文章编号：
跃进式组织变革中
人-环境的动态匹配机制：纵向案例研究(
潘陆山(
(浙江大学管理学院，浙江大学人力资源与战略发展研究中心，浙江 杭州 310058)
摘要：在组织变革过程中，员工能否快速适应变革后的新环境是决定其成败的关键因素之一。本文以人-环境匹配理论为基础，针对组织变革对员工的影响、员工的匹配度和适应性行为三方面的动态机制作了纵向案例研究。最后构建了组织变革过程中人-环境动态匹配模型。
关键词：组织变革；人-环境匹配；适应
中图分类号：F270 文献标识码：A
越来越多的研究者提出组织成员与工作环境的匹配度或相容性能够有效地解释任务绩效与组织绩效[1]。员工倾向于从匹配的角度来选择企业；同样地，企业也通过评价员工的相容性来做出决策[2]。员工与工作环境的匹配度（P-E匹配）受到人们的广泛重视正是由于其与工作满意度，组织承诺，离职意向等众多因素有显著相关[3]。
在以往的组织行为学和管理学研究中，人们对P-E匹配的研究往往只关注于组织进入与员工社会化过程。而在最近的研究中，开始越来越多地关注组织已有成员的匹配问题[3]。然而，无论关注于应聘者、新员工或已有员工，P-E匹配的研究大都将员工与环境作为稳定的实体，很少有研究动态地关注员工或环境的变化对P-E匹配的影响。虽然，员工的大部分特征，如个性、价值观、胜任力都是相对稳定的，但是组织因素常常受到环境的影响而充满不确定性，而组织变革所带来的组织结构调整、流程重组、人事变动将直接影响员工与环境间的匹配，降低员工的工作满意度与组织承诺。
美国管理学会2001年的一项调查显示，受到全球化程度提升，市场需求下降，技术变革加速等因素的影响，在2000年6月到2001年6月的一年时间里，因业务流程重组(BPR)而消失的工作种类比过去15年的总和还要多。Schneider(2001)指出环境的变化对员工P-E匹配的影响将受到越来越多研究者的关注[4]。同时，变革给组织带来的巨大冲击也正受到越来越多的企业管理者的热切关注。本文以人-环境匹配理论为基础，拟采用纵向案例研究的方法对组织变革中的人-环境动态匹配机制进行研究。
1理论框架
组织变革
Weick和Quinn(1999)将组织变革分为渐变式(continuous change)与跃进式(episodic change) [5]。渐变式的组织变革往往是在组织原有的基础上作改进，变革手段常常采用持续改进与学习。而跃进式的组织变革则是通过周密准备，大张旗鼓地实施变革，这类变革发生频率较低，同时需要较长地变革周期。Burke(2002)对组织变革也进行了类似的分类，他将组织变革分为革命性变革(revolutionary change)与进化式变革(evolutionary change) [6]。革命性变革通过对组织进行大规模地调整，将对整个组织产生巨大的影响；进化式变革则通过逐步改进来解决问题，变革通常只发生在组织的少数单元中。
尽管组织变革的对象是组织本身，但其产生的影响必然直接波及到组织中的员工。最近有许多研究关注于组织员工在变革中的体验。组织变革过程中，员工将体验到的变化包括：工作安全感下降，新的团队成员，工作负荷增加，工作地点变化，部门间竞争加骤，报告关系变换，控制范围变化，裁员，地位变化，新的绩效标准等。Farrell(2004)将组织变革对员工的影响归纳为三个方面：不确定性增加(increasing uncertainty)，关系网络瓦解(disrupting relationship)，胜任能力变革(challenging their competence) [7]。
在组织变革中，研究者最常提及的因素之一是不确定性。组织变革中的不确定性包括两个方面：对具体行为是否能够达到期望结果的不确定与对员工是否有能力完成要求任务的不确定[8]。导致员工不确定性增加的因素包括组织价值观变化，组织文化变迁，任务目标和行为规范的模糊。如果不确定性没有得到有效的解决，久而久之将使员工变得焦虑。而焦虑会导致员工面对新情况时，对自己的能力信心不足。
组织变革还会使员工原有的关系网络瓦解。其产生的原因往往是由于人事变动，工作重新设计与工作地点的变换[9]。而员工原有关系瓦解将直接导致员工失去与原来工作同事间的匹配关系，上下级之间的控制、汇报关系。而原有关系瓦解更可能减少员工在工作中的得到的社会支持[10]。
