客户关系管理培训参考资料
术语对照
CRM：Customer Relationship Management，客户关系管理
ERP：Enterprise Resource Planning，企业资源管理系统
SFA：Sales Force Automation，销售力量自动化
BIS：Business Intelligence System，商业情报系统
FOD：Fax-On-Demand，按需传真，自动传真，又称为交互式自动传真回复系统。
IVR：Interactive Voice Response，交互式语音应答。
VRU：自动应答设备
Call Center：呼叫中心，或者客户服务中心。有的提法是Contact Center。
DID：Direct-Inward-Dialing直接拨入。
ASR：Automatic Speech Recognition，自动语音识别。
TTS：Text-To-Speech，文语转换。
ACD：Automatic Call Distribution，自动呼叫分配。
CTI：Computer Telephony Interface，计算机电话接口。Computer Telephony Integration，计算机电话集成。
MVIP：多厂商集成协议，一种流行的CT接口总线标准。
PBX：Private Branch Exchange，专用分组交换机。
ANI：Automatic Number Identification，自动号码识别
前言：CRM的兴起
思科取得成功的关键在于客户第一，如果你能听客户说什么的话，你就会做出成绩，即必须要了解客户的愿望来满足客户的愿望，这是最重要的。
——思科公司CEO兼总裁约翰•钱伯斯
为了获取更多的竞争优势，那些先进企业所关注的重点正由提高内部效率向尊重外部客户转移。CRM概念就是由此而提出的。它是英文Customer Relationship Management 的缩写，中文译为客户关系管理。在不同场合下，CRM可能是一个管理术语，可能是一个软件系统
从80年代中期开始，为了降低成本，提高效率，增强企业竞争力，许多公司进行了业务流程的重新设计。为了向业务流程的重组提供技术特别是信息技术的支持，很多企业采用了企业资源管理系统（Enterprise Resource Planning, ERP）或与之名称不同但实质类似的信息系统，一方面提高了内部业务流程（如财务、制造、库存、人力资源等诸多环节）的自动化程度，使员工从日常事务中得到了解放，另一个也对原有的流程进行了优化。
我们知道，在大多的ERP产品中，都包括了销售、营销等方面的管理。CRM产品则是专注于销售、营销、客户服务和支持等方面，在这些方面比ERP更进一步。ERP的运用可带来企业运作效率的提高，CRM通过管理与客户间的互动，努力减少销售环节，降低销售成本，发现新市场和渠道，提高客户价值、客户满意度、客户利润贡献度、客户忠诚度，实现最终效果的提高。实际上，CRM的价值在于突出了销售管理、营销管理、客户服务与支持等方面的重要性，可以看成广义的ERP的一部分，二者应该能够形成无缝的闭环系统。
在大多企业，销售、营销、客户服务和支持等业务是分开进行的，这些前台的业务领域与后台部门也是分开进行的。这使得企业各环节间很难以合作的姿态对待客户。CRM的理念要求企业完整地认识整个客户生命周期，提供与客户沟通的统一平台，提高员工与客户接触的效率和客户反馈率。我们可参看下图。
客户关系管理系统的作用
客户关系管理系统的作用主要体现在三个方面：提高效率、拓展市场、保留客户。
企业成功实施客户关系管理系统后，有何好处呢？具体点来讲，包括：
企业的客户可通过电话、传真、网络等访问企业，进行业务往来。
任何与客户打交道的员工都能全面了解客户关系、根据客户需求进行交易、了解如何对客户进行纵向和横向销售、记录自己获得的客户信息。
能够对市场活动进行规划、评估，对整个活动进行3600的透视。
能够对各种销售活动进行追踪.
系统用户可不受地域限制，随时访问企业的业务处理系统，获得客户信息
拥有对市场活动、销售活动的分析能力.
能够从不同角度提供成本、利润、生产率、风险率等信息，并对客户、产品、职能部门、地理区域等进行多维分析。
如果对客户关系管理系统的作用进行总结的话，可归纳为如下三个方面：
提高效率。由于采用了新技术手段，业务处理流程的自动化程度提高了。实现了企业范围内的信息共享，提高了企业员工的工作能力，并有效减少培训需求，使企业内部能够更高效的运转。
拓展市场。通过新的业务模式（电话、网络）扩大企业经营活动范围，及时把握新的市场机会，占领更多的市场份额。
保留客户。客户可以自己选择喜欢的方式，同企业进行交流，方便的获取信息得到更好的服务。客户的满意度得到提高，可帮助企业保留更多的老客户，并更好的吸引新客户。
CRM系统的功能部件
当前，各软件供应商的CRM产品有很多相同的地方，其功能部件一般都包括了销售、营销、客户服务和支持，利用的渠道则包括了电话、网络、移动通讯工具。
销售
在采用CRM解决方案时，比较容易为人们所接受的功能是销售力量自动化（Sales Force Automation, SFA）。实际上，SFA也是早期的针对客户的应用软件的出发点，但从90年代初开始，其范围已经大大地扩展，以整体的视野，提供集成性的方法来管理客户关系。
就像SFA的字面意思所表明的，SFA主要是提高专业销售人员的大部分活动的自动化程度。它包含一系列的功能，提高销售过程的自动化程度，并向销售人员提供工具，提高其工作效率。它的功能一般包括日历和日程安排、联系和账户管理、佣金管理、商业机会和传递渠道管理、销售预测、建议的产生和管理、定价、领域划分、费用报告等。
如有的CRM产品具有销售配置模块，允许系统用户（不论是客户还是销售代表）根据产品部件确定最终产品，而用户不需晓得这些部件是怎么连结在一起，甚至不需要知道这些部件能否连结在一起。由于用户不需技术背景即可配置复杂的产品，因此，这种销售配置工具特别适合在网上应用，如Dell计算机公司，允许其客户通过网络配置和定购个人电脑。自助的网络销售能力，使得客户可通过互联网选择、购买产品和服务，使得企业可直接与客户进行低成本的、以网络为基础的电子商务。
营销
营销自动化模块是CRM的最新成果，作为对SFA的补充，它为营销提供了独特的能力，如营销活动（包括以网络为基础的营销活动或传统的营销活动）计划的编制和执行、计划结果的分析；清单的产生和管理；预算和预测；营销资料管理；“营销百科全书”（关于产品、定价、竞争信息等的知识库）；对有需求客户的跟踪、分销和管理。营销自动化模块与SFA模块的不同在于，它们提供的功能不同，这些功能的目标也不同。营销自动化模块不局限于提高销售人员活动的自动化程度，其目标是为营销及其相关活动的设计、执行和评估提供详细的框架。在很多情况下，营销自动化和SFA模块是补充性的。例如，成功的营销活动可能得知很好的有需求的客户，为了使得营销活动真正有效，应该及时地将销售机会提供给执行的人，如销售专业人员。在客户生命周期中，这两个应用具有不同的功能，但它们常常是互为补充的。
客户服务与支持
在很多情况下，客户保持和获利能力依赖于提供优质的服务，客户只需轻点鼠标或一个电话就可以转向企业的竞争者，因此，客户服务和支持对很多公司是极为重要的。在CRM中，客户服务与支持主要是通过呼叫中心和互联网实现的，在满足客户的个性化要求方面，它们的速度、准确性和效率都令人满意。CRM系统中的强有力的客户数据使得通过多种渠道（如互联网、呼叫中心）的纵横向销售变得可能，当把客户服务与支持功能同销售、营销功能比较好地结合起来时，就能为企业提供很多好机会，向已有的客户销售更多的产品。客户服务与支持的典型应用包括：客户关怀；纠纷、次货、订单跟踪；现场服务；问题及其解决方法的数据库；维修行为安排和调度；服务协议和合同；服务请求管理。
企业有许多同客户沟通的方法，如面对面的接触、电话、呼叫中心、电子邮件、互联网、通过合作伙伴进行的间接联系等。CRM应用有必要为上述多渠道的客户沟通提供一致的数据和客户信息。我们知道，客户经常根据自己的偏好和沟通渠道的方便与否，掌握沟通渠道的最终选择权。例如，有的客户或潜在的客户不喜欢那些不请自来的电子邮件，但企业偶尔打来电话却不介意，因此，对这样的客户，企业应避免向其主动发送电子邮件，而应多利用电话这种方式。
统一的渠道能给企业带来效率和利益，这些收益主要从内部技术框架和外部关系管理方面表现出来。就内部来讲，建立在集中的数据模型的基础上，统一的渠道方法能改进前台系统，增强多渠道的客户互动。集成和维持上述多系统间界面的费用和困难经常使得项目的开展阻力重重，而且，如果缺少一定水平的自动化，在多系统间传递数据也是有很困难的。就外部来讲，企业可从多渠道间的良好的客户互动中获益。如客户在同企业交涉时，不希望向不同的企业部门或人提供相同的重复的信息，而统一的渠道方法则从各渠道间收集数据，这样客户的问题或抱怨能更快地更有效地被解决，提高客户满意度。
CRM技术现状
Oracle 的CRM 3i
Oracle的CRM3i有三个主要策略：客户智能、统一的渠道和基于互联网的应用框架。
ORACLE在1998年发布了CRM的版，在1999年中发布了3i版。截止到1999年6月，Oracle有超过200个客户，如American Electric Power、 American Management Association、Ameritech、 British Telecom、 Beneficial Life、 Principal Financial Group、 TRM、Shop@Home等，这些客户已经或正在实施这两个版本的CRM，。
Oracle的CRM产品有两个方面的特点，一是在其产品的功能方面，实现了销售、营销、服务、电子商务和呼叫中心等应用的集成，另一方面是它有三个很主要的策略：客户智能、统一的渠道和基于互联网的应用框架。
客户智能。客户智能指的是跨越系统功能和不同的业务对客户信息进行分析。把营销活动（如活动的执行）与财务结果联系起来，使得企业可提高其营销活动的有效性。Oracle 的最新版本提供了报告、分析和商业情报部件，使得决策者能跨越客户互动和系统部件来获得信息并对信息进行分析。在以后的CRM版本中，Oracle将提供附加的分析功能，并与商业情报系统（Business Intelligence System，BIS）结合起来。
统一的渠道。这使得多渠道的客户服务能协同起来，特别地，CRM的功能模块能胜任多渠道应用。例如，一个想通过网络进入ORACLE的知识库获得支持信息的客户，如果他的问题在网络上没能得到满意解答的话，可以通过电话与呼叫中心的服务代理联系。另外，通过计算机电话集成（computer telephony integration，CTI），顾客可检查其订单状态，评论突出的服务问题，或通过电话获得更多的产品信息。客户通过电话查询获得的信息应与他通过互联网得到的信息、从供应商处所得到的信息或从销售代表那里得到的信息相一致。
基于互联网的应用框架。我们越来越强调基于网络或互联网的企业应用的概念，而Oracle的CRM是为数不多的基于网络的产品之一。在Client/server环境下，企业配置和维护系统是很昂贵的，也有一定的难度。Oracle从1997年的ERP开始对其产品进行了重构，来支持Internet环境下的计算模型。这种模型把应用程序逻辑放在集中化的服务器上，从而使得应用程序的维护和更新变得简单一些，并节省一些费用。用户通过标准化的网络浏览器来使用这些应用程序。
Oracle的CRM3i由五个功能模块组成，它们是销售、营销、服务、电子商务、呼叫中心。如下图所示。
Oracle的CRM3i由五个功能模块组成，它们是销售、营销、服务、电子商务、呼叫中心。
下面我们对各个模块进行简单的介绍。
销售模块
该模块有五个不同的部件，提高销售过程自动化和销售效果。这五个部件是：
销售。是销售模块的基础，用来帮助决策者管理销售业务，它包括的主要功能是额度管理、销售力量管理和地域管理。
现场销售管理。为现场销售人员设计，主要功能包括联系和客户管理、机会管理、日程安排、佣金预测、报价、报告和分析。
现场销售/掌上工具。这是Oracle Sales套装解决方案的新成员。该组件包含许多与Oracle Field Sales组件相同的特性，不同的是，该组件使用的是掌上型计算设备。该组件也支持同步技术。
电话销售。对内部销售代表来讲，这个部件包括了一些特色，如报价生成、订单创建、联系人和客户管理。Oracle还有一些特别针对电话商务的重要特色，如电话路由、呼入电话屏幕提示、潜在客户管理以及回应管理。
销售佣金。它允许销售经理创建和管理销售队伍的奖励和佣金计划，并帮助销售代表形象地了解各自的销售业绩。
营销模块
该CRM组件的设计目标是使市场营销专业人员能够对直接市场营销活动和战役的有效性加以计划、执行、监视和分析。Oracle 还在该组件中使用了工作流技术，以便使一些共同的任务和业务流程自动化。此外，Oracle Marketing还可向市场营销专业人员提供分析其市场营销行动有效性的能力。
营销模块主要包括：
营销。使得营销部门实时地跟踪活动的效果，执行和管理多样的、多渠道的活动。
主要为电信行业使用的营销部件。在上面的基本营销功能基础上，针对电信行业的B2C的具体实际增加了一些附加特色。
此模块还有其它一些特色，如可帮助营销部门管理其营销资料；列表生成与管理；授权和许可；预算；回应管理。
服务模块
包括四个集成部件，目标是提高那些与客户支持、现场服务和仓库修理相关的业务流程的自动化并加以优化，其部件是：
服务。作为服务模块的中心，促进CTI应用的程序具有一些特色，如现场服务分配、现有客户管理、客户产品全生命周期的管理、服务技术人员档案、地域管理。另外，通过与ERP的集成，可提供管理和运行间服务机构所必需的功能，如集中式的雇员定义、订单管理、后勤、部件管理、采购、质量管理、成本跟踪、发票、会计等。
合同。此部件主要用来创建和管理客户服务合同，从而保证客户获得的服务的水平和质量与其所花的钱相当。它可以使得企业跟踪保修单和合同的续订日期、利用事件功能表安排预防性的维护活动。
客户关怀。这个以CTI为中心的模块是客户与供应商联系的通路。此模块允许客户记录并自己解决问题，包括的特色有联系人管理、客户动态档案、任务管理、基于规则解决重要问题。另外，客户关怀与ServiceWare的Knowledge-Pak产品相结合，对信息能被编辑、存储和管理，从而可方便地检索解决方案。
移动现场服务。这个无线部件使得服务技工或工程师能实时地获得关于服务、产品和客户的信息，同时，他们还可使用该组件与派遣他们的办公室进行通讯。
电子商务模块
每一个CRM软件供应商都不会忽略电子商务。此模块可帮助企业把业务扩展到互联网上，其集成的电子商务部件包括：
电子商店（iStore）。此部件使得企业能建立和维护基于互联网的店面，从而在网络上销售产品和服务。
电子营销（iMarketing）。与电子商店相联合，电子营销允许企业能够创建个性化的促销和产品建议，并通过Web 向客户发出。
电子支付（iPayment）。这是Oracle电子商务的业务处理模块，它使得企业能配置自己的支付处理方法。
电子货币与支付（Oracle iBill & Pay）。利用这个模块后，客户可在网上浏览和支付账单。
电子支持（iSupport）。这个部件允许顾客提出和浏览服务请求、查询常见常问的问题（FAQ）、检查订单状态。电子支持部件与呼叫中心联系在一起，并具有电话回拨功能。
呼叫中心模块
是利用电话来促进销售、营销和服务的模块。这个解决方案包括呼入、呼出电话处理和CTI服务器的集成。在以后的CRM产品中，Oracle将加入混合呼叫处理程序。呼叫中心部件已经与其它程序如客户关怀、电话销售和服务等集成了起来。另外，Oracle还为电信、公用事业、金融等行业提供特定的呼叫中心解决方案。其呼叫中心套件包括：
电话管理员（Telephony Manager）。这个部件是一个CTI服务器，并提供与自动电话分配器(PBX/ACD)和集成化语音回应(integrated voice response，IVR)平台的集成。另外，Oracle的电话管理员还提供智能化电话路由（intelligent call routing）、动态屏幕提示、语音和屏幕信息的转换等。在此部件中，还有活动管理和预测性的拨号功能，在Oracle的下一版本中，这些功能将与TeleSales、客户关怀应用程序集成在一起。
呼叫中心智能。这个部件提供呼叫中心活动的主要性能指标。
金融行业的专用程序。这是一个代理桌面软件，特别针对金融企业提供电话营销、电话销售和电话服务功能，并支持呼入和呼出电话处理。
电讯及公用服务的专用程序。这是一个代理桌面软件，特别针对电讯及公用企业提供电话营销、电话销售和电话服务功能，并支持呼入和呼出电话处理。
Oracle的ERP和CRM基于同样的技术部件、工具和业务规则，这为系统的集成提供了很好的条件。到目前为止，Oracle在ERP和CRM间提供了超过200个接点，如在财务、订单输入和采购、库存等方面都有接点。这种集成还使得企业能对客户数据产生一个更真实的、公司范围的看法，并跨越系统进行分析活动和商业情报活动。另外，Oracle的应用程序的集成特色大大降低了企业所需进行的集成工作，而这常常是昂贵、困难和费时的。1999年oracle发布了Application InterConnect，提供与SAP的ERP系统R/3的集成。这种集成是逐步发展的，首先是服务、电子商务模块与R/3的集成，然后是CRM其它部件与R/3的集成。
其它CRM产品
下面介绍了四种CRM产品：Siebel 99、Vantive Enterprise 8、Baan Front Office 、Onyx Customer Center 。从中你可以发现它们的共同点与差异。
在本小节中，让我们来看一下四种CRM产品：Siebel 99、Vantive Enterprise 8、Baan Front Office 、Onyx Customer Center 。它们所提供的用户界面具有许多相似之处，有些提供了浏览器的功能，有些则是对Web浏览器的严格复制。这些超链接和漫游工具有助于用户比较容易地熟悉其产品。它们具有如下四个共同点：
