单（无评估信息）技术需求分析、技术清单上期技术战略回顾公司业务战略理解技术战略发展方向技术路线图、初步项目规划单项目规划信息资源分析关键工具* 技术树 T-SPAN工具技术成熟度 © 技术趋势信息主要由创研中心、事业部/子公司的技术规划人员进行收集，信息需要日积月累以提供趋势洞察的素材 17 技术信息类别收集人主要收集内容频率宏观信息  中央研究院、事业部/子公司技术规划人员  宏观因素，例如社会、技术、经济、环境，对于未来技术的影响  日常  需分析技术趋势洞察时跨界技术信息  中央研究院、事业部/子公司技术规划人员  非卫浴行业相关技术的应用情况，以及对卫浴行业未来技术发展的启示行业技术信息  中央研究院、事业部/子公司技术规划人员  卫浴行业未来的技术发展方向、行业中竞争对手的技术现状分析专利信息  创研中心科技管理部  行业中各竞品在专利获得的数量、类型、专利布局策略的分析 © 技术趋势收集可以有以下几个渠道（可参考） 18 信息渠道类型名称（可参照但不限于以下渠道）市场（线上、线下）红星美凯龙、品牌专卖店某省市场、天猫、京东等互联网竞品官网、卫浴行业、虎嗅展会上海厨卫展、广州春交会、广州秋交会、法兰克福卫浴展（2年一次）、意大利博洛尼亚卫浴展、电器展（AWE）行业协会（国家厨卫协会）、（KBB Online）行业报告券商研究报告（迈博客户端 microbell) 学术期刊机械工程材料、材料导报、表面工程、知网、万方、IEEE、SCI 专利检索 Soopat、EPO（欧洲专利局）、USPTO（美国专利局）注：技术趋势信息在收集过程中会通过不同的信息渠道，在记录相关技术趋势信息时，记录关键信息，信息类别/渠道可归为其中最为关键的一类，信息来源中记录下相关的链接 © 宏观环境对于卫浴技术的影响 19 宏观因素简要描述国家影响范围影响程度 © XX宏观因素对于卫浴技术的影响 20 描述XX宏观因素的具体内容展现形式不限，可以是表格或是图表形式分析XX宏观因素可能对地理范围、产品种类的影响，大致描述在未来技术需要如何进行改进宏观因素简要描述国家影响范围影响程度信息来源：填写信息的具体渠道来源 © 非卫浴行业可借鉴技术列表 21 行业技术产品智能花洒龙头淋浴房浴缸浴室柜其它 √ © 可借鉴技术在非卫浴行业的应用：XX技术 22 行业产品技术技术成熟度概念/设计/开发/批某省市功能/性能可借鉴点应用场景跨界行业相关技术的应用示意图信息来源：填写信息的具体渠道来源 © 卫浴行业未来关键技术发展方向有以下几大领域 23 技术领域具体描述研究院/中心 XX  简要描述该技术领域未来的应用场景以及带来的产品功能、性能的革新  智能卫浴研究所 XX XX …… © 关键技术领域应用场景概览图-“XX技术领域1” 24 技术领域技术要素智能花洒龙头淋浴房浴缸浴室柜其它 XX XX技术 √ √ √ √ √ √ √ √ © “XX技术领域1” 各关键技术要素分析 25 技术要素竞争对手1 竞争对手2 竞争对手3 …… XX技术  描述竞争对手的XX技术发展阶段，在产品中的应用情况 © “XX技术领域1-XX技术1” 实现的功能、性能以及技术实现方式 26 该技术要素的示意图该技术要素实现的产品功能、性能点通过分析、情报收集，了解到的为实现该技术要素的技术点构成信息来源：填写信息的具体渠道来源 © “XX技术领域1-XX技术1”应用场景描述 27 产品/应用场景的示意图竞争对手名称、应用产品介某省市时间（可选）实现的功能、性能信息来源：填写信息的具体渠道来源 © “XX技术领域1-XX技术1”业务影响描述 28 描述不同竞争对手在应用该技术后的业务影响，例如销量提升、用户满意度提升、品牌价值提升等信息来源：填写信息的具体渠道来源分析该技术要素未来对于现有产品的影响程度；分析该技术要素未来在产品中的应用能够给公司带来的获益点，包括销量提升、用户满意度提升、品牌价值提升等 © “XX技术领域1”各技术要素实现关键难点和主要风险 29 技术要素主要风险点/关键难点 XX技术1 XX技术2 …… © 技术规划的制定逻辑 30 1.技术趋势分析 2.技术需求分析 3.技术战略制定 4.技术战略实施计划阶段主要活动关键输出收集技术趋势分析技术趋势收集技术需求分析技术需求回顾上期战略了解业务战略制定技术战略明确技术规划明确项目规划分析规划资源技术趋势收集表技术趋势洞察分析技术树、技术清单（无评估信息）技术需求分析、技术清单上期技术战略回顾公司业务战略理解技术战略发展方向技术路线图、初步项目规划单项目规划信息资源分析关键工具* 技术树技术清单 T-SPAN工具技术成熟度 © 技术需求的来源主要有以下五个维度 31 技术需求来源技术趋势分析洞察行业中相关的技术信息产品技术需求产品路线图中待开发产品所需的技术需求事业部/子公司共性技术问题产品技术改进中未能解决、突破的共性技术问题开放创新创意开放创新创意收集过程中，纳入技术规划的技术点上期遗留技术上期技术战略执行过程中，未能解决、突破的重要技术负责人中央研究院产品企划部各事业部/子公司研发创新项目管理办公室开放创新创意组中央研究院内容类别 © 技术需求的分析从收集需求到完成技术的评估，技术清单也在这个过程中不断完善 32 收集技术需求评估技术需求技术树技术清单（仅技术需求信息） T-SPAN评估技术成熟度评估技术清单（完整） © 培训议程上午 IPD和技术管理体系概览 20分钟技术趋势和需求分析 15分钟技术树和技术清单 30分钟 T-SPAN评估工具（练习） 45分钟技术成熟度工具 30分钟下午技术战略 30分钟技术战略实施计划（练习） 30分钟技术规划和研究流程 30分钟 CBB体系方法论（练习） 60分钟课堂测试 30分钟 33 © 技术树和技术清单在技术规划中起到承前启后的关键作用 34 技术趋势洞察技术需求分析制定技术战略制定战略实施计划技术树技术清单 - 产品技术点 - 技术点关系结构 - 技术点描述 - 技术点评估 T-SPAN评估技术成熟度了解现状定时更新技术评估技术概览战略和规划制定 © 技术树用于系统管理及展示企业在各个业务领域内所拥有的技术的一种方法，同时技术树也用来对各个技术领域进行技术战略评估半导体技术树微处理器外围设备接口 PCI PCMCIA IDE Flex Bus ・・・ PCI总线接口 PCI编译器 PCI-ISA桥技术要素技术要素技术要素内存/控制器通讯/网络 PCI芯片半导体技术用倒树状图形结构化展现 35 © 通过技术元素和技术树，构建技术平台以及产品平台，以更低的成本和更高的效率灵活地开发产品 36 产品产品13 产品12 产品11 产品线产品平台（基本等同于产品线） CBB 产品线 1 产品线 2 产品线 3 产品线 5 产品线 6 产品线 4 产品23 产品33 产品43 产品53 产品63 产品22 产品32 产品42 产品52 产品62 产品21 产品31 产品41 产品51 产品61 产品平台1 产品平台2 产品平台3 技术平台1 技术平台2 技术平台3 器件 1 组件 2 组件 3 器件 4 组件 5 组件 6 器件 7 组件 8 组件 9 技术要素 1 技术要素 2 技术要素 3 技术要素 4 技术要素 5 技术要素 6 技术要素 7 技术要素 8 技术要素 9 技术要素 10 技术要素 11 技术要素 12 技术平台专用技术专用技术专用技术公共技术技术要素 © 创建技术树需要五步工作：1、准备 2、创建产品树 3、分解技术要素 4、转换技术树 5、评估准备步骤1 分解技术要素步骤3 转换技术树步骤4 评估步骤5  确认创建目的  确定技术树的范围  选择合适的创建人员  从业务流程和价值链两个角度分解技术要素  评估技术树，如需修改重复前面的步骤  对应产品树的功能、模块、组件和零部件等，匹配技术要素，最终转化为技术树可以用下面的步骤替代步骤2、步骤3、步骤4：　・直接从行业相关的资料中查找适合的技术树・然后针对自身的特点，适当修正技术树这样的做法存用有一定的风险：有可能影响技术战略的正确性，当然取决于如何应用技术树创建产品树步骤2  分解产品的功能和结构，完成产品树 37 © 确认创建目的和技术树的范围，选择合适的创建人员组成创建团队 1. 确认技术树的创建目的 ① 技术树的形状和颗粒度（详细程度，范围等）会影响技术树的创建。如果颗粒度过细，可能会使创建人员花费太多的时间在不必要的工作上。整个创建过程必须及时回顾创建目的 2. 确定技术树的范围 ① 根据目的，确定技术树的创建范围 3. 选择合适的创建人员 ① 某个人独立创建技术树，可能因为技术知识的狭窄影响技术树的涵盖范围和准确性。所以通常建议选择不同的领域专家，协作创建技术树 ② 技术树应该开放给尽可能多的人员查看、评估，以便改善技术树的可用性和创建技术树：　1、准备 38 © 进行产品结构分解，创建产品树摩托车动力系统车身框架制动系统发动机传动机体配气 ...... 润滑冷却点火 ...... 气缸盖气缸体气缸垫油轴箱油底壳 ......  产品树是一种有效的工具用于展现一个产品或系统的所有组成部分，各个模块和组件间的关系，以及实现产品的必要元素  通常，从对产品功能的分析开始，将产品逐层分解为子系统或子模块，最终确定实现产品功能的所有模块、组件、器件等  一般产品树不超过五层，每个产品要素分解不超过10个产品要素产品要素产品要素产品要素铝材 ……铸铁创建技术树：　2、创建产品树 39 功能模块组件零部件结构单元材料 © 从业务流程和价值链两个角度分解技术要素，以免遗漏技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素原材料材料零部件生产流程加工组装质检其他步骤生产管理和维护企划设计・开发原型设计和评估制造业务流程价值链销售与维修 ※轴项目要进行定制，以适当的形式为业务和生产方法服务创建技术树：　3、分解技术要素 40 仓储运输保养维修 © 技术分解不仅仅需要考虑生产环节，同时也依据业务流程来分解，涵盖从企某省市的全流程创建技术树：　3、分解技术要素原材料材料零部件生产流程加工组装质检其他步骤生产管理和维护企划设计·开发原型设计·评估制造业务流程价值链链澄清产品规格和技术需求设计开发过程实现所需规格、技术、材料、结构等技术原型设计，评估过程中涉及的相关技术制造过程中所需的技术、工艺、质量管控等销售·维修使用、维护产品需要的一些技术 41 仓储运输保养维修 © 在考虑业务流程的同时，也要依据价值链来分解，涵盖影响产品价值的任何环节创建技术树：　3、分解技术要素原料材料零部件生产流程加工组装质检其他步骤生产管理和维护企划设计·开发原型设计·评估制造业业务务流流程程价值链生产原料的相关技术，这是一个产品价值的主要影响要素生产材料的相关技术，这是一个产品价值的主要影响要素生产零部件的相关技术，这是影响产品价值的非常重要的要素生产相关技术影响产品价值的其他技术销售·维修 ※描述各个环节中包含的技术要素：不仅限于制造工艺、生产管理和维护、维修技术，也包括任何影响产品价值的技术。 