由于产生了新的任务类型，组织变革给员工带来了新的问题，因此，组织变革的另一个影响是对员工的胜任能力提出了挑战。这些问题对员工的胜任能力所提出的新要求，同时也会带来新的绩效标准。例如，行业中的新技术变革将要求员工学习新的知识与技能。而对员工胜任能力的挑战将导致某些员工在工作中失去已有的权力、威望与地位。
组织变革往往使得工作流程，技术和层级产生翻天覆地的变化，而这些变革的引入常常领先于员工主动适应新的要求。一方面，组织变革的速度将导致原有匹配的失衡，而另一方面，过分要求员工改变自己的行为来适应组织变革也将导致匹配失衡。组织变革所带来的不确定性增加，关系网络瓦解与胜任能力变革都将使得员工采取相应的行为进行应对。
因此，本研究认为组织变革所带来的不确定性增加，关系网络瓦解，胜任能力变革将破坏员工与原有工作环境的匹配，降价人-环境的匹配度。
人-环境匹配与ASA框架
多年以来，研究者一直将匹配作为解释组织中许多员工高绩效行为(如，组织承诺)的指标。在以往的组织行为学与管理学研究中，人们关注的往往只是人与岗位、人与职务的匹配，即人的知识、技能和能力与其担任的工作相适应。近年来，越来越多的研究者和管理人员开始从整体上关注人与环境的匹配(Person-Environment Fit, 简称P-E匹配)，即组织成员与环境因素(如，组织，工作团队，工作，职业)之是的相容性。
Kristof(1996)将P-E匹配分为两个维度，即员工的能力与工作要求之间的匹配(P-J匹配)和员工的价值观与组织的匹配(P-O匹配) [11]。研究者发现员工与工作的匹配度和员工与组织的匹配度显著影响工作满意度，压力，组织承诺和离职[6]。而员工与环境之间的良好匹配将使其更为主动地利益组织。因此，诸如组织变革而引起的匹配失衡很可能导致员工组织承诺下降，离职率上升[12]。
Schneider(1987)提出的ASA (Attraction-Selection-Attrition)框架以人-环境匹配为基础，认为员工会根据自己的兴趣、经验、需要、价值观和个性等选择和自己特征匹配的组织和工作[13]；组织也会根据自身的需要、期望、文化等选择与组织匹配的员工。员工因为与组织特征相似而被吸引(Attraction)和选拔(Selection)，也会因为与组织不匹配而倾向于离开组织(Attrition)，由此，随着时间的推移组织的同质化程度将不断提高。
已有多个研究对ASA模型进行了实证检验，例如，O’Reilly, Chatman和Caldwell(1991)对8个会计公司171个新进员工的研究发现，员工进入组织初期的P-O匹配与一年后的离职意相显著负相关，他们提出P-O匹配能够预测员工两年内的离职倾向情况，即使员工的能力很符合职位需要也会因为与组织期望或文化等不匹配而倾向于离开组织[14]。
虽然ASA框架得到了许多实证研究的支持，但有研究者提出了不同的观点。Chatman(1991)强调员工与组织的能动性，他认为组织会通过一系列的措施来影响员工的个体特征，同时个人也将主动调节自己的期望、价值观和行为，逐渐适应组织文化和氛围，内化组织的价值取向和目标，增强人与组织的匹配程度[15]。员工与组织的低匹配不一定会导致离职，那些能够有效适应新的工作环境、工作角色以及组织文化，使自身的行为与工作要求及他人期望达到一致的员工将最终留在组织中。
组织变革中的员工适应行为
对于员工为何要在组织变革中采用适应行为，我们可以从工作压力的文献中得到解释。McGrath(1976)将工作压力定义为员工能力与组织要求失衡的结果[16]。Landy(1989)提出压力来源于环境对员工所提出的要求与员工满足要求所需要能力之间不匹配的结果[17]，而组织变革所带来的不确定性增加，关系网络瓦解与胜任能力变革将增加环境对员工能力的要求。因此，面对由于匹配失衡所造成的工作压力，员工将采用适应行为来减少工作压力。
