【名企探秘】Discovery沃尔玛的合伙人政策文 | 彭剑锋 孟泽元沃尔玛的成功有许多因素，其中最重要的一山姆花了很长时间才想通应让普通员工参与点是公司全体成员的共同努力。能做到这一点是因利润分享计划。在沃尔玛发展初期，山姆付给普通为公司管理者与员工之间良好的合作关系，管理者员工的工薪一般比法律规定的最低工资还要略低一视员工为事业合作伙伴。这种合作关系按山姆的说些，当时沃尔玛公司支付给员工的工资每小时只有法，就是全体成员之间的“合伙关系”。50美分，只够员工勉强糊口。但是，经理们的报酬沃尔玛将合伙人政策具体化分为四个互补的计却相当丰厚，主要是除了固定的薪水外，还可按业划：利润分享计划、员工购股计划、投耗奖励计划绩分得固定比例的利润。例如，山姆为公司聘的第和福利计划。一个分店经理的条件就是将利润的l%作为红利。另1.利润分享计划外，每个经理还有权投资一小部分股份，但在每家沃尔玛员工的利益与公司紧紧相连。除了工店的投资不得超过1000美元，约占新店资本总额的资和奖金与员工自己的工作绩效挂钩外，沃尔玛还2%，其中600算是借给公司的，400是自己的，保证实行了利润分享计划。所谓利润分享计划，顾名思每年都有红利。义，就是一项所有员工参与利润分享的计划。这是山姆也在自传中对自己当初没能很快想到这个山姆最引以自豪的举动，也是保证沃尔玛公司继续问题而感到懊悔不已，他回忆到：“在很长的一段前进的动力。沃尔玛的利润分享计划有其独特的吸时间内我并没有意识到这个问题。事实上，我整个引力。在沃尔玛，员工之所以崇拜沃尔顿，忠实于事业中的最大缺憾就是，当1970年我们的公司公开公司的事业，很大程度是建立在该计划的基础上，发行股票时，我们最初的利润分享计划只包括经理这也是公司实施“合伙人”政策的重要措施之一。人员，而没有扩大到所有员工。由于我太担心自己中国机电工业 2010年第7期86
的负债状况，也太急于让公司迅速扩展，因而忽视直推动它沿着正确的方向发展，我们的员工也从收了这一点。”入及其他方面获得了好处。双方的合作使我们的事是什么原因使得山姆·沃尔玛让普通员工也业如日中天。参与利润分享计划的呢？据山姆·沃尔顿自己说，“另一方面，我得说：每当我们真正遇到麻“分享利润和其他利益的想法甚至在我们公司公开烦，或工会极有可能插足公司事务时，原因都在于发行股票以前就产生了，但这不是我，而是海伦想管理层的失误，在于我们没有倾听员工们的心声，出来的。”“也许，我们与零售职员工会，以及其或者亏待了他们。我认为每次公司雇员表示他们需他一些工会（如我们建筑工地的建筑工会，我们分要工会，都起因于管理层糟糕的管理方式，以及与销中心的司机、仓库工人、佣工兄弟会）的冲突确下属的矛盾。通常，这种情况的发生与一线管理人实迫使我们加快考虑了这一问题。”更重要的是他员的工作有直接关系，诸如某些管理人员干了蠢是这样思考利润分享计划的：利润率的高低不仅与事，或没有做应该做的好事。我们在克林顿和梅西工资数有关，也与利润量有关，而如何提高利润科镇就遇到这样的问题。我们的经理不虚心听取意呢？有一个简单的道理，如果与员工共享利润—不见，对下属缺乏应有的宽宏大量。他们不与员工沟管是以工资、奖金、红利或股票折让方式—公司的通，不与他们共患难，结果我们就有麻烦了。”利润就越多，因为员工会以管理层对待他们的方式与工会的冲突在沃尔玛的历史上曾经发生过来对待顾客。如果员工能够友善地对待顾客，顾客多次，但密苏里州克林顿镇的第二十家商店及在梅们就会乐意再来这家商店，顾客越多，利润也就越西科的第二十五家商店开张时，工会所组织的两次多，而这正是该行业利润的真正源泉。仅靠把新罢工对沃尔玛公司触动特别大。当时为解决工会抗顾客拉进商店，做一笔生意算一笔，或不惜成本大议问题，一方面，公司聘用了一位优秀的擅长解决做广告都是达不到这种效果的。因此，在沃尔玛的劳资纠纷的律师；另一方面，推出一项“关怀计发展中，顾客称心满意，反复光临，才是沃尔玛取划”，让员工了解，无论他们遇到了什么困难，都得惊人利润的关键。而那些顾客之所以对沃尔玛忠欢迎他们向管理人员反映，让管理员有机会为他们诚，是因为沃尔玛的员工比其他商店的员工对待他解决困难。