42 仓储运输保养维修 © 技术创新研究过程中重点分解区域技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素原材料材料零部件生产流程加工组装质检其他步骤生产管理和维护企划设计・开发原型设计和评估制造业务流程价值链销售与维修创建技术树：　3、分解技术要素 43 仓储运输保养维修 © 在分解技术要素时，要注意不要过度细分，同时尽量使用解的表达方式创建技术树：　3、分解技术要素技术分解时的注意事项使用解的表达方式：  不要使用过于偏僻或者自创的术语，否则有可能影响后续实施过程中的理解  使用与专业期刊上相同的术语  如果必需使用特有的术语，请附加相关说明不要过度细分技术：  技术分解要止于一定的细分粒度，不要无谓的过度细分 44 © 技术要素用于实现最终的产品，参照产品树的分解结果，将需要的技术元素合理分层归类，转化为技术树创建技术树：　4、转换技术树技术技术功能技术功能技术要素技术要素技术要素技术要素  对照分解后的产品树，将实现产品功能的技术功能作为第一层，然后将各个模块、组件、器件等需要的技术元素分组分级，形成技术树  确认创建技术树的目的，定义树的复杂度  创建技术树没有一个通用的方法，企业均需根据自己的实际情况客制化具体的方法  各个技术分支的深度不一定相同  技术树通常不超过5层  通常一个技术要素细分不会超过10子要素，以避免技术过度细分  如果是无意义的细分，则归类到“其它” 技术要素技术要素技术要素技术要素原材料原材料素材材料部品零部件流程 A工程A流程 B工程B流程検査工程检查流程他社後工程其他流程生産管理・保全生产管理和维护企划设计・开发原型设计・评估制造技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素业务流程价值链销售・维护产品产品功能产品功能模块模块模块模块组件/器件组件/器件组件/器件组件/器件 …… …… 45 © 由多位专家进行技术树评估，必要时进行修改创建技术树：　5、评估 1.评估方法多位专家基于以下的评估点对技术树进行评估，如有问题，返回前述几个步骤，进行修正。 2.评估点 ①是否符合创建目的 ②非专家级别的技术人员是否容技术树 ③如何实施技术树 —— 实施可行性 ④不过度细分 ⑤是否使用解表达方式；如有特定/专用术语，是否有附加的解释说明。 ⑥公司的主要技术（体现在产品品质、成本和设计等方面）是否有被涵盖。 ※创建技术树的目的是让每一位员工清晰理解产品开发、制造所需的技术。从这个目的讲，非专家级的人员能够准确理解技术树非常重要。 46 © 技术树创建后，必须明确维护组织，进行定期和不定期的更新，以便保证其正确性，绝不能置之不理 47 技术树技术规划定期回顾产品开发技术研究维护更新  明确技术树管理组织 -各品类的技术部门应确立技术树维护组织或人，并设立相应的职能  组织技术树定期回顾 -确定回顾和修订频率，定期进行技术树回顾以便及时准确的反应某省市场和技术的发展趋势、技术趋势、产品规划等 -如果需要，可以通过访谈和问卷调查的方式确定改进点  协助技术树不定期更新 -随着技术规划、产品开发和技术研究的开展，不断有新的技术点需要补充至技术树，也会淘汰部分陈旧技术等，基于技术人员提供的信息不定期更新各品类产品的技术树 © 附录一：技术树示例以及绘制工具 48 可选工具： © 附录二：制定技术树存在的主要问题与建议 49 1 未遵循技术树制定流程  跳过产品树分解，直接进入技术树制定，导致技术树分类逻辑不清  没有根据两个维度分解技术要素，基于研发人员对技术的掌握程度总结技术点，导致部分技术要素缺失 © 附录二：制定技术树存在的主要问题与建议 50 2 产品树分解逻辑不清晰，且未严格按照产品树结果对应制定技术树正确方法问题案例技术技术功能技术功能技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素技术要素 …… 产品产品功能产品功能模块模块模块模块组件/器件组件/器件组件/器件组件/器件 …… 产品树技术树 © 附录二：制定技术树存在的主要问题与建议 51 3 技术要素分解层级不足，要进一步深度分解；同时尚不具备的潜在技术也要纳入考虑技术树参考建议  考虑这项技术是否由多个子技术点实现？？  如已分解至外购技术，则不需要继续分解  考虑该项技术是否有多种实现方式？？  是否可以制定技术点的技术规格？？细化分解 © 附录二：制定技术树存在的主要问题与建议 52 是否可以找到相同的技术点？ 4 技术要素重复，应遵循相互独立的原则 © 附录二：制定技术树存在的主要问题与建议 5 对于外购件，不必分解外购件的技术要素组成，但需清晰定义外购件的整体技术规格，并用特殊颜色标记 53 © 技术清单汇总各品类产品涉及的底层技术要素，并详细解释相应的技术分类、功能、性能、应用范围、开发状态等 54 技术清单技术名称上级技术技术内容产品功能应用范围性能指标技术来源应用状态 T-SPAN评估成熟度应用时间基本信息特征特性 © 技术树是技术清单的数据来源 55 只选取最底层的技术点均纳入技术清单，进行详细的技术分析 © 技术清单项目说明 56 清单项目内容说明技术名称选取技术树最低层的技术点，确定公司范围内统一使用的技术名称上级技术点关联上级技术点，明确技术归属技术内容技术点的相关特征描述和定义产品功能点技术点支撑实现的产品功能技术应用范围技术应用的模块或产品技术性能指标技术规格的详细说明技术来源技术的所有权，以下三选一：自主、外购技术或联合开发技术应用状态技术点的应用阶段，分为潜在技术、计划中、正在开发、已移交和已批量 T-SPAN结果根据T-SPAN的评估，将技术分为以下四类：核心技术、关键技术、储备技术和基础技术成熟度技术点的成熟程度，分为JTRL1到JTRL6六个等级（预计）第一次应用时间记录技术点预计或实际的第一次应用时间 © 技术树和技术清单的使用贯穿于整个IPD体系 57 技术规划技术研究产品规划产品开发 - 了解公司已掌握的技术、正在研发的技术、已了解的技术等 - 基于公司现有的技术水平和行业定位，寻找新的技术突破点，为技术规划提供指导方向技术树技术清单 - 获得技术点的背景信息，帮助明确技术研究目标和方向 - 将研究成果更新至清单，便于各职能及时了解公司的技术能力和方向 - 参考公司目前的技术能力制定规划，保证产品的规划最大限度利用已有技术能力，并进行合理的延伸 - 同时避免规划的产品功能脱离实际，无法落地实施 - 寻找可用的技术功能点，为产品设计方案提供思路和素材 - 将新产品的技术功能点更新至技术树和清单，丰富公司技术库 © 培训议程上午 IPD和技术管理体系概览 20分钟技术趋势和需求分析 15分钟技术树和技术清单 30分钟 T-SPAN评估工具（练习） 45分钟技术成熟度工具 30分钟下午技术战略 30分钟技术战略实施计划（练习） 30分钟技术规划和研究流程 30分钟 CBB体系方法论（练习） 60分钟课堂测试 30分钟 58 © T-SPAN衔接技术需求分析的结果和后续的技术战略和路线图制定 59 T-SPAN分析技术竞争力高低低高业务贡献度发展/投资保持能力/ 重新细分构建能力避开/退出评估各项技术的战略地位，明确优先级技术趋势洞察技术需求分析制定技术战略制定战略实施计划技术树技术清单 - 产品技术点 - 技术点关系结构 - 技术点描述 - 技术点评估 T-SPAN评估技术成熟度了解现状定时更新技术评估技术概览战略和规划制定 © T-SPAN从业务贡献度和技术竞争力两个维度来衡量技术优先级，是一种技术战略定位的分析工具 T-SPAN分析技术竞争力高低低高业务贡献度发展/投资保持能力/ 重新细分构建能力避开/退出业务贡献度： • 技术某省市场规模 • 技术领域的竞争格局 • 依靠该项技术某省市场份额 • 技术的战略价值和影响力技术竞争力： • 技术壁垒和门槛 • 技术资源的丰富性 • 技术实现的可行性 60 © 不同的区域代表了不同的技术类别 T-SPAN分析技术竞争力高低低高业务贡献度核心技术基础技术技术分类 −在一段时间内领先竞争对手的独有技术，基于自主开发，具有独有性、竞争性、不可替代性、高价值等特征 −在产品开发中占关键地位或在关键路径上的地位，但不一定是独有的或领先的技术，可自主开发亦可战略合作 −企业在该技术领域有相当的领先性和竞争力，但技术应用的某省市场尚不成熟，仍需一定时间的培育和发展 −包括有统一标准的通用技术和有多种替换路径的一般技术关键技术储备技术核心技术关键技术储备技术基础技术 61 © 基于T-SPAN中所处的位置，明确每个技术领域的战略定位和发展策略 T-SPAN分析技术竞争力高低低高业务贡献度发展/投资保持能力/ 重新细分构建能力避开/退出通用策略 −发展/投资在业务贡献较大、公司/子公司有强竞争优势的技术领域 −给予最高优先级和最佳资源分配，确保发展所需的所有资源；以快速攻克技术难题并移交成熟的技术为首要目标 −构建能力在业务贡献较大的技术领域，虽然公司/子公司的技术竞争力较弱 −给予高优先级的资源分配；以高速建立技术竞争力首要目标 −保持能力/重新细分在业务贡献较小的技术领域，虽然在这些方面公司竞争优势强 −给予为维持技术能力而所需的有限度的资源，以保持一定的技术竞争力为首要目标 −避开/退出业务贡献很小且公司竞争力不足的技术领域 −削弱或回收该技术研发的资源；在限定时间内，寻找合适退出路径 62 © T-SPAN可以同时应用于企业现有技术和未来创新技术的战略定位分析 T-SPAN分析技术竞争力高低低高业务贡献度发展/投资保持能力/ 重新细分构建能力避开/退出现有技术新技术审视过去，调整策略展望未来，制定战略 • 评估技术涉及某省市场规模 • 评估现有技术为企业带来的收入和利润 • 评估当前技术领域的竞争对手情况 • 评估技术已经为企业带来了多少影响力和品牌提升 • 预估新某省市某省市场的体量 • 预估创新技术在今后几年为企业带来的收入和利润 • 预估未来在该技术领域的竞争对手的态势 • 预估新技术对行业和品牌带来的改变 63 © T-SPAN 业务贡献度的衡量因素 64 衡量因素衡量标准权重市场环境市场规模估算应用该技术的所有某省市场容量 15% 