人效管理实操
人力管理中心
组织存在一定冗余
能力和内功待进一步提升
三四线项目较分散，人员无法复用
组织进一步归整，管理效率提升
人才标准提升，人员精干高效
转二线，聚焦深耕，形成规模效应
1600
1900
2200
2500
2800
3000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
地产集团2020-2025年人均产值目标（万元）
2020年 2021年 2022年 2023年 2024年 2025年
2021年开始，地产集团人均产值每年提高不低于300万元
（年复合增长14%左右）
人效管理：XX五年人效管理目标
认清差距、明确方向、阶段落实、 逐步赶超
人效管理：总体原则
控编制（数量）、优结构（质量）、增效能、涨收入
管费
薪酬水平编制
财务视角
组织视角 员工视角
1、 以效能为核心，实现管费、编制和薪酬水平的良性循环
固定第一边（管理费） -> 调节第二边（编制） -> 投资第三边（人员结构）-> 薪酬水平优
2、以人才供应链为核心，实现组织发展的良性循环
人员精简->管理费用可控->成本降低-> 项目利润高->人均激励可观->人才吸引和保留
四大人才配置铁律
效益铁律：利润增速＞人工成本增速
规模铁律：销售收入增速＞人工成本增速
效能铁律：人均效能增速＞人均人工成本增速
管费铁律：管理费收入增速＞人工成本支出增速
人效管理：体系框架——人效、元效
人效 – 人员投入对应的销售或利润效益
人均效能低、人均收入就低，只有提高人效，才有资源提高绩优人员的薪酬水平
控总量（自上而下） - 挂钩规模
—假设总人工成本完全随销售业绩弹性变动
基于人均产值逐年提升目标，根据当年销售
指标倒推确定当年编制目标
基于管理费率逐年降低目标，根据当年销售
指标倒推工资总额目标
调结构（自下而上）
—挂钩项目、细化条线
在尊重历史存量的基础上，挤掉存量水
分，动态调节增量
元效 – 人工成本投入对应的销售或利润效益
人效影响元效，元效低，管费就不足，只有提高元效，才能确保管费不超支，组织活下去
坚持
人效、元效
两手抓
增
量
模
型
存
增
模
型
人效管理：实际管控动作
2020年
指标常晒营造氛围
模式模板培养意识
2021年
预算划型强化应用
基线核定动态管控
人效管理：人效框架——组织层面、条线层面、结构层面
1. 人均产值 ： 与自己比，较往年提升了多少；跟同行业标杆比差距是多少；未来目标是多少
2. 人均开发面积 ： 对标同业，内部对标
3. 平均每项目配置人数 ： 结合编制模型，设置卡位指标
推广优秀组织的编制模型和管理措施，各组织制定编制管控目标，未必要满编
4. 月度人员变化趋势 ： 与业务发展的匹配度（当月交付、新增项目），过程监控、趋势管理，节点要求
与上月比，精细化管理
• 无新增项目，人数不得增
• 近销售尾盘、已交付项目，人数持续分流、转会至需要组织
与年初比
• 人员变化与当年项目增减情况匹配
人效管理：人效框架——组织层面、条线层面、结构层面
条
线
效
能
双
路
校
核
编制
模型
条线人
均指标
&各条
线人数
占比
组织层面的人均指标用于组织体检，内部对标
细化落地需基于编制模型打小网格，关注各条线人均指标和各条线人数占比
一、基于业务特点，条线效能分析指标有差异
• 人均管理面积：运营、工程、招采、成本
• 绝对值上限：融资、拓展
• 平均每项目配置人数：法务、财务、营销
• 人均服务比：人力、行政
• 人均待售套数：销售
二、基于组织整体考虑，各条线人数占比体现资源向前台业
务倾斜，后台相对精简
三、按需配置，根据项目进度和重点工作动态调整配置，如
2020年关注客关、景观等
人效管理：人效框架——组织层面、条线层面、结构层面
区域公司
平均每项
目
配置人数
人均开发
面积
（万方）
人力行政
服务比
财务项目
