北京大学企业管理案例研究中心提供 营销战略案例之三
李宁公司品牌重塑
2001年岁末的一个下午，大雪纷飞。
北京李宁体育用品有限公司新世界中心大会议室里，公司所有总监以上的高层管理人员和市场部主要负责人都围坐在会议桌旁，正在就公司明年的市场整合营销策略展开热烈的讨论。
这次营销战略会议显得与往年格外不同。按照李宁公司的惯例，下一年度的营销工作会议常常在11月中旬就已经开过，12月该是紧锣密鼓地执行会议方针，给全国各个专卖店上新的POP和一系列展品的时候了。这样，圣诞和新年就可以看到新货品、新形象，形成一个销售高潮。
今年出现这样的情况，究竟是什么原因呢？
据权威机构调查，李宁公司经营的单一品牌“李宁牌”已经牢牢地占据了中国第一体育品牌的位置，其品牌知名度和美誉度也居全国体育品牌之首。但近几年公司经营中出现的一些问题，却让公司管理高层不得不重新审视苦心经营了11年的“李宁牌”：
在今年10月召开的2002年春夏季产品发布会和订货会上，又有经销商反映产品设计风格不够清晰和统一；
公司以往的营销策略在计划和执行中也遇到了不够连续和缺乏整体运作的问题；
委托一家知名调研公司所作的一项品牌综合调查结果显示，李宁牌的核心价值在消费者心中并不十分清晰，且现有消费群体对李宁牌的品牌认知与李宁公司努力塑造的品牌定位并不十分吻合，消费者认知的某些品牌属性正是李宁公司为实现其品牌国际化战略而希望弱化的……
因此，制定明年的整合营销方案必须慎重，既要考虑到公司长期的发展战略，又要以目前体育用品消费市场大众化的需求为基础。
大雪还在纷纷扬扬，京城已是万家灯火，“头脑风暴”却使会议室的温度不断升高。
行业状况
从五十年代开始，我国体育用品业进入逐步发展的阶段。通过每年的计划订货会，以需定产，实行封闭式管理，逐步形成了一个由京、津、沪、穗、黑等五大生产基地和北京、天津、上海、广州四大商业供应站构成的产销格局。
中国体育用品行业自80年代开始逐渐形成品牌概念，十佳、回力等国营品牌独领风骚。
九十年代以后，我国体育用品行业进入高速发展阶段，体育用品企业结构出现了国营、集体、个体、外资等多元化投资经营的新局面，在流通领域也开始出现了产、供、销一体化的新的营销模式。
1993年至1996年是全行业飞速发展的时期，成长起一大批国内知名企业，如李宁、康威、格威特，等等。同一时期， NIKE、ADIDAS等国际知名品牌通过在中国设厂的方式纷纷进入中国。
1997年东南亚金融危机影响到我国消费市场，整个体育用品市场出现了滑坡，相比96年下降了8%。1998年开始逐渐回升，体育用品行业重新洗牌，李宁等企业及时进行经营策略的调整和品牌的转型，稳居市场零售额第一把交椅。
1999年，我国体育用品市场总容量达50亿元，中国体育用品市场逐渐成熟，消费者在体育品牌方面有了更多的选择。以NIKE为首的国际知名品牌与李宁等国内品牌形成二分天下的局面。
目前，我国体育用品生产企业众多，产品门类齐全，生产加工能力较强，但仍旧处于小品牌众多的“战国时期”，并没有形成明显的优势企业和大型企业。2000年市场份额位居第一的北京李宁体育用品有限公司也只占有16％的份额。2000年，整个中国体育用品市场容量达到了80多亿元人民币，增长达到20%，但还不到NIKE全球销售额的1/10。
然而，随着中国加入WTO，2008年奥运会即将在中国举行，中国政府发展体育产业的宏观政策出台，未来中国的体育用品市场将出现国际化趋势。竞争会更加激烈，蛋糕也会越来越大，仅2001年1-7月，全国就有47个新品牌诞生。
国际品牌进入，产业属性逐渐明晰化。从国外市场情况来看，体育用品产业整体不是高档产业，价格并不重要。目前国内卖场以（里？）还以品牌划分，但国外尤其是欧美和日本等国已经按照功能划分。
中国体育用品消费依然远未成熟，中国人生活方式尚待改变。大多数人购买体育用品并不仅仅是为了运动的需要。一双运动鞋可能的用途不仅限于散步、爬山、打网球、羽毛球、骑马和御寒。40％的中国人的购买行为还将是功利性购买行为。例如，NIKE在美国销量最大的是80美元左右的运动鞋，100美元的鞋基本不赚钱，但NIKE在中国尝试做低价鞋却以失败告终，原因就是买NIKE的人多把这当作身份象征，价低反而不会去买了。中国体育消费的这种情况，需要时间来改变。