市场规模增速某省市场规模在未来三年增长的CAGR值 15% 竞争环境直接/间接竞争在该技术领域的直接或间接竞争对手的数量 % 进入威胁竞争对手进入该技术领域的可能性，包括技术研究的资金投入、人才储备、战略方向、政策环境等 % 市场盈利性市场份额估算在该项技某省市场的占有率 % 市场份额增速某省市场占有率在未来三年增长的CAGR值 % 毛利率预估应用该项技术的所有产品的平均毛利率 % 影响力战略价值该项技术和企业发展战略的契合度和协同性 % 行业影响力评估该项技术在行业的领先性，对行业的改变程度 5% 品牌影响力评估该项技术对品牌的提升程度 5% © T-SPAN 业务贡献度的评分标准 65 衡量因素评分标准 1分 2分 3分 4分 5分市场环境市场规模 5亿以下 5-10亿 10-20亿 20-30亿 30亿以上市场规模增速＜0% 0%~10% 10%~20% 20%~30% ≥30% 竞争环境直接/间接竞争超过10个对手 10个对手以内 5个对手以内 2个对手 1个对手进入威胁很高较高一般较低很低市场盈利性市场份额 <10% 10-20% 20-40% 40-60% ≥60% 市场份额增速 <10% 10-20% 20-30% 30-40% ≥40% 毛利率 20%以下 20-30% 30-40% 40-50% 50%以上影响力战略价值很低较低一般较高很高行业影响力很低较低一般较高很高品牌影响力很低较低一般较高很高注：评分标准中，指标范围包含下限但不包含上限，例如1某省市场份额＜20%的评分为2分 © T-SPAN 技术竞争力的衡量因素 66 衡量因素衡量标准权重技术门槛可替代性评估技术复杂度，多长时间可能出现替代技术 15% 技术标准制定评估在该项技术标准和规范制定中的地位 % 自主专利评估在该技术领域中掌握的专利数量和质量 10% 模块化程度评估技术模块化程度，CBB的比例 15% 技术资源关键技术技能是否比竞争对手掌握了更多的核心技术、技能和资源 15% 合作伙伴技术能力是否和行业中领先的企业和机构建立了合作联盟？合作联盟的运行效果如何？ 10% 技术实现技术风险评估技术实现的难度，开发开发投入 % 团队综合能力评估从技术预研、技术应用开发到生产制造，所有相关部门的整体技术能力 10% © T-SPAN 技术竞争力的评分标准 67 衡量因素衡量标准 1分 2分 3分 4分 5分技术门槛可替代性半年内有多种替代或相似技术 1年内有少量相似或替代技术 1年内无相似或替代技术 2年内无相似或替代技术 3年内无相似或替代技术技术标准制定未能参与五名以外前5名前3名主导地位自主专利没有专利五名以外前5名前3名领先地位模块化程度 CBB<10% 10%≤CBB<2 0% 20%≤CBB<4 0% 40%≤CBB<6 0% 60%≤CBB 技术资源关键技术技能资源匮乏五名以外前5名前3名领先地位合作伙伴技术能力能力缺失五名以外前5名前3名领先地位技术实现技术风险超高风险高风险中等风险低风险没有风险团队综合能力能力缺失五名以外前5名前3名领先地位 © 课堂练习 68 - 基于现有的T-SPAN评估结果，淋浴房、浴缸、智能、花洒和浴室柜的同事根据自己的理解重新进行评估 - 对比评估结果，对评估结果不一致的技术点进行讨论，分析原因，优化评估结果 © 培训议程上午 IPD和技术管理体系概览 20分钟技术趋势和需求分析 15分钟技术树和技术清单 30分钟 T-SPAN评估工具（练习） 45分钟技术成熟度工具 30分钟下午技术战略 30分钟技术战略实施计划（练习） 30分钟技术规划和研究流程 30分钟 CBB体系方法论（练习） 60分钟课堂测试 30分钟 69 © 技术成熟度反映了技术对于预期目标的满足程度，是一个管理和交流技术研发状态及风险的有效工具，同时统一全公司的语言和标准 70 技术成熟度定义  技术成熟度（Technology Maturity），又称为“技术完备等级”、或是“技术准备度”（Technology Readiness Level, TRL），指技术相对于某个具体系统或项目而言所处的发展状态，反映了技术对于预期目标的满足程度，是一个管理和交流技术研发状态及风险的有效工具缺少技术成熟度工具 “乱无章法” -追随技术潮流，却忽视了技术实现的难度和意义、无畏浪费研发资源，制定经费预算和路线图时缺乏依据 -无法对关键技术进行分步规划，很难开展递进式的技术研发工作应用技术成熟度工具 “心里没底” -立项时没有基准，可能产生潜在的项目失败风险 -技术研究时，不同的技术方案间缺少比较、评判依据 -移交时没有原则、标准不统一，导致技术移交后大量的返工工作 “按部就班” -理性对待热点技术，基于技术在行业的成熟度以及的开发能力进行规划 -基于技术成熟度等级，将技术分解成不同的技术点，进行递进式的技术项目规划 “成竹在胸” -立项时考虑技术成熟度维度，目中的设计风险 -技术研究时，通过技术成熟度维度的比对，理性选择最合适的技术方案 -移交时明确技术成熟程度，只有达到相应标准才实现技术移交技术规划技术研究 © TRL技术成熟度起源于NASA，并经过几十年的演进，不断完善、并扩大应用范围 71 1969年美国NASA明确提出开发技术成熟度等级评估工具的设想 1974年 NASA的Sadin首次提出7级的“技术成熟度”体系 1995年 NASA的Mankins起草并发布了第一份综合性文档《TRL白皮书》 1989年 NASA将原先的7级成熟度体系扩展到9级 2000年美国国防部（DOD）接受了美国国家审计总署（GAO）的建议，正式采纳NASA的TRL体系用于评估并改进技术研发的质量 2005年至今标准版本的TRL体系已在包括英国、法国、日本等国家在内的全球范围获得认可 © 技术成熟度（TRL）有9个不同的等级，对应技术研究的不同阶段 72 对应技术研究 TRL等级关键特征阶段概念研究 TRL1 基本原理被发现和报道基础研究 TRL2 形成技术概念或应用方案概念研究 TRL3 关键的功能/特征得到分析性和试验性的概念证明应用分析或实验室研究部件或原型验证 TRL4 组件在实验环境中得到验证实验室原理样机 TRL5 组件在相关环境中得到验证完整的实验室样机系统演示阶段 TRL6 系统/子系统模型/原型在模拟环境下演示模拟环境下的系统演示 TRL7 系统原型在真实环境中演示真实环境下的系统演示产品评估阶段 TRL8 实际系统/产品已通过测试和演示定型试验 TRL9 实际系统/产品已通过使用验证了技术的可靠性运行与评估 © TRL体系各级别的特征：概念阶段 73 TRL等级阶段说明示例 TRL1 基础研究系统/产品必备的一些特征和行为描述，不是具体技术问题，所利用的工具可能是数学工具和算法新型光纤的抗拉强度与关系 TRL2 概念研究纯粹的科学概念在其特定应用领域定义为技术概念，同时描述了应用的特征，但这阶段仅停留于纸面分析，对应用的模拟、分析工具已经具备定义超导的临界、研究新材料的潜在应用 TRL3 应用分析或实验室研究研发部门开始实验室阶段的分析研究和试验研究工作。通过一些代表性数据在模拟板、示教板上进行技术展示。这些研究应包括对TRL2中形成的应用概念的验证一种的推进系统可能依赖超冷的氧气作为推进剂，如果在实验室中获得了液体的-压力关系，就验证了概念，即认为达到了TRL3 © TRL体系各级别的特征：部件或原型验证阶段 74 TRL等级阶段说明示例 TRL4 实验室原理样机技术要素整合成可以工作的部件，用完整的数据或尽可能多的问题、状况进行验证，验证应支持先前形成的概念，且应符合潜在系统的应用要求；相对于实际系统/最终产品而言，这种验证的可信度相对较低利用水来产生彩光的花洒，其中的发光元件能够通过水能发出亮度 TRL5 完整的实验室样机制造出了原理样机，对其关键的功能/性能进行了测试且符合要求、标准软件开发中的“α测试” © TRL体系各级别的特征：系统演示阶段 75 TRL等级阶段说明示例 TRL6 模拟环境下的系统演示此阶段是验证技术成熟的一个重要步骤，这个阶段几项新技术可能集成在一起演示。并非所有的技术都要经过TRL6的验证。对于复杂的产品，进行TRL6的验证试验有利于规避未来的风险软件开发的“β 测试” TRL7 真实环境下的系统演示大部分功能已经具备，且可以被演示和测试，同时与其他功能很好地集成和整合。 TRL7是一个意义重大的步骤，需要在实际环境中进行演示验证，并应由用户参加，原型机的外形、大小与未来的产品相同或十分接近 TRL7一般是针对具有较高风险的关键技术 © TRL体系各级别的特征：产品评估阶段 76 TRL等级阶段说明示例 TRL8 定型试验所有的功能和使用场景都已经模拟并通过测试。对大多数技术要素而言，这一级别代表了实际系统的开发结束。判断是否达到TRL8的方式可以是研制试验和评估，也可以是将新技术集成在一个已有的产品/系统中在哈勃望远镜上的计算机中装入和测试新的控制算法 TRL9 运行与评估 TRL9可以认为是技术以最终的形式在任务条件下得到实际应用。TRL9 也可以认为是发现系统开发中的缺陷的最后一步。在大多数场合，这是实际系统研制中“故障定位”的结束产某省市经营过程中需要维修、技术支持 © 目前技术成熟度在各行各业的应用 77 美国国防部美国FDA 中国商飞中国燃气涡轮研究院美的  在军用武器的购买和生产上，美国国防部通过对设备的复合型、设计概念、安全性和模型的技术成熟度的评估来决定订单或是否量产，并且对通过TRL体系有利于更加明确地将技术的成熟度情况“对号入座”  对行业中各企业的正在开发医疗器械技术成熟度进行评估，以衡量技术状态  作为风险管理的一个手段，将技术成熟度评估引入，满足项目研究团队自身控制技术风险的需求，以避免管理缺失而造成的延  在大飞机的研发过程中，对各关键技术的成熟度进行评估，以应用于产品开发中  帮美的引入技术成熟度的概念，应用于空调等产品的技术度评估 © 基于NASA的TRL体系，结合的研发现状，在技术成熟度的管理上引入 JTRL的概念 78 JTRL  即Jomoo Technology Readiness Level（JTRL），以用在集团层面不同部门之间传递技术状态，统一公司的标准，方便技术的转移，技术成熟度的等级分为6级 JTRL等级关键特征研发阶段 JTRL1 市场中新技术被发现技术趋势某省市场洞察 JTRL2 市场/形成技术概念或应用方案技术趋势某省市场调研 JTRL3 最佳的技术方案得到证明/设计出多种技术方案方案设计和筛选 JTRL4 技术方案以组件、模块方式得到功能/性能验证模块打样验证 JTRL5 技术方案以原型产品的形式得到功能/性能验证整体打样验证 JTRL6 某省市经营，技某省市场需求某省市经营技术管理产品开发 © JTRL的主要衡量标准：技术管理中，JTRL4、JTRL5是必要的技术移交等级 79 JTRL 等级研发阶段主要衡量标准 JTRL1 技术趋势某省市场洞察 1.