Microsoft Office应用。实际上，某些供应商（例如Baan和Onyx）的CRM方案只运行在Microsoft平台上。基于Microsoft系统的优点在于，它们可向最终用户提供一个标准的工具集，增强了系统的易用性。某些供应商（如Vantive）提供了多平台支持，如Windows、Unix等。
地区化支持，用户可选择把企业销售信息中的语言或货币信息转换为当地语言或货币。如一位到日本旅行的销售人员只要把相应的日元汇率填入CRM系统，系统便会按这一汇率自动把美元转换成日元。
营销百科全书。此百科全书提供关于产品、竞争对手以及其它企业的信息。这些方案都有一个产品配置引擎，可减少销售人员错误地配置产品和错登定单的可能，从而帮助企业销售人员更好地销售产品。Baan和Siebel所配置的是它们自行开发的百科全书和配置引擎，而Vantive和Onyx捆绑的是第三方的工具产品。
Siebel 99
Siebel是CRM市场中的领先者。它的具有可缩放性的CRM产品倍受大型企业的青睐，如National Insurance公司采用Siebel产品构建的CRM系统拥有2万多用户。
Siebel 99提供了许多良好的性能，如字段级的同步化，这一特性允许企业把以字段为单位变化的销售信息复制到服务器系统，而其他供应商的方案仅提供了记录级的同步特性。
当企业的销售人员试图与某一客户达成交易时，很重要的一点是，要了解该公司中谁是主要决策者及谁是最具影响力的人物。Siebel Sales Enterprise是一个性能良好的客户分析工具，能够提供客户公司中关键人物的图片信息。目前仅有Siebel的方案具有这样的图形提交能力，并配有详细的帮助信息。例如，它可显示作业标题以及客户公司图形报告的结构信息。其他CRM方案也能够列出客户公司中关键成员的名字和头衔，但不具备相互间的直接关联。
Siebel Active Briefings模块能帮助销售人员了解竞争对手的信息，可通过一份个人化的报纸显示一般性的新闻、新的交易情况和新的账户信息。Siebel 99内置的预销售及交叉销售能力也给我们留下了深刻的印象，这一能力能够自动地显示企业应给予客户的折扣的多少。
Siebel 99还可提供支出报告的信息。Siebel 99中的Workflow能力能够把支出报告直接传送给管理人员，然后报告给财会人员，告诉他们所需支付的费用。管理员设置Workflow的运行规则，Workflow工具可把销售线索传送于相应的销售人员或销售部门。Siebel 99还为一些特殊的功能（如银行的票据交换）提供了相应工具。
Vantive Enterprise 8
与另三种方案相比，Vantive Enterprise 8提供了最广泛的平台支持，如Unix、Windows NT、Macintosh，并支持所有当前流行的关系数据库，如Oracle、Microsoft SQL Server、Sybase以及Informix。Vantive Enterprise配有一个由第三方提供的、名为Calico的市场营销百科全书，使销售人员能够共享销售信息（如产品价格、与销售相关的图像资料以及与信息网点的连接情况等）。对百科全书所进行的任何改变，都可自动告知每一销售人员。信息能够按不同的类型以不同的窗口显示。
对于那些销售状况较为复杂的公司来说，Vantive Enterprise为它们捆绑了Trilogy，这个软件在配置引擎领域中居主导地位。这一产品还拥有一系列性能良好的工具，如它的Find Similar模块可分析过去的销售线索，并能够提供企业业务为何出现盈亏的信息，使销售人员更好地考察与管理当前的销售状况。为了创建一个由经验丰富的销售人员组成的销售队伍，Find Expert模块向企业提供了可在企业内部寻找销售专家的能力。Capture Insight模块能够从在线信息网站收集竞争对手的信息，这一能力类似于Siebel 99的Active Briefings。
Baan Front Office
迄今为止，Baan一直瞄准于那些具有较长销售周期、较复杂产品以及较困难价格结构的美国全国性的制造公司。因为目前中间市场公司正在迅速增长，今后Baan、将更多地瞄准于这些中间市场公司。与其他CRM方案相比，Baan Front Office不同之处在于它的每一模块都是由Baan自行开发的，因此与那些采用第三方工具的CRM系统相比，它的升级与客户化能力。渐进式的开发能够很容易地通过Web进行，因此管理人员通常喜欢渐进式的系统开发。Baan Front Office的不足之处在于它仅支持Microsoft的Internet Explorer。
Baan Front Office能够很容易地与Baan ERP以及其它主要的ERP产品（如来自SAP和Oracle的产品）集成。我们使用Baan Front Office完成了一个捕获销售线索、电话确认、提交来自市场营销百科全书的产品数据以及使用配置工具确定销售额的全过程。
Baan Configuration工具可提供良好的映像和视频功能。我们还使用Baan Front Office的Baan Proposal模块生成了一个8页的销售建议，并确立了一份定单，从而成功地达成了一笔交易。使用Baan ERP应用，这一定单被复制于一个完整的模拟工厂。ERP负责具体的财务、制造以及销售过程，以完成整个产品的销售周期。
Onyx Customer Center
Onyx Customer Center 来自Onyx软件公司，这一产品也提供了很多与其它流行产品同样的特性。Customer Center是一个定制化的方案，特别适合于那些没有太多程序设计需求的公司用户。
Customer Center的主要用户是各行业中快速增长的全球性企业，其用户已遍及22个国家。它声称自己所提供的方案与其他方案一样，均可快速地实现，特别适用于具有Microsoft后端办公应用的企业办公室。Customer Center还包括许多其他特性，例如市场营销百科全书(Onyx Encyc)和配置引擎。Customer Center完整的CRM方案集成了Trilogy配置引擎（Vantive Enterprise 8也集成了这一搜索引擎）。Onyx还根据具体行业提供具体的有针对性的工具。
呼叫中心
呼叫中心素描
呼叫中心一般由六部分组成：程控交换机（PBX）、自动呼叫分配器（ACD）、交互式语音应答（IVR）、计算机语音集成（CTI）服务器、人工座席代表（Agent）和原有系统主机。
呼叫中心已经在很多方面得到应用。如电话银行，用户可以通过电话进行汇率查询、账户结余查询、转账、代扣公用事业费等。现在的呼叫中心是CRM行业的一个重要分支，它是由若干成员组成的工作组，这些成员既包括一些人工座席代表，又包括一些自动语音设备。它们通过网络进行通信，共享网络资源，为客户提供交互式服务。
呼叫中心的组成
一般的呼叫中心由六部分组成：程控交换机（PBX）、自动呼叫分配器（ACD）、交互式语音应答（IVR）、计算机语音集成（CTI）服务器、人工座席代表（Agent）和原有系统主机。虽然各公司的呼叫中心不尽相同，但呼叫中心环境下的基本技术差别不大。
程控交换机（PBX）为呼叫中心提供内外的通道。对外作为与市话局中继线的接口，对内则作为与座席代表话机和自动应答设备（VRU）的接口。但呼叫中心的PBX与传统的PBX不同，其中继线数大于内线数。多出来的中继线如何使用就涉及到自动呼叫分配器（ACD）了。
自动呼叫分配器（ACD）的作用是将外界来电均匀地分配给各个代表。如果没有空闲的座席代表，就将来电放入等待队列，空闲时再转接过去。如果来话在长时间里得不到处理，ACD可以为客户播放提示信息，包括呼叫者在等待队列中的位置并询问来电者是否愿意继续等待等，以减少客户挂机比例。随着技术的发展，ACD将会提供更多的特色服务，如呼叫溢出等，并与其他解决方法更好地结合起来。
交互式语音应答（IVR）技术给呼叫中心带来了强大的生命力。IVR又称自动语音应答（VRU），它是计算机技术用于呼叫中心的产物。用户通过双音频电话输入信息，IVR系统向用户播放预先录制好的语音，回答用户的问题。IVR还具有语音信箱、传真收发等功能。应用了IVR技术，有80～90%的呼叫不需要坐席代表的干预就能完成。在IVR应用中，语音识别技术将会发挥很大的作用，从而减少语言误解和消息失真。据专家预测，未来的Internet技术将与IVR技术结合，基于Web的处理方式会使呼叫中心处理起来更像电话处理。在硬件上，IVR由PC机（或工控机）、电话接口卡、语音处理卡和传真卡组成。这些专用的板卡一方面通过计算机主板上的总线进行通信，另一方面为了传送数据还需要专门的一条时分复用（TDM）总线。由于板卡数量较多，而且呼叫中心提供的是24小时全天候服务，对主板的要求很高，因此大多数IVR系统使用工控机。
CTI服务器对整个呼叫中心进行全面管理，是呼叫中心的心脏所在。它与PBX相连，接收来自PBX的事件/状态消息，并向PBX发出命令。CTI服务器能够向上提供统一的编程接口，屏蔽PBX与计算机间的复杂通信协议，给不同的用户开发应用程序带来了方便。CTI服务器与PBX的连接称为CTI链路。CTI链路在物理上可能是、ISDN(D通道)或TCP/IP连接中的一种，在软件上是一种专用的应用层协议。目前CTI协议缺少统一的标准，于是CTI服务器的最大任务就是协调不同交换机厂家的这些协议，使其有统一的模式。有人认为，解决这个问题的途径可以是同时支持多种不同的CTI链路协议或对这些协议进行编程，但这是不切实际的。一个可行的方法是开发一个运行于CTI服务器上的CTI中间件，以完成底层的协议操作。通常，这种CTI中间件具有以下功能：
协调语音和数据在两个座席代表间的转移；
语音与数据的同步传送；
基于计算机的电话路由选择；
提供一致的CTI应用编程接口。
人工座席代表（Agent）的工作设备包括话机（数字或专用模拟话机）、耳机、话筒及运行CTI应用程序的PC机或计算机终端，对于电话接听、挂断、转移和外拨等工作，座席代表只需通过鼠标和键盘就可轻松地完成。人工座席代表是呼叫中心中的唯一非设备成分，能更灵活的进行呼叫处理。呼叫中心的某些服务，如业务咨询、电话号码查询、故障报告和服务投诉等，必须由座席代表完成。另外一些可以由自动语音应答设备完成的服务，如账单明细查询、营业网点查询等，通过座席代表来完成将会达到更好的服务效果，可增加客户的满意度。
呼叫中心系统的建设规模
根据业务代表座席的多少，呼叫中心可分为大型呼叫中心、中型呼叫中心、小型呼叫中心。
企业可以根据用户多少、平均呼叫次数以、企业性质及业务收入等因素，确定系统规模，选择不同的系统。系统的大小一般用业务代表座席的多少来区分。
大型呼叫中心。超过100个座席代表，有的座席高达上千人，这种呼叫中心一般配置庞大，投资很高。它至少需要有足够容量的大型交换机、自动呼叫分配器（ACD）、自动语音应答系统、CTI系统、呼叫管理系统、业务代表座席和终端、数据仓库或数据库。
中型呼叫中心。座席代表在50～100之间。据专业数据统计公司预测，中型系统需求量最大，因此不少呼叫中心软、硬件开发商对准这一目标进行开发。这种系统结构相对简单，投资比较少，容易被中、小企业所接受。目前我国的一些公司所开发的系统多属于此种类型。它可以省掉大型交换机的投资。利用PBX与CTI服务器和业务代表座席直接相连，业务代表座席同时与应用服务器相连，客户资料也存在应用服务器中，可实时地将接入电话的客户资料自动显示在计算机屏幕上。CTI服务器一般由CTI硬件开发商的板卡和PC组成，扩容和增加功能比较方便，成本比较低，因此是一种投资小、见效快、升级灵活的系统。因此，这种系统市场情况最好，需求量呈直线上升。另一方面，开发这种系统的厂商也最多。当然，作为企业，选择系统开发商时，要全面考察它的开发历史、应用经验和所提供系统的功能、可靠性等，以免选购到配置水平低、质量差的系统。
小型呼叫中心。座席数目在50个以下。这种系统结构与第二种类似，不过，几个主要部分如PBX（也可用板卡代替）、CTI服务器（主要板卡线数可选择低一些的）、业务代表座席、应用服务器（数据库大小）在数量级上均作相应减少。它主要适合业务量不太大的中、小型企业。选择这种系统，要注意系统的可扩展性，因为随着企业的发展，呼叫业务量可能会增加。如果无法顺利地实现系统的扩展，会造成初期投资的浪费。
当前，在国外有一种满足小公司呼叫中心需求的方案。这种方案是，由呼叫中心运营商的第三家公司提供呼叫服务。运营商的呼叫中心系统是第一类大型呼叫中心，采取集中服务，与每个入网的小公司签订协议并提供服务。这个大型系统与各个小公司的应用服务器和相关人员相连。一般呼叫由该呼叫中心运营商直接处理，特殊问题则转入相应公司和相应人员来处理。这种方案的优点在于，一方面减轻了小公司的负担，另一方面，呼叫中心可采用最先进的通讯技术和计算机网络技术，并提供全天候服务，所有入网的小公司可以较小的费用向自己的用户提供高质量的服务。呼叫中心运营商一方面要面对各个入网小公司，一方面要面对这些小公司的广大用户，因此对它的呼叫系统性能和座席业务代表都要有较高要求。
呼叫中心系统与原有主机的集成
呼叫中心在对外提供服务时，如果要用到企业已有的数据库和信息系统里的信息，就会涉及到与原有系统主机的数据集成问题。这种集成通常有三种途径：
直接的远程数据库访问。如果呼叫中心所用的数据库与原有系统主机上的数据库是同一个厂家的产品，可以采用这种途径。
从本地获得日常呼叫所需的数据。这时，需要在本地建立一个数据库，并需要一个数据同步程序，周期性地从原有系统主机上的数据库向本地数据库更新数据。此方法适用于经常访问的数据库。
对于采用专有系统（非开放式）的主机，需要在原有主机系统上开发一个“代理”程序，连接呼叫中心服务器和系统主机数据库，对非开放式平台的数据进行访问。
典型的呼叫中心处理流程
典型的呼叫中心处理流程如下：
呼叫进入中心交换局（Center Office）；
PBX应答呼叫，捕获自动号码证实（ANI）或被叫号码证实（DNIS）信息；
PBX寻找空闲的VRU路由，并把该呼叫转至该线路；
PBX通过RS232串行口发送初始呼叫信息给VRU，包括呼叫转至的端口号及ANI和DNIS信息；
VRU播放提示菜单信息给呼叫者，以确定哪类接线员受理比较合适；
VRU检查接线员队列，若无空闲接线员，则播放消息给呼叫者，告诉其在等待队列中的位置，询问是否愿意等待等；
接线员空闲时，VRU通过拍叉簧把呼叫转至该接线员，等待PBX发来的拨号音，拨新的分机号。接线员拿起电话后，VRU自动挂机，处理另一个呼叫；
利用数据库的共享或局域网通信工程，VRU向接线员的PC发送 ANI信息，呼叫到达时，客户信息会自动显示出来；
呼叫用户或接线员一方挂机时，PBX检测到断线信号，通过RS 232串口发送呼叫记录信息给VRU。此时VRU根据此信息确定刚处理完呼叫的接线员已恢复空闲，可进行下一次呼叫处理。
建立呼叫中心的经验
读者可能很关心如何建立一个高效、经济、实用的呼叫中心，下面让我们来看一下那些实施完呼叫中心的企业所总结出来的经验。
明确需求
在准备建立呼叫中心系统之前，要先明确建立该系统的目的，即要通过呼叫中心来提供哪些方面的服务，完成哪些功能，并将这些目标都列在一张表中。例如，有的企业想在顾客打进电话的同时，就查询有关的数据库，从中检索出与用户有关的信息（如姓名、询问过几次以及对哪方面产品感兴趣）。
建立呼叫中心的目标可能很多，这些目标不一定能够全部达到，因此要选出三到五个对企业影响最大的主要目标。如果是为了盈利，就要关心呼叫的损失率、服务水平和销售额等；而对于技术支持来讲，则希望一条线路进来就能够解决其所有的技术难题；另外，还要考虑用户的满意程度。
对每一个目标都找出影响该目标的因素。要注意的是，这些因素中有些相互间可能是矛盾的，例如，如果想降低成本，那么就要降低平均通话时间，而如果又同时要求提高顾客的满意程度的话，就产生了矛盾。另一方面，在这些"衡量因素"的查找和表述的过程中应遵循下面一些原则：
简单性：制定目标的标准要容易理解，保证同事及有关的领导能够明白是什么内容；
明确性：如果目标不明确，就容易走人歧途，因此要通过明确的标准来规范操作员的行为，并进行考核；
量化标准：保证制定的标准能够进行量化的衡量；
可控制性：要能够对建立系统后的一些管理信息进行控制，并评价系统的执行情况；
满足发展的需求：建立呼叫中心系统后，要能给企业带来实效。
满足需求
在确立了企业目标，明确了需求及其制约因素以后，就要考虑如何满足这些需求。这一点更为重要，而且实现起来常常很难。
首先，我们要考虑别人的经验。先去调查一下，别人是如何做到的，然后比较一下，哪些自己能够做到，哪些自己无法做到。在此过程中，主要关注对自己企业有关的内容，看看能学到哪些部分。
其次，要明白确立衡量因素的关键方法，就是要保持其前后的一致性，考虑呼叫处理的整个过程，包括接听、处理和建立呼叫参数，确保每个人都承担均衡的工作量。例如，话务员甲在接完一个呼叫后，马上就进入就绪状态，接听下一个电话，而话务员乙在接完一个电话后，总是等一会儿后才开始接下一个电话。这样的工作效率显然是不一样的，如果不加以辨别区分，必然会影响整个工作效率。
因此，要根据每个衡量因素，确定要收集的数据，并评估其精确程度。要确保这些数据如实地反映了呼叫中心的工作情况，并能够促进其工作效率的提高。
检查效果
这些衡量因素本身并不是目标，但确实反映了呼叫中心系统的工作流程。通过仔细的分析，可以看出系统的运营情况，不要仅仅为测量而测量，而是要考虑一下，如何使用产生的数据。
具体步骤可以包括：
用图表的方式反映数据
需要注意的是不要被无尽的数据所淹没，将数据表述成一种较容易理解和使用的方式，让它清楚地表现相关的内容，以验证呼叫中心系统是否达到了预期的目的。
设定基准目标
要对呼叫中心系统的发展目标有个计划。然后，基于这种发展规划设定有关的基准目标，以保证能够逐步实现有关的计划。设定基准目标时，要能显示公司的业绩，并结合公司的长远发展方向。
总之，建立一个呼叫中心系统，会有许多具体的实际问题要考虑，这里仅提供了一些要考虑的方面，以供参考。
呼叫中心的发展趋势
未来呼叫中心的主要方向应该是基于互联网的呼叫中心、多媒体呼叫中心和虚拟呼叫中心。
呼叫中心技术已被应用于很多领域，仍在飞速发展之中，它的市场也在不断扩大。那么未来呼叫中心究竟应该向什么方向发展呢？总起来讲，主要方向应该是基于互联网的呼叫中心、多媒体呼叫中心和虚拟呼叫中心。