虽然两次冲突最终都是以沃尔玛公司的们更好。胜利而宣告结束，但是也促使沃尔玛公司和山姆本山姆一直坚决主张沃尔玛公司不需要工会。人开始重新审视公司与员工的关系。他认为，“理论上我是理解工会所提出的观点的，1971年，公司开始正式在全公司内推行利润分即工会的存在是因为员工们需要有人来做他们的代享计划。该计划规定凡加入公司一年以上、每年工表等。但从历史上看，随着工会在这个国家的发作时数不低于1000小时的员工都有权分享公司的部展，它基本上只是在制造不和与分裂。它们使管理分利润。公司根据利润情况按每名员工工薪的一定层和雇员相互对峙和敌视，自己则扮演中间人的角百分比提留，当员工离开公司或退休时连本带利领色，仰仗着两大阵营的对立，几乎成了一个独立的取，他们可选择现金，也可选择公司股票。总体来机构。而对立则破坏了直接的沟通，减弱了企业关看，公司每年提留的金额大约是工薪总额的6%。据照顾客、加强竞争和夺取市场份额的能力。我们在统计，1972年公司分红额为万美元，共有128沃尔玛公司中实行的合伙关系—包括利润分享、奖人分到利润。这笔款项随着公司的利润和股票的增金、股票折买计划，以及真正让员工参与进来使我值而增长。到1985年时达到21800万美元，1986年为们团结成一个整体的措施—对我们双方来说，比有30300万美元，l991年，公司为当年利润分享计划提工会干预的任何情况都好。我不是说我们比任何人留的资金已高达12500万美元。而到了1992年，这笔付得都多，不过，我们的确在该行业以及所在的地资金达到18亿美元。到2009年，全球当年共有200万区中具有竞争力；如果想吸引和留住人才的话，我员工有机会享受沃尔玛的此项利润分红。们就必须这样。而从长远来看，由于信任公司并一利润分享计划所涉及的个人账户金额是惊人中国机电工业 2010年第7期87
【名企探秘】Discovery的增长，所有员工的红利也在增加。这样的例子还有很多，所有沃尔玛员工都切身体会到了公司的回报是多么可观!而他们获得丰厚回报的实例激励了后来者。利润分享计划确实起到了鼓励员工将公司看做是自己的，努力为它工作，维护公司利益的作用；同时公司为员工提供了丰厚的退休金，解除了他们的后顾之忧。利润分享计划使沃尔玛与员工的利益紧密相连，使员工把公司的利益放在第一位。沃尔玛的每个基层店，都挂有这样的标记牌：“今天我们公司的股票价格，就靠我们的工作。”2.员工购股计划与此同时，公司还实施了一些其他合伙计划。1972年公司开始实施一项员工购股计划，员工购买公司股票享有比市价低15%的折扣，并可用薪水抵扣。这计划是公司福利的一部分，员工自愿购买。由于公司股票的升值，这一计划使许多员工积累了大量财富。例如，前述的那名货车司机，除利润分享金外，他还用买卖股票赚的钱买了房子和许多其他东西。当然，那些管理人员，包括在公司长期工作的中层管理人员积累的财富更多，不少人成了百万甚至千万富翁。通过实施一系列的方案，员工分红信托基金组织成为沃尔玛的最大股东。1977年，该基金只有的。一名在沃尔玛已工作了给员工责440万美元，到1983年已达9850万美元，随着沃尔20年的货车司机回忆说，他任，并信任玛的成长，该基金也不断增加。1982年，沃尔玛发l972年加入沃尔玛公司时，他们，然给每一个员工的红利，相当于其年薪的%。由山姆在讲习班上告诉他们后，才能期于有大量员工的参与，沃尔玛股票从20世纪80年代“如果你们跟我20年，我保待他们做出开始成为纽约证券交易所的明星。从l977年到l987证你们将从利润分享计划中好的成绩。年，股票价格上涨了20倍，1992年，沃尔玛公司董得到10万美元。”这名司机事会宣布自l971年以来的第十次一分为二的股票拆当时根本不相信，因为他刚细，20年的股票回报高达近4000倍，参加股票购买从一家工作了13年的运输公方案的员工都得到了丰厚的回报，沃尔玛大约有8%司出来，一共才领到700美的股票被雇员所拥有。元。而实际上到1992年，同时，沃尔玛在1993年1月3日提出了一个“合他的利润分享金不是10万美作者股票所有权计划”，大约有4000名管理合作者元，而是万美元，而且获得了股票期权。这还不包括这些年来他添置3.损耗奖励计划家具，购买许多其他东西的自然损耗大是零售业企业赢利的大敌，沃尔玛花销。控制耗损的方法是与员工分享公司因减少损耗而获随着公司销售额和利润中国机电工业 2010年第7期88