出现新技术趋势，但未明确具体的应用方向 2.行业或相关行业新技术、新需求的被发现 JTRL2 技术趋势某省市场调研 1.明确的新技术应用场景 2.明确定义出技术的规格 3某省市场中的专利分析检索工作 JTRL3 方案设计和筛选 1.完成方案设计报告（多种技术方案或最佳技术方案） 2.明确技术检验的具体方案和标准 3.通过设计评审 JTRL4 模块打样验证 1.完整的设计图和方案 2.实现初步功能（若JTRL5移交，则可选） 3.完成具体的检测报告，并通过相应的标准（若JTRL4移交，则必选） 4.通过样品评审 JTRL5 整体打样验证 1.完整的设计图和方案 2.完成具体的检测报告，并通过相应的标准 3.通过样品评审 4.具体的移交计划（可选）确认的样机 JTRL6 某省市经营 1.产品已在各个渠道进行销售 2.产品在使用过程中未出现由该技术产生的质量问题、客户投诉 © 技术成熟度工具的应用贯穿技术管理全阶段，涉及以下关键角色/组织的主要职责 80 技术规划人员 ITMT 专家评审组项目经理技术规划技术项目立项过程技术评审技术项目移交  确定技术评估范围，进行技术成熟度评估，并对比外部成熟度情况  基于技术成熟度等级和外部分析，明确技术战略中技术领域的定位  明确技术研究过程中的技术成熟度目标  基于技术成熟度等级，明确是否需要课题调研  基于项目所需立项材料进行业务决策，并确认项目中技术的技术成熟度等级目标  评估技术在这个阶段达到的成熟度等级  确认技术移交时技术成熟度等级是否满足移交要求 © 技术管理各阶段以及成熟度相关依据 81 技术管理阶段相应场景成熟度相关依据技术规划基于关键、核心技术成熟度的评估以及明确技术领域的战略定位（领先、引领、跟随） N/A 技术研究课题立项立项阶段，不需要对技术点进行课题调研各技术点达到JTRL2 方案设计通过方案设计评审，进入方案验证阶段各技术点达到JTRL3 方案验证通过方案验证评审，基于产品端需求判断是否需要进行技术移交各技术点达到JTRL4（模块）、 JTRL5（样机）技术移交在移交评审中，对技术成熟度的达成情况进行决策各技术点达到JTRL4（模块）、 JTRL5（样机） © 培训议程上午 IPD和技术管理体系概览 20分钟技术趋势和需求分析 15分钟技术树和技术清单 30分钟 T-SPAN评估工具（练习） 45分钟技术成熟度工具 30分钟下午技术战略 30分钟技术战略实施计划（练习） 30分钟技术规划和研究流程 30分钟 CBB体系方法论（练习） 60分钟课堂测试 30分钟 82 © 技术规划的制定逻辑 83 1.技术趋势分析 2.技术需求分析 3.技术战略制定 4.技术战略实施计划阶段主要活动关键输出收集技术趋势分析技术趋势收集技术需求分析技术需求回顾上期战略了解业务战略制定技术战略明确技术规划明确项目规划分析规划资源技术趋势收集表技术趋势洞察分析技术树、技术清单（无评估信息）技术需求分析、技术清单上期技术战略回顾公司业务战略理解技术战略发展方向技术路线图、初步项目规划单项目规划信息资源分析关键工具* 技术树技术清单 T-SPAN工具技术成熟度 © 技术战略承接公司业务战略，并指引未来的公司技术发展方向和目标不同战略的界定目标总体战略经营战略职能战略 • 企业发展方向、竞争活动的内容和领域 • 如何利用和开发特定的资源、能力，以保持独特优势 • 经营战略的展开和细化，是对经营战略的执行 • 不同类型的战略，向下展开和细化，向上支撑 • 技术战略是职能战略，承接业务战略，并指引未来的发展方向技术战略的内容（框架） 1. 业务战略简述 − 业务战略对于技术提出的要求 2. 技术战略基础 – 回顾过去战略，描述企业现有技术资源和能力 3. 技术战略目标 – 明确发展的技术平台方向、核心技术、以及相关的目标 4. 技术战略方案 – 详细描述实现技术战略的关键举措 84 © 一般情况下，技术战略的制定分三步走 85 回顾过去一期技术战略的执行，从各项技术点的实现、关键技术人员的获取、专利目标的达成等角度审视现有的技术能力从未来公司/集团业务战略出发，了解未来公司的业务发展方向，以明确业务战略对技术研发提出的要求基于现有技术能力以及未来公司的业务方向，明确未来五年公司的关键技术领域发展目标和举措回顾上期技术战略了解公司业务战略制定当期技术战略 © 上期技术战略统计概览 86 研发费用（亿元）实际计划 25 研发技术（个）实际计划 300 320 人员引进（人）实际计划 100 100 © 研发费用异常分析 87 异常年份 XX年（亿元）实际计划 25 异常年份 XX年（亿元）实际计划 25  研发费用超过计划费用的原因分析：  研发费用低于计划费用的原因分析： © 技术分类和技术移交率统计 88 XX-XX年技术分类统计汇总单位：个，% XX-XX年技术移交率统计汇总单位：% 总体移交率：  对上期技术规划年度中不同技术的分布进行大致的分析，总结是否在核心技术的开发上达到了预期的目标  具体说明并分析可能存在的异常，重点关注移交率相对较低的，陈述造成移交率偏低的原因 © 技术开发方式统计 89 XX-XX年技术开发方式统计汇总单位：个，% 计划（个）实际（个）计划完成率（%）自主开发核心技术关键技术储备技术基础技术联合开发核心技术关键技术储备技术基础技术外购核心技术关键技术储备技术基础技术 © 自主开发的核心技术统计 90 XX-XX年自主开发核心技术统计汇总单位：个，% 核心技术名称开发负责部门创研中心事业部/子公司 © 联合开发的技术项目统计 91 XX-XX年联合开发技术项目统计汇总单位：个，% 项目名称开发负责部门外部机构高校合作 © 专利数量统计（竞品以及） 92 XX-XX年各项专利统计汇总单位：个，% 发明新型外观 © 专利指标达成情况总结 93 外观  对外观专利的计划达成情况进行总结，总结未达成年份的主要原因发明  对发明专利的计划达成情况进行总结，总结未达成年份的主要原因新型  对新型专利的计划达成情况进行总结，总结未达成年份的主要原因 © 创新荣誉统计 94 奖项名称产品说明获奖年份相关图片 © 高端人才数量统计 95 XX年人才结构统计单位：人，% 博士及以上硕士  对人才结构进行统计、分析，明确公司的技术人才资源  说明未达到计划编制年份的具体原因 © 各部门人才引进数量统计 96 博士及以上硕士本科本科以下计划实际计划实际计划实际计划实际计划实际计划实际计划实际计划实际指标部门注：实际完成数好于计划预期的，用绿色标识；差于计划预期的，用红色标识 © 未来五年集团战略中的愿景、使命以及核心价值观 97 愿景使命核心价值观 XX XX XX 信息来源：集团战略报告 © 未来战略目标与分解 98 XX-XX年业务收入（亿元） 2016-XXXX CAGR 业务3 业务2 业务1 信息来源：集团战略报告 XX% XX% XX% XX-XX年业务利润（亿元） 2016-XXXX CAGR 业务3 业务2 业务1 XX% XX% XX%  详细描述业务发展目标 © 不同业务的发展思路对相关技术领域的影响 99 业务领域业务发展思路对相关技术领域的影响业务1 业务2 业务3 …… © 为实现集团未来战略目标，对技术研发提出了相应的要求 100 为实现集团未来战略目标，从技术研发的领域总结具体的要求。（例如核心技术能力、技术人员储备等） © 未来技术战略发展目标 101 技术愿景 XX-XX年待开发技术目标数量（个） XX-XX年专利目标数量（个） XX年 XX年 XX年 XX年 XX年核心技术关键技术储备技术基础技术 XX年 XX年 XX年 XX年 XX年发明新型外观 © 为实现技术战略目标，预计未来的研发投入和人才需求如下 102 XX-XX年人员数量和需求统计（人） XX-XX年预计研发费用（万元）  根据项目规划中的资源需求，统计汇总每年各研究院/中心预计需要投入的技术开发/管理人员和研发费用 © XX技术领域发展策略 103 XX技术领域战略定位技术引领 /领先 /跟随进入原因结合业务战略某省市场现状、技术等资源，阐述进入该技术领域的原因核心技术点该年度在该技术领域要实现的关键技术点责任单位相关责任单位，包括一级和二级研发 XX年 XX年XX年XX年XX年 © 关键举措和保障措施 104 XX技术领域人才分析专业知识和人才的差距，制定知识管理和人才引进培养的相关举措资金预估需要的资金投入，资金缺口以及资金申请方案关系明确和政府、高校、专业机构、企业等对外合作策略专利明确对于核心、关键技术的专利布局策略管理确立在组织、流程、绩效、项目管理、 IT等方面的提升方向和目标 XX年 XX年XX年XX年XX年 © 组织调整方案（如有需要） 105 承接公司战略和技术战略方向，按需对创研体系进行调整，若有调整，在本页中展示具体的组织体系调整方案 © 培训议程上午 IPD和技术管理体系概览 20分钟技术趋势和需求分析 15分钟技术树和技术清单 30分钟 T-SPAN评估工具（练习） 45分钟技术成熟度工具 30分钟下午技术战略 30分钟技术战略实施计划（练习） 30分钟技术规划和研究流程 30分钟 CBB体系方法论（练习） 60分钟课堂测试 30分钟 106 © 技术规划的制定逻辑 107 1.技术趋势分析 2.技术需求分析 3.技术战略制定 4.技术战略实施计划阶段主要活动关键输出收集技术趋势分析技术趋势收集技术需求分析技术需求回顾上期战略了解业务战略制定技术战略明确技术规划明确项目规划分析规划资源技术趋势收集表技术趋势洞察分析技术树、技术清单（无评估信息）技术需求分析、技术清单上期技术战略回顾公司业务战略理解技术战略发展方向技术路线图、初步项目规划单项目规划信息资源分析关键工具* 技术树技术清单 T-SPAN工具技术成熟度 © 技术路线图有“狭义”与“广义”之分，目前我们技术规划中的内容更像是“狭义”的技术路线图技术路线图的定义狭义 • 一表或是表格标识的技术实现时间表，但不包含具体的技术功能说明以及资源需求广义 • 除图形、表格的路线图信息外，明确了具体的技术要素发展方向、实现的方式、资源需求，有时也可称之为“技术规划书”、“技术战略实施计划” 未来设计中，我们会采用“广义”的技术路线图 108 © 技术路线图通过结构化的规划方法，明确地将技术、某省市场，以及现在和未来联系起来，同时阐述技术目标的实现方式  什么是技术路线图？  技术路线图是指应用简洁的图形、表格、文字等形式描述技术变化的步骤或技术相关环节之间的逻辑关系。