基于互联网的呼叫中心。将呼叫中心与互联网集成为一体，用户可从Web站点直接进入呼叫中心，用点击按钮的方式实现与对方通话。远端可使用IP电话，也可以进行文本交互（如白板功能），而且Internet上的功能都可结合为一体共同使用，如E－mail、IP传真。由于IP电话、IP传真、E－mail的价格便宜，使得这种呼叫中心为大的跨国公司建立环球服务中心成为可能。现在已有大公司试建立了环球呼叫中心，而且一般选在第三世界低工资水平国家，企业可以把成本降到很低，而这些国家也可以获得更多的就业机会。
因特网呼叫中心减轻了呼叫中心业务代表的日常工作负担，而改由网站承担这些工作。它还能够使顾客掌握当前信息、审视价格、观看产品图片及随时订货。上网的顾客在需要帮助时，只需使用鼠标和键盘就可通过一根电话线与业务代表联系。因特网不仅使用户更加方便地购买物品和得到服务，它还可以使呼叫中心业务代表只处理那些需要专业知识和人工指导的问题，从而更有效地利用时间。必要时，使用同一设备，业务代表就可处理因特网呼叫、普通语音呼叫和电子邮件呼叫，从而充分利用了现有的通信资源。
多媒体呼叫中心：有些公司已提供了部分多媒体功能的呼叫中心，但这些中心还不是未来功能强大而全面的多媒体中心。由于早期呼叫中心基于CTI技术，是语音与数据集成，所以引入视频部分早就为人们所渴望。CTI的未来发展必然是语音数据及视频信号的集成。由于人类接收信息的70%来自视频，因此呼叫中心引入视频技术，即采取多媒体技术将使呼叫中心有一个飞跃。
虚拟呼叫中心：利用智能化网络技术，建立虚拟呼叫中心。这种呼叫中心，可以是系统庞大、功能齐全、座席数目过千的环球呼叫中心，也可以是一个庞大的系统为若干中小企业同时服务，呼叫中心为运营商所有。各个中小公司的座席代表特别是资深的专家，可在公司、实验室工作，而用虚拟网络与中心相连，随时接受那些对公司极为重要的来自中心的询问。这种系统具有大型数据库或数据仓库，它可以为每一个“入网”的中小公司作决策和分析用，当然中心运营商要保证各公司之间信息绝对保密和安全，以使任何一个公司不因采用共同呼叫中心而泄密。
除了上面的三种呼叫中心外，还有若干新型呼叫中心，如基于ATM技术的分布式呼叫系统、无线接入的移动呼叫系统等。实际上，由于现代通信系统技术、互联网技术和交互式视频信号系统的发展，这些技术进步都会对呼叫中心产生影响，并为呼叫中心所采用。因此，呼叫中心将随着信息技术的发展，沿着智能化、个人化、多媒体化、网络化、移动化的道路发展。
未来的呼叫中心要逐步具备如下功能：
应能提供每周7天，每天24小时的不间断服务，并允许顾客在与业务代表联络时选择语音、IP电话、电子邮件、传真、IP传真、文字交谈、视频信息等通信方式。
应能事先了解有关顾客的各种信息，不同用户安排不同业务代表与之交谈，并让业务代表能做到心中有数。
呼叫中心不是“支出中心”，而是不仅有良好的社会效益，同时有好的经济效益的“收入中心”。
呼叫中心对外面向用户，对内与整个企业相联系，与企业管理、服务、调度、生产、维修结为一体，它还可把从用户那里获得的各种信息、数据全部贮存在庞大的数据仓库中，支持决策层分析和决策。
呼叫中心应有好的管理系统，随时可观察到呼叫中心运行情况和业务代表工作情况，为用户提供最优服务。
Oracle Call Center电话呼叫中心系统
Oracle提供全面的呼叫中心解决方案，支持呼入、呼出和混合呼叫，支持基于CTI的应用产品，如Customer Care 和Telesales，支持针对呼叫中心的或整个企业级的商业智能，还支持与CRM或ERP之间即插即用式的集成。另外Oracle技术在呼叫中心解决方案中得到了充分的发挥，使这种呼叫中心解决方案基于因特网的应用、具有Web回叫功能以及一个强大的CTI平台。它提供了与ACD/PBX和IVR即插即用式的连接，并且支持多种ACD平台。Oracle呼叫中心的总体结构如下图所示。
通过OTM（Oracle Telephony Manager），Oracle呼叫中心解决方案能够与多种ACD、IVR平台集成，如下图所示。
ORACLE呼叫中心的工作流程如下图所示。
下面让我们来看一下ORACLE呼叫中心的产品功能。
Oracle呼叫中心产品包括Telephony Manager(OTM)呼叫管理、OpenTel开放连接服务、IVR Integrator语音集成服务、Call Center Intelligence报表统计分析、Insight管理分析工具、Fulfillment代理执行服务、Predictive Dialor自动拨号服务、Campaign Plus市场活动支持服务、Call Blending呼入/呼出调度管理、iCenter多渠道接入服务
Oracle Telephony Manager(OTM) 呼叫管理
Oracle Telephony Manager (OTM)是计算机电话集成（CTI）引擎，提供与主要交换机、中间件和IVR供应商的集成。在呼叫中心解决方案中，OTM好比是一个事务处理中心，将电话在合适的时间转给合适的座席业务人员，并向他们提供合适的信息。Oracle的前台和后台应用系统充分应用了Oracle先进的技术，通过OTM与呼叫中心进行预先的集成。这种集成可在呼叫中心中提供企业级的客户信息以适应当今业务和顾客的要求。
利用OTM和相关的Oracle CRM应用产品，Oracle可支持呼叫中心的每一部分。与依靠顾问服务来集成的多家供应商产品相比，这样更便于产品的升级，减少实施时间和资源。OTM提供的关键功能包括：
呼入、呼出电话处理（Inbound, Outbound Call Processing）
OTM充分利用了当前电话交换机的价值。通过全面管理、控制呼入和呼出电话，OTM使得与客户的交互沟通更加智能化。通过使用CTI，呼入电话可被接到合适的座席业务人员处，相应的客户信息通过集成的弹出屏幕显示在业务人员的工作台上。举例来说，如果一个客户打电话来为了得到某一金融产品的技术支持，OTM可选择路线将该客户电话传送到熟悉此产品的座席业务人员处，在电话传送的同时，该业务人员的工作台上将弹出一个屏幕显示与此客户相关的信息。
OTM可为业务人员作呼出电话的时间和顺序安排。OTM可为业务人员安排呼出电话，节省业务人员查找客户电话和手工拨号的时间。
互联网回呼功能（Web Call Back Capabilities）
举例来说，如果一个客户在网上银行浏览时，希望与有关人员交谈以得到更多的信息，客户可通过点击网页上嵌入的一个回叫（Call Me）按钮，输入客户的联系电话，希望回呼的时间、问题和要求，OTM会获取此信息，设定呼出队列，并在电话接通时在呼叫中心业务人员工作台上弹出相应的客户信息。这种功能可通过呼叫中心来按照客户要求的方式来增强客户的满意度。
管理（Administration）
管理模块帮助呼叫中心的管理者有效地管理呼叫中心的日常运作。在此模块中，可维护以下信息：模块信息；OTM基本设置信息，如时区和弹出屏幕的规则；业务人员信息，如业务人员姓名、技能和电话号。在弹出屏幕管理中，可建立IVR的域和Oracle应用系统数据库的域之间的对应关系，方便地实现路由选择和弹出屏幕。业务人员的信息被保存、集成和存储在人力资源数据库中。对技能和能力的更新可通过技能管理模块来实现。所有电话明细设置，可在电话管理模块中设定。
主流交换机，IVR和中间件集成（Major Switch/ACD, IVR and Middleware Integration）
OTM提供与主流交换机、IVR供应商以及CTI中间件平台的即用的集成，以保证应用系统的可靠性与有效性。因此，Oracle的客户可有弹性地选择电话平台。而且，Oracle的客户可在升级PBX/ACD或实施不同的PBX/ACD时，不需要更换其应用系统。
市场要求应用系统独立和不依赖于电信设施，OTM满足了用户在这方面的要求。根据不同供应商的交换机或CTI中间件所遵循的统一的底层电话协议，OTM为高层的应用系统提供了兼容的电话接口，包括OTM路由规则，弹出式屏幕和业务人员软件电话(Softphone)。
Oracle Telephony Manager管理模块的业务人员明细
图形用户界面软件电话（GUI Soft Phone）
Oracle为OTM支持的交换机设计了图形用户界面的软件电话。软件电话包括了电话的所有特点和功能，可减少电话硬件的购买以及相关服务和支持的费用。它可节约业务人员的工作空间，使呼叫中心的处理更加有序。
应用系统弹出式屏幕（Application Screen-pops）
OTM对客户联系中心的Oracle客户服务以及Oracle电话营销提供了弹出式屏幕。Oracle应用系统的弹出式屏幕可以不需要客户代码。Oracle电话销售可基于呼叫中心。此弹出屏幕帮助电话销售业务人员管理客户联系信息。
友好电话转移 （Warm Call Transfers）
一个电话交互由两部分组成：声音和数据。ACD可传送声音而不能传送数据，OTM可一起传送声音和数据。这就是warm transfer，以此可减少客户信息的重复调用。
路由选择
OTM的路由选择不仅仅是标准的电话路由和电话分配。大多数的呼叫中心硬件和软件供应商宣称可根据业务人员的技能和其他基本条件来进行路由选择，而事实上大多数的系统仅仅能将其传送到一组电话上，呼叫中心的人员必须坐在该组相应的位置上以使电话能够传送正确。OTM可提供以下三种方法的智能路由选择。
基于技能的路由
基于技能的路由选择是通过Oracle人事管理中的信息来进行的。业务人员的技能信息可被作为路由依据，以此将电话传送给最合适的业务人员。技能可以是一种是或否的选择，如是否懂得两种语言，也可以是多级的能力，如产品能力、级别或状态。事实上，任何在人力资源数据库中可查到的技能均可用作OTM进行查询和给出路由选择的条件。
例如，如果将业务人员的口语能力作为路由选择的条件，打来电话的人在听到语音提示后按键选择希望座席代表讲广东话, OTM在人事数据库中查找能讲广东话的业务人员，然后再比较已经登录系统而且有空接电话的业务人员，从而将电话传送到合适的业务人员。管理员不需要指定业务人员坐在特定的座位上。OTM根据业务人员登录系统的用户名知道业务人员的位置，根据人事数据库中的技能来判断哪些业务人员符合条件。
基于规则的路由
时间、已拨的电话号码(DNIS)、呼叫人的电话号码(ANI)等都可以作为路由选择的条件。基于规则的路由使用这些或其他的变量来建立用户定义的规则。
基于客户信息的路由
OTM与其他产品的另一不同之处在于它提供即用的基于客户信息的路由选择。因为OTM与Oracle应用系统的预先集成，可以根据应用系统中收集和存储的客户信息进行路由分配。通过基于客户信息的路由分配，OTM可以根据交换机所不能得到的信息来分配电话。
举例来说，一个客户打电话希望得到某产品支持，交换机收到此电话后，IVR得到客户输入的客户编号，然后送至OTM，OTM在服务数据库中查询，检查此客户的未完成服务请求，如果未完成的服务请求已经超过了期限，则此电话可被排列在电话队列的前面，并传送到经验丰富的业务人员处。
通过组合基于规则、技能和客户信息的路由，OTM提供的路由选择能力是比较强的。
报告
OTM提供对业务人员、市场活动、呼叫中心业务的准确易用的报告和实时的统计。通过Oracle Report，这些报告可提供及时的信息，帮助优化呼叫中心和资源的管理。
Oracle OpenTel开放连接服务
Oracle OpenTel是连接计算机与电话系统的接口产品，通过开放的CTI中间件（如Dialogic和Genesys）或CTI中间件标准（如TAPI-2和TSAPI），OpenTel可以支持绝大多数主流自动排队机（如Lucent, Nortel, Aspect, Rockwell, Alcatel和Erisson等），从而保证了Oracle的CTI应用产品能运行在不同品牌、不同型号的自动排队机上，并且充分利用排队机自身的功能。Oracle OpenTel、CTI中间件及OTM之间的关系如下图所示。
Oracle IVR Integrator语音集成服务
当前，Oracle支持所有的主流IVR系统。Oracle IVR Integrator将Oracle呼叫中心应用产品与第三方的IVR系统集成起来。通过Oracle IVR Integrator，用户可以将IVR系统捕捉到的客户信息传送至Oracle其他呼叫中心应用产品，启动相关事务处理,如电话路由选择，自动屏幕弹出等。
Oracle Call Center Intelligence报表统计分析
Oracle Call Center Intelligence 基于Oracle应用产品的数据和业务流程，总结了应用系统内在的业务数据逻辑，用于统计和分析座席代表绩效、呼叫中心的运行状况等，为呼叫中心的运作与管理提供的决策支持信息。它预置了很多常用的图形化分析报表,如呼叫时长分析、等候时长分析、呼入呼叫汇总分析、座席负载率分析、座席工作效率分析、呼叫接失率分析、呼叫传送率分析、座席绩效对比分析等。另外，如果预置的图形化分析报表不能满足用户的需求，用户自己可以通过Oracle Report来进行客户化。
Oracle Insight管理分析工具
作为专门用于CALL CENTER的实时决策支持工具，Oracle insight可以：
针对各种性能指数和趋势分析创建实时和历史（每分钟、每小时、每天、每周、每月）报告。
将呼叫中心实际运作情况与预先设定的目标相比较。
建立实时图表把座席的实际表现与预先设定的目标相比较，并可与其它座席的表现进行比较。
在呼叫中心动态查看最新发布的消息。
对座席活动的每日数据和趋势的历史信息作记录和存储，对座席、组、座席活动和呼叫中心成绩进行每天，每周，每月的分析。
通过趋势分析来确定需要改进的区域以及成绩颠峰区域。
Oracle Fulfillment代理执行服务
Oracle Fulfillment可自动将客户所需的信息或资料发给客户，从而减少了费时费力的手工工作。它支持自动传真，打印和发送电子邮件等多种渠道，从而使信息能尽快地发给用户。另外，对于不同的客户需求，客户服务座席可选用不同配置从而使发给客户的资料具有针对性。
Oracle Predictive Dialor自动拨号服务
Oracle Predictive 是一种自动预置拨号解决方案的软件技术。它能为呼叫中心管理所有的预拨电话，仅接通的拨号才会被转到座席人员那里。从而节省了座席人员呼出电话时的拨号时间，使他们能有更多的时间与客户交流。
Oracle Campaign Plus市场活动支持服务
与Oracle Predictive配套使用，Oracle Campaign Plus可帮助呼叫中心管理呼出的电话销售、电话营销、电话服务以及其它的直接产生利润的业务活动。
Oracle Call blending呼入/呼出调度管理
通过复杂的算法，Oracle Call Blending建立了一套机制去优化呼叫中心对所有座席的利用率，并且能根据不同的来电数量和座席服务水平为座席分配不同的呼入呼叫和呼出呼叫。从而提高了客户服务水平和座席人员生产率。如，当呼入呼叫数量增加的时候，Oracle Call Blending自动和动态地调配负责呼出呼叫的座席人员来处理呼入呼叫工作，这样能很好地提高呼叫中心的反应能力。同样地，当客户来电的非繁忙时段，Oracle Call Blending也能把负责呼入呼叫的座席人员分配给行销业务执行呼出呼叫。
Oracle iCenter多渠道接入服务
提供与Internet及其他客户交互渠道的连接服务，可以充分利用话务员的工作间隙，自动分配合适的话务员接收并回答来自其它渠道的用户访问信息，如收看E-mail、回信等，提高电话呼叫中心的工作效率，提高话务员的生产力。
CRM应用现状
全球CRM 应用现状
1999年，Deloitte咨询公司和CSO论坛对全球202个公司实施CRM的状况进行了调查。下面让我们来看一下它们的调查结果。
在所调查的公司中，有一半正在实施它们的CRM项目，另一半已经结束实施。47%来自制造业，39%来自服务业，7%来自流通业，5%来自零售，其它2%来自政府机关和慈善组织。调查的方式是问卷形式，收到返回的问卷后利用电话进行进一步调查，对于一些企业则采用面谈的形式进一步调查。
就上马CRM项目的动因而言，六年之前的调查表明，那时的目的主要与提高效率有关，如提高销售时间、减少纸张工作、减少管理负担。现在的目的则主要与提高销售效果有关，如表1所示。
目标
百分比
提高销售的效果
67
提高服务质量和客户忠诚度
48
通信
43
预测
25
及时提供信息
22
提高收入
21
支持团队销售
19
提高销售时间
改进销售管理
10
提高营销效果
8
提高利润
8
降低销售成本
表1：CRM的目标
部门
百分比
现场销售
92
销售管理
67
营销
65
客户支持
62
电话商务（TeleBusiness）
39
高层管理
26
渠道合作伙伴
18
财务
15
其它
9
表2：CRM所涉及的部门
关于哪些部门介入了CRM的实施，如表2所示。
初期的CRM系统主要是为在办公室里的销售或服务员工服务，趋势则是使得他们能利用网络在其它地方使用CRM系统。在CRM系统规划中，有79%可在公司办公室内使用，81%可在员工离开办公室时也可以使用，41%与顾客在一起时使用。调查表明，销售和服务人员希望在接电话时，CRM能引导他们对客户的表述（%）、进行需求分析（%）、给出建议（%）、回答客户问题（%）、进行产品的配置（%）。
关于CRM解决方案所具有的主要功能，如表3所示。有超过18%的公司打算在CRM上马时与ERP集成在一起，超过36%的公司打算在以后这样做。
功能
百分比
机会管理
85
接触管理
84
办公室套件
79
电子邮件
76
对潜在客户的跟踪
68
电话报告（Call Reporting）
65
销售分析
63
预测
57
Internet接入
55
建议的产生
43
营销百科书
41
客户支持
40
Presentations
40
订单录入
38
与后台的连接
34
电话营销
培训
30
产品和服务配置器
27
表3：CRM的功能
就CRM的软件商的发展而言，在2年前，还没有真正的市场领先者，但在这次调查中，有十几个公司被提到的较多。我们可以相信，从2000年开始，CRM的软件商数量将逐渐减少。这么多软件可以选择，因此软件选型有一定的困难。调查中，CRM的实施团队给出了一些在软件选型时可参考的信息源，如表4所示。