London与Mone(1999)提出为了更好地适应组织变革，员工需要通过规划自己的发展，来填补与组织所要求的能力与价值观上的差距，从而更好地适应环境的变化，同时他们还提出了关于持续学习的绩效模型[18]。其中持续学习的维度包括发展计划，学习和采用新的知识与技能改变组织环境。Freeman(1999)提出一组员工面对组织变革时的行为反应，他将员工对组织变革的行为反应分为五个阶段，包括：(1) 拒绝变革所带来的损失，(2) 对变革中的不公平现象表示不满并尝试抵制变革，(3) 通过缓和矛盾来最大限度地保持现状，(4) 消极地认知到变革将是不可避免的，(5) 接受变革并尝试适应新的环境[19]。Nelson和Quick(1991)还指出员工间的社会支持能够降低工作压力[20]。另外，Ashford与Taylor(1990)指出在变革过程中，员工必须保持良好的身心状态以适应环境的变化，而保持良好的身心状态很大程度上需要通过有效地抵制负面情绪[21]。
2 研究方法
以往的研究发现，在组织变革过程中，员工将主动采取措施，从而更好地适应由变革带来的变化。本研究将在这一基础上，以人-环境匹配理论为依托，进一步探讨员工在变革中的动态适应机制。由于员工的适应策略往往体现在变革过程中，通过问卷法较难全面获取相关数据，因此本研究运用案例分析方法进行研究。
研究样本
本研究选取的研究对象来源于杭州高新公共设施管理有限公司(以下简称高新公司)。高新公司成立于1995年7月，是杭州高新技术产业开发区管委会的直属企业。公司主要负责高新之江园区市政道路维护、泵房路灯、园林绿化、市容环卫、电力、给排水、土石方、园区房屋公共设施的管理服务等。从1995年到2003年的9年间高新公司取得了良好的经济效益和社会效益。但是2003年后随着市场竞争的加剧、政府职能的改革（特别是开发区后勤服务职能从政府职能中的剥离）等经营环境的巨大变化，企业发展早起所依赖的政府资源优势正在逐步削弱，而在此过程中，原有的组织架构、人力资源队伍和管理制度却未能做出适应性的调整，完成相应的转型和变革。因此，高新公司在发展中遭遇了现实困难。在这一背景下，高新公司于2006年对其组织架构和人力资源体系进行了系统地改革，调整并明晰了原有部门的职能，在此基础上增设人力资源部；并对公司的人事配置、绩效考核体系进行了重大变革。
选取高新公司的员工作为研究样本主要出于以下考虑：首先，高新公司在实施组织变革前进行了周密的部署，并对原有的组织架构与人力资源体系进行了重大调整，笔者采用内容分析技术对高新公司实施的组织变革进行了分析，结果显示，其变革类型为跃进式变革；其次，高新公司组织结构与管理体系相对简单，便于调查与研究，降低其他因素的影响；第三，公司的高层管理者与员工较为开放，有利于提高本研究的数据信度与效度。
数据收集
案例研究方法可以同时运用多个案例分析一个问题。在运用多个案例分析问题时，最佳案例数目为3-6个[22]。由此，本研究选择了4个有代表性的案例进行分析。在案例研究过程中，本研究依据以往文献，构建起组织变革中人-环境匹配机制的理论框架。在该框架的指导下，从高新公司的15位受访者中选择4个典型作为研究案例。
本研究的数据收集工作主要分为三个阶段。第一阶段，采用追溯法(retrospective approach)获取变革实施前一年内，研究对象与环境匹配程度及其工作绩效等数据；第二阶段为将在变革实施开始后展开，采用结构化访谈的形式，对研究对象进行2至4个小时的深度访谈，获取变革实施过程中研究对象与环境的匹配程度、采取的适应性行为与工作绩效等数据；第三阶段为纵向追踪阶段，将在变革实施六个月后开展，仍采用结构化访谈的形式，获取变革实施后，研究对象与环境的匹配程度、采取的适应性行为与工作绩效等数据。
数据分析
本研究的数据分析主要分为三个部分。第一部分：从各阶段的访谈材料中整理员工与工作环境的匹配信息。通过纵向追踪的方法使得本研究能够分析变革的实施各阶段中研究对象P-E匹配的变化发展情况。
第二部分：从第二阶段的访谈材料中归纳总结组织变革对员工带来的影响(例如，关系网络瓦解，不确定性增加等)以及在不同阶段中的差异。因此，在分析过程中，本文关注于这些影响的产生时间和是否持续多个阶段。最后，从材料中系统地检索各类影响因素的支持依据，以保证归纳的有效性。