比
法务项目
比
融资项目
比
人均运营管
理面积
（万方）
营销 投发
XX区
… …
XX区
… …
XX区
… …
XX区
… …
XX区 4
… …
XX区
… …
… … … … … … … … … …
XX区
… …
XX区 4
… …
XX区
… …
XX区
… …
XX区
… …
XX区
… …
条线
条线人数占比
(M/P序列人员)
合计 XX区域 XX区域 … XX区域 XX区域 XX区域
合计 % % % … % % %
集团高层 XXX % % … % % %
组织一把手 XXX % % … % % %
投发 XXX % % … % % %
融资 XXX % % … % % %
研发设计 XXX % % … % % %
营销条线合计 XXX % % … % % %
大运营条线合计 XXX % % … % % %
财务 XXX % % … % % %
法务 XXX % % … % % %
人力资源 XXX % % … % % %
行政 XXX % % … % % %
信息化 XXX % % … % % %
监审 XXX % % … % % %
战略 XXX % % … % % %
机制算账 XXX % % … % % %
条线效能分析实例： 各条线人数占比实例：
人效管理：人效框架——组织层面、条线层面、结构层面
既要瘦身，也要健身
1. 职级分布（官兵比）：
要“多干活实操的，少动嘴务虚的”
区域集团梨形结构，鼓励上级组织为下级组织储备人才，腰部力量要强
区域公司金字塔形，确保各部门梯队结构和职级分布合理
2. 归属管理费编外人员的占比，不合理的编外岗位要及时清理
3. 新栋梁人数占比，作为战略性的储备人才，关注长期人才供应
4. 绩效A/B人员保留率，盘点1区和考核为D人员及时清理
5. 年龄结构、司龄结构
大区整体：
1. 今日大区整体人数较昨日有多少变化？其中编内和编外人数变化情况分别如何？
2. 今日大区整体人数较编制目标减少多少？距离1231目标还有多少差距？剩余时间，每天平均要减少多少人？按照当前减少的趋
势1231是否可以完成指标？
3. 今日大区全口径的工资总额（固薪+福利）较签订编制目标时有何变化？其中归属于管理费和归属于营销费的分别变化多少？如
果还有明显增幅，具体原因是什么？后续有何进一步的措施？
各区域公司：
4. 今日大区辖下各区域公司人数较昨日变化有多少？其中编内和编外人数变化情况分别如何？
5. 各区域公司人数较编制目标减少多少，各组织距离1231目标还有多少差距？哪些组织压力比较大，需要重点关注？
6. 根据各区域公司近期拿地和交付情况，区域公司各组织间的编制目标是否需要做一些调剂？
7. 大区平台和各区域公司近期人才盘点是否完成，落位在1区的，各组织是否已经及时淘汰？各组织各部门工作量是否饱和，考勤
数据不加班的、经常迟到的那些，是否也应该尽快优化掉？
8. 各大区的财务和融资部门、运营和工程部门是否已经根据要求做了合并？进展如何？
9. 为了尽快完成编制目标，结合管理费情况，有哪些区域公司或者事业部可以进一步归整？
10.各区域公司工资总额（固薪+福利）较编制目标有何变化？其中归属于管理费和归属于营销费的分别变化多少？如果还有明显增
幅，具体原因是什么？后续有和进一步的措施？
11
人效管理：每日编制十问
1
2
1. 本组织现有项目按照制度铺排管理费，每月收入多少？
2. 本月管理费收入与上月比较增减情况如何？增减幅度多少？
3. 本月管理费支出（含人工成本和行政开支）多少？
4. 本月管理费支出与上月比较增减情况如何？增减幅度多少？
5. 基于管理费收入与支出，本月收支是净流出还是净流入的？净流出/净流入多少？
6. 本月归属于管理费人员人工成本支出多少？人工成本支出占管理费总支出的比例多少？
7. 本月归属于管理费人员全口径多少人？与上月比较有何变化？