获取软件商信息的来源
百分比
咨询顾问
52
其它用户
44
文献
43
Internet
40
会议
33
过去的经验
22
表4：CRM的软件选型所参考的信息源
利用上面的信息，很容易把软件商缩小到5个。但仅了解这些产品具有哪些功能并不够，还要了解它们是怎么工作的。对这些公司选择解决方案时所用的方法的调查表明，各方法及其得分（5分制）如表5所示。最终做出决策所考虑的因素如表6所示。
选择解决方案时所用的方法
得分
提供一个实施计划
要求软件商进行ROI分析
访问各软件的客户
Custom demo
HQ visit
软件产品试用
User benchmark
表5：选择解决方案时所用的方法
最终做出决策时考虑的因素
百分比
使用的难易程度
59
具有哪些功能
50
进行客户化的能力
38
价格
29
实施的难易程度
28
表6：选择软件时所考虑的因素
就上马CRM的价格而言，呈明显的下降趋势。每一个席位（rep）所花费的费用从1997年的$13,039降到1998年的$10,385，1999年降到$9,864，硬软件、客户化、实施等环节所花费的费用的下降程度如表7所示。市场竞争的激烈使得软件费用从1997年的$3,800下降到1999年的$1,875，客户化的费用从1997年的$3,800降到1999年的$2,560，此种趋势将持续下去。当然这只是些平均的数据，实际上，各项目的费用差距是很大的，从$2,200每个用户到$32,550每个用户不等。如果企业把更多的销售、营销和服务工具等集成到CRM中，并对新业务流程进行另外的培训的话，费用很容易到达每个用户$16,840。
费用组成
下降百分比
硬件
客户化
24
软件
支持
培训
3
表7：费用各环节下降的百分比
对那些已经完成CRM系统的配置的企业的调查表明，它们除了所列出的一些问题外，还要面对另外一些挑战，如表9所示。调查显示，就CRM的结果与企业期望之间的差距而言，29%的企业认为有了显著的提高，38%认为有了一定的（minor）改善，29%认为没有改善。
阻力
百分比
管理层的阻力
44
定义CRM系统说明书
43
提高用户的积极性和产出
42
确定流程所存在的问题
确定ROI
目标的设定
28
数据初始化
27
寻求高层领导的支持
23
资金的支持
23
对软件进行客户化
15
对系统进行评价的工具
10
表9：CRM的实施所面临的主要挑战
一些实施过CRM项目的企业就如何上马CRM项目给出了一些建议，如表10所示。
建议
百分比
分析企业流程
45
用户参与
获得高层的支持
35
获得专家的帮助
32
全面铺开之前，先局部试运行
27
提供足够的支持
25
提供培训
25
分阶段实施
21
获得足够的资金
28
对软件商进行评估
11
合理配置人员
11
表10：已经实施过CRM的企业给出的忠告
中国台湾CRM应用现状
下面的数据编选自台湾ACR远擎管理顾问公司就台湾CRM实施状况进行的调查。
该调查的主要对象是台湾的前500强，共发出631份问卷，有效调查问卷为70份，金融业返回的问卷约占80%。返回问卷的行业分布如表11所示。
行业
回收问卷的比例
证券及期货投资业
13%
保险业
27%
其他行业（旅馆、信息、汽车买卖、电讯、百货、电器）
20%
银行业
40%
表11：回收的问卷的行业分布
企业内的填写部门大都为营销和客户服务部门。如表12所示。
填写问卷的部门
比例（%）
人事部
7
电脑室
9
客户服务部门
13
其它
15
企划部
16
业务部
17
总经理室
23
表12：填写问卷的部门
根据调查，目前，CRM在台湾处于导入期，银行业的信用卡中心（尤其外资银行）是最早应用CRM的，预期近期内电讯、航空、证券、保险业将陆续引进CRM系统，然后信息业和其它服务企业将加入。趋势如下图。
关于调查者对CRM的认知程度，90%以上曾经听过CRM，在这90%中，有15%表示完全了解CRM的内涵，5%只是听过，64%有些了解，其余16%表示对CRM的内涵不很清楚。接近80%的客户认识到提升客户服务的重要性，对CRM持正面的看法。
就回卷的公司而言，10%的公司已经完成CRM的实施，28%的企业处于规划期，48%正在评估是否引进CRM，没有引进计划者为14%。
对问卷的分析表明，这些公司导入CRM的原因有四点：
推销营销业务
能够向顾客提供针对性强的甚至个性化的产品。如保险业可根据顾客的年龄和婚姻状况预测其未来购买保险的种类。
提升客户服务品质
就呼叫中心来讲，客户服务人员可根据电脑资料库中的信息，在电话中迅速、准确地为顾客服务，减少顾客抱怨，增加顾客忠诚度。
提升经营绩效
CRM的流程重组阶段强调以顾客为导向。可较少成本，提高公司经营绩效。
提升公司形象
除了创造业绩外，可使CRM成为企业形象的一部分。
大多数的企业都认为一对一营销、资料库营销、企业组织重组、数据挖掘、数据存储、计算机电话整合式客户服务中心是CRM的一部分。但由于客观条件的限制，在实际完成CRM的企业中，上述工具并不为其CRM所完全具备。请参看表13。
工具
认为实施的CRM应该
具备此工具的比例（%）
实际建成的系统具备
此工具的比例（%）
一对一营销
82
39
资料库营销
98
83
企业组织重组
86
39
数据存储
92
74
数据挖掘
84
52
电脑电话整合式客户服务中心
98
82
表13：上马的CRM的功能
导入CRM的四大障碍是：
初期的导入成本高。成本主要是两个方面，一是实施成本，二是上马后的人力成本。
初期效益不明显。
提供解决方案的软件商和咨询顾问能力不足。一方面是软件商的解决方案的功能与企业所需不符，另一方面是对顾问团队的要求较高，需要他们具备各行业的专业知识，才能和客户一起设计实施符合企业业务流程的CRM系统。其所利用的软件商的比例情况如表14所示。
软件商
比例（全部样本数为23）
Sybase
4%
SAS
5%
Nortel
6%
Lucent
8%
Microsoft
8%
HP
10%
Oracle
13%
NCR
15
IBM
17
表14：利用的软件商的比例
公司内部缺乏人才，需要对企业组织进行重组。导入CRM的各时期都需要各部门的支持，有些企业认为高层领导对CRM的认识不足、企业同仁缺乏共识等方面的因素阻碍了CRM的导入。另一方面，CRM上马后，需要专门人才来管理此系统，这种人才既要具备IT知识，又要对行业、企业实际有深度了解，才能维持CRM运营，此种人才难得。
就CRM实施的费用而言，41%的企业花费1000万至5000万新台币，18%的企业花费5000万以上，另有18%的费用在500到1000万之间。
就企业在评估CRM方案是考虑的主要因素来讲，主要有如下几点：厂商可提供的顾问服务；厂商提供类似解决方案的经验；售后服务；实施此解决方案的难易程度；完成方案所需的时间；费用。其中尤以费用、顾问能力、产业经验为主要因素。
CRM的实现
在信息系统的实施方面，国内的软件商、咨询公司已经有了大量的实践经验。CRM的实施虽然在国内刚刚起步，但它的实施方法、步骤符合信息系统实施的一般规律，如ERP的实施和应用的经验就可以为CRM借鉴。总起来讲，CRM实施有如下的内容，在每个步骤都有一套详细的、具有较强可操作性的方法。
流程调查和需求分析。目的是为业务流程设计和优化、CRM系统选型奠定基础，主要内容包括：业务流程调查与描述、当前管理中存在的问题、了解客户对系统的要求、确定业务人员需求、明确管理目标。
业务流程重组。主要步骤包括：根据业务流程现状，利用“关键成功因子”和流程优先矩阵，确定“关键流程”；对流程进行分析诊断；运用先进管理思想和标杆研究，设计和优化流程。
贯彻始终的培训。培训的主要内容有：CRM系统和BPR理念的培训；对项目工作组的培训；对软件功能操作的培训；对新流程运行的培训；对数据分析的培训；管理监控和持续改善的培训。
基础数据的准备。所要准备的数据包括客户数据、销售人员数据、服务人员数据等。
客户关系管理如何着手
很多公司都说顾客至上，那你去问一问哪一家公司的首席执行官会像我一样把50%的时间交给客户的？
——思科公司CEO兼总裁约翰•钱伯斯
如果应用得当的话，一对一营销对于拓展并巩固客户群体将大有裨益。道理其实很简单：所谓一对一营销，或者叫做关系营销或者客户关系管理，就是商家愿意并能够根据客户的特殊需求来相应调整自己的经营行为，这些特殊需求可能是客户主动提供的，也可能是商家主动从各种各样的渠道搜集到的。
然而遗憾的是，太多的商家都是一窝蜂地追求表面上的“一对一”，问到根本的准备工作呢？却往往缺少了很多。实施真正的“一对一营销”其实并非易事。毕竟，教会一个销售人员做到热心周到是一回事，至于真正掌握如何识别、跟踪并与一个个的客户打交道，进而做到产品或服务的“量体裁衣”，那实在是另外一码事儿。
对于一个具体的商家来讲，是否已经做好“一对一营销”的准备了呢？具体答案和商家把“一对一”的理念应用在多大范围内有关。对有些企业来说，“做好准备”只要意味着多一些主动性就可以了。在某些业务领域，向着“一对一营销”开始起步，哪怕是一小步。对于另外一些企业则可能不同，他们的“做好准备”则意味着上上下下的重新定位。
企业应该从哪种应用规模开始呢？又涉及哪些准备工作呢？怎样来切实推动“一对一营销”在企业的实施呢？本文给出了一组测试题目，可以供企业的各级决策与管理人员、普通员工甚至企业的客户与销售伙伴使用，从而自然而然地得出以上问题的答案。
为什么要“一对一”？
要使“一对一营销”真正运作起来，有四个阶段至关重要：识别你的客户；对客户进行差异分析；与客户保持积极接触；调整产品或服务以满足每个客户的需要。
在做出选择之前，首先要理解“一对一”这种战略构想的内在合理性。它根植于这样的思想：与每一个客户建立学习型关系，尤其是你的那些“金牌客户”。什么是学习型关系呢？就是每当与客户打一次交道，企业就多一分见识，长一分头脑。客户提出需求，你去改进产品或者服务，这样周而复始的过程自然提高了你的产品或服务令这位客户满意的能力。最终，哪怕你的竞争对手也愿意这样与客户打交道，也愿意对产品或服务做出调整，你的客户也不会轻易转移了，因为：客户除非再给你的竞争对手上一遍同样的“课”（而你已经从客户那里学到了这些“课程”的内容，并已经做了改进），否则他是不会得到同样高质量的产品或服务的。
要使“一对一营销”真正运作起来，有四个阶段至关重要：识别你的客户；对客户进行差异分析；与客户保持积极接触；调整产品或服务以满足每个客户的需要。
识别你的客户
启动“一对一营销”之前，企业必须与大量的客户进行直接接触，至少要和那些对于企业最有价值的“金牌客户”打成一片。深入了解有关客户需求的点点滴滴的信息是十分重要的：不仅仅是他们叫什么名字，他们住在哪里，他们的电话号码是什么，还应该有他们的习惯、爱好等等诸如此类的信息。而且，不是一时一事、发张问卷就完事，而是通过每一次接触、每一种渠道、每一处地点、本公司的每一个部门来了解这些信息，只要客户可能对你的任何一种产品或服务产生购买欲望。而且，只要对最终用户做到这样就可以了吗？不是，同样的原则完全可以应用到你的销售伙伴、分销链上的其它环节。
对客户进行差异分析
不同客户之间的差异主要在于两点：他们对公司的商业价值不同，他们对产品的需求不同。因此，对这些客户进行有效的差异分析，可以帮助企业更好地配置资源，使得产品或服务的改进更有成效，牢牢抓住最有价值的客户，取得最大程度的收益。
与客户保持良性接触
“一对一营销”的一个重要的组成部分就是，降低与客户接触的成本，增加与客户接触的收效。前者可以通过开拓“自助式”接触渠道来实现，如用INTERNET上的信息交互代替人工的重复工作。至于后者的实现，则需要更及时地、更充分地更新客户信息，从而加强对客户需求的透视深度，更精确地描述客户的需求“图样”。具体地，也就是把与客户的每一次接触放在“上下文”的环境中，对上次的接触或联系何时何地发生、何种方式发生、已经进行到哪里心中有数，这次的接触就从这个“断点”开始，从而连出一条绵延不断的客户信息链。
调整产品或服务以满足每个客户的需要
想把客户锁定在这种学习型关系中，企业就必须因人制宜地“个性化”自己的产品或服务。这可能会涉及到大量的客户化工作，而且调整点往往并非在于客户直接需要的产品，而是这种产品“周边”的某些服务，诸如提交发票的方式、产品的包装样式等等。如何调整和改进？不要闭门造车，而是要去学习，调动销售、营销以及企业中的其它部门去向客户“学习”。
一个企业如果急于求成，忙不迭地就去收获“个性化营销”的果实，便很容易忽视以上这四个至关重要的阶段，结果误导了很多人认为“一对一营销”就是直接给客户发信或者进行电话营销。这四个阶段之间没有泾渭分明的阶段划分，但我们还是可以认为，四个阶段的依次进行，复杂程度逐渐提高，企业可以获得的收益也越来越大。对客户进行识别与差异分析，即前两个阶段，主要是“内部分析”，而后两者，与客户接触并调整经营行为，则重在“外部行动”。在这个意义上，企业可以把这四个阶段看作是逐步开展“一对一营销”的“进阶表”，逐步落实与完善，在正确识别客户之前，不去奢谈什么对客户进行进一步的分析甚至“个性化服务”等等。
现在启动
表15给出了对“一对一营销”四个重要阶段的细化：关键活动。对于大多数企业来说，这些活动都不难开展起来。当然，如果企业处在社会供应链的上游，即距离最终用户较远，而且对于识别最终用户存在困难，我们建议企业向更下游的企业寻求帮助。但无论如何，与最终客户打交道都会有易于企业的“一对一营销”的开展。
阶段
活动
可以考虑采取的步骤
I
识别
你的
客户
将更多的客户名输入到数据库中
聘用外部机构，来完成数据的审查与输入
与同行业的一个不具有竞争力的企业交换客户名单
采集客户的有关信息
采用“滴灌式对话法”，每次与客户接触时，询问1-2个问题
验证并更新客户信息，删除过时信息
定期或不定期地“净化”客户信息文件
注意地址、，联系办法等方面的变更，及时更新信息
II
对
客
户
进
行
差
异
分
析
识别企业的“金牌”客户
运用上年度的销售数据或其它现有的较简易的数据，来预测本年度占到客户总数目5%的“金牌”客户是哪些
识别哪些客户导致了企业成本的发生
寻找一种简易的方法，找出占到客户总数目20%的“牵后腿客户”，他们往往一年多都不会下一单，或者总是令企业在投标中遭淘汰。减少寄送给这些客户的信件。
企业本年度最想和哪些企业建立商业关系？
选择出几个这样的企业。
把他们加到数据库中，对于每个企业，至少记录下三名企业方联系人的名字
上年度有哪些大宗客户对企业的产品或服务多次提出了抱怨？
列出这些企业。
细心呵护与他们的业务：派一个过硬的人员尽快与他们联系，检查销售定单的完成情况
去年最大的客户是否今年也订了不少的产品？
找出这个客户。
赶在竞争对手之前去拜访该客户。
是否有些客户从你的企业只订购一两种产品，却会从其他地方订购很多种产品？
提请该客户考虑，是否试用企业的其它几种产品。
根据客户对于本企业的价值（如市场花费、销售收入、与本公司有业务交往的年限等），把客户（包括上述5%与20%的客户）分为A、B、C三类
减少对C类客户的市场投入与其它花费，把节约的资金投向A类客户。
III
与客户
保持
良性接触
给自己的客户联系部门打电话，看得到问题答案的难易程度如何
扮演成“神秘客户”，尝试8-10种不同的场景。做电话记录，给出感受与意见。
给竞争对手的客户联系部门打电话，比较服务水平的不同
重复上面的活动。
把客户打来的电话看作是一次销售机会
提供特价、清仓处理、试用等产品或服务。
测试客户服务中心的自动语音系统的质量
努力使语音听起来更友好，更能有帮助作用，处理速度更迅捷，缩短客户排队等候时间
对企业内记录客户信息的文本或纸张进行跟踪
尝试减少不必要的步骤，缩短处理周期，提高客户响应速度
哪些客户给企业带来了更高的价值？与他们更主动的对话。
在发票、报告书、信封等上面打印更具个性化的信息。
专门起草信件，由销售人员签名；而不是发那种由高级经理签名的大批量邮件。
由最合适的人向客户方的某个联系人联系（如CIO间的联系，副总之间的联系）
联系过去两年中失去的那些重要客户，说明可以重新开始合作的原因
通过信息技术的应用，使得客户与企业做生意更加方便
收集客户的Email地址，保持联系。
向客户提供多种可行的联系渠道
考虑使用自动传真系统
将客户信息切换到数据库中
改善对客户抱怨的处理
把每天接到的抱怨绘成图表，提高对客户抱怨进行处理的“一次即圆满”的比率
IV调整产品或服务以满足每一个客户的需求
改进客户服务过程中的纸面工作，节省客户时间，节约公司资金
按照地区或主题进行分类，提供不同版本的客户服务相关文档
使发给客户邮件更加个性化
根据客户信息，提供个性化的产品或服务
始终使用简洁的邮件，以发给客户
替客户填写各种表格
使用扫描器等设备，节省时间，改善公司服务形象
询问客户，他们希望以怎样的方式、怎样的频率获得企业的信息
根据客户的要求，要发送传真、电子邮件、邮寄信函或进行个人拜访
找出客户真正需要的是什么
邀请客户来参加讨论会或专题组，激发他们提出对企业产品、服务或工作流程的期望
征求名列前十位的客户的意见，看企业究竟可以对这些客户提供哪些特殊的产品或服务
对它们做出积极响应
及时跟进，重复客户响应流程
争取企业高层对客户关系管理工作的参与
结合客户的历史信息提出一些问题，征求高层领导的回答
表15：“一对一营销”四个阶段的关键活动
为什么要循序渐进？
“一对一营销”给企业带来的收益体现在五个方面：交叉销售大大增加、降低客户游离程度、客户满意度提高、交易成本降低和服务周期缩短
一些企业管理人员认为“一对一营销”的目标过于高远，实施成功的可能性实在太小。没错，怀着谨慎的心理，在开展大规模的“一对一营销”之前三思而后行是明智的。首先一条，你的信息部门就有可能面对“一对一营销”所要求的大量信息处理和任务而穷于应付。维护好客户信息数据库，做到客户服务系统的无缝集成，跟踪到每一个客户的每一个联系人，所有这一切都需要IT方面一定水平的建设、发展与维护。当牵扯到资金问题的时候，一些企业不愿意或不能够保证“一对一营销”第一步工作的必要力度。当然，这里面还有来自组织设置与变革方面的阻力。把一种产品的质量要求或交付方面的要求包干到人也许不难，可要要把“与一个客户建立长期良性关系”落实到人却并非易事，因为这会涉及到企业里的多个部门，哪个部门可以“拥有”这个客户呢？