第三部分：从各阶段的访谈材料中归纳总结员工在组织变革中表现出的适应性行为。本研究通过分析以下三个问题来区分各种适应性行为的不同特征：(1)行为的产生时间；(2)此行为是否跨越多个阶段；(3)此行为是否被削弱或增强。
3 结果
人-环境的动态匹配过程
Schneider(1987)提出员工因为与组织特征相似而被吸引和选拔，也会因为与组织不匹配而倾向于离开组织，由此，只有与工作环境相匹配的员工才会最终留在组织中，而随着时间的推移组织的同质化程度也将不断提高。因此，本研究认为在组织变革开始前，员工与工作环境已经存在着匹配关系，并将变革开始前的时期定义为“原有匹配阶段”。正如一位部门负责人所说：
做好目前的工作最主要是有开拓精神，胆子要大一点，我觉得这一点与我的个性还是比较符合的，还有领导也很信任我，能够让我放开干一些工作。
高新公司的变革实施时间为三个月左右，研究表明，这一段时间是组织变革对该公司员工的P-E匹配冲击最大的时期，一方面，组织变革的速度将导致原有匹配的失衡，而另一方面，过分要求员工改变自己的行为来适应组织变革也将导致匹配失衡。因此，本文将这一时期定义为“失衡匹配阶段”。
这次公司管理制度的调整对我来说是一个比较大的挑战，肯定是有不适应的地方，比如说，公司这次新上马的绩效考核制度对我来说还需要一个学习适应期，特别是有些方面的要求是原有工作中没有的……还有公司组织架构和人事方面的调整也一样，对我以后的工作带来的冲击还是比较大的。
O’Reilly, Chatman和Caldwell(1991)提出员工进入新环境后的前6个月适应期，是组织承诺、认同感、工作满意度和离职倾向形成的关键期[14]。通过访谈发现，在组织变革实施半年内，受访者正逐步适应变革带来的各方面的变化，因此，笔者将变革实施开始后的六个月定义为“重构匹配阶段”。
这段时间以来，我觉得自己的变化是很大的，很多事情就像刚进公司时那样，不懂就问……对新的工作要求就努力去适应……和新设立的部门也建立了很好的关系，大家还是比较有团队精神的。
在组织变革的实施过程中，员工与环境的原有匹配关系将被打破，而导致匹配失衡的局面，但同时，由于匹配失衡所造成的工作压力，员工将采用适应行为来减少压力，重构匹配。因此，本研究通过纵向案例研究发现组织变革中的人—环境匹配过程主要分为三个阶段：原有匹配阶段、失衡匹配阶段和重构匹配阶段。
组织变革对员工的影响
Farrell(2004)将组织变革对员工的影响归纳为三个方面：不确定性增加，关系网络瓦解和胜任能力变革[7]。我们在纵向追踪过程中发现，在不同的阶段中组织变革对员工影响作用存在差异。具体来说，不确定性增加往往在变革初期使得员工对任务目标和行为规范产生模糊，而随着工作职责、组织文化的厘清，不确定性增加造成的影响作用将迅速减弱；关系网络瓦解和胜任能力变革不仅仅在变革初期对员工产生消极影响，这种影响还具有一定的持续性，特别是关系网络瓦解造成的影响作用即使在重构匹配阶段也仍然存在。
在失衡匹配阶段，这三类影响作用表现地十分明显，直接导致员工原有匹配的失衡，正如一位刚被调任的员工所说的那样：
我对本部门的工作绩效考核还比较模糊，我认为本部门的工作是很难考核的，不是很快获利的，但现在是每个月来衡量的，让我很不适应……我现在只能积极地去配合领导工作，对我自己来讲，我希望比较良好的环境，有团队精神，互助互利，但我想还需要时间……像我目前的工作来讲，要非常专业性，要对行业非常熟悉，对当地的一个风俗非常了解，还有一种战略目光，作为我来讲，我可能还不能够胜任这个工作。
在匹配重构阶段，研究发现由不确定性增加带来的影响已经被消除，工作能力也有了一定的提高，但由于调任带来关系网络瓦解仍在一定范围内存在。
现在对自己的工作职责比较清晰了，对工作也比较适应……最近在负责为公司开发新的业务，现在应该说是边做边学，的确有些收获，不过工作上还是一直需要学习的……同事间的关系不是一朝一夕的，现在感觉还是比较难以融入到集体当中。
组织变革对员工的影响并不仅仅作用于变革实施过程中，其影响作用可能延续较长一段时间，对员工的工作满意度、工作绩效等产生持续的影响。因此，本文认为组织变革所造成的不确定性增加具有间断性，而关系网络瓦解和胜任能力变革，特别是关系网络瓦解具有持续性。
员工的适应行为