附图1：中国体育用品历年市场容量（1996-2000年）
附图2：中国体育用品历年产品种类细分及销售额（1996-2000年）
1996-2000年，我国体育用品市场中，运动鞋作为主要产品种类，基本占据了50%的市场份额；运动服装占了40%多的份额；而运动配件大约有近10%的市场额。
注：广义上的体育用品包括器材、服装、仪器、设备以及运动食品、运动饮料等，而就此次项目的研究内容而言，以下“体育用品”仅指运动服装、运动鞋以及运动配件产品。
主要竞争对手
对于李宁公司来说，主要竞争对手是国外品牌NIKE、ADIDAS、REEBOK和国内的康威、格威特等品牌。
价格范围
高
Nike
Nike
Nike
Adidas
Adidas
Adidas
中
Reebok
Reebok
低
Li Ning
Li Ning
Li Ning
Li Ning
康威
康威
康威
国产品牌
国产品牌
国产品牌
消费倾向
不喜欢运动
中性态度
关心健康
爱好运动
专业
附图3：中国体育用品消费市场主要竞争品牌定位
康威：
附图4：康威品牌的销售业绩（1996-1999年）
国内主要对手之一 “康威”，品牌创建于1986年，经过十多年的历程，已发展成为一家具有实力的集团公司。
“康威”在北京、上海设立了两家分公司，并且在全国大部分大中城市拥有400多家专卖店、店中店，形成了一个庞大的销售网络。“康威”产品97%在国内销售，另3%销往国外，主要的销售省份为广东、北京、上海、江苏、辽宁。其中，30%的产品通过自营专卖店和店中店销售，其余70%通过经销商销售。
NIKE:
附图5：耐克品牌在中国的销售业绩（1996-1999年）
1964年，菲利浦·耐特和比尔·鲍尔曼各自投资500美元成立了蓝带体育公司；1972年，蓝带公司在奥运会比赛上推出了“耐克”这个品牌； 1978年，耐克国际公司正式成立。
• 1991年，耐克成为全世界第一家资产超过三十亿美元的体育公司；1992年，耐克的海外资产超过十亿，占整个耐克公司资产额的33%。
• 1996年3月，耐克在中国成立了耐克（苏州）体育用品有限公司，以之作为生产基地，并在上海、北京、广州成立销售分公司。
• 苏州“耐克”产品90%在国内销售，另10%销往国外，主要的销售省份为北京、上海、浙江、广东、重庆。其中，40%产品通过自营专卖店和店中店销售，其余60%通过经销商销售。
ADIDAS:
附图6：阿迪达斯品牌在中国的销售业绩（1996-1999年）
阿迪达斯在二十世纪20年代由一对德国兄弟创立；1949年，哥哥阿道夫正式设立了阿迪达斯公司。作为一个老品牌，阿迪达斯几经沉浮，曾经辉煌也曾经跌至崩溃边缘。
• 1995年，阿迪达斯更换了新主人，以顶级专业产品为路线。1997年，Feet you wear（天足概念）风靡一时；1999年，阿迪达斯全球营业额首次超过100亿马克大关，达到了105亿马克，比前年增长6%。
• 1995年，阿迪达斯品牌进入中国，并于1997年12月，在苏州成立了阿迪达斯有限公司作为生产基地，在上海、北京、广州成立销售分公司。苏州“阿迪达斯”产品90%在国内销售，另10%销往国外，主要的销售省份为上海、北京、上海、广东、黑龙江、辽宁。产品全部通过经销商销售。
主要竞争品牌市场占有率情况：
附图7：中国体育用品市场各主要品牌市场占有率（1996－2000年）
主要竞争品牌销售额情况（单位：亿元）：
附图8：中国体育用品市场主要品牌销售额（1996-2000年）
如图可示，1999年，五大品牌销售额达到亿元，占据了市场总容量50亿元%的份额；
• 李宁品牌虽然在98年出现过下滑，但1999年，其产品仍然占据了10%的市场；
• 康威市场占有从96年（%）到97年（%）稍有上升，其后基本维持不变；
• 锐步所占的份额从96年（%）到99年（%）每年都稍有上升；
• 虽然耐克的销售每年基本持平，但其所占的份额却有所下降，96年所占份额%，99年所占份额为%；
• 阿迪达斯96年只占市场%，而到99年份额提升到了%，呈现了良好的发展趋势。
李宁公司发展历程：
（谈到李宁公司，不能不谈到它的创始人、现任董事长李宁。见附一：李宁本人大事记）