它能够帮助使用者明确该领域的发展方向和实现目标所需的关键技术，理清产品和技术之间的关系。它包括最终的结果和制定的过程。技术路线图具有高度概括、高度综合和前瞻性的基本特征。  技术路线图是一种结构化的规划方法，我们可以从三个方面归纳：它作为一个过程，可以综合各种利益相关者的观点，并将其统一到预期目标上来。同时，作为一种产品，纵向上它有力地将目标、某省市场有机结合起来，并明确它们之间的关系和属性，横向上它可以将现在和未来统一起来，既描述现状，又预测未来；作为一种方法，它可以广泛应用于技术规划管理、行业未来预测等方面。  除了描述实现什么技术（What）以及何时实现技术（When），一份完整的技术路线图还应清楚地描述如何实现技术（How，例如技术实现方式、人员需求、具体的实施计划） 109 © 在市场中，技术路线图有不同的表现形式，不同公司所用的形式有所不同形式一：多层级注：某著名企业从1997年开始使用形式二：条形式注：摩托罗拉的汽车收音机从1987 年开始使用形式三：图形式形式四：树干式 …… 110 © 针对产品的技术特点，在设计方案中，项目组可能会采用多层级的表现方式某省市场需求、产品功能以及技术要素的关联关系多层级的技术路线图某省市场产品/服务技术时间现在未来3-5年 111 © XX部门的技术目标 114 XX-XX年待开发技术目标数量（个） XX-XX年专利目标数量（个） XX年 XX年 XX年 XX年 XX年核心技术关键技术储备技术基础技术 XX年 XX年 XX年 XX年 XX年发明新型外观 © XX技术领域路线图 115 某省市场产品/服务技术 XX年 XX年 XX年 XX年 XX年 © 技术路线图模板图例某省市场需求产品/服务、技术实现路径 116 © 技术规划范围 117 技术树中标注技术规划范围内的技术点 © 技术点开发方式 118 技术点技术分类技术成熟度开发方式 XX技术核心技术 JTRL1 自主开发 XX技术关键技术 JTRL2 联合开发 XX技术储备技术 JTRL3 外购 …… 基础技术 JTRL4 JTRL5 JTRL6 © 持续跟踪的技术列表 119 技术点上级技术点未包含原因备注 © 技术项目规划 120 项目技术开发方式预计开始预计结束负责部门费用（万元）人员（人）专利类型专利（个） © 技术资源需求分析 121 XX-XX年人员数量和需求统计（人） XX-XX年预计研发费用（万元）  根据项目规划中的资源需求，统计汇总每年预计需要投入的技术开发/管理人员和研发费用 © 人员需求统计清单（XX年度） 122 部门职位现有人数（人）编制人数（人）人员缺口（人） © XX项目规划：简介 123 项目目标描述项目要实现的关键目标，说明这个项目的目的和意义项目内容对项目具体的内容进行描述，包括需要实现的技术点，技术点的开发方式负责部门相关部门/机构预计研发费用（万元）预计人员数量（人）预计开始日期 YYYY-MM-DD 预计结束日期 YYYY-MM-DD © XX项目规划：技术内容 124 示意图技术应用范围的描述描述技术改变的产品功能和性能点实现功能点技术点名称上级技术点可应用产品 T-SPAN结果成熟度等级技术内容技术性能指标指标说明 © XX项目规划：研究思路 125 描述项目开发过程中的研究思路，可以用框图来表示具体的研究步骤，并说明每一步工作的关键成果和大致原理 © XX项目规划：风险/难点 126 风险点/难点类别发生可能性影响程度应对措施技术高高资金中中人员低低其他 © 技术规划与产品规划按季度交错制定/修订，两者之间实现互为输入 127 第三季度 7-9月第四季度 10-12月第一季度次年1-3月第二季度次年4-6月第三季度次年7-9月第四季度次年10-12月产品路线图产品路线图（修订）产品路线图技术趋势洞察技术需求分析技术趋势洞察技术需求分析技术趋势洞察技术需求分析技术趋势洞察技术需求分析技术趋势洞察技术需求分析产品企划技术规划技术战略技术战略实施计划技术战略（修订）技术战略实施计划技术战略实施计划（修订） © 培训议程上午 IPD和技术管理体系概览 20分钟技术趋势和需求分析 15分钟技术树和技术清单 30分钟 T-SPAN评估工具（练习） 45分钟技术成熟度工具 30分钟下午技术战略 30分钟技术战略实施计划（练习） 30分钟技术规划和研究流程 30分钟 CBB体系方法论（练习） 60分钟课堂测试 30分钟 128 © 技术规划高阶流程框架技术规划流程（TP） TP-01 洞察技术趋势 TP-02 分析技术需求 TP-03 制定技术规划 TP-04 执行与修订启动技术规划收集技术趋势分析技术趋势收集技术需求制定评估方法分析评估技术回顾上期战略制定技术战略明确技术规划制定项目规划分析及规划资源技术规划评审修订技术战略修订技术规划 129 © TP-01 洞察技术趋势阶段定义 TP-01 洞察技术趋势通过定期对行业、技术、竞品技术趋势的收集与分析，帮助更好地了解外部技术发展方向，为制定、修订技术战略和路线图提供支持开始条件关键活动结束条件每战略规划年，制定技术规划时；每年，不定期收集技术趋势信息 1.启动技术规划：在战略规划年度中，由管理技术规划的统筹部门发起技术规划需求，明确关键节点的任务、时间以及负责部门 2.收集技术趋势：不定期收集技术趋势信息，来源包括展会、专利检索、网上搜索等 3.分析技术趋势：基于从不同方面收集的技术趋势信息，对趋势进行分析，提出洞察意见、形成最终报告完成定期的技术趋势洞察报告（行业/竞品）主要输入主要输出 • 战略和业务方向 • 行业趋势、竞品信息 • 过往技术洞察报告 • 技术趋势收集 • 技术趋势分析洞察 130 © TP-02 分析技术需求阶段定义 TP-02 分析技术需求基于行业技术趋势、产品路线图中的功能/性能要求，对技术需求进行分析，并通过对技术的成熟度评估，结合公司的技术实力对技术进行优先级排序开始条件关键活动结束条件每战略规划年，制定技术规划时；每年，不定期分析技术需求时 1.收集技术需求：基于行业中的技术趋势、以及产品端的功能、性能要求、事业部/ 子公司的共性技术、上期遗留的技术难题，以及开放创新，收集、识别技术需求点 2.制定评估方法：根据外界环境、业务发展方向，制定/修订技术优先级和成熟度的评估方法和相应模板工具 3.评估技术需求：基于T-Span和成熟度工具，对技术从技术实现难度和业务贡献两大维度，对技术优先级进行划分，并对技术进行分类，以及分析技术成熟度完成对技术的优先级和成熟度评估主要输入主要输出 • 产品路线图 • 规划执行情况 • 行业趋势、竞品信息 • 技术需求分析报告 • 技术清单 131 © TP-03 制定技术规划阶段定义 TP-03 制定技术规划基于内外部对于技术趋势、技术需求的分析，明确公司未来的技术战略，指引研发创新的发展方向，并确保技术战略能够支撑未来公司整体战略目标的实现开始条件关键活动结束条件每战略规划年，制定技术规划时，已完成技术趋势洞察报告和技术分析报告 1.回顾上期战略：对上期的技术执行情况进行回顾，审视公司现有的技术资源和能力 2.制定技术战略：明确公司未来的业务方向，并制定技术发展的方向和目标以及关键的举措 3.明确技术规划：明确技术规划的范围、技术路线图以及对技术进行项目划分完成技术的项目划分主要输入主要输出 • 产品路线图 • 行业趋势、竞品信息 • 技术需求分析 • 技术战略发展方向 132 © TP-04 执行与修订阶段定义 TP-04 制定与修订基于整体技术战略，明确项目任务和资源，并在技术规划执行过程中，定期对技术战略和路线图进行调整，以帮助公司战略目标的实现开始条件关键活动结束条件每战略规划年，制定技术规划时，已完成技术战略；每年，定期的技术战略和技术路线图修订时 1.制定项目规划：明确项目的初步规划信息，包括项目简介、技术内容、研究的大致思路以及风险与对策 2.分析及规划资源：分析未来项目的资源需求，包括人员、开发、成本等信息，明确资源缺口 3.技术规划评审：由ITMT对技术规划内容进行决策 4.修订技术战略：技术战略执行过程中，遇到外部重大技术趋势变化时，重新修订、调整技术战略 5.修订技术规划：针对调整的技术战某省市场中新的技术趋势（符合现有技术战略）的出现，重新修订、调整技术规划通过技术规划评审主要输入主要输出 • 技术趋势洞察 • 技术需求分析 • 技术战略、技术战略实施计划 • 技术战略 • 技术战略实施计划 133 © 技术规划评审流程图 145 © 通过技术规划评审，由技术决策委员会最终确认公司未来的技术战略方向和规划内容 146 输入 • 技术战略发展方向 • 技术战略实施计划输出 • 技术规划评审决策评审目的 • 对未来的技术战略和规划内容进行最终决策，确定公司技术发展方向决策结论 • 未通过评审，需重新评审 • 通过评审/通过评审，需完善材料评审频率 • 半年一次决策者 • 技术决策委员会（ITMT）参与者 • 技术规划团队（TPT）组织者 • 创新项目管理办公室 © 技术规划评审时，可以从技术创研、产品企划、事业部/子公司以及业务战略等四大维度的关键要素进行考量 147 维度关键要素技术创研 技术趋势分析充分考虑了未来宏观因素对技术的影响、跨界技术在卫浴行业的应用以及行业内竞争对手的技术发展现状 技术需求分析结合了产品端、开放创新、二级研发、行业技术趋势以及遗留技术难点，并且技术分类和成熟度等级与期望相符合 技术规划内容具有一定的前瞻性，能够支撑技术战略发展目标 技术资源规划能够满足未来的技术战略执行产品企划 技术规划的技术点范围已涵盖了产品路线图中的技术要求 产品路线图相关的技术点能够满足产品开发求事业部/子公司 技术规划内容涵盖了二级研发未能突破的技术疑难点 技术规划项目与自身的技术研发能力相匹配业务战略 很好理解了未来公司战略方向以及了解战略对研发提出的要求 © 技术规划评审会议规则（1/3） 148 创新项目管理办公室组织者  主持技术规划评审会议  记录会议纪要  整理编写技术规划评审报告 ITMT决策者  ITMT主席：尽量出席技术规划评审会议，如果缺席，可授权给创研中心负责人  创研中心负责人：必须出席技术规划评审会议  战略部负某省市场部负责人、相关事业部/子公司负责人：在无法出席的情况下，可授权给相应人员以全权代表 TPT参与者  中央研究院负责人、分研究院/分中心负责人：必须参与技术规划评审会议，在评审会议中进行汇报和解答  其他相关的技术规划人员：按需参加技术规划评审会议规则 © 技术规划评审会议规则（2/3） 149 会前准备会议进程 会议组织者收集决策需求，汇总决策材料包，落实会议时间、参与人员以及地点 