Farrell(2004)提出由于匹配失衡所造成的工作压力，员工将采用适应行为来减少工作压力[7]。通过纵向追踪发现员工在组织变革中不仅仅采取被动的适应行为，还采取了更为主动的策略来影响组织变革。
在失衡匹配阶段，受访者提到最多的两种适应行为是解读变革和压力管理。解读变革主要指员工通过各种渠道了解变革对其工作与组织的影响，其重要性在于通过了解变革的影响，能够减少员工的不确定感，同时，Freeman(1999)的研究发现主动获取信息了解组织变革的员工，在变革过程中与变革后都有较高的工作绩效[19]；而压力管理指的是管理由于组织变革所带来的消极情绪。
而在重构匹配阶段，本研究发现受访者很少提及解读变革的行为，提及最多的适应行为是学习培训、发展关系、影响变革和工作创新。学习培训指组织变革要求员工掌握新的技能与知识，员工需要通过规划自己的发展，来填补与组织所要求的能力与价值观上的差距，从而更好地适应环境的变化；发展关系包括两个方面，即保持与发展与同事间的工作关系。社会关系能够加强员工间的合作、沟通与支持，从而影响员工在变革中的适应绩效；影响变革，在组织变革过程中，员工需要不断地与组织进行磨合，协调自身在变革中所需改进的程度，以及重新构建与组织间的匹配关系。同时，研究者们相信积极影响组织变革的员工具有更高的组织支持度，也有更好的工作效率；工作创新指为了有效地适应组织变革，需要员工更具创造性地解决所遇到的新问题。在变革过程中产生的非常规的、复杂的问题将影响员工的工作效率与工作满意度，因此，通过创新地解决问题是适应过程中的重要一环。
由于匹配失衡带来的工作压力使得员工采取相应的行为来适应组织变革，而随着变革的进一步深入，员工并不仅仅采取被动的适应行为，而倾向于采用更为主动的策略影响变革。在失衡匹配阶段，员工更多采取解读变革和压力管理策略来被动适应变革带来的诸多影响，本研究将其称为适应策略；而在之后的重构匹配阶段，本研究发现员工采用学习培训、发展关系、影响变革和工作创新，更为主动地适应组织变革，笔者将这四种行为称为发展策略。在组织变革实施的不同阶段中，员工采取差异化的适应行为来应对组织变革带来的影响作用，从而获得更高的绩效。
4 讨论
通过纵向案例追踪研究发现组织变革将对组织的许多方面产生影响，例如，组织结构、工作流程和组织文化等，同时，这些因素将直接给员工的工作环境带来变化，其中包括不确定性增加，关系网络瓦解与胜任能力变革。另一方面，组织变革不管是有计划的内部变革或是受到外部环境影响不得已实施的外部变革，都将先于员工的适应行为。员工在组织中工作的时间越长，其常规性的行为就越多，原有的工作风格与工作价值观就越牢固，往往更难以适应变革[9]。
组织价值观变化，组织文化变迁，任务目标和行为规范的模糊等因素都会使员工感知到的不确定性增加，同时，由于以上因素的变化，将使得员工原有的价值观、个性、目标和态度与组织的匹配失衡。而原有的关系网络的瓦解也将导致社会支持减少，员工与同事的匹配度下降，人际关系的瓦解也将使得员工失去已有的匹配。在组织变革中产生的新任务要求，给员工的胜任能力提出了新的挑战，员工已有的胜任能力、经验与组织新的绩效要求间产生了匹配失衡。同时，在不同的阶段中组织变革对员工影响作用存在差异，通过追踪研究发现组织变革所造成的不确定性增加具有间断性，而关系网络瓦解和胜任能力变革，特别是关系网络瓦解具有持续性。因此，组织的管理者不仅仅需要在变革实施过程中为员工提供足够的支持信息去有效地推进变革，进一步明晰变革对员工工作与组织的影响以减少员工的不确定感，更为重要的是，需要在变革实施后为员工提供培训学习的机会，促进新同事间的合作与支持，为员工营造一个持续适应的环境。