1988年，被世人誉为“体操王子”的李宁，在经历了汉城奥运会的惨败之后，并没有停止挑战自我的奋斗。退役后的李宁没有走运动员继而教练员的常规发展之路，而是选择了加盟广东健力宝集团公司，任总经理特别助理，从此闯荡商海，拉开了李宁公司创业之路的序幕。
1989年，李宁开始筹备李宁公司的业务。1990年4月，注册“李宁牌”商标；5月，李宁公司宣布成立。
十年来，李宁公司的发展是迅速的，又是稳健的，可以说，李宁公司的创业史、成长史就是中国体育用品市场的发展史。
创业阶段
在这一阶段，团队管理（的特点）是情感型的，团队由李宁的队友、亲属和朋友组成。在经营上以体育赞助、特许经营为主。
1990年8月，李宁公司以亚运会为契机，通过赞助中国体育代表团，使李宁牌首次为中国公众所认识，并伴随亚运圣火传遍全国。
李宁公司在中国体育用品界首创了独立的专卖体系，运用特许经营的方式培植品牌和市场。1990年，李宁公司在北京开设了第一家“李宁牌”专卖店。
高速增长阶段
这一阶段的管理团队是经验型的团队，来自当时国内名牌“十佳”、“梅花”等厂家的专业技术人员和销售管理人员的加盟，为李宁公司的长足发展奠定了坚实的基础。现在李宁公司总监以上高层管理者几乎都是在这一时期加入的。
从这一阶段开始，职业经理人开始驾御企业经营发展，特许经营体制逐步完善，经销商队伍不断扩大，李宁公司的营销网络成为其有力的竞争砝码。公司每年保持着100％的增长速度。李宁产品的三大主项：体育服装、运动鞋、便装雄踞市场头把交椅。在1995年8月，在天津召开的体育用品订货会上，李宁架设立巨型独立展位，成交额达亿元人民币，占整个订货会交易量的1/2。
但是，快速的发展也给李宁公司带来了经营管理上的许多问题：一是陷入品牌多元化的陷阱。公司不仅生产体育服装和运动鞋帽，也生产西服、衬衫，甚至健身器械、文具、化妆品和皮衣。大型国企的团体消费构成了李宁公司产品的出口。但随着1997年亚洲金融危机以及我国经济政策的相应调整，团体消费骤然下降，订货随之悄然下降，经销商获得利润的空间有限，纷纷掉头转行，这就使李宁公司顿时失去了主攻方向，经营（商）陷入困境。同时，网络出现跨地区经营、窜货和经销商资质下降等问题；经营成本加大，公司内部内耗严重。
调整期
这一时期李宁公司的经营是稳健、偏于保守的。
李宁公司管理层看到公司快速发展期间带来的诸多问题，果断地进行了“大手术”，对庞大臃肿的组织机构进行分拆，淘汰经营不善的子公司，余下的重新进行整合。
最重要的整合是以鞋业公司为主，收编运动服装、便装公司，成立北京李宁体育用品有限公司，专门负责生产和经营李宁牌运动服装、运动鞋鞋和配件。
为加强零售终端，1997年，刚刚成立的北京李宁体育用品有限公司在经济形势十分严峻的情况下，毅然在全国成立了12家全资子公司，以经销商经营不力的省会城市为主战场，辐射周边地区。在经销手段上，一改过去以团体订货，批发为主的方式，以提高单店销售额为主攻目标。第二年，这12家子公司的销售额就占到整个公司的50%，为经受市场大幅下滑的李宁公司注入了稳定剂。这一方面让经销商看到经营李宁专卖店有利可图，由此吸引经销商；另一方面直接树立了李宁牌的品牌形象，并且锻炼了一支管理队伍。
北京李宁体育用品有限公司成立之后的另一个大手笔是注资800万，在广东佛山建立了一个当时亚洲最大的服装设计开发中心，并相继引进台湾设计师和韩国MD（Machendiser）,一改过去由设计师自由发挥的设计模式，而是由MD根据国际流行趋势和对国内市场的调查分析，确定色系、主题和开发方向，从而建立一套工业化生产体育用品的方法，使李宁牌产品更具整体感、现代感，科技含量不断增高。
1999年末，经过慎重决策，李宁公司选择德国SAP公司为其施行ERP系统，对公司整个业务流程进行整合。
同一时期，李宁公司改革企业经营机制，将有亲属关系的人员请出公司，对外公开招聘人员，并开始对公司高层实行股份制，极大的调动了经理人员的积极性。
调整期的这几项措施均为李宁公司的二次创业打下了良好的基础，成为李宁公司非常重要的资源。
2000年开始 二次创业
李宁公司在1999年即提出品牌国际化的战略，2000年着眼于未来发展又提出了“二次创业”的口号。
这一时期，李宁公司管理团队逐渐从经验型向学院型过渡，更加重视制度和规律，经营决策从依靠主要管理层的直觉判断转变为“用数字说话”——委托著名调研公司或者自行进行市场分析和调研，积累基础数据。同时，大量引进职业经理人和专业人才。