这些都是很现实的问题，我们甚至还没有谈到“一对一营销”所可能影响到的企业文化的变迁。但无论如何，我们应该看到，哪怕是走出了“一对一营销”的一小步（销售人员的设置方面/呼叫中心的应用/网络的开通与完善等等），都会给企业带来切实的巨大收益，并足以证明当时的必要投入是物有所值的。具体可以体现在：
交叉销售大大增加。例如，随着不同金融业务品种间的互相集成，每个客户平均所开的帐户数从增加到个，而同时增加的还有平均到每个客户的边际收益。
降低客户游离程度。“一对一营销”的一个主要的也是显著的优点就是增加客户忠诚度。可以进行比较分析来验证，两组客户从统计学意义上说是同质无显著差异的，只对其中一组客户进行“一对一营销”。不难推测，这一组客户的保有率只要比另外一组高出十个百分点，就会显著降低企业为争取这些客户所可能耗费的成本。同样，如果这些客户产生购买欲望的概率高出十个百分点，收益也十分明显。
客户满意度提高。这是一个“软性”指标，但也可以通过客户愿意向其它人群推荐这种产品或服务的概率等指标来衡量。
交易成本降低，服务周期缩短。“一对一营销”是让客户更加便捷地得到产品或服务。每次交易中客户需要重复陈述的信息或需求越少，这种交易的效率也就越高。
在题为“现在启动”的测试内容中，本文已经给出了上述四个重要实施阶段中可以着手去安排的一些活动。有的活动可能对于企业目前就适用，有的也许得等待企业的其它必备条件的成熟。如果您对其中某些思路感到认同的话，可以生成您自己的一张活动列表，从重要性最高的一点开始实施。总之，本文中给出的这些活动是为了起到抛砖引玉的作用，使上述讨论的一些主题更具有可操作性。
如何评估当前境况？
利用“拓宽视野” 和“一对一的差异工具”两个方面的内容，可以在大规模的“一对一营销”之前完成评估工作，即回答这些问题：您现在的境况与期望的境况之间有多大的差距？从哪里着手？和竞争对手相比情况如何？
如果您考虑实施大规模的“一对一营销”，首先应该完成评估的工作，即回答诸如下列问题：您现在的境况与期望的境况之间有多大的差距？从哪里着手？和竞争对手相比情况如何？“拓宽视野”、“一对一的差异工具”两块测试内容给出了准备阶段更详尽的工作内容。
由谁来进行评估呢？主要有以下人选：
参与“一对一营销”战略建设的全体人员；
全体高级管理人员；
一部分中层管理人员和分支机构经理；
分销伙伴；
与客户直接打交道的一线员工（销售与服务人员、呼叫座席人员、零售服务员等）。
一些客户代表等等。
这些群体的评估结果可能有很大的差异，而这正是有必要进行这种评估的原因。对不同群体的评估结果进行比较时，应注意，各群体的评估结果的价值大小是与评估者在企业内的地位反相关的。实际上，应仔细倾听客户对企业是否已经做好“一对一营销”的准备的看法。通过比较不同地点、接受不同产品或服务的不同客户群体的反应，可以获得大量有价值的信息。为更精确起见，“拓宽视野”的测试宜在更大的范围内进行，以保证测试的覆盖面。“一对一差距工具”测试则是从文化和组织两个角度，来分析一个企业是如何进行自我评估的。
拓宽视野
下面给出了对“一对一营销”四个重要阶段的细化：关键活动。对于大多数企业来说，这些活动都不难开展起来。当然，如果企业处在社会供应链的上游，即距离最终用户较远，而且对于识别最终用户存在困难，我们建议企业向更下游的企业寻求帮助。但无论如何，与最终客户打交道都会有易于企业的“一对一营销”的开展。
请企业里不同部门、不同级别的管理人员来做以下的测试，不妨也邀请一组客户代表来参加，当然可能会涉及到测试中一些措辞的调整。这些客户如果评价企业是否已经做好了“一对一营销”的准备？倾听并比较不同客户的意见有什么不同，必将大有收获。注意：如果对于识别最终用户有难度，最好是与供应链上靠近最终用户一端的更下游企业建立良好关系，相对来说识别这些企业要难度小一些。可以尝试请这些合作伙伴来完成这个测试和后文的“一对一差距工具”测试。请务必记住，企业迟早要关注最终用户的需求，哪怕在具体业务中总是通过下游的合作伙伴来建立起与最终客户的关系。
1：你所在的企业是否成功的进行了最终客户的识别？
a.我们并不清楚最终客户是谁，他们究竟给我们的企业带来了多少生意。
b.有一些最终客户的信息存在于文档或数据库中，但我们没有感觉到这些信息给业务带来了帮助。
c.我们有些部门有比较详细的客户信息记录，但并非所有的部门都有。我们公司尚没有一个中央数据库，各部门间也很少共享客户信息。
d.我们的产品或服务是销售给其它的企业的，而不是最终消费者。尽管我们很清楚这些企业客户是谁，但对这些企业里的具体联系人的信息却掌握不多。
e.我们几乎了解每一个客户个体是谁，但不清楚他们彼此间的关系如何。如果一个客户介绍了另一家客户过来，我们并不在数据库中查询，看这个客户是否已建立了历史信息。如果一家客户从一个地方搬到了另一个地方，我们的数据库可能会将此视为两个客户处理，即失去了一家客户，又增添了另一家客户。
f. 我们几乎了解每一个客户个体是谁，而且我们能进行全方位的跟踪：从一个地点到另一个地点，分总公司之间的归并，一家店面到另一家店面。
2：您所在的企业能否根据客户的商业价值与需求进行客户细分？
a.因为我们还没有很好地进行客户的识别，所以，我们很难从商业价值或需求的角度进行客户的细分。
b.我们并不十分清楚如何根据客户的长期商业价值来进行客户细分。
c.应该说我们知道如何来计算或衡量客户对企业的长期商业价值，但我们的数据还不充分，因此还不能够根据以上计算的结果来对客户进行排序。
d.我们已经发现，不同的客户群体对产品的需求有较大不同。但究竟该把具体的某一个客户归到哪一个群体，我们还不是很清楚。
e.我们知道如何按照商业价值对客户进行排序，而且我们能识别出他们的不同需求（至少对于那些商业价值最高的客户是这样）。
3：您所在的企业能否与客户保持良性接触？
a.我们与客户的联系很随意，没有什么规范性。
b.我们通过由销售人员打电话等方式与客户联系，但我们并不能运用自动化的手段来系统地记录与客户联系的历史信息。我们主要是根据客户经理、销售员等的记忆来管理这些与客户联系的信息。
c.我们通过销售电话等方式与那些商业价值高的客户进行联系，我们通过使用自动化的手段或客户数据库，保持了较完整、准确的客户联系信息。
d.我们通过邮件、电话或网络的手段来与少部分客户取得直接联系，但这些联系手段之间并没有集成。
e. 我们通过邮件、电话或网上的手段来与所有的或相当大部分的客户取得直接联系，并有效地把这些联系手段集成在一起。
4：您所在的企业能够根据从客户处了解的信息来调整自己的产品或服务吗？
a.我们基本上只提供标准的产品或服务，很少做调整。
b.我们可以提供一些产品特征的选项，客户可以从中进行选择。但我们并不记录哪个客户究竟做出了何种选择。
c.对于我们的“金牌客户”，我们会对某些服务的形式进行调整：如合同条款、凭证格式、发货方式、容器或包装等等。我们会记录并追踪每一位“金牌客户”的喜好。
d.我们已经将一些产品与服务模块化，并以多种方式来便利地搭配这些模块。对相当大数目的客户，我们会记录这些客户的喜好。当这位客户成为“回头客”时，我们就可以预先自动地搭配好产品。
e. 我们已经将很多产品与服务模块化，并可以非常便利地提供充分灵活的搭配方式。我们不会使客户陷入一大堆产品选项而发愁，而是帮助客户顺利地找到真正满足他们需要的产品或服务。我们按照每一位的需求对他们进行归类，提供对应配置的产品与服务，并保留这些信息，用于再次提供产品或服务。
一对一差距工具
下面一个测试的目的是从文化与组织的两方面来对企业进行自我评价，可以请各部门的各级员工来填写。也可以邀请一组客户代表来参加（当然可能涉及到测试中一些措辞的调整），以发现来自企业内外的评价的差异究竟有多大。
对于每个问题下面的选项，请选出您认为最符合企业现状的一个选项，而不要混淆成您希望企业将来成为怎样或企业过去是什么样。
流程方面
1：企业是否存在质量保障流程？
a.我们尚未真正考虑质量管理。
b.我们希望将质量管理主动化、规范化。
c.我们已经有一些方法来加强质量管理。
d.我们的企业有着规范的质量管理，并能得到自觉执行。
2：企业的业务是以客户为中心的吗？
a.我们并不太关注客户与业务流程的互动关系。
b.我们已初步理解客户与业务流程间的关联。
c.我们对客户与业务流程之间的多数关联点有着深刻理解。
d.我们对客户与业务流程之间的所有可能的关联点都有着深刻的理解。
技术方面
3：当企业进行技术方面的选型或实施时，是否考虑客户的需求？
a.我们的IT部门几乎承包了这些事，由他们对技术方面的问题拍板。
b.进行技术选型时，我们除了考虑企业内部需求之外，还考虑了客户的需求。
c.进行技术选型时，我们有时邀请一些客户来参与决策。
d.我们的所有技术方案选型都是以客户为中心的。比如，我们会对这项技术能多大程度地方便客户进行详细调研。
4：企业有没有向员工提供一些可以用于为客户提供帮助的技术工具？
a.我们并没有主动地这样做。
b.我们鼓励用技术工具来辅助与客户的日常接触。
c.我们向很多部门提供技术工具，以改进与客户接触的效率与表现。
d.我们向所有与客户打交道的客户提供尽可能最便利的技术工具。
5：公司是否长期坚持采集并有效使用客户信息的战略？
a.我们没有什么太好的手段来处理客户信息。
b.我们鼓励采集并有效使用客户信息，不断积累对客户的了解程度。
c.我们有一整套做法来采集并有效使用我们积累的关于客户的知识。
d.我们不断改善坚持采集并有效使用客户信息的战略。
6：企业能否有效地把客户信息与自己积累的与客户打交道的经验结合起来？
a.我们在这方面很缺乏。
b.我们鼓励通过流程改善与技术工具的应用，来支持关于客户信息以及客户接触经验的积累。
c.我们已经通过流程改善与技术工具的应用，来实现客户信息以及客户接触经验的采集与整合。
d.我们有着严格的流程，将关于每一个客户的信息与经验进行整合。
伙伴关系
7：企业是如何选择合作伙伴的？
a.我们并不关注我们的合作伙伴是不是坚持以客户为中心。
b.我们希望选择那些坚持以客户为中心的客户。
c.我们以是否坚持以客户为中心作为衡量战略合作伙伴的标准。
d.我们以是否坚持以客户为中心来衡量所有可能的合作伙伴。
8：企业是否了解顾客与合作伙伴之间的关系？
a. 我们并不关注顾客与合作伙伴之间的关系。
b. 我们希望掌握顾客与合作伙伴之间的关系。
c.我们对顾客与合作伙伴之间的关系有所了解。
d.我们了解顾客与合作伙伴之间的关系，并有效利用这些关系来发展业务。
客户关系方面
9：企业是否能有效地对客户进行细分？
a.我们没有进行客户细分。
b.我们希望对客户进行细分。
c.我们根据从客户处采集的信息以及与客户打交道的历史信息，实现包括每一个客户在内的细分，并对每一种客户关系的重要性进行衡量。
d.我们对客户数据库进行不断的更新，从中可以查询到有关客户关系的所有关键信息。
10：企业采取了哪些措施，来增进对客户的全面了解？
a.我们并不关注能否全面地了解客户。
b.我们很清楚所有的客户联系点，并能对它们进行有效管理。
c.我们经常对一些客户进行调研，根据他们的反馈信息来不断更新与补充对他们的了解。
d.我们与每一个客户建立长期对话，有一整套有效的方法来改善客户关系。
11：企业能否有效地衡量客户的期望并做出响应？
a.我们没有试图去理解客户的期望。
b.我们对客户的期望有所了解，并应用到客户关系的建设中去。
c.我们阶段性地征求客户的想法，并采取可行的措施来改善客户关系。
d.我们与客户组成一个团队进行工作，以最大程度地满足他们的期望。
12：企业能否有效地理解并预测客户的行为？
a.我们没有研究过客户行为。
b.我们了解客户的购买动向与模式，并应用到重大决策中去。
c.我们采集有关客户偏好等信息，并应用到业务计划中去。
d.我们建有每一位客户的信息文件，当与这位客户做生意时，就会用到它。
员工管理
13：员工可以在多大范围内被授权，以提高客户满意度？
a.我们提倡员工严格按照高层经理制定的工作流程与制度来办事。
b.我们鼓励员工在一定的管理原则范围内自主决策。
c.我们积极鼓励员工自主做出有利于提高客户满意度的决策。
d.我们要求每一个员工做到：采取一切可能的行动来提高客户最终满意度。
14：企业是否将员工的薪奖与对待客户的表现联系起来？
a.我们没有做这样的联系。
b.我们偶尔地奖励那些能够做到以客户为中心的员工。
c.我们把“是否坚持以客户为中心”作为员工绩效评价的一部分。
d.我们把“是否坚持以客户为中心”作为员工绩效评价的重要部分。
竞争战略方面
15：企业是否重视客户意见可能产生的影响？
a.我们不太关注客户的看法与意见。
b.我们认为重视客户的意见是有一定重要意义的。
c.我们认为重视某些客户的意见是很重要的。
d.我们认为重视每一位客户的意见是非常重要的。
16：客户的需求对公司的产品或服务能产生多大影响？
a.我们在产品或服务设计中很少考虑客户的需要。
b.我们希望开发适合客户需要的产品或服务。
c.我们采纳一些客户的意见来辅助产品或服务的研发。
d.我们的产品或服务的研发是以客户的需求为指向的。
17：企业能否采取个性化的营销策略？
a.我们面向大众进行营销。
b.我们面向现有较窄的市场进行营销。
c.我们的某些市场策略是针对每一位客户而个性化设计的。
d.我们的所有市场策略都是针对每一位客户而个性化设计的。
18：企业是否了解其它公司是如何建立客户关系的？
a.我们不关注其它公司是如何建立客户关系的。
b.我们了解不同行业分别有哪些公司能坚持以客户为中心来开展业务。
c.我们了解竞争对手是如何努力实现“客户中心化经营”的。
d.我们了解“客户中心化经营”的同业或非同业的最佳业务实践。
如何设定优先顺序
一旦您完成了对实施“一对一营销”的可行性评估之后，下一步就应该考虑：结合你企业的具体情况，有哪些事项是与“一对一营销”最相关的，如何设定这些事项的优先顺序。例如，网站在增进与客户关系方面处在什么地位？你能否与相关企业结盟，从而更好地完成产品的客户化工作？这种情况下，如果只把精力放在设计网页上，恐怕只能解决表面上的问题。
要设置活动的优先顺序，有必要认真考虑你的客户群体彼此之间的差异性到底有多大，而且，你的企业在与客户保持良性接触以及客户化方面的能力如何——也就是四个重要阶段中的后两者。如果你的客户的需求总是捉摸不定、变化多端，那么可能你就得先把力量放在如何进行客户化上面，因为有句话这么说：客户变化得越快，他们就会越觉得与厂家之间的一种学习型关系是多么的难得和宝贵。
我们可以设想一下书店与加油站之间的差别。一个客户推开书店的大门，就有店员或是某种信息系统提醒他：这个客户所钟爱的那位作者又出了一本书，这本书已经由书店给预留下来了，看这位客户是否愿意购买，他当然也可以选择不购买，这丝毫不会影响书店对他提供这项个性化的服务。不难想象，从此，这位“书友”便对这家书店一直情有独钟。这就是因为人们对书籍的喜好真是变化多端，像例中这位书商所提供的服务也真可以说是做到了实处。
但如果场景移到了加油站：照样，工作人员在客户到来时提醒说：你最喜欢的那种90号汽油新到货了。固然不错，但刚才的那种惊喜肯定会大打折扣。
在客户需求变化多端的情况下，相当大的一部分收入是来自少数最有价值的大客户，我们称其为“峭壁原理”。峭壁越陡，则关系营销的成本耗费最省。假设50%的业务收入是来自2%的“金牌”客户，那么只要与这些数量很有限的客户建立起学习型关系，就起码可以维持50%左右的收入来源。而在50%的业务来源于20%的客户群体的情况下，企业要实现同样的收入指标则可能花费十倍数量级的力量。
如果情况不是“峭壁”，即企业面对的是差异性不那么明显的客户群体的话，又该怎样呢？我们会应用一类特殊的“迁移战略”（Migration Strategies）。具体地，可以是细化客户群体的差别分析工作、提高企业的客户化能力等等。比如，为了努力降低客户联系成本，可以采用呼叫中心或进行网站建设。一句话，客户联系成本越低，企业就越可以放心大胆地与客户进行广泛的充分接触，而不再限于“金牌”客户的一个小圈子。
为了更好地说明这一点，还是看一下那个书店的例子。尽管买书者的品位也是变化多端，但“峭壁原理”并不适用于书店的经营。在实际生活中，很少有书商去费脑筋记住顾客的喜好，因为这样做肯定要花费成本。其实，哪怕他花力气记住了购买额前100名顾客的喜好，并要求工作人员也能牢牢记住，也不会对销售业绩有很大改观。这是因为，书店的销售额与购买人数总量的多少很有关系，哪怕排出购买量最大的100名客户，他们的购书额也很难达到整个销售额的10%。
而一旦书店诉诸于某种节省成本的手段（比如网络）来这样做，他就能牢牢记住几乎每一个顾客的购书喜好，而不必担心成本居高不下，其实我们熟悉的就是这样做的，从它那里享受到这种个性化服务的客户数以万计。于是，广泛的学习型关系建立起来了，顾客当然愿意作为回头客去买书，不必向另外的一家书店重述自己的喜好及其它个性化信息。据统计，的顾客回头率达到59%，是那些砖石结构的书店的几乎两倍之多。
当然，像这样能提供“记忆”服务的客户必须还要做到一点，那就是允许客户灵活地改变他们的喜好。比如，客户是要买本书送给朋友，朋友的品位与客户自然有可能不同，或者，就是这位客户自己哪天心血来潮，喜好发生了变化，那么企业所保存的客户自身的爱好就要能及时调整，根据这些新的喜好来提供合适的书籍。
什么是长期推进的基础？
根据我们的经验，即使实施一对一营销的范围并不是很大，其效果也会显著推动企业开始以一种集成化的全局性眼光来与客户打交道。随着一对一营销的逐步推广，情况将日益改观：来自不同部门、不同业务单元的同事开始越来越频繁地聚在一起，讨论如何解决与客户接触过程中出现的特殊问题。负责某一个项目的经理们也开始同步考虑其它项目的产出和影响。
一旦用集成的眼光来看问题，就会有一些组织结构方面的问题浮出水面。以下是一些“预警”信息：
是否需要一个人来具体“承包”某一个具体的客户关系？如果是，在机构上如何设置？
企业是否需要建立或调整为那些“金牌”客户服务的流程？
企业是否需要建立起一套功能更强随之也更加复杂的信息系统，来对各部门的客户信息进行规范化？
企业是否需要投资于客户数据仓库？
销售方面的自动化程度是否需要加强？如果是，谁来负责制定销售人员与客户之间的接触策略？
不同的事业部都建有各自的销售力量，这有充分的必要吗？
企业的网站和呼叫中心能不能集成在一起工作？就是说，来自不同事业部和业务领域的网页信息能否一体化的呈现在客户眼前？客户打来电话，能否不用挂断重拨就顺利切换到另一个呼叫系统？这些呼叫中心是否需要整合起来？