8. 本月归属于管理费人员人均人工成本支出/人均年薪标准多少？与上月比较有何变化？
9. 根据5和8，如果本月收支是净流出状态，那基于收支平衡角度（净支出/人均月度人工成本），超编多少人？
10. 如果有项目落地，新项目对应新增每月管理费增幅与新增人员月度人工成本增幅的比较情况如何？是否相同增速？
人效管理：每日费用十问
人效管理：控编制 优结构 增人效
控编制
3-4月
编制一个都不能浪费，要细化到每个平台、事业部、项目上
控人才质量、打造精英团队：控高薪低能、控平台人员、控后台职能
人员要涌动、编制要复用，给内部人机会，七分成熟大胆任用、不按最忙的时候算编制
优结构
6-7月
人员结构要合理：区域平台和一线配比1:2，部门人员配置1+N，前后台人员比、官兵比、
上级组织为下级组织储备人才
人员充分复用，复合能力强：项目人员配置根据阶段动态调整、区域成本、设计PM小组
增人效
630、1230
除了关注人员减少、人工成本降低，业绩规模也要发展，开源节流，才可能实现人效元效目标
涨收入
结果
在今年同等业绩规模的情况下，只有更少人，更多责任，才有更高收入，要向核心班子、
新任命干部、核心骨干、高潜人才倾斜
2021年持续围绕地产集团“控编制 优结构 增人效 涨收入”的方针
推进效能提升工作，第一阶段重心主要在“控编制”上
打小网格，将具体措施落地到实处，总部人力资源发展中心将会同各大区逐层级、穿透至部门，穿透至项
目的全覆盖梳理盘点
人效管理：开展"控编制、优结构、增人效"区域检查帮扶
01.盘组织架构和设置是否存在冗
余
• 大区平台和区域公司平台部门设置是否超
标
• 是否按照总部政策及时调整部门设置，如
工程运营合并、财务融资合并等
• 事业部设置是否根据项目动态调整，如归
并项目较少或已交付的事业部
• 部门协同是否顺畅，是否存在部门墙的情
况
02.盘平台和项目人员配置是否合
理
• 大区平台和区域公司平台人员配置是否超
标，是否精干高效，人岗匹配，专业复合，
一人多岗，工作是否饱和
• 各条线人员配置是否匹配业务量，各部门
人数和“官兵比”是否合理，单一职能是
否符合1+1+2/3结构，2-3个职能是否符
合1+2+2/3结构
• 各部门人员是否板结，是否引入“活水”
• 是否存在“高薪低能”员工，绩效不佳员
工是否及时清理
• 已交付项目是否及时分流人员，是否按要
求执行“涌动计划”，富余人员及时优化
调剂，空缺岗位优先安排内部人员
03.盘集团政策要求是否按规定落
地
• 是否按照集团要求开展班子建设，及时开
展班子会议
• 大区平台是否适时帮扶区域支持一线
• 是否有触犯“人力十大红线”的行为
• 是否有违规离职返聘的情况
• 新入职人员定级定薪是否过高，是否人岗
匹配
04.盘工资福利发放是否合规
• 月发工资是否对应考勤，红头奖罚是否执
行闭环，是否存在吃空饷的情况
• 薪酬福利执行是否合规，是否根据办公地
和管理费情况差异化调整
05.盘人才梯队是否充足齐备
• 区域公司班子和事业部总是否胜任
• 干部竞聘及储备池建设
• 新栋梁/非凡生是否发挥作用、创造价值，
合理安排发展的岗位
• 是否有2015-2017年新栋梁培养和发展规
划
06.盘编外辅助人员配置必要性
• 是否存在“藏编制”情况
• 编外辅助人员设置是否必要
人效管理：控编制 优结构 增人效
效能专项检查帮扶采取“基线管理”
部分区域检查时看似配置合理，实际隐瞒了补缺需求，等检查后又招人
1. 存量（人力运营模块）：
⚫ 本次专项检查后，会给各条线/事业部明确【编制基线】，并跟随项目交付动态调整
XX区域集团XX区域公司效能专项检查人员编制基线
序号 条线
区域平台 事业部1 事业部2 事业部3 ……
合计 备注
M/P/E -- M/P/E S -- M/P/E S -- M/P/E S -- M/P/E S --
2. 增量（招聘模块/人力运营模块）：