会议组织者在评审前一技术评审相关材料 - 会议组织者提前三个工作日到一ITMT成员再次确认会议时间并沟通会议议程 - 会议组织者至少提前一个工作日向参会人员正式发布技术评审会议通知  ITMT成员会前提前阅读决策材料，必要时可与TPT团队对口成员进行单独沟通 如有不同意见，会议组织者必须组织准备建议方案（包括替代方案） 会议议程： - 汇报环节：技术规划团队进行汇报，时长45-60分钟 - 问答环节：ITMT提问，技术规划团队核心人员回答，必要时可指定对口团队成员回答，时长15-20分钟 - 讨论环节：ITMT成员先逐一发表意见， ITMT主席最后发表意见，然后进行讨论，时长20-30分钟 - 决策环节：由ITMT主席基于各成员的意见进行最终的决策，时长10-15 分钟 会议预先设定的范围之外的话题将被记录，必要时可再行讨论 组织者负责进行会议记录与归档 © 技术规划评审会议规则（3/3） 150 决策要求 通常情况下ITMT员要达成一致意见，才能作出最终决策 当讨论陷入僵局的情况下，由ITMT主席作出决策，ITMT主席拥有最终决定权 当决策形成以后，每个ITMT成员必须完全同意该决策，并对目的达成一致确认 形成的决策结果必须是以下三种情况之一： - 通过：通过技术规划决策，确认技术规划 - 通过并完善：通过技术规划决策，需要根据会议中的反馈点对技术规划进行完善，但不需要再次进行技术评审 - 不通过：未通过技术规划决策，需要根据会议中的反馈点对技术规划进行修改，需要再次进行技术评审 © 技术研究流程线框图 153 课题立项课题调研方案设计方案验证技术移交技术战略技术路线图技术规划实施计划技术规划承接资源统筹课题筛选项目计划制定任务书立项评审调研分析调研报告方案阶段计划项目计划项目任务书调研分析报告确定方案目标方案编制方案评估验证计划方案评审详细设计手板制作手板检验样品评审方案设计报告方案实施计划制定移交方案准备移交材料实施移交移交评审手板样测试报告质量报告业务评审技术评审注：事业部/子公司产品开发 TDT持续技术支持移交方案移交材料技术成果应用移交 XXX 输出物成立团队 © 技术研究管理体系三级框架 154 课题立项 RM-01 方案设计 RM-02 方案验证 RM-03 技术移交 RM-04 筛选课题课题立项立项评审课题调研分析项目启动方案编制制定验证计划方案评审手板制作手板功能检验样品评审制定移交计划准备移交材料移交评审手板质量检验 © 立项阶段主要承接技术规划实施计划，全盘统筹资源筛选课题，根据需要对课题进行深入的调研，确立研究思路和方向 155 课题立项 RM-01 筛选课题课题立项立项评审课题调研分析项目启动 1 2 无规划不立项资源统一调拨团队先行成立丰富项目计划调研阶段可选计划逐阶段细化 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6 承接技术规划和战略，不建议无规划立项，但同时考虑某省市场和技术需求，经过各领域研究负责人的审核和筛选，符合企业和技术战略方向的课题方可申请立项项目管理部负责研究资源进行跨专业跨职能统筹安排并合理分配给单体项目；如新增项目导致资源不足超出技术规划预期，项目管理部需负责与各研究领域的负责人商讨调整项目优先级先正式成立项目团队，有效获取资源，尤其是跨职能人员的支持，使项目获得必要的需求输入，同时避免项目经理独自承担所有工作任务项目计划更加全面细致，增加基于科目的成本预算方法、风险管理计划和具体的人员和人员资质需求管理课题调研是可选阶段，根据技术的成熟度判断是否可以跳过技术研究的门控管理不是透明的，研究团队只能看到下个阶段的门控点的具体活动，且每个阶段制定下阶段的具体工作计划 © 方案设计阶段需先明确技术规格和质量标准，设计方案由技术研究主责多个专业领域人才共同制定完成，并提前筹划移交方案 156 1 方案设计 RM-02 方案编制制定验证计划方案评审团队\目标持续优化强调跨职能贡献优先确立检验标准新增多方案评估技术转移提前策划 1 2 3 4 5 项目团队和技术规格目标可在方案设计阶段进行调整优化，保持最佳的团队，制定合理的技术目标工业设计、产品开发、生产工艺、质量代表开始逐步提高项目贡献度，避免技术研究闭门造车，促进技术转化为生产力；例如工业设计至少提供初步的外观效果和尺寸空间限制，对技术实现方案起到约束和指导的双重作用，产品开发和生产工艺代表的参与为设计方案提供了技术应用性、可靠性、可制造性等关键意见质量和功能\性能测试方案前置，尽早让项目团队清晰了解项目验收的条件和目标方案评审前，增加正式的设计方案内评环节，通过理论和模拟实验双重方式评估最优方案，并制定相应的手板验证方案，避免仅凭研究人员的经验和直觉确定较优的设计方案完成设计方案后，要着手制定初步的技术移交方案，提升技术成果在产品中的应用价值，并在后续验证和阶段不断细化移交应用方案 2 3 4 5 © 方案验证阶段对技术实现方案根据其功能、性能、质量、成本达成情况进行甄选，并从技术的视角评估技术成果移交的可行性 157 方案验证 RM-03 手板制作手板功能检验样品评审制定移交计划手板质量检验持续优化测试方案最优样品原则扩大评审范围手板功能和性能检测前，要根据方案评审后的最新技术设计方案和实际样品的加工情况，评估测试方案是否合理，进行相应的调整修改根据样品功能、性能和质量测试结果，自检评估手板样方案是否是最佳技术方案，如不是立刻确定其他可行方案，无须等待样品评审，立刻重新组织样品制作和验证，项目组必须将最佳样品提交评审，提高评审质量将多个评审点合并，赋予样品评审更大的职能，包括功能、性能、质量和移交应用前景等；其中质量评审会重点关注技术可用性和可靠性以及项目的完成质量，移交方面主要从技术可行性的角度进行评估 1 2 3 1 2 3 © 移交阶段由技术研究和产品开发共同完成，制定技术移交方案，承诺移交实施的资源投入，并对技术进一步验证后方可应用于产品 158 技术移交 RM-04 准备移交材料移交评审产品开发紧密参与强调移交实施技术深度验证 1 2 3 产品开发的代表和专家全程参与，技术移交不能由研究中心一方承担，需有技术和产品通力合作，制定共同认可的合理的技术移植方案技术移交后不宜直接应用与产品，需组织在产品和量产环境下的相关验证，完成技术成果进一步优化后方可应用技术决策委员会充分发挥作为决策者的作用，协调研究方和承接方对移交方案达成共识，明确双方的责任和义务，落实资源投入，确保技术成果最终得到应用，为企业产生价值和利润 3 2 1 © 培训议程上午 IPD和技术管理体系概览 20分钟技术趋势和需求分析 15分钟技术树和技术清单 30分钟 T-SPAN评估工具（练习） 45分钟技术成熟度工具 30分钟下午技术战略 30分钟技术战略实施计划（练习） 30分钟技术规划和研究流程 30分钟 CBB体系方法论（练习） 60分钟课堂测试 30分钟 159 © CBB体系结构 160 CBB概念和定义 CBB管理机制 CBB设计方法论 © 生产方式的演变催生了产品模块化的发展 161 产品批量大小多少产品种类手工生产，19世纪流水线大批量生产 20世纪10年代成组技术，20世纪50年代柔性技术，20世纪60年代计算机集成制造，20世纪70年代精益生产，20世纪80年代全能制造，20世纪90年代敏捷制造，20世纪90年代现代集成制造，20世纪90年代大批量定制，20世纪90年代第三次工业革命：信息化+模块化 © 汽车制造领域已经成为产品模块化实现程度最高的行业之一 162 C B B 的数量多少 1920 ’ 1930 ’ 1960 ’ 1980 ’ 1990 ’ 2000~ T型车少量车型多种车型数十种车型大量变型基于T型车平台的三厢车、面包车或小货车即使是统一集团内同等轿车的共用零部件也越来越少平台战略模块化设计和制造 © 以大众集团为例，凭借五个模块化平台支撑全部产品系列，通过专用模块和通用模块的组合不断衍生出符合不同的客户需求的产品 163 VW Audi Skoda Seat Rolls- Royce/B ently Lamborg hini Bugatti 赛车 W12 Coupe Diablo SV EB110 D Luxuslim ousine A8 Amage EB112 B/C Passat A4/A6 A Golf Bora Beetle A3 TT Octia Toledo A0 Polo lupo Al2 Felicia Ibiza 大众汽车产品平台的简要示例其中，A平台中不同产品的零部件通用率高达69%，每年节约开发费用和设备投入约 15亿美元，可以生产19种车型，开发过去的4~5年缩短到最少9个月数据来源：公开资料，分析 © 通过实施CBB可以大幅减少物料数量，有效的降低生产和采购成本，减少产品设计和开发的难度 164  机箱结构：14种  母版种类：15中  RISER插卡：25种  I/O设备：多种标准  硬盘型号：23种  键盘：8种  软驱：7种  鼠标：4种  ……  机箱结构：4种  母版种类：4中  RISER插卡：4种  I/O设备：工业标准和SCSI  硬盘型号：6种  键盘：3种  软驱：3种  鼠标：1种  …… 以 PC公司为例 1993年，未构建CBB前 1998年，应用CBB后数据来源：公开资料，分析注：从1993年到1998年实施CBB后，集团供应商从5000减少到1200，物料种类减少30%，可共享物料数量增加50% © CBB能够实现不同产品之间模块的共用，从而降低开发成本、缩短产品开发，提高产品质量，并为定制化生产打下坚实的基础 165 缺少 CB B  零部件种类较多，供应商数量过于庞大难以管理  零部件重复利用率低、成熟度和稳定性不足  新产品技术风险较大，质量很久才能稳定  开发设计长，小批量客户个性化需求响应成本太高，定制化生产难以实现  开发团队数量、开发人员数量急剧膨胀，开发人员成长较慢  零部件生产批量不大，产品可制造性较差  售后服务的差异性和复杂度较高，类似问题在不同产品和项目上反复出现、反复解决应用 CB B  物料数量减少，供应商数量减少，采购成本降低  零部件的标准化、通用性和重用程度增强，行业标准件的使用能够降低基本制造成本  在CBB的基础上增加新技术、新特性，可以迅速完成新产品的开发  基于成熟CBB的产品开发成本较低，质量和稳定性增强，开发短  个性化产品的响应速度变快，总体成本下降  有效控制开发人员数量，减少低水平重复的开发工作  不同产品的维修趋于相似且更简单，备件库存估 © CBB又称为“产品共用基础模块”，是产品模块化以及产品平台战略的核心元素 166 产品11 …… 产品线1 产品线2 产品21 …… 产品线3 产品31 …… 产品平台1 产品平台2 部件 1 部件 2 零件 3 部件 4 技术 5 技术要素 1 技术要素 2 技术要素 3 技术要素 4 技术要素 5 技术要素 6 技术要素 7 部件 1 部件 2 零件 3 部件 4 技术 5 结构单元6 产品平台 CBB BB  mon Building Blocks，或者叫做“产品共用基础模块”，不同产品之间共用的零部件、模块、技术及其他相关的设计成果  目的是在不牺牲差异化的情况下实现产品间零部件或构件单元的标准化、通用化和重用  满足某一类共同需求，适合重用，有明确的接口，可以与其他构件装配，高内聚，松耦合的BB  Builidng Blocks，或叫做“基础模块”，产品中一组相对独立、经过封装的实体或技术单元  有独立的需求规格、设计规格以及设计和测试过程  用于组成上一层产品或系统结构、可组合/替换/变型的单元  整个系列产品所采用的共同要素的集合，包括基本架构、子系统、模块、组件、关键技术  到达一定程度成熟度的CBB经组合形成产品平台 © 针对的业务和产品情况，CBB的适用范围包括产品的组件、零件和结构单元 167 组件  组件模块是组成上层部件（或整机）的、具有独立功能和标准接口的单元。  