从2000年开始，李宁公司员工队伍迅速扩大，外资企业的“空降兵”不断进入公司，来自意大利和法国等地的海外设计师、设计工作室先后加盟。体育赞助走出国门，开始在全国建设大型旗舰店、形象店。2001年下半年，产品经理制开始实行，品牌重新定位的工作深入开展。
附图9：李宁牌产品销售额（1996-1999年）
李宁公司2000年销售额为6亿元左右，2001年销售额为8亿元左右。
附一：李宁本人大事记
附二：李宁公司大事记
品牌发展历程
十年品牌战略回顾——李宁公司发展不同阶段的品牌策略
I 创业期 90-92
时期特点：生存第一，特许经营、体育赞助，无品牌概念（尝试和摸索经营模式）
创业初期，公司曾把李宁牌产品定位为“国内高档品牌”，但推出的第一件产品，因为价格比国内一般产品高出1倍，根本无法得到市场、商家的认可和接受。由于当年首先要解决生存问题，所以只好回调成适合大众价位的产品，以中低档产品的定位进入市场，开始了“农村包围城市的道路”。
这一时期，李宁公司主要品牌经营手段为体育赞助和特许经营。1990年，刚刚成立的李宁公司斥资300万，说服亚运会组委会回绝了韩国某公司3000万的赞助，成功赞助了在北京举行的亚运会，从而让全国消费者认识了李宁牌。从此以后，体育赞助成为李宁公司主要的市场推广手段。而说到特许经营，也算是歪打正着，当年李宁公司由于不是国有企业而进不了国营大商场的门，只好另辟蹊径，一方面联络李宁的队友、亲友和朋友，另一方面联系全国个体户经销李宁牌产品。
II 高速发展期 93-95
时期特点：扩大市场份额，多元化，生产导向，顺应市场，大众化、中档定位
顺应市场需要，李宁公司以中档产品定位，以团体定货为主渠道，以农村包围城市为主要经营道路，迅速建立了品牌知名度。由于其大众化的产品定位，李宁公司成功实现了生存目标，进入高速发展时期。公司许多员工还记得当年“全民穿李宁”的壮观场面：李宁公司的一款茄克（JD001）销量达20万件，有的地区上至政府官员、下至工薪阶层，甚至拉平板车的，几乎人手一件！
III 调整期 96-99
时期特点：强化内部机制和管理，转为产品导向，调整品牌定位，引导市场，城市化时尚化
1996年，一方面是97金融风暴的影响以及我国的宏观经济调整，国企兼并破产，团体消费骤然下降，市场下滑明显等外因，一方面是由于前几年的高速发展使公司陷入品牌多元化陷阱、经营成本加大，公司内耗严重、经销网络出现跨地区经营、窜货和经销商资质下降、经销商由于利润空间缩小而转向其他经营等内因，使李宁公司在分析预测市场变化的基础上认识到必须进行调整。
1997年，李宁公司开始进行品牌的重新规划。根据对中国体育用品市场需求的分析，李宁公司管理层感觉到在青少年中蕴藏的巨大消费潜力，从而决心将品牌设计风格单一的大众化重新塑造成“时尚年轻、具有特性的城市品牌”。
李宁公司坚信“开发决定市场”， 加大产品设计开发的投入，果断放弃低端（低价位）市场。一方面，依托佛山设计开发中心进行产品设计、开发上的调整，在设计上寻求突破，提高产品的技术含量；另一方面一改以往农村包围城市的做法，转而走城市化的道路，投入相当比例的资金，在全国主要城市建品牌形象店，并启用瞿颖、邵兵作为其形象代言人，推广品牌的新形象。
IV 二次创业期 2000以后
时期特点：保护现有市场份额，设法扩大市场份额和销售额，市场导向，进行品牌战略选择——引导市场，还是顺应市场
2001年，李宁公司推出李宁高尔夫产品，打高端市场。推出青少年事业部，扩大目标消费群。
10年苦心经营，从1998年开始，李宁牌始终占据中国第一体育品牌的位置。纵观李宁牌发展史，创业者李宁的“名人效应”、特许经营和专卖体系、体育赞助、广告、价格、设计开发、营销网络和管理团队都曾经是其品牌成功的因素。其中，李宁的个人影响力在当时的历史条件下，对品牌的起步和传播起到了决定性的作用。反观今天许多以名人命名的品牌，如邓亚萍、李小双、郝海东，都没有取得李宁这样的成功。
品牌现状
2001年6月，李宁公司委托一家知名调研公司对其品牌各个方面的指标进行一次全面的调查，10月份，出来的定性的调研结果让李宁公司喜忧参半：
— 现有消费群与公司预期消费群不完全同质。
现有消费群：