企业是否应该在产品的“周边”附加更多的增值服务？如果是，如何保证这些服务的及时送达与高质量完成？
郑重考虑一下，企业是否应该投资于某种制造技术，使得大量的客户化工作成为可能？
要回答这些问题，也许现在就应该着手做一些事情：建立一个多部门人员组成的委员会，具体负责有关客户信息的收集与汇报；统一部门间的客户电话应答方式；用加权的方法对客户的重要程度进行衡量，当然，这不是客户对某一个部门的重要程度，而是对于整个企业而言。
显然，打着“一对一营销”的旗号而走老路是行不通的。Dell、USAA、联邦快递、等公司之所以能成功地与客户建立学习型关系，是因为他们的业务以“与客户直接接触”为基础。但别灰心，以四个实施阶段为主线，可以有力地保证企业在实施“一对一营销”的过程中循序渐进地取得一个个业务领域的不断成功。3M、HP等公司已经着手建立更强健、更具有互动性的客户关系。他们的策略就是逐步实施与推广，一个业务挨着一个业务的进展，一个问题接着一个问题的解决。表面上看是慢动作，其实丝毫没有阻碍这种策略在市场上为这些公司赢得了越来越多的竞争优势。
因此，也许开头的问题该换一换，不是“你的公司是否已做好一对一营销的准备”，而是“今天，你的公司准备在“一对一营销”方面切实走出多远？”所谓“切实”，就不单单意味着发出宣传信件、培训接电话的礼仪以及设计一个界面友好的网站。但只要“切实”地走出第一步，第二步，再一步，就可以预见：公司上上下下整合起来，随着与客户间的关系的逐步强化与深化，“一对一营销”一定会实现。
CRM软件选型
总起来讲，在CRM实施过程中，CRM的软件选型小组可在十个方面发挥作用，要十分重视十一个软件选择因素。
总起来讲，CRM的软件选型小组在CRM实施过程中，可在如下十个方面发挥作用。
企业现有技术平台的评估：与技术人员会面，考察本企业现有技术平台和能力，包括数据同步化、与ERP系统的连接、系统的可扩展性（如延伸到Internet上开展电子商务的能力）等。
企业现状调查：与软件销售人员一起进行现场访问，为头脑风暴会议和需求调查问卷做准备。
头脑风暴会议：在企业内外挑选出一些员工，如销售人员、营销经理、销售经理、客户服务经理、IT分析人员等，召开头脑风暴会议，让大家畅所欲言，挖掘当前和潜在的CRM业务功能需求。
销售和营销方面的需求分析问卷：设计和发放调查问卷，就现场访问和头脑风暴过程中的发现进行确认和进一步调查。
业务流程评估：对业务流程进行评估，识别现有业务流程中存在的问题和用户需求，并且就实施新业务流程的步骤给出建议。
业务功能优先级的确定：在现场访问、头脑风暴会议、需求问卷调查和业务流程评估的基础上，选型小组可确定业务功能优先级，向企业管理层提供报告。
技术平台建议：根据企业现有的技术平台，考虑到业务功能优先级，从CRM软件、硬件和通讯等方面，技术选型小组可就技术平台的选择给出建议。
向企业管理层提供CRM报告：这个报告是提供给企业管理层的，以获得他们的支持。该报告相当于系统说明书，包括业务和技术需求。
软件选择：根据所识别的CRM功能需求，选型小组可推荐三到五个软件产品，写出需求建议书（RFP），还可参与软件评估、软件选择和与软件商的谈判。
帮助进行软件实施：企业做出了软件购买的决定后，软件选型小组还可以在CRM项目的实施中发挥作用，如选择系统集成商、选择培训合作伙伴和培训方法、评估项目计划、参与每周项目进展会议、参与实施过程中别的工作（如培训手册、试运行的规则、性能评估指标）。
在软件选择因素方面，根据国外对已经实施完CRM的企业的调查，表16中的软件选择因素是经常被提及的。
因素
简 介
易用性
CRM的应用表明，太多的成功与失败同用户有关。与用户这个因素相比，技术方面的障碍却小的多。实际上，CRM项目的成功取决于最终的用户是否能够接受新的技术。如果新工具难以使用，需要很多的培训和学习，那么，用户很可能不把新的技术结合到工作中。一旦出现了这种情况，别的方面的问题会接踵而至。
功能的匹配性
新系统是否恰恰解决了企业存在的问题？CRM的软件产品成百上千，企业应该寻找最有利于帮助自己面对销售和营销中的挑战的产品，而不应迷恋于技术，被软件产品的复杂的功能所迷惑。而应该不断地问自己：“当系统上马运行后，企业运营状况是否会大大改观?”如果答案是否定的话，这个功能很可能不满足业务需求。
客户化能力
销售和营销流程没有固定的标准，因此CRM软件商不可能提供一种产品，满足所有客户的所有需求。因此需要对所选择的产品进行客户化，使之符合企业业务运作的要求。所选择的软件商在这方面的能力如何是一个很重要的选择标准。
价格
不应该仅仅考虑软件的价格，而应考虑整个系统的拥有成本。有的软件包乍看上去价格并不高，但如果加上客户化、系统集成、培训等的费用，这些软件实际上并不便宜。在选择产品时，应考虑长期的资金投入。
实施的难度
如果选择的技术能解决销售和营销流程中存在的问题，而且潜在的投资回报可以为企业接受，下一个要考虑的因素就是系统实施和运行的难易程度。有的时候，只需三个月就能实施完毕的系统要比需要12个月才能实施完毕的系统具有更多的吸引力。
数据同步化
当无线通讯得到普及后，支持远端用户（remote user）的问题将变得简单。这时，需要协调大量用户以各种方式存取同一客户数据记录的活动。企业应该确认所选的CRM产品的同步化策略和能力满足自己的需要。
软件的升级
企业选择了自己的CRM软件供应商，实际上也是选择了一个长期的合作伙伴。CRM系统将成为企业业务运作的有机的组成部分。企业应努力确保软件商的软件升级计划满足企业需要。
系统结构
每个软件商对设计CRM应用程序的“正确的”结构都有自己的观点。它与企业的IT策略是否一致，如果不一致的话，企业应该采取何种策略使得二者协调统一。
向其它用户咨询
一般来讲，企业所考察的软件产品有很多用户。企业可向软件供应商索取这些软件用户的名单，然后与这些用户进行交流，可获得很多好建议。这是很好的获得免费咨询的途径。
与现有系统的集成
CRM应用程序要同企业内外的现有系统实现集成，这样才能充分发挥自身的价值。这种集成的难易程度如何？它与ERP系统有哪些接口？它与企业的电子商务规划如何集成？它与企业的渠道合作伙伴如何共享信息?
联盟情况
由于没有CRM应用程序能满足企业的所有销售和营销需求，企业可以考虑选择几个软件供应商，把它们的程序进行集成，组成一个完整的CRM解决方案。企业可考察软件商与哪些公司结成了联盟，它们的紧密程度如何。另外，为了实施CRM，企业还需要外部的帮助，如系统集成商、ASP和培训公司等，企业可考察软件商与哪些这些类型的企业有良好的关系。这方面的工作可给企业带来很大的好处。
表16：软件选型所考虑的主要因素
CRM实施的关键成功因素
我要向中国企业家提的建议是，技术决策往往是一种商业决策而不是一种技术决策，技术只是一个工具，它是用来帮助企业发展的工具，只赶新技术的时髦是件毫无意义的事情。
——CA公司董事长王嘉廉
通过对国内外成功的CRM实施案例的分析研究，我们可以发现它们的一些共同特点。下面给出了CRM实施的七个关键成功因素。
高层领导的支持
总的来讲，成功的CRM项目都有一个行政上的项目支持者，他们的职位一般是销售副总、总经理、营销副总、董事长或合伙人，其主要任务是确保本公司或本部门在日趋复杂的市场上能有效地参与竞争。在当今的环境中，产品或价格的优势总是很短暂的，产品质量是既定的。这时，是这个人接受了这个挑战，通过对企业营销、销售和服务的方式方法的改造来获取竞争优势。
这个高层领导从总体上把握这个项目，扫除前进道路上的障碍，保证这个项目的顺利开展。他应该有足够的权威来改变企业，他清楚的晓得，如果继续按照70年代、80年代或90年代初的方式方法来进行销售和服务的话，企业将难以为继。
高层领导的主要作用体现在三个方面。首先，他是一个梦想家，为改造计划设定明确的目标，如提高销售收入20%、提高利润1%、减少销售周期1/3、加快产品的升级换代速度一倍等。其次，他是一个推动者，意识到目标的设定是从上到下的，然而达到这个目标则要从底层做起。他向改造团队提供为达到设定目标提供解决方案所必需的时间、财力和其它资源，接着努力为实施这种改造策略争取资金、人力等。最后，他要确保企业上下认识到上马这样一个工程对企业的生存的重要性，并在项目出现问题时，他激励员工解决这个问题而不是犹豫不决。
这样的一个高层领导对上马改造项目意味着什么呢？如果缺少了这样的支持者，前期的研究、规划也许会完成，会完成一些小流程的重新设计，可能会购买技术和设备，但企业出现有意义的改进的可能性很低。CRM更多地是关于营销、销售和服务的优化，而不仅仅是关于营销、销售和服务的自动化。当CRM涉及到跨业务部门业务时，为了保证公司范围的改进，这样的一个行政领导的支持是必须的。
要专注于流程
有一些项目小组一开始就把注意力放在技术上，这是一个错误。实际上，好的项目小组应该专注于流程，他认识到，技术只是促进因素，它本身不是解决方案。因此，好的项目小组开展工作后的第一件事就是花费时间去研究现有的营销、销售和服务策略，并找出改进方法。
为了发现现有流程的问题，项目小组应该事先分析公司是怎样营销、销售和服务的，顾客在何种情况下、什么时候会购买产品。首先，要对营销、销售和服务部门的人员进行访谈，了解他们做些什么、为了做好工作需要哪些信息。接着，了解用户所认为的存在的问题，如难以获得产品专家的支持、难以获得最近或即时的信息、难以给出没有错误的产品配置。
项目小组应该对顾客购买产品的过程进行了解和研究，如顾客如何对各种产品进行评估、选择厂商、评估产品价格，并对流程进行审视，找出是哪些环节阻碍了潜在的顾客购买产品，如对顾客的要求的回复速度过慢、给出的建议不完全、售后服务不良等。
找出了流程中的问题后，分析其原因，如为什么在发现潜在客户、向其提供服务之间要有很多天时间；为什么企业内部终止一个自定义码要花一个星期的时间；为什么销售人员不能获得关键的客户支持数据。还要分析这些问题继续存在所造成的损害。
通过这些工作，项目小组发现了要解决的问题，而且可以在项目实施后，把那时的状况与这时的状况相比较，看是否有所改观。
技术的灵活运用
在那些成功的CRM项目中，他们的技术的选择总是与要改善的特定问题紧密相关。如果在一个企业中，它的销售员或服务工程师在现场工作时很难与总部建立联系，这个企业很可能选择机会管理功能。如果企业处理订单时的出错率很高，他很可能选择配置器功能。如果销售管理部门想减少新销售员熟悉业务所需的时间，这个企业应该选择营销百科全书功能。选择的标准应该是，根据业务流程中存在的问题来选择合适的技术，而不是调整流程来适应技术要求。
虽然很多企业的CRM的实施是从单个部门（如营销、现场销售或客户服务）开始的，但在选择技术时要重视其灵活性和扩展性，以满足未来的扩展需要。因为企业要把企业内的所有用户集中到一个系统中，使得每个员工都能得到完成工作所需的客户信息，所以项目初期选择的技术要比初期所需要的技术复杂，这样才能满足未来成长的需要。
对CRM工具进行评估时，不仅要明白该产品能完成什么工作，而且要重视该产品的工作机理。应该弄清软件商所编写的程序的系统框架，并根据自己的信息系统规划来选择合适的解决方案。
组织良好的团队
CRM的实施队伍应该在四个方面有较强的能力。首先是企业业务流程的重组，因为CRM并不是使得企业在每个业务环节上都提高5%，而是使得在某几个环节上获得巨大的提高。这需要企业对其流程的关键部分自愿进行改造，这需要小组中有对企业现状不满意的人，他们会研究企业的流程为什么是这样的，并在合适的时间和合适的地方对流程进行改变。
其次是系统的客户化，不论企业选择了哪种解决方案，一定程度的客户化工作经常是需要的。作为一个新兴的市场，大部分CRM产品都应用了最新的技术。应该根据企业的工作流程对CRM工具进行修改，这对获得最终用户的接受是很关键的，并且需要对系统的设计环境很熟悉的人加入CRM的实施团队。系统的集成化因素也很重要，特别对那些打算支持移动用户的企业更是如此。第三个方面是对IT部门的要求，如网络大小的合理设计、对用户桌面工具的提供和支持、数据同步化策略等。
最后，实施CRM系统需要用户改变工作的方式，这需要实施小组具有改变管理方式的技能，并企业提供桌面帮助。这两点对于帮助用户适应和接受新的业务流程是很重要的。
对那些最成功的项目的调查显示，他们对上述四个方面都非常重视。对这四个方面进行评估后，如果发现某一个环节比较薄弱，就应该从别的部门、咨询公司等寻找新的人员加入小组，充实这一方面的力量，从而保证小组能实施复杂的CRM项目。
极大地重视人的因素
在项目规划时，业务流程重组的人的因素经常被忽视，并不是因为没有认识到人的重要性，而是因为对如何解决这个问题不甚明了。在调查中，收集到了一些关于人的因素的方法。
首先是向内部用户推销CRM系统。为了寻求用户对CRM项目的支持，一个造纸企业请来了自己的供应商（这个供应商于去年顺利完成了项目的实施）向本公司的销售人员演示其销售过程。在造纸公司的年度销售会议上，当这个公司的销售人员做系统演示时，全场热烈欢呼，这使得在项目实施的初期就获得了销售人员的支持。
这些成功的CRM项目经常提到的策略是用户参与。一个半导体制造商在项目的早期就选定了项目首先实施的部门，并且所有的关键实施过程都邀请该部门的九个销售人员参加。这些现场销售员初步给出了他们所发现的当前销售和服务方式方面的问题，参加了与四个CRM软件商进行的半天会议，评价和通过了项目的ROI计划，参与了与信息系统部门所进行的关于应用程序设计的联席会议，对系统的屏幕布局和流程图设计提出了自己的建议。这样，项目从始至终都有用户的参与，实际上成了用户负责的项目，他们对项目的成功承担着自己的责任。
一个知名的咨询公司提供了另一个方法。不同于咨询公司的培训小组对系统用户进行系统使用方面的培训，该咨询公司把培训的职责交给了销售经理。他们对销售经理进行培训，然后再由销售经理对销售员进行培训。这样的好处在于，销售经理以外的销售人员发现销售经理熟练应用这种新的销售工具时，他们比较容易地认识到该系统的重要性。
最后，有一个制造企业对销售员进行了调查，发现只有23%的销售员能够用PC，因此他们决定，在项目开始后，利用一段时间对销售员进行一定的计算机应用培训。结果，一些销售员努力学习怎么使用电脑，根本没有时间和精力学习怎么使用相对复杂的销售工具。他们换了一种做法，让销售员直接使用系统，在使用系统的过程中向他们提供培训。这样的结果是，两个月后，所有的销售员都能熟练地使用该系统。
从上面的例子中可以看出，重视业务流程重组中人的因素对项目的成功是很重要的，如果系统的最终用户对系统不持积极态度的话，那些有最新、最有力的技术支持的最合理的业务流程也可能会产生不理想的结果。
分步实施
如上所述，在项目规划时，具有三至五年的远景很重要，但那些成功的CRM项目通常把这个远景划分成几个可操作的阶段。毕其功于一役，给企业带来的冲击太大，往往欲速则不达。通过流程分析，可以识别业务流程重组的一些可以着手的领域，但要确定实施优先级，每次只解决几个领域。
例如，一个计算机公司当前的订单生成流程的流程表用小型字体打印后，其长度有8英尺长。经过对流程的评估，CRM识别了42个可以进行流线化的流程步骤。但该公司并没有把这42个地方一次改变，而是挑选了3个潜在回报最大的步骤，对这些次流程（sub-process）首先进行重组。
这样只需几个月就能教会用户使用一个CRM的工具。通过使用新系统和改造后的流程，销售人员能在系统投入使用后的4个月内降低销售循环周期长度25%，仅仅这部分的回报据已经超过了软硬件和客户化所花的费用。
系统的整合
最后，系统各个部分的集成对CRM的成功也很重要。CRM的效率和有效性的获得有一个过程，它们依次是：终端用户效率的提高、终端用户有效性的提高、团队有效性的提高、企业有效性的提高、企业间有效性的提高。
实践证明，为了获得用户对项目的支持，CRM小组首先要解决终端用户问题，初始重点是营销、销售和服务流程所存在的问题。如果用户对计算机不熟悉，CRM项目小组首先要提高用户个人的效率，使用户对计算机和网络熟悉起来。
例如，作为CRM实施第一步的一部分，一个运动品生产企业给销售员提供了手提电脑、联系管理软件（contact manager）和其它一些软件，帮助销售员提高对内对外联系任务的自动化程度，因为他们一直抱怨这种联系所花费的时间太长。当销售员把客户资料输入系统后，他们又惊又喜：系统代替他们生成诸多的制造、销售管理、营销、客户等方面的备忘录。这样，项目小组很快赢得了销售人员的信任，不仅因为他们熟悉了系统，而且因为他们相信系统减轻了他们的工作量。
如果用户已经接受了系统的一部分，那么可让用户接受更复杂些的工具，如建议产生、营销百科全书和配置器等。这些工具有助于提高用户的有效性。
当用户知道这些工具是怎么帮助他们更有力地从事工作时，会更自愿地向系统内输入准确的数据。这时，可向用户提供其它的工具，如，机会管理工具可帮助销售和服务人员更好地相互沟通。
下一步是提高企业的有效性，把前台和后台的系统联系在一起，这样企业内的每个人都可以得到与客户相关的信息，还可以把这些信息送到数据仓库中，进行销售和营销趋势分析。
最后，当所有内部用户都集成在一起时，企业可以跨出围墙，与供应商、合作伙伴甚至顾客集成在一起。一个通信公司讲，他们的客户可以利用基于互联网的配置器，自己进行需求分析，然后给出订单，企业利用这种方式获得的销售额为每天300万美元。
上面讲述了企业的CRM项目整合提高的过程，其关键在于准确地评估企业当前状况、所处位置，然后以此为出发点，一步一步地开始建设。
CRM实施案例
西班牙中央银行实施客户关系管理的案例研究
本案例介绍了西班牙的主要银行之一——西班牙中央银行（Banco Central Hispano，BCH）实施客户关系管理(CRM)系统的概况。BCH是西班牙一家主要的个人金融服务银行，拥有超过600万客户，在1996年完成了CRM系统实施的第一阶段。
CRM系统与个人金融服务业务有着特别的关系。它以单个客户的利润贡献度的最大化和管理这些客户关系的成本最小化为目标，使得大部分的客户关系管理工作变得自动化。CRM系统使得销售和营销：
在定量的行为信息，特别是事务信息的基础上分析和理解客户行为。
将以上关于可付诸行动的客户细分、客户倾向性模型以及交易的理解应用于所有客户。
以前所未有的有效沟通完成既定的沟通计划。