面对组织变革带来的员工与环境间匹配的失衡，员工将感受到巨大的工作压力，降低其工作满意度。而面对匹配失衡所造成的工作压力，员工将相应地采用适应行为来减少工作压力。从纵向研究中发现，员工将采用解读变革、压力管理、学习和培训、发展关系、影响变革、工作创新等多种行为来适应组织的变革，从而重构与环境之间的匹配。进一步地，本研究发现在组织变革实施的不同阶段中，员工采取差异化的适应行为来应对组织变革带来的影响作用。具体来说，由于匹配失衡带来的工作压力使得员工采取相应的行为来适应组织变革。员工通过解读变革和压力管理，更为清晰地了解组织的意图、要求与目标，降低组织变革带来的不确性，适应组织新的价值观与文化，重构员工与组织间的匹配。而随着变革的进一步深入，员工并不仅仅采取被动的适应行为，而倾向于采用更为主动的策略影响变革。员工通过学习和培训，发展关系，工作创新等适应组织变革所带来的新要求，提升自己的能力、知识与技能(KSA’s)，发展与新同事间的关系，互相支持与帮助，从而重构员工与工作间的匹配。而员工影响变革的行为，将使得员工能够更好地与组织进行互动，增强员工对组织变革的支持程度，从而带来更高的绩效。
基于以上的论述，作者提出了组织变革过程中人-环境动态匹配模型，如图1所示。
图1 组织变革中人-环境动态匹配模型
5 总结
本文通过杭州高新公共设施管理有限公司的案例，通过纵向追踪研究的方法对跃进式组织变革中人-环境动态匹配机制进行了研究，提出组织变革和人-环境匹配的一系列本质特征，分析了组织变革过程中，员工将体验到的变化及组织变革对员工的三类影响因素及其作用机制。但是了解组织变革单方面对员工的影响是不够的，为了缓解匹配失衡带给员工的工作压力，员工将采取主动的适应策略来重构与工作和组织间的匹配关系，本文将这一过程称为员工与环境的动态匹配过程。最后，本文提出了组织变革中人-环境动态匹配的模型，以总结与明晰这一过程。
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The dynamic process of Person-Environment Fit in episodic organizational change: A longitudinal case study
Pan Lu-shan
(School of Management, Center for HR&SD, Zhejiang University, HangZhou 310058, China)
Abstract: Employees’ adaptation to change at work is one of the most important factors in organizational change. Based on the P-E fit theory, this thesis uses a longitudinal case study method to analyze the dynamic process of the impacts of organizational change on employees, P-E fit and adaptation behavior. As a conclusion, this study presents a process model of P-E fit in episodic organizational change.
Key words: organizational change; person-environment fit; adaptation
( (基金项目：国家自然科学基金重点项目(70232010)；国家自然科学基金项目(70602015)
( 作者简介：潘陆山 (1983 - )，男，浙江大学管理学院博士研究生，研究方向：人力资源与组织行为。
失衡匹配
资源
时间
努力
组织承诺
经验
KSAs
工作相关
周边关系
组织要求
原有匹配
资源
时间
努力
组织承诺
经验
KSAs
工作相关
周边关系
个体供给
发展策略
学习培训
发展关系
影响变革
工作创新
组织变革的
影响作用
关系网络瓦解
胜任能力变革
重构匹配
工作绩效
资源
时间
努力
组织承诺
经验
KSAs
工作相关
周边关系
组织要求
资源
时间
努力
组织承诺
经验
KSAs
工作相关
周边关系
个体供给
资源
时间
努力
组织承诺
经验
KSAs
工作相关
周边关系
资源
时间
努力
组织承诺
经验
KSAs
工作相关
周边关系
组织要求
个体供给
适应策略
解读变革
压力管理
组织变革的
影响作用
不确定性增加
关系网络瓦解
胜任能力变革
工作绩效
原有匹配阶段
失衡匹配阶段
重构匹配阶段
时间