14-45岁等距分布，24-30岁为主，二级城市中等收入，大众化而非运动消费，是中国体育用品的最主力消费者（最大的消费群、普通消费者，但不是“重度体育消费者”）
目标消费群：
14-28岁，学生为主，大中城市，喜爱运动，崇尚新潮时尚和国际流行趋势
消费者心中对李宁牌的认知品质与李宁公司自身期望有差异。
消费者对李宁牌品牌属性的认知：亲和的、民族的、体育的、荣誉的，非李宁公司自1997年以来所努力塑造的年轻的、时尚的。
不仅李宁本人对李宁牌产品的影响还十分深厚，而且，“民族的”品牌属性正是李宁公司依据其品牌国际化发展战略而试图去弱化的，而“国际化的和专业的”的属性是需要强化传递给消费者的。
附图10：李宁牌产品价格及年龄定位
附图11：李宁牌产品专业性功能性定位
JM棉茄克、FM棉风衣
600
500
400 SW毛衣、FD风衣、JD茄克
10 15 20 25 30 35 40
300
TL-T恤、KL长裤、KS裙裤
200
附图12：李宁牌产品价格定位
李宁公司新任市场部经理来自某著名外资企业，在广泛听取前市场部工作人员和公司其他员工描述的基础上，他召集市场部工作人员对上述情况进行了深入的分析，总结出李宁公司在品牌管理上存在明显的品牌定位模糊的问题，综合来说反映在以下几个方面：
对李宁牌核心价值的认识，不仅消费者非常模糊，李宁公司内部员工也没有明确而统一的印象。
在品牌整合传播方面也存在着问题。由于品牌定位不清，李宁公司在产品设计、赞助活动、形象及产品广告、开店风格、乃至形象代言人的选择上都存在传达信息不统一、不连续的问题，使消费者队李宁牌的印象凌乱，品牌形象不一致。
李宁牌虽然号称运动品牌，但产品更像有运动感觉的大众休闲产品，没有真正吸引到视运动为消费的“重度体育消费人群”。
产品线过宽，且未按国际惯例将产品按运动特性细分、针对细分市场设计产品。
与NIKE相比，消费李宁的人群收入最低，年龄偏大，跨度大且等距分布（14-45岁），且其心中的理想品牌是NIKE
品牌标识与NIKE类似，易造成混淆。
对比目前中国市场主要竞争品牌的品牌价值和品牌的认知品质，可以看到：NIKE象一个百岁老人，却是时尚的、超越的，其公司自然形成的公司文化就是‘在竞争中体味快乐’；ADIDS象一个成熟的、专业的中年人；李宁则象一个10岁的孩子，象一个好朋友，代表着中国国产体育品牌，但个性却十分模糊；而其他国产体育则尚无品牌特性，人格尚未形成。
对比NIKE等品牌的品牌知名度和品牌忠诚度，可以看到，李宁品牌忠诚度很高（56％，高于NIKE的％），但人群年龄偏大，且很大一部分的运动鞋现有消费群体理想品牌却为NIKE。
李宁公司面临的选择
随着中国加入WTO，2008年奥运会即将在中国举行，中国政府发展体育产业宏观政策的出台，未来中国体育用品市场也将出现国际化趋势。国际品牌进入，产业属性明晰化，体育用品市场不断细分。
但据考察，国际体育用品市场近些年发生了重大变化，其中有两个非常明显的趋势：体育用品休闲化和休闲产品运动化。
另一个必须看到的客观事实是，中国体育用品消费依然远未成熟，大多数人购买体育用品并不仅仅是为了运动的需要，超过40％的中国人的购买行为还将是功利性购买行为。
尽管国际和国内市场环境的不确定因素很多，从1999年起，李宁公司就将“品牌国际化”提到了战略议程上，并将其品牌国际化战略比喻为“弦上之箭”。2001年的国际化宣言是：“品牌国际化，不是你想不想的问题，而是你必须去面对，必须去是实现的问题”。
显然，李宁公司目前的品牌定位是不能适应其未来发展的需要的。李宁公司应该如何选择其品牌发展战略？是根据现有消费群体的需求，从产品的设计开发、广告等各方面来调整公司的品牌战略，继而营销战略、经营战略，还是坚持“开发决定市场”的理论，通过设计开发出优秀的产品、塑造强势的品牌文化来引导市场的需求？
李宁公司品牌重塑案例讨论参考题：
（以下问题仅供参考，不要把案例分析做成按题回答）
总结分析李宁公司十年成功因素。
李宁公司为什么要进行“二次创业”和品牌的重新定位？
对于一个成熟的品牌，重新定位是否有风险？应如何规避和权衡？
李宁公司应否重新打入低价位市场，利用成熟的市场运作经验取得竞争优势？
品牌国际化的标准是什么？如何看待李宁公司所提出的国际化发展战略？
李宁公司应选择怎样的市场定位和品牌定位？