评估这些计划的效果，从对这些计划的有效性的分析中获取有用知识。
因为CRM使得更好地存取数据变得可能，因此通过对数据库进行预定义的和特别的分析，可更及时地回答业务问题。
如果成功地实施CRM系统，可以获得的可预见的好处包括：
客户利润能力的显著增长。因为CRM能提高公司在获得客户、通过纵横向销售令客户价值最大化、信用与风险和偿债、保持客户等方面的能力。
通过与客户更多地沟通，向客户提供其当前和未来所需的更高水平的服务。
CRM的成功实施所需的技巧和技术使得公司可获得竞争优势。
本案例所得到的主要心得包括：
如果有明确的商业目标来驱动技术（包括软件和硬件），并且这些技术可以获得，那么这些技术就可以带来巨大的回报。
CRM要求银行采用新技能、新技术和新文化。通常来讲，以“通过实践来学习”为目标的、采用阶段实施的方法是比较适当的。
CRM对营销过程的影响是采用CRM的一个主要好处。它使得直接反应活动（Direct Response Campaigns）模式发生了改变，从目标不明、低义务性转向有严格的有效性测试的、与客户进行相关沟通的持续过程。
数据挖掘本身是不够的。它使得用户能更好地理解市场走向，但从操作层客户数据中获得实际利益的关键是把对市场趋势的理解转化为行动。以提高从客户行为中的获利能力为目标，客户沟通计划有利于企业采取快速有效的行动。
从操作层数据中抽取数据并建立所需的客户数据库（或数据仓库）是有难度的、费时的，而且可能会延迟利益的获得。另一可供选择的方法是在系统实施的每个阶段建立所需的数据库，这种方法可能导致在以后的系统实施阶段中要对前面阶段建立的数据库进行改写。在项目的初期阶段定义战略性的数据模型、在项目的各阶段建立数据库（“大处着眼，小处着手”）也许是一个有效的方法。
为了使CRM良好地运行，需要对营销部门进行一些重新组织。至少，CRM所需的统计和技术技能要被应用到营销部门中。另外，对客户的更多关注也会带来进一步变化，如CRM使得一些公司在产品经理外又任命了客户部经理（Customer Segment Manager）。值得注意的是，这些变化还会超越营销部门，进而影响营销部门、分支网络（Branch Network）和其它销售渠道、电话中心（包括服务和销售电话中心）之间的关系。
本案例涉及的内容包括：
从战略角度来讲，该银行对CRM的看法
CRM对销售和营销系统的新要求
本项目的实施步骤
此系统的业务应用
所取得的初期成果
该计划所得到的教训及其将来的方向
BCH对CRM的战略看法
此银行认为，CRM系统改变了营销活动的着眼点，在个人金融服务领域中扮演重要的角色。理解CRM与新渠道之间的关系是认识到CRM作用的关键所在。另外，信息技术在CRM中的作用是巨大的。
很多行业都在逐渐采用CRM，在B2C行业更是如此。决定CRM与某一行业的相关性的主要因素有：客户关系所具有的价值；组织所具有的搜集和加工客户信息的能力。下图是关于各行业的分析。
此银行认为，CRM系统改变了营销活动的着眼点，在个人金融服务领域中扮演重要的角色。理解CRM与新渠道之间的关系是认识到CRM作用的关键所在。另外，信息技术在CRM中的作用是巨大的。本节探讨了上面三个方面的问题：营销着眼点的改变、对新渠道的影响、对CRM的信息技术支持。
营销着眼点的改变
以前，个人金融服务的营销是以产品为基础的，它有一个缺乏创新的标准的产品序列。当前，银行正改变着这种细分营销（segment marketing，有一个产品序列，每一产品针对特定的客户群）模式，试图将客户看作单个的个体，根据每个客户的金融服务要求提供个性化服务。
此种营销的目标是，为用户提供针对其特定需求和财务状况的金融服务。这种“客户关系管理”服务可由单个的银行职员（如客户服务经理）人工提供给客户，也可由计算机自动化地（至少在某些环节是自动化地）提供给客户。根据用户——银行关系所具有的价值，对不同用户可采用不同方法，如对那些商业客户和高价值的个人客户，银行可对这些客户关系进行个性化管理，而对那些低附加值的、大众市场客户进行自动化的客户关系管理。
新渠道
个人金融服务银行向客户提供的服务及二者之间的沟通渠道越来越多。下图给出了个人金融服务银行的主要渠道以及它们当前的相对重要性。在按照客户期望的时间和方式提供个性化服务方面，这些新渠道大大提高了提供服务的灵活性。那么，从银行的角度来看，在客户关系管理中，如何应用这些渠道呢？分支网络很重要，因此挑战和机遇就在于帮助各分支借助CRM以较低的成本向客户提供个性化服务。随着这些服务和沟通渠道的发展，将允许用户设计自己的个性化服务。
CRM所得到的技术支持
在如上所述的多渠道环境中，为向CRM的实施提供支持，该银行审慎地在技术方面进行了投资，引进了支持集中化的部门和分支网络的新系统。下图概述了两个核心内容：营销数据库和地理营销，它们都支持分支网络。该银行具有把这些集中化系统、分支网络和其它渠道整合起来的能力。
BCH营销数据库和地理营销系统
系统
功能
营销
数据库
存储客户数据
全面把握银行和客户间的关系
预测客户行为
增进知识，使得银行和客户的沟通自动化
地理营销
面向以下各项的地理信息系统
渗透分析（Penetration Analyses）
市场研究
现状调研
网络分析
微观营销（Micromarketing）
提高对客户“微”环境的理解
CRM的要求
CRM的实施对IT系统提出了新要求。为满足这些要求，该银行使用了一个二维的框架：
从集中化到分支化网络的IT要求
从销售前、销售中到销售后
通过审视集中化和分支网络的要求，可以很清楚地看出，鉴于当时IT系统在这两个环境中的地位，在该项目实施的初期阶段，集中化的发展具有较高的优先权。
新的以分支为基础的销售系统要求
为支持CRM，分支环境有新的系统要求：
销售前
能够选择客户，以与他们进行联系和向其发送邮件
能够获得单个客户的详细资料
能够评估客户对价格的灵敏度
能够对与客户的联系进行跟踪
能够获得竞争地位方面的信息
能够获得关于潜在客户的信息
销售中
对与客户数据库相矛盾的客户数据进行确认
打印申请表格、合同等，并减少各销售业务所需经过的“官僚”程序
销售后
根据获利能力、产出等对客户进行划分
通过对客户产品利用情况的分析、横向销售的边际分析、账目平衡分析等，进行客户联系的管理。
新的集中化的营销系统的要求
此银行正在从以产品为中心的大众化营销转向以客户为中心的微观营销，这对整个的销售过程提出了新要求，如：
销售前
为使营销服务更具有针对性，不断提高为特定的营销服务选择目标客户的能力
分析和理解客户行为
分析市场和客户趋势
销售中
可获得的客户沟通的历史
横向销售机会模型
个性化的销售服务
对与客户的联系的结果进行记录
销售后
客户保持分析
活动效果、销售联系的分析
所获得的好处
如果这些要求得到满足的话，可能会得到下面的好处：
客户关系的获利能力的显著增长。这是因为效率的提高和活动成本的减少，还有由于加强了对客户行为的理解所导致的客户价值的增加。
由于建立了如下领域的进入壁垒，企业会获得自己的竞争优势：
在技术和人力资源方面所需进行的必要投资
包括业务数据在内的广泛的客户数据的建立
实施这样一个系统的难度
满足客户现在和将来日益增长的服务要求的能力
支持CRM的信息要求
虽然BCH现存的技术环境能完全满足该银行的信息需求，但由于实施新的CRM业务方法，产生了新的信息要求，主要是如下三个方面：
在信息的范围和查询的交互性方面，增加所提出的信息要求的灵活性
与新的相关时间大小相适应，减少回应时间
增加信息服务的范围，为从事各种业务的营销人员服务
这三个问题导致了第一阶段数据仓库的实施，来满足销售和营销的要求，以后会对数据仓库的范围进行扩充，并为其它的用户服务。表17给出了支持数据仓库、销售和营销系统的技术环境。
硬件
软件
IBM SP2并行系统，8节点，2宽6窄
数据库管理：
---DB2 并行版本
OLAP查询工具：
---DSS代理
---对其它的查询工具进行试验
数据挖掘工具：
---智能挖掘机器人
---特别的数据挖掘
直接营销：
---客户再开发（Internal Development）
属性：
以太网，RS232 ，开关联接
4G硬盘
256兆RAM
外部属性：
180G SCSI（小型计算机系统接口）
ESCON（企业系统连接体系结构），MVS（多重虚拟存储器）
令牌网
20个工作站
工作站：
15 Windows +决策支持系统代理（DSS Agent）
5 Windows NT+决策支持系统代理（DSS Agent）+智能挖掘机器人（Intelligent Miner）
1 Windows NT 局域网服务器
表17：BCH的CRM系统的技术环境
项目步骤
明确项目重点
BCH认为，CRM项目实施的关键成功因素之一是选择适当的项目重点。这个业务重点要与银行的目标和优先权相一致，而且从CRM的角度来讲是可行的。在确定初期的项目重点时，寻求在CRM方面有经验的人员的指导是很有益处的。
BCH的观点采用了提出建议的人员（如建议委员会{the Advisory Board}）的意见，表18列出了他们的一些主要心得。
表18：CRM的主要心得
通向成功的三个步骤
得到的主要心得
从一个明确的业务问题开始
数据挖掘本身是不够的
通过分析增进理解
在跑之前先学会走。从简单的分析开始，先进行简单的活动。
在不断加深的理解的基础上，开始实施活动
所追求的效益越大，所冒的风险越大。在整个组织中全面铺开之前，要先进行试点。
在进取性的企业精神中，CRM实施的最好。企业应该改变循规蹈矩的官僚主义，向风险资本家看齐。
来源：建议委员会
那么，如何确定CRM能力的发展和实施阶段呢？BCH主要从两个角度进行考虑：
第一阶段的业务目标
技术环境，包括支持系统和数据库
CRM技能和数据仓库的实施主要是不断发展的技术的实施。用户如果没有用过这样一个系统，他们就很难定义自己对这些技术的要求。同时，BCH极力避免在没有长期战略利益的情况下，采用一个战术性的解决方案。
为突出业务重点，BCH决定为第一阶段设立有限的几个业务目标，这使得用户专注于在较短的时间内获得这几个领域的好处。
为这些目标服务的系统和数据库在范围上是比较宽的，不仅要满足初期目标，也要满足以后阶段的目标，并且要为公司范围的、相关的数据仓库较好地奠定基础。
业务目标
阶段1的目标有几个部分，每个部分都有业务目标和相关的营销策略。阶段1的业务重点可以是如下几个方面：
提高直接营销的效果
实施多渠道的、事件驱动（trigger-driven）的营销（CRM营销）
具有战略分析能力，支持战略决策
这三个方面的利益曲线右图所示。直接营销的效果是阶梯式的，短期内的收益较明显，但在对用户的理解方面没有质的变化，而且效果随时间逐渐减小。CRM营销则需要在获得好处之前付出大量的时间和努力，而且客户很可能把它理解成服务的改进。利用数据库提供战略决策支持可能带来巨大的长期回报，但看到收益所需的时间可能会较长，而且很难判定这些收益是由系统的采用引起的。
BCH把提高直接营销的效果作为第一阶段实施的目标，主要基于如下一些方面的原因：
最小的初期投资
在较短时间内获得明显收益，有明确的重点
为以后各阶段利用CRM积累热情和技能，是比较合理的通向CRM的阶梯
CRM营销需要在银行内部建立以客户为中心的文化
CRM营销的顺利实施需要大量的投资、热情和精力
战略分析所带来的收益或许比其它方面带来的收益更大，但它是长期的，而且不易量化，难于把它带来的收益与系统的采用联系起来。
实施队伍
BCH很关心以前的CRM实施经验，把选择实施队伍看的至少与技术环境的选择同等重要。这个项目要采用多部门合作的方法，需要IT和营销部门的强有力支持，与此项目相关连的其它渠道的支持也很重要。BCH所选择的实施队伍主要是如下三个部分：
IT和营销部门的人员，他们分别引进开发CRM技术和提供内部专家的意见
系统集成人员，对项目负全责，并在数据库设计和数据挖掘方面提供技术咨询
CRM咨询公司Sophron，它具有在个人金融服务业实施CRM的丰富经验，向BCH提供咨询服务
实施
项目计划
上图给出了大体的技术实施计划，它具有两个值得一提的地方：
营销数据库的建立时间要比计划中的时间长。在个人金融服务业中实施类似项目时，这是经常碰到的情况。在操作环境和营销数据库间建立界面总是比预想的要复杂和困难。个人金融服务单位为最大限度地减少上述的困难，通常分阶段建立与每个阶段的业务目标相适应的营销数据库。就BCH对项目第一阶段的定义来讲，这种方法在本案例中并不合适。
初始的倾向模型和细分模型与系统是同时建立的。其方法是利用外部资源建立初始模型，它所利用的数据在最终的营销数据库中也是存在的。一旦智能数据挖掘机器人（Intelligent Data Miner）和数据共存与同一环境中，就可以利用智能数据挖掘机器人来进行进一步的建模活动。它与产生活动（Campaigns）的营销活动程序一起，使得BCH从系统实施的第一个月份就从系统中获益。它还保证，大量的必要的技能转移在系统实施前就开始了。
数据库设计和数据的质量保证
营销数据库的设计及其质量保证是该项目的最重要任务之一。这个任务与传统的IT项目在如下几个方面是不同的：
在CRM环境下，数据库主要被用作一种资源，通过分析客户的行为数据可以了解其行为模式，因此利用这种资源和客户行为模式可以获得商业利益。在进行数据分析前很难明确那些数据是重要的，进而确定在数据库中保留哪些数据。BCH解决这些问题的方法是，利用对CRM实施有经验的咨询人员和智能数据挖掘机器人来确定数据范围。
BCH还认为，数据库的实施是迈向公司范围的数据仓库的实施的第一步。这个方法表明，数据库的设计和数据库的范围比实现阶段一的目标所需的更广和更一般化。
与传统的大部分商业IT项目不同，该项目中的数据从业务系统或上一代的系统中而来，它的所有数据库几乎都是只读的。这些数据所具有的价值和质量是业务系统所给与的，需要在利用之前进行验证。这种验证主要包含两个方面：确定数据属性的多少、确定数据的质量。就BCH项目来讲，分析发现，最多情况下有2%的数据出现了不一致，这种分析还就如何提高数据质量给出了建议。
功能
借助对个人金融服务业的CRM实施有特定经验的咨询人员，BCH把支持销售和营销要求的功能分成了几个部分。附录2给出了系统的主要过程，并表明了每一个过程是如何进行的。
就功能发展来讲，有几点很有趣：
现存的应用软件可提供大部分功能，特别是OLAP工具、数据挖掘工具和活动管理工具。另外，渠道传输（delivery）软件包，如电话中心系统和以分支为基础的系统，可被用来提供沟通传输机制，利用这种软件包大大减少了风险和传输时间，这是大多数个人金融服务业所采取的方法。
最终的实施项目与其说是一个全新发展的项目，不如说是一个系统集成的项目。
项目的关键路径部分（critical path item）通常是从业务系统中产生数据库，而不是如何利用这些数据。
系统的业务用途
本部分重新从项目的业务角度进行讨论，让我们从BCH的全面目标开始谈起。在向自动化的CRM迈出第一步时，BCH决定把重点放在提高直接营销的效果上面。营销数据库和新功能是怎样朝向CRM转变的呢？请看下表。
传统的直接营销 数据库驱动的营销
与目标客户进行沟通
了解客户行为，与其沟通
大规模的宣传（broadcast）活动
源自数据挖掘，通过客户细分、倾向模型和事件，进行小规模的目标明确的活动
活动的数量比较少（同时有3到5个活动），每个活动的持续时间比较短（1到3个月）
活动数量比较多（同时有100到150个活动），每一活动的持续时间都比较长
人工地为每一活动选择客户，人工开展活动
每一活动的客户选择是以规则驱动（rules-driven）的，自动化程度很高
虽然这表明了直接营销活动是怎样改变的，但活动初期应把重点放在哪些应用领域和渠道呢？在BCH的案例中，重点放在了中心开展的活动（centrally-run Campaigns），目标是通过纵向和横向的销售来提升客户关系的价值。BCH的计划是，从这个初期的重点逐渐转移到客户的获得和保持，并且扩大沟通渠道的范围，把分支沟通结合进来。
在新的环境下，哪些技术可以提高直接营销的效果和效率呢？
沟通的目标性的提高。通过利用行为数据和利用那些行之有效的统计技术对这些数据进行分析，我们可以从中得知客户行为模式。这些分析可以帮助我们根据客户的相似性，把他们细分成许多部分，评估客户以特定方式进行活动的倾向性，识别那些引发特定行为模式的事件。附录A和C表明了BCH利用各种技术的经历。
对客户的反应进行评估。更加复杂的系统的实施，使得BCH能够在单个客户的层面上得知客户对于沟通所做出的反应。这为评估活动的有效性提供了基础，并解决了一个老问题“虽然知道有一半的营销预算被浪费了，但不知道是哪些预算被浪费了”，至少对有客户沟通机制的活动是如此的。
试验活动和目标性 。因为可通过反应分析来评估活动的有效性，因此营销可就各种活动种类、创造性、活动规则等进行试验。这对提高活动的有效性很有效。
关于客户联系、客户反应的历史记录。BCH对与客户的沟通以及他们对此沟通的反应进行了记录。因此，与客户沟通的人能了解银行与客户间关系情况，而通过对客户源的定性分析，这些历史记录也使得对客户长期收益的分析成为可能。
系统实施的初步结果
在写作本文的过程中，BCH已经进行了6个活动和很多以客户为基础的分析。附录1给出了初期的结果。值得指出的是，很多结果在商业上是很重要的，因此可给出的细节是有限的。在一些情况下，数据是被修饰过的（通常会说明）。
虽然要了解活动的长期影响还需要进一步的结果，但当前的结果已很振奋人心。实践证明，通过数据挖掘技术所进行的活动的目标客户选择，不仅比BCH营销部门根据直觉进行的目标客户的选择明显结果要好，而且比营销部门所理解的“客户对他们自身需要的认识”要高明。在进行以分支为基础的销售活动中，利用了倾向模型，大约有20%的反馈率，比预期的明显要高，这使得以分支为基础的员工很振奋。
相对全面的营销数据库和有力的分析工具的存在，使得战略分析成为可能，及时地支持战略决策。而以前，由于数据缺乏集成，加上信息源、信息分析工具的限制，及时的分析很困难。
或许，最振奋人心的是BCH的CRM用户对CRM所提供的功能的热情，CRM的这些功能使得它们：
在定量的行为信息，特别是事务信息的基础上分析和理解客户行为。
将以上关于可执行的客户细分、客户倾向性模型以及交易的理解应用于所有客户。
以前所未有的有效沟通完成既定的沟通计划。