⚫ 3-4月：各组织如有新增人员需求，提报至总部招聘模块，评估合理性后优先内部涌动人才补缺
⚫ 5月起：基于《新增及交付项目人员动态配置》推进编制的合理化配置
人效管理：控编制 优结构 增人效
大部分区域还在靠预借过日子，整体管理费缺口较大
预算划型将应用于区域类型评定，组织晋升加薪比例、调薪包、区董及人力行政负责人等核心岗位人员薪酬调整等
区域集团：
独立型：
XX、XX
拓展型：
XX、XXX
透支型：
XXX
困难型：
XX、XX、XX
独立型：存量项目当年包干额度可覆盖当年实际需求额度
拓展型：存量项目当年包干额度+新增项目当年包干额度 可覆盖当年需求
额度
透支型：存量项目当年包干额度+新增项目当年包干额度+存量项目预借区
集额度+存量项目预借下年额度 可覆盖当年需求额度
困难型：存量项目当年包干额度+新增项目当年包干额度+存量项目预借区
集额度+存量项目预借下年额度 不可覆盖当年需求额度）
人效管理：控编制 优结构 增人效
以“小步快跑”为原则，80%晋升调薪资源优先“四倾斜”，20%给特别优秀员工，对管理
费不足的组织，也充分听取大区和区域的意见，实事求是不做一刀切，加强精益化管理，点
对点了解到每个人，确实需要激励的核心及骨干，额度同样给到，不浪费一分调薪资源
01.向中基层员工倾斜，向前端
业务倾斜，优先面向四类人员
• 新任命的干部（大区平台/区域公司部门
负责人及以上），承担更大的责任，创造
更大的价值
• 业绩较好，具有潜力的2015-2018届新栋
梁
• 有发展潜力，愿意服从工作调配的年轻人
• 东才西送，以及服从组织安排，坚守困难
项目的一线基层员工
• 职位待遇均已到位，固薪水平较内部
薪酬标准已经较高的
• 工作地点受限，没有潜力不能外派
• 潜力有限，能力水平基本到顶，职位
上基本不能再提升的
• 工作没有危机感，不紧张，心思不在
工作上的，高薪低能的更应该及时调
整
02.暂不考虑晋升加薪的
• 控总包：控月度工资包增幅
• 控比例：控晋升加薪人数比
例
• 控门槛：控晋升加薪条件
• 控幅度：控调薪幅度
03.坚持四控
地产总部：
⚫ 强管头：建指标、定目标
⚫ 强支持、强过问、强检查：宣贯、监控、检查、约谈
⚫ 强管尾：组织类型评定、组织调整、组织核心干部（一把手）定级定薪
区域集团：
⚫ 确定效能提升方案、确定编制模型
⚫ 管好本组织和区域公司效能管理、加强对标（大区间对标，区域公司间对标，所在地区同业对标）
⚫ 优秀案例分享
区域公司：
⚫ 区 域 职 能 人 员 下 沉 事 业 部 ， 承 担 事 业 部 条 线 工 作 ， 同 时 根 据 项 目
所 处 阶 段 不 同 ， 合 理 增 减 编 制 ， 从 而 确 保 区 域 整 体 平 均 项 目 配
置 人 数 可 控
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人效管理：角色分工——三级架构、三类关键人群
一把手：落地影响力占50%，第一责任人
⚫ 要有做“长期工”的心态，认识到效能问题是基于组织全局和公司未来可持续健康发展来思考
⚫ 带头关注效能，自身重视和坚持，并要求其他各部门负责人同样重视
HR：落地影响力占20-25%
⚫ 着眼于全公司视角，甚至基于全行业视角来思考效能问题，不是把自己定位为单纯的人力部门，HR的
宣贯和具体推动，营造关注效能、重视效能的组织氛围
⚫ 编制相关的关键问题上不能做“和事佬”，要敢于担当，敢于“唱白脸”，强调“胜利大于和谐”
直线主管：落地影响力占25-30%
⚫ 直线主管和员工的认同
⚫ 尤其是直线主管，要认识到团队的重要性和影响力不是依赖于“手底下的人多人少”，而是基于创造
价值，精干高效的团队更具影响力，所以如无必要，勿增实体
25
人效管理：角色分工——三级架构、三类关键人群
Thank you