得的赢利。如果某家商店将损耗控制在公司的目然后，才能期待他们做出好的成绩。标之内，该店的每位员工都可获得奖金，最多可经过慎重考虑和广泛征求意见，1980年，沃达200美元。结果，沃尔玛的损耗只是行业平均水尔玛总部做出决定—与员工共享公司因减少损耗而平的一半。而且，该计划还使员工之间彼此增加获得的盈利，即把奖金发给那些努力减少损耗的职了信任感。员。这一计划实施后效果果然很好。因为这种做法起初，沃尔玛的损耗平均是实际销量的2%，在员工内部建立起互相监督的机制，也鼓励了员工虽然这样的损耗率在同业中是很低的，但因为基自爱自重，减少了失窃现象发生。1988年，沃尔玛数大，总量上也会很多。更甚者，曾有单个商店的官方损耗目标为%；到了1989年，这一数字下高达6%，其中原因有顾客拿走的，也有店员监守降到最低的%。直到现在，沃尔玛的损耗率大约自盗的。山姆一直在想各种办法来减少损耗，但只有行业平均水平的一半左右。沃尔玛尊重和信赖效果都不明显。最终，他从得克萨斯州欧文镇880员工，而员工也以同样的热情来回报沃尔玛。号分店那里得到了启示，开始用激励的方法减少事实证明，正向激励的作用要远远大于责骂与损耗。惩罚，正向激励能促使员工心甘情愿从事某一个任该分店坐落在城市的贫民区，无论是员工务。它是从员工角度出发而采取措施，能使员工自还是顾客都很年轻，而且各色人种都有。分店的觉地将自身行为与公司行为统一起来，主动把公司经理对员工和顾客始终有这样一种看法：这些白利益放在首位，从而取得一般强制手段所达不到的人、黑人和墨西哥人既年轻又贫困，他们随时都效果。可能去偷店里的商品，而对此我无能为力。因4.福利计划此，在实际工作中，这个经理经常使用的方式要随着利润分享计划的成功，在构建公司与员么是对员工大声责骂，要么是对他们的小偷小摸工融洽的关系上，山姆·沃尔顿又有了一些新的想行为听之任之。结果这家商店成了沃尔玛旗下业法，例如，公司的福利计划。该计划包括员工的疾绩最差的商店之一。它的损耗率也是在沃尔玛所病信托基金、为员工子女而设的奖学金等。以1990有商店中最高的，达到6%。而且该店几乎每天都年为例，沃尔玛的各项福利计划，加上分店经理奖发生偷盗情况，偷窃者既包括顾客，也有店员。和补偿方案等，使公司除了工资和基本补助以外多该店每年损失达50万美元以上。支付了1亿美元。后来总店派去了一名新的经理人员。这名经除了以上这些，员工还享受一些基本待遇，包理人员首先召集该店的经理和各部门主管，对他括带薪休假、节假日补助、医疗、人身及住房保险们详细讲述了沃尔玛的经营理念，并重新培训他等。其中一些计划在经济上体现了伙伴关系，每一们。他为这些以往对自己本职工作采取无所谓态项计划都是遵循山姆先生所说的“合作伙伴关系”度的“基层领导”设定了一些现实的目标，鼓励而制定的。他们尽量做得更好，并指出其他公司不成功的原此外，根据“员工折扣规定”，员工、员工配因正是在于没有让员工参与进来。他建立了一系偶及其被赡养人，在沃尔玛连锁店、沃尔玛购物广列严格的员工行为规范，加强管理，并把责任落场和沃尔玛美国HyperMart连锁店购物时，许多种实到每一个店员身上。同时他还积极地引导大家正常价格的商品可以打10%的折扣。对于那些在沃建立起相互信赖、团结的关系。这个分店的员工尔玛工作一年以上的员工，沃尔顿基金会会向他们因此以一种新的积极的态度加入商店的运作，努即将高中毕业的子女提供奖学金。那些还没有资格力做好自己的工作。结果，不过一年半，这家商享受沃尔顿基金会所提供的奖学金的员工，也会得店的面貌就焕然一新：损耗率降到2%，销售额直到公司的帮助。线上升，商店开始扭亏为盈。山姆正是从这种管（《沃尔玛成功历程》，彭剑锋，机械工业出理方法中得到启示：给员工责任，并信任他们，版社）中国机电工业 2010年第7期89