对这些沟通计划的效果进行分析，从中学习并进而提高进一步活动的效果。
得到的教训和将来的计划
BCH的CRM系统的第一阶段的实施已经取得了一些成果：
使得用户能获得业务数据，并利用工具对数据进行处理，解决本文开头所列举的一些问题
作为CRM的第一步，极大地提高了用户直接营销活动的效率和效果
在CRM的用户奠定了技能基础，并激发了用户对CRM的热情，为其下一阶段的实施奠定了基础
下面我们首先从技术和业务两个层面对所得到的心得进行讨论，然后对BCH的CRM下一步动向进行展望。
技术方面的心得
定义数据库或数据仓库的范围是CRM第一阶段实施的重要活动之一。如果数据库的范围局限于第一阶段的目标，那么，在以后阶段中，可能需要对数据库进行修改，并可能不能给予战略分析以有力的支持。而数据库的范围过宽，又可能导致项目的延迟（在一些客户的经验中，这种延迟可能要以年计），进而导致效益产出的延迟、影响用户的新技能和热情的发展、下一阶段的CRM的实施。
项目实施的关键路径因素（Critical path item）可能是从业务数据中产生CRM的数据库。为了准确地对这个任务的难度进行估计，需要评估对提供界面和评估CRM数据质量所需的努力。
提供特别的趋势分析的能力是对CRM的重要的业务要求，这个要求的满足并不是一件容易的事情。OLTP多维分析需要大量的数据库设计活动，它也只是部分地解决了问题。对真正特别的分析，即使在一个大型的并行环境中，这种分析也可能表现很差，让人难以接受。
大型的并行的硬件环境的存在，对数据库进行了支持，已经取得了预期的效果。在大型数据库的检索方面，大部分操作需要对很大一部分的数据库进行检索，这方面所节约的检索延迟时间是很可观的。
业务方面的心得
或许，在该项目的业务方面，所取得的最重要的心得在于，为获得业务方面的好处，需要采取有重点的、分阶段实施的方法。CRM的全面实施需要在组织的技能、文化和技术方面进行很大的变革，因此，从初期阶段就全面实施的方案冒着很大的风险。而采取在第一阶段有重点的、一定范围内进行实施的方法，能够使得用户在短期内获得效益，并为下一阶段的实施积累技能和建立信心。
令我们吃惊的一个地方是用户在分析方面所提出的要求的水平。它大大超出了期望，并且使我们认为，通过简化方法（以牺牲一定程度的准确性为代价）来提高分析项目的数量，进而变得更有效。这种方法降低了进行分析项目所需的总时间和总人力，从4个星期、10人-星期到2个星期、3人-星期。
或许，使得用户对该项目的长期生存能力有信心的地方在于，CRM对营销活动的有效性进行评估，由此带来的影响。这种反馈环的存在以下一些方面是很有用的：评估营销活动的效果、向管理层提供CRM系统有效性的证据、通过对结果的评估持续地改进CRM系统。
未来之路
当前，BCH的CRM项目只进行了三个月，尚处在对第一阶段实施结果的消化吸收的阶段，对下一阶段的活动的明确定义尚处在发展阶段。但显然，下一阶段的首要任务是把当前系统的能力扩展到所有的产品和客户应用领域（客户获得、客户价值最大化{纵向和横向营销}、客户保持）。对下一阶段的计划的内容包括：
扩大CRM数据库的范围，使得CRM建立在更多操作数据的基础上。
系统性的开发由事件驱动的活动的技术。
引入进一步的查询工具和预定义的报告，提高对数据库的商业理解。
使得其它领域（如信用和风险、预算编制和控制）可以利用数据库。
附录
在CRM系统投入服务以来，BCH已经利用这个系统进行了一些活动。
个人贷款活动
1996年的9月，BCH向450,000个客户发出了“个人贷款”邮件，建立了客户的购买倾向模型（CHIAID）,并从如下两个领域对其进行了检验。
根据直觉选择进行选择
现存的尚有一年半的现存的贷款和抵押
结果如下：
试验活动
邮寄的基础
规模
回收率（%）
传统的邮寄活动
根据直觉
30,000
抵押和贷款
客户调研
56,000
倾向模型
CHAID分析
362,000
养老金计划活动：
BCH利用倾向模型进行了“养老金计划”活动。银行员工向倾向模型中得分高的客户销售养老金计划，结果，成功率为%。
另外，倾向模型的预测能力也很强大。下表表明了倾向模型得分与服务产品购买之间的关系。
得分
选中客户的百分比
购买产品的百分比
所有选中的客户的回复率
60-65
65-70
>70
细分研究
在客户信息的基础上，BCH对客户进行了细分研究。细分研究的结果（下面是修饰过但有代表性的数据）及它们与信用卡使用情况的关系如下：
细分
百分比（%）
潜力
非用户（Non user）
40
不存在（Non-existent）
大的消费者（Heavy Consumers）
20
高
有自己的A/C的工人
3
很低
奢侈消费者（High Spenders）
5
高
习惯性用户（Habitual users）
16
很高
银行业用户（Banking Users）
16
高
值得一提的是，BCH对各个细分的兴趣是各不相同的。由于BCH懂得每种细分的价值，所以可把每个客户归于一种细分，并把客户细分结果和其在倾向模型中的得分相结合来为沟通计划选择客户。
系统功能性
上图为BCH的CRM系统的主要流程、数据库（Datastore）、数据流示意图。下面，对图中的主要部分进行介绍。
P01：客户数据大纲
提供在BCH的业务系统可以得到的数据的大纲。在DB2并行版本环境中所进行数据的浓缩和复制时，可以产生这个大纲。这个功能是有内部开发的。
P02:：数据挖掘
在BCH的CRM系统环境中，一个重要的活动是对数据库进行反复的分析，以期获得关于商业和市场的动态信息。所进行的两种主要分析如下：
战略分析：为战略决策提供信息。在这种分析中，BCH所用的工具是DSS代理。
细分和倾向模型：提高沟通的目标性，满足特定的营销目标。BCH利用智能挖掘机器人和CHAID来进行这种分析。
P03：特别的查询
除了利用数据挖掘进行通常的分析外，营销用户还可以利用特别的查询工具（DSS代理和SQL），满足特别查询需求。
P04：细分的维护
利用智能挖掘机器人（Intelligent Miner）进行的分析活动很可能恰好识别了客户细分，这种客户细分可以为BCH所用。可把这个过程所识别的细分客户加入到已有的通过客户利润能力或贡献来识别的客户细分中。这是通过客户开发提供的。
P05：产生沟通
根据客户所归属的特定细分、其倾向模型得分或其他因素，BCH的直接营销模块使得对客户的沟通的产生成为可能。它还可以记录与客户沟通的历史、客户对这些沟通的反应，从而可以评估这些活动的有效性。这也是通过客户开发提供的。
P06：通过渠道进行沟通
既然前面的流程提供了对客户的沟通，在物理上向客户提供这种沟通就变得必要了。这可以通过邮件、电话、分支沟通（Branch communication）、ATM信息等方式实现。
P07：评估有效性
此流程提供了反馈机制，因此，根据客户对上述方式的沟通的反应，可评估销售和营销的有效性。
P08：客户数据库
客户数据库并不仅仅包含客户数据。如下一些数据类型很可能是很多组织所需要的：
客户数据（姓名、地址、地理人口统计等）
客户关系数据（在个人金融服务中的账目和事务数据）
产品数据（可以包括竞争产品方面的数据）
分销渠道数据
沟通的历史
宏观经济数据
台湾Cellular公司的呼叫中心
计算机电话集成的价值在于，利用计算机强大的信息处理和检索功能，与电话功能加以整合，提供准确、即时、完整的客户服务，进而提高客户满意度和企业形象。
台湾Cellular公司是台湾最大的民营电信企业，截至1999年8月，它的用户已超过200万户，拥有25家直营服务中心和123家特约服务中心，有700位以上的专业客户服务人员，提供188、080、专线电话等24小时的电话申装、故障、帐务查询等服务。1999年7月，它的客户服务作业体系顺利取得ISO9002认证。在客户服务中心的设计和建设上，该公司也投入了大量资金和精力，有很多经验可资借鉴。
CTI系统对客户关系管理的七项效益
参与台湾Cellular客户服务中心规划、实施和维护的该公司客户服务经理认为，CTI的建设对台湾Cellular产生了七个方面的正面影响。
信息同步显示
规模较小或传统的客户服务中心，电脑与电话通常是分开的。话务员需要将电脑中的基本信息、应用程序调出，并载入电话系统，费时费力。CTI将电脑与电话整合，节省载入的麻烦。客户来电时，电脑同步地把客户信息显示于荧屏上，使话务员得到准确及时的信息支持。
设计上的灵活性
可根据企业不同时期的需求（例如，企业推出了新的营销方案时），设计不同的人机界面，载入不同的内容，为话务员服务。还可以将标准的客户应答输入系统内供电话服务人员参考，使他们能向客户提供一致性的答复，提升企业形象。
节省员工培训成本
CTI实现了应用程序和信息的整合，客户服务人员点击屏幕上的按钮，就可以进入资料库，查找客户信息。而由于点选项目清晰、操作平台简便，因此可大幅降低新进人员学习的难度，有效的缩短学习时间。
智能型的语音引导
根据客户类别、产品、促销方案或使用的语言等，设计不同的语音导引。如可将客户分为一般客户及对公司贡献较大的VIP客户，那么在客户端方面，通过智能型引导系统的设计，让VIP客户较容易进线，等候时间较短，或指定某客户服务人员专门为这些VIP客户服务。
符合成本效益
通过CTI的设定，可以更合理地分配人力。如当公司有某个促销方案正在实施时，可以将系统加以设定，使得查询促销方案的客户来电直接转给该促销方案推广人员，让负责该方案的人员直接与客户接触。对于较大的客户服务中心来讲，这样的设定的好处是很大的。
其次，可降低成本，提高客户服务效率。不是所有的电话都有必要由电话服务人员来接听。如当客户来电目的仅仅是进行账单查询或更改服务项目时，则可通过智能语音查询系统的设计，利用自动语音满足客户需要，不必由专人来接听此类电话。用机器代替人力，客户也不会感到服务品质不佳。
另外，当客户来电目的是查询手机如何操作这类问题时，人工回答也未必会收到好效果。这时，可以利用Fax On Demand 或Email On Demand向客户传递相关资料，解决问题。这样的服务更有效率，服务水准也更高。
这样，充分利用机器，能有效降低客户服务人员数量，节省人力成本。
协助管理人员灵活调整人力
在客户服务中心管理方面，借助CTI的特定机制，可以帮助值班机长等管理人员更有效及时地进行人力调动。如当公司某个促销方案下来时，电话量会突然爆增，管理人员可经由电脑线上即时查知，促销方案这条线的服务人力明显不足，然后做出及时的应变措施，安排合适的人力。
另外，引进技术时，要考虑到引进的先进技术是否符合实际的状况与需求。如即时客户资料电脑显示如果做的太精确或反应太快，反而会产生负面效果。举例来讲，电话号码的实际使用者与号码的申请者常常不是同一个人，因此当实际使用者来电询问事宜时，如果按照电脑上的显示，一方面常常会张冠李戴，另一个方面，太过快速而精确地确认出来电客户的资料会让客户有隐私权被侵犯的感觉。
协助建立资料库
由于CTI与电脑资料库紧密结合，因此可有效地建构历史资料，并进行客户分析。
影响客户服务中心效率的三项要素
台湾Cellular公司的经验证明，呼叫中心地点的选择和呼叫中心内部的设计对呼叫中心的效率有着很大的影响。
就地点而言，由于呼叫中心的规模常越来越大，对空间的要求也越来越高。把呼叫中心选在郊区，购买地皮的费用或租金比较低，但安全、交通方面有问题。由于呼叫中心的工作人员以女性为多，在招聘员工时，会有较大的困难。选在市区，租金成本高，但人的素质也较高，招聘员工比较容易。另外，把呼叫中心设在高校附近，在促销方案推广期取得兼职人员比较容易。
呼叫中心内部环境的设计会影响工作人员情绪和管理的便利性。就台湾Cellular公司来讲，其第一代客户服务中心采取隔间式设计，材料具有吸音效果，优点是话务员工作时互不干扰，缺点是现场管理比较困难。因此在设计第二代呼叫中心时，就改为采用一半以玻璃隔间。这样一来，呼叫中心的视野扩大了，管理上也一目了然，缺点是玻璃不吸音，容易相互干扰。
另外，工作台的设计也相当程度地影响工作人员的工作情绪与工作态度。工作台的设计是否符合人体工程学、耳机、电脑屏幕大小、角度、色彩等都是系统设计时的重要考虑因素。
呼叫中心管理人员应具备的技能
呼叫中心管理人员应具备以下技能，才能做好呼叫中心的管理工作。
能够对话务员进行心理辅导工作
企业对话务员的工作有很多要求，如接听电话的数量、接听电话的时间长度、对客人的态度等。而且客户作为上帝，他们永远是对的。这样，话务员面对客户无理的要求时，要有一定的情绪调控能力，才能在客户要求与公司要求间找到结合点。管理人员要帮助话务员进行心理调节，这样才能留住人才。
人力的调动与分配
当公司引进呼叫中心后，在现场管理上，很重要的一点是分配人力。当来电多时，要有后援机制进行现场支持。在来电量不高时，可让一些人员去做别的工作。这是现场管理人员的重要工作。
在人力配置方面，可以应用一些软件。如台湾Cellular公司人员最多时可达700多人，在排班上，不借助软件是很难实现的。把一些参数输入软件，软件会根据公式计算所要的人力，如每周一到周五、每天某个时间、高峰和低谷时间、促销方案执行时需要多少人员。
预算评估分配的能力与决策目标的制定
除了现场管理外，对部门年度预算的评估和分配也是管理人员的重点工作。
决策目标的制定也是管理人员的重点工作。决策目标的制定要考虑到很多因素，如呼叫中心的定位、会员的多少、收费与否、服务便利性、客户期望等。如服务指标的制定就要因时因人因事而定，如为了建立后端资料库，使得前段话务员的工作量加大时，服务指标可能就要由每人每天接听120个电话降为100个电话。而相反，如果资料库每条记录的信息量不是很大时，则120个电话的指标可增到140个。在制订这些指标时，参考同业公司的做法也是不错的选择。
在服务水准的设定方面，可以参考的指标包括客户满意度、服务效率、服务品质、服务正确性、服务便利性等。
在本案例的最后，让我们看一下台湾Cellular公司的另外两个心得。心得之一是可以将客户服务中心多余的人力和设备包给一些没有财力建立呼叫中心的公司，创造额外的收益。心得之二是，客户服务中心是企业客户关系管理的有机的组成部分，因此呼叫中心与企业中其它部门的良好配合是很重要的。
目 录
1术语对照
2前言：CRM的兴起
3客户关系管理系统的作用
4CRM系统的功能部件
4销售
4营销
5客户服务与支持
6CRM技术现状
6Oracle 的CRM 3i
7销售模块
8营销模块
8服务模块
9电子商务模块
9呼叫中心模块
10其它CRM产品
10Siebel 99
11Vantive Enterprise 8
11Baan Front Office
12Onyx Customer Center
12呼叫中心
12呼叫中心素描
19Oracle Call Center电话呼叫中心系统
27CRM应用现状
27全球CRM 应用现状
31中国台湾CRM应用现状
34CRM的实现
34客户关系管理如何着手
35为什么要“一对一”？
38为什么要循序渐进？
39如何评估当前境况？
45如何设定优先顺序
46什么是长期推进的基础？
47CRM软件选型
49CRM实施的关键成功因素
49高层领导的支持
50要专注于流程
51技术的灵活运用
51组织良好的团队
52极大地重视人的因素
52分步实施
53系统的整合
55CRM实施案例
55西班牙中央银行实施客户关系管理的案例研究
56BCH对CRM的战略看法
58CRM的要求
60项目步骤
63实施
64系统的业务用途
65系统实施的初步结果
66得到的教训和将来的计划
67附录
69台湾Cellular公司的呼叫中心
70CTI系统对客户关系管理的七项效益
71影响客户服务中心效率的三项要素
71呼叫中心管理人员应具备的技能
上海汉普管理咨询有限公司
联合举办
企业资源管理研究中心
客户关系管理培训参考资料
（第二版）
二零零零年六月
©版权所有
禁止翻印
编者的话
也许，你早就盼望所在的公司能有一些销售、营销和服务方面的信息系统，帮助你处理那些单调烦人的日常事物；也许，你对本企业现存的这些方面的信息系统的功能早就心存不满，又爱又恨；也许，你正打算建设一个呼叫中心，以应付那些没完没了的电话查询。
可是，面对市场上那些让你怦然心动的解决方案，你觉得无从抉择；面对信息系统建设这样的系统工程，你觉得无从下手；想一想失败的信息系统给企业带来的后遗症，真让人不寒而栗。
作为国内领先的管理研究和咨询机构，企业资源管理研究中心（AMT）在客户关系管理（CRM）方面积累了丰富的知识和经验，并愿意与同好者分享心得。AMT所举办的CRM培训就是AMT的诸多活动之一。
这样，我们走到了一起。你手中的这本小册子就是为本次培训特别编写的。在编写过程中，编者从实施CRM系统的企业人员的角度出发，选取了那些他们所关心的话题，并力图给出恰当的回答。
如果你对CRM了解不多，那么前言部分会对你有所帮助。通过这部分的阅读，你可以了解CRM的缘起、主要内容、技术要求及其作用。
如果你对CRM的现有技术感兴趣，你可以翻到第一章，本小册子将向你展示CRM方面的现有技术。本部分首先介绍了Oracle的CRM套件（销售、营销、服务、呼叫中心和电子商务），接着简单介绍了其它四种CRM产品。最后，本部分给出了呼叫中心的基本知识、Oracle的呼叫中心解决方案的主要内容。
在上马CRM系统时，了解先行者的经验和教训是很重要的。另一方面，很多的CRM用户也很希望了解国内外的CRM应用现状。在第二章中，通过两个调查报告，你可以分别了解到全球和我国台湾的CRM应用现状，如当前所应用的CRM系统的主要功能、系统供应商的选择、系统总费用、系统实施的主要困难等。
如果你很希望了解CRM的实现过程，那么，请翻到第三章和第四章。在第三章中，你可以了解到实施CRM时，企业应该脚踏实地地做出哪些切实的改变，企业应如何进行软件选型，CRM的实施有哪些关键成功因素。第四章给出了两个案例。一个是西班牙中央银行实施CRM的第一阶段的详细案例，这个案例给出了诸多应该注意的问题。另一个是我国台湾Cellular公司建设呼叫中心的案例，相信会对那些建设呼叫中心的企业有所帮助。
如果你觉得本手册的内容尚未满足你的要求，你的头脑中还有一些问号，或者你有一些想法要与AMT分享，请不要犹豫，抽时间致电或发Email给AMT，或者访问我们的网站（）。
第 PAGE 1 页 共 NUMPAGES 1 页
企业资源管理研究中心 第 PAGE 6 页 共 70页 汉普管理咨询有限公司