通用组件模块可以重用和互换，通过各种组件模块的组合可以得到个性化的上层组件或整机  例如有国家和行业标准的滚动轴承零件  零件模块是组成组件（或整机）的、具有独立功能和标准接口的单元，相同种类的零件模块可以重用和互换  例如各种标准零件，螺栓、螺母、齿轮、滚珠等结构单元  结构单元是组成复杂零件的虚拟单元，在设计过程中通过各种结构单元模块的组合可以快速得到新的零件。  结构单元模块不具有独立的功能  例如气缸的前缸、延长段、过渡段和后缸工业汽轮机本体系统气缸叶片前缸延长段过渡段进气系统控制系统转子后缸 … … 整机组件/部件零件结构单元 © 目前理解的CBB主要停留在结构单元和零件上，且未能够对通用模块进一步筛选优化以及识别出潜在大颗粒度的CBB 168 未对通用模块做“减法”优化未对潜在组件、零件做“加法”识别 © 企业在实施CBB中通常会面临诸多问题与困难 169 C B B 应用的挑战概念混淆缺少方法应用乏力协同不足维护薄弱对于模块、共用模块、产品平台等概念理解不够准确，且在公司范围内未形成统一的认知没有相应的CBB规划的方法论，CBB的识别依靠产品和技术开发人员的经验和主观判断，结构较为片面且不准确产品开发中，运用CBB的主动性较差，缺乏CBB相关的引导和激励措施，不同产品、部门间缺少对CBB的重用和共享，CBB信息在跨职能间流转不畅，导致公司层面整体开发和生产成本的上升，产品特性相差较大缺少专职人员对CBB进行升级维护，未能及时更新 CBB的技术信息并终止已淘汰的CBB，同时缺少相应的IT平台对CBB进行数据管理和资源共享 © 建立完整的CBB管理机制，保证CBB在产品开发中的应用效果，逐步积累CBB的经验，提高企业定制化生产的能力 170  规划：结合行业最佳实践、竞争对手发展现状和企业CBB应用情况，制定技术和产品端在CBB上的提升方向和目标，确定相关考核指标并分解下发至相关责任单位  开发：应用CBB相关方法论，识别CBB、完成CBB的参数和接口设计，并最终实现CBB 的落地开发  应用：宣传CBB设计成果并组织相关培训，在公司层面帮助技术和产品开发人员学习理解CBB的理论知识和应用方法；PDT和TDT 应用CBB完成开发任务  维护：总结在预研、产品开发、技术开发和产品生命理中应用CBB产生的问题，制定解决措施，例如新CBB申请、已有CBB的更新和CBB作废等  评估：参与开发过程中的相关评审，促进项目团队对CBB的使用；建立基于CBB使用率的绩效考核体系，制定CBB开发和使用的激励方法规划开发应用维护评估 CBB管理 © 创研某省市场部、各事业部/子公司均设立CBB管理某省市场部负责 CBB数据的统一归口管理 171 集团总部卫生陶瓷事业部研发中心研发中心开发部开发部开发部产品开发部研发部研发部研发部产品开发部厨卫家具事业部五金事业部科牧西河科发凯立良格洁通研发中心研发中心研发中心 C B B 管理组创新研发中心研发部创新项目管理办公室市场部项目管理部产品C B B 管理组创研中心管理新产品的CBB 项目管理部归口管理所有产品的 CBB 各事业部/子公司管理各自现有产品的CBB 对接 CBB相关组织和岗位 CBB管理委员会产品标准工程有产品CBB的数据管理、维护、对接等工作 © 其中，CBB管理委员会由公司的技术专家构成，主要负责CBB方案的审批、组织落实CBB方法和应用推广以及部门绩效的评估工作 172 CBB审批职能  定期审批CBB方案，确保CBB符合相应的CBB规划方向和目标以及未来产品发展的要求 CBB管理委员会中央研究院院长事业部 /子公司研发负责人分研究院负责人推广应用职能  制定整体的CBB培训计划，组织落实CBB的培训工作  组织落实CBB的推广应用工作，不断提高产品CBB共享率绩效评估职能  基于CBB应用统计报告，对创研中心各研究院、事业部 /子公司的研发部门的CBB应用情况进行绩效评价 CBB规划  结合行业最佳实践、竞争对手发展现状和企业CBB应用情况，制定技术和产品端在CBB上的提升方向和目标，并向相关部门单位下达绩效目标 © 不同组织、角色在CBB管理中的职责划分 173 ITMT TDT IPMT PDT CBB管理委员会市场部项目管理部创新项目管理办公室一级研发人员* 二级研发人员** 规划开发应用维护评估 • 审批CBB路标规划 • - • - • - • 与TDT项目经理确定 CBB指标并进行考核 • - • - • 技术开发过程中按需应用CBB • - • （PM）沟通确定CBB相关指标 • - • - • - • - • 与PDT项目经理确定 CBB指标并进行考核 • - • - • 产品开发过程中应用 CBB • - • （PM）沟通确定CBB相关指标 • 制定提升目标和方向 • 确立绩效目标并下发 • 审批提交的CBB方案 • 组织落实CBB的推广和培训 • 审批CBB修改方案 • 考核部门CBB相关指标 • - • 所有产品CBB的归口 • 组织现有产品CBB评审 • 提供产品CBB清单 • 更新产品CBB清单 • 制定现有产品CBB统计报告 • - • 创研产品的CBB归口 • 组织创研产品CBB评审 • 承接产品CBB清单 • 提交创研产品CBB清单 • 制定创研产品CBB统计报告 • - • 制定创研产品CBB方案 • CBB方法培训和推广 • - • 统计CBB应用、开发情况 • - • 制定现有产品CBB方案 • CBB方法培训和推广 • 记录CBB应用问题 • 制定现有产品CBB修改方案 • 统计CBB应用、开发情况采购人员 • - • 提供相关零部件某省市场信息，指导CBB设计和选型 • - • 为开发人员提供最新的零部件采购信息，用于CBB的升级更新 • - © CBB管理与技术开发和产品开发紧密衔接，保证将CBB切实可行的应用到最终的产品 174 技术研究产品开发 CBB项目立项 CBB设计开发 CBB移交组织开发2 充实维护新产品立项 CBB应用基于CBB 方案设计打样验证产品移交 3 4 CBB库 CBB目标规划 CBB绩效下达行业和竞争对手CBB的路标和趋势产品模块化的问题和需求规划设计1 5 监控评估 © CBB数据库的变更需经过管理委员会的严格审批 175 新增CBBCBB开发更新CBB 终止CBB CBB维护 CBB审批 CBB管理委员会 CBB库数据同步  已有CBB库中，是否存在同类或相似的CBB，其应用情况如何？复用程度如何？  CBB的规划和设计是否符合业界或供应商的技术路标和趋势？  CBB变更是否符合公司的战略、产品/技术路标、投资组合？  该CBB模块的技术参数、结构、接口是否已被清晰定义？是否规范合理？ CBB审批参考问题 © 针对CBB相关的考核，可以考虑以下几类绩效指标 176 指标维度指标名称指标描述性质运营零件减少数量比例零件较去年相比数量的减少比例，适用于单个产品或某类产品定量共用模块应用占比共用零件数量/总零件数量，适用于单个产品或某类产品定量共用模块开发数量新的共用零件的数量，适用于预研的新产品中定量共用能力共用零件数量/可共用的零件数量，适用于单个产品或某类产品定量供应商减少数量零件的采购供应商较去年相比的减少数量定量 CBB采购成本占比共用零件的采购成本占所有零件采购成本的比例，适用于单个产品或某类产品定量 CBB清单提交准确性提交给归口部门的CBB清单是否重大信息的疏漏和不准确的情况，针对一、二级研发中标准工程师的考核指标定性 CBB清单更新及时性定期下发给相关人员最新CBB清单的及时性，针对CBB清单归口部门的考核指标定性学习与成长 CBB培训计划达成率 CBB实际培训次数/CBB计划培训次数定量 CBB培训质量 CBB培训参与人员的平均打分定量 © 从产品系统分解和组件封装的角度出发，研究产品的构成形式，识别各品类产品的共用基础模块，确立CBB的步骤如下： 177 步骤一阐明任务，确定需求步骤二零部件分析步骤三产品功能分解步骤四产品功能模块划分步骤五产品结构模块划分步骤六识别CBB 步骤七 CBB设计  某省市场和用户的情况，梳理产品需求  了解产品模块化的现状，明确CBB的目标和范围  分析现有品类产品的零部件使用情况  了解现有零部件对产品的支撑能力  梳理客户需求，确定相应的产品功能点  结构化零散的产品功能点，完成产品功能模块的设计  确定实现各个功能的产品结构单元  映射功能模块的划分，完成产品结构模块的设计  梳理构成产品的所有零部件模块，基于对重用性和共用性的评估，提取CBB  完成CBB功能和技术参数以及接口的定义和设计，建立CBB数据库 © 方法论的重要概念定义 178 重要概念定义产品功能分解产品功能树产品结构树  按照一定的功能分类方式梳理出产品所有的功能点，并以树状图的形式表现展示  通常可按照功能的必要性、专用性、功能作用等分类方式分解产品功能，目的在于确定产品所有的功能点，避免任何遗漏导致不能满足客户对产品的需求  从产品模块化设计和开发的角度，将分解出来的产品功能点组织归类，实现产品功能的模块化分解  以树状图的形式展示最终产品功能模块的分解  产品的功能模块最终是由实体结构实现的，从零部件构成的角度分解产品，并以树状图展示  产品结构分解应对应产品功能树，保证结构模块可以实现所有确定的功能模块和子功能点，避免遗漏 XX产品 XX功能 XX功能 XX功能 … … … … … … … … 产品功能树功能模块功能模块 …… 子功能模块子功能模块子功能模块 … … … … 产品结构树功能系统功能系统 …… 部件部件部件零件零件结构单元结构单元 …… © 通过深入某省市场调研，并结合大量已有订单分析，确定各品类产品模块化的方向、定位和需求 179 市场调研销售数据分析用户体验研究订单分析客户信息市场信息产品信息汇总分析市场对各类产品的需求量和变化趋势客户对各类产品的要求某省市场同类产品的发展情况潜在消费群体的挖掘技术情报调查方法信息内容归纳分析分析结果步骤一 © 模块化需求分析 180 产品需求： - 近期和某省市场需求和趋势 - 对客户群进行细化，深入了解不同背景的客户的需求 - 充分掌握客户需求，特别是功能、性能、参数、造型、价格、交货时间等方面的各种需求和特殊要求 - 评价客户不同需求的关系和重要性模块化需求： - 同类产品整体的模块化现状 - 产品模块化设计中存在的问题，例如CBB比例，设计结构，生产工艺，生产效率等 - 产品需要通过模块化解决的问题 - CBB的目标和范围步骤一 © 实际生产中，产品的零部件种类混杂且数量较多，需进行系统性的统计和分析 181 步骤二 1 零部件频谱分析 1.基于BOM的频谱统计 - 提取单一品类下所有的产品的BOM表，统计所有零部件的使用频率 - CBB的范围仅限于部件、零件和结构单元，其他类型的物料不在考虑范围内，比如油漆等物料 2.标准化零部件 - 识别使用频率较高的零部件 - 将其作为标准化的候选零部件，评估标准化的可能性 3.规范化零部件 - 对使用频率较低的零部件进行规范化 - 衡量如何尽可能减少在同种类零部件中使用不同类型或型号的实例零部件？步骤说明 © 根据零部件的特性，进行零部件分类，明确标准、变型和定制的零部件 182 步骤二行业标准件变型通用件客户定制件 2 零部件归类分析数量成本 50% 10% 40% 10% 20% 70% • 行业标准件： - 完全标准化的零部件 • 变型通用件： - 可以从已有零部件中通过参数化设计的方法派生出来的变型零部件 • 客户定制件： - 必须根据客户的需求进行设计、开发和加工的零部件，零部件结构较复杂 1. 行业标准件归并：将有行业标准的零部件归类 2. 变型通用件件归并：将通用性好，可通过变型设计得到的零部件归类为变型通用件 3. 定制化零件分解与分析：将为特定客户需求定制的零部件进行分解，找出其中的变型通用件和行业标准件进行归类 4. 客户定制件归并：将那些不能归入变型、标准类的零部件归入客户定制件分类定义步骤说明 © 分解产品族功能，确定组成产品总体功能的各个层次的子功能，建立产品功能树 183 步骤三产品族功能分解法分类描述基本功能产品中基本的、经常重复的、不可缺少的功能，功能点基本不变，例如冰箱的冷藏和冷冻功能辅助功能主要指产品中实现安装和连接所需的功能特殊功能产品特殊的、完善性的或扩展功能，例如风机的远程监控和维护功能适应功能为了和其他系统或边界条件相适应所需要的可临时改变的功能用户专有功能不能预知的，为特定客户专门定制的功能，不确定性高且极少重用产品功能分解基本功能辅助功能特殊功能适应功能用户专有功能功能点功能点 … 功能点功能点 … 功能点 … 功能点 … 功能点 … © 产品功能分解基本功能辅助功能特殊功能适应功能用户专有功能功能点功能点 … 功能点功能点 … 功能点 … 功能点 … 功能点 … 结构化划分产品功能点，形成不同层级的产品功能模块，获得清晰的产品功能结构 184 产品功能树功能模块功能模块 …… 子功能模块子功能模块子功能模块 …… …… 1. 一般，按照产品的功能特征和业务类型，聚集零散的功能点形成功能模块，实现产品功能模块的划分 2. 根据产品的复杂程度不同，功能模块也可以被分解成不同层级进行展开 3. 功能模块的划分应遵守一定的原则，例如相似性原则、模块聚类原则、相对独立原则等步骤四步骤说明 © 产品功能模块的建议划分原则（1/6） 185 原则原则描述例子相似性原则分析产品族中不同产品的功能，将相似性强或同种类的的功能点组合成单独的功能模块汽车的发动机模块集成了所有动力功能；电气系统集成了所有用电相关的功能，例如电源、点火、启动、照明、仪表、空调、雨刷等步骤四轿车动力模块电气模块传动模块点火电源控制电池状态显示 …… 启动照明仪表显示空调雨刷电子控制机油状态显示水油量显示油量显示车速显示 © 产品功能模块的建议划分原则（2/6） 186 原则原则描述例子聚类原则可以将关联性强的功能点尽可能的归类到一个模块内计算机将所有计算功能封装到CPU模块步骤四 PC机显示模块处理器模块主板模块运算指令控制指令寄存指令译码 …… 存储待处理数据存储已处理数据存储操作控制算术运算逻辑运算 © 产品功能模块的建议划分原则（3/6） 187 原则原则描述例子相对独立性原则功能模块间尽可能做到独立化，具备从产品的整体结构或系统中分离出来的可能性；模块的功能和性能可以被单独实验智能健康卫生功能和刷功能相对独立，可以进行独立测试，甚至可以单独购买使用步骤四智能冲刷功能健康卫生智能控制自动烘干臀部清洗水压调节过滤净水 …… 座圈加热清洗功能自动除臭水位置调节 © 产品功能模块的建议划分原则（4/6） 188 原则原则描述例子可组合原则划分的模块可以尽可能的通过组合或更换衍生出多种产品，满足不同客户的需求不同的空气处理模块可以根据客户需要简单的拼接组合成不同产品步骤四海尔空气魔方香薰送风模块加湿模块净化模块除湿模块底座模块 © 产品功能模块的建议划分原则（5/6） 189 原则原则描述例子可扩展性原则模块需有一定的扩展性，具备预留一定的空间和接口可能性，方便新增功能的集成，满足客户新的需求 PC机的内存模块支持多条内存的扩展，在360以前，PC机任何一个元件的改变都会引起整机的变化步骤四 PC机显示模块处理器模块主板模块内存模块 …… 多通道扩展内存读取内存写入 © 产品功能模块的建议划分原则（6/6） 190 原则原则描述例子可维护性原则尽可能将有相同维护频率、维护要求、维护时间和维护复杂度的功能点划分在一个功能模块内，便于以较低的成本集中维护空气净化器的多层滤网组成一个滤芯模块，统一清洗或更换步骤四 Blueair空气净化器进风模块复合型过滤模块出风模块有害化学气体吸附粒子过滤 …… 有害化学气体分解 © 功能模块是功能点的载体，功能模块的结构实现最终是通过零部件等生产模块完成 191 步骤五产品功能树功能模块功能模块 …… 子功能模块子功能模块子功能模块 …… …… 1.根据功能模块找到实现相应功能的零部件，进行产品结构的模块划分，最终形成产品结构树 2.“功能模块”与“功能系统”对应，用于统领并划分零部件间的界限，“功能系统”是虚拟概念，不需对应BOM中真是的零部件 3.将步骤二中BOM表的所有零部件映射到产品结构树中产品结构树功能系统功能系统 …… 组件组件组件零件零件结构单元结构单元 …… 步骤说明 © 产品结构树示例 192 步骤五动力系统传动系统驾驶室系统车架系统柴油机上柴 …… 柴油机潍柴柴油机玉柴 Z F 变速箱柳工变速箱空调电子系统前车架后车架上铰接板下铰接板右翼箱左翼箱前中梁分配阀层级分解使用BOM表中真实的物料 /零部件轮式装载机 © 通过对产品构建模块的深入分析，提取和确定各品类产品的共用基础模块（CBB） 193 步骤六通用件专用件注： 1.零部件分析：基于步骤二中零部件的分类，评估并确定可以由通用变形件代替的定制化零部件以及可以由行业标准件代替的变型零部件，并更新产品结构树 2.差异分析：从各品类产品的角度，分析零部件是否可以共用，识别产品结构树中的通用件和专用件，提取通用件作为CBB 3.“减法分析”：对于同种类的零部件，结合零频谱分析，评估是否可以清除使用频率低，公用性差的零部件，将保留下来重用性高零部件的作为CBB 4.“加法分析” ：评估是否可以将层级较高的部件、零件作为CBB，大颗粒度的CBB有效的压缩了产品层级，简化产品结构，缩短产品设计和制造的 5.汇总并最终确定单品类产品的CBB库步骤说明机箱主板机箱体电源风扇配线加法？ CP U i5 - 44 00 i5 - 66 00 i 7 减法？ PC机产品结构树输入系统显示系统存储系统主机运算系统 …… 内存 © 确定CBB的标准模型和接口，建立CBB库，实现统一管理和应用 194 步骤七设计元素元素说明名称规范的CBB名称促进开发人员间对零部件有统一的理解和认识，减少各部门或职能间的认知分歧，利于CBB在各产品线和全公司的推广功能 CBB在产品中的作用，为产品提供的全部功能点应用范围确定使用该CBB的产品集合结构模型 CBB共用模块的几何形状、物理结构、尺寸参数、工艺参数等，一般以设计图纸的形式体现功能参数 CBB功能的技术规格，比如出水量、耐磨系数等接口定义 CBB和产品其他模块进行组合时的接口模型，包括功能接口和几何接口。功能接口说明了零部件间的输入和输出，几何接口定义了模块间机械连接的结构和具体尺寸信息 CBB库功能参数名称功能接口定义应用范围结构模型 © CBB相关模板 195 模板名称模板说明模板文件需求分析阐述各品类的产品需求以及模块化的需求零部件分析对各品类的所有产品进行系统性频率分析，并进行归类产品功能分解全面的剖析并分解产品功能，结构化的梳理各品类产品产品功能树划分产品功能模块产品结构树基于功能实现原理，确定并划分产品结构模块 CBB设计库对提取的CBB进行技术设计 © 培训议程上午 IPD和技术管理体系概览 20分钟技术趋势和需求分析 15分钟技术树和技术清单 30分钟 T-SPAN评估工具（练习） 45分钟技术成熟度工具 30分钟下午技术战略 30分钟技术战略实施计划（练习） 30分钟技术规划和研究流程 30分钟 CBB体系方法论（练习） 60分钟课堂测试 30分钟 205 © 课堂测试说明 206  测试内容：整场培训中涉及的技术管理各项内容  测试对象：参与培训的在座各位  测试时间：30分钟  测试形式：分为判断题（10题，每题2分）、选择题（10题，每题3分）、多选题（10分，每题 5分），共计100分；其中，多选题若是多选或是漏选，均视为0分  测试要求： − 收到测试问卷时，请勿擅自翻开问卷开始答题，直到项目组通知测试开始后方可答卷 − 闭卷考试，过程中不得翻阅资料、查看手机、交头接耳 − 以上情节严重的，项目组有权扣除相应的分数，甚至剥夺本次测试权利 − 答卷上填写字迹要求清晰可读，若难以阅读的，项目组有权不给予相应分数 − 超过60分视为合格，若未达标者将择期重考，日期待定  其他说明：考试成绩将于10月27日（本）统一公布 © Q&A 207