根据你所确定的公司战略和品牌战略，规划李宁牌产品线，并给出营销沟通计划。
如何看待李宁与李宁牌的关系？是否应淡化李宁本人对李宁牌的影响？
补充说明：
1、行业状况数据补充说明(以1999年为例)：
• 50亿的市场容量是以面向最终消费者为层面的数据
• 市场容量与被调查公司的销售额存在的口径差异为：A增值税税金（财务销售额的17%） B零售层次的毛利增加值（一般为零售价的40-60%）
• 还原到批发口径的市场总量为50*（1-40%）/（1+17%）=亿左右
• 5家公司一般自己零售销售比例为40%左右，批发口径调整为*40%*(1-40%)+*60%=亿左右，估算份额为
• 同样调整李宁公司为*40%*(1-40%)+*60%=左右，估算份额为
•以上分析仅仅用于比较市场份额的相对强弱
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图表5
4 2
3
运动服装
运动鞋
运动配件
Sheet1
1996 1997 1998 1999
运动服装
运动鞋
运动配件
总容量
Sheet1
总容量
运动服装
运动鞋
运动配件
Sheet2
运动服装
运动鞋
运动配件
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图表5
运动服装
运动鞋
运动配件
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1996 1997 1998 1999 2000
运动服装
运动鞋
运动配件
总容量
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总容量
运动服装
运动鞋
运动配件
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运动服装
运动鞋
运动配件
Sheet3
图表5
运动服装
运动鞋
运动配件
Sheet1
1996 1997 1998 1999
运动服装
运动鞋
运动配件
总容量
Sheet1
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总容量
运动服装
运动鞋
运动配件
Sheet2
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运动服装
运动鞋
运动配件
Sheet3
1996
1997
1998
1999
2000
李 宁
康 威
锐 步
耐 克
阿迪达斯
图表5
运动服装
运动鞋
运动配件
Sheet1
1996 1997 1998 1999
运动服装
运动鞋
运动配件
总容量
Sheet1
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总容量
运动服装
运动鞋
运动配件
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运动服装
运动鞋
运动配件
Sheet3
图表5
25
19 23 3
25
20 26 4
31
运动服装
运动鞋
运动配件
Sheet1
1996 1997 1998 1999 2000
运动服装 19 20
运动鞋 25 23 25 26 31
运动配件 3 4
总容量 49 45 48 50 60
Sheet1
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0 0 0 0
0 0 0 0
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总容量
运动服装
运动鞋
运动配件
Sheet2
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运动服装
运动鞋
运动配件
Sheet3
图表1
李宁
康威
锐步
耐克
阿迪达斯
Sheet1
各品牌销售额（去税）
单位：亿元
96 97 98 99 2000
李宁 6
康威
锐步
耐克
阿迪达斯 3
1996 1997 1998 1999 2000
李宁
康威
锐步
耐克
阿迪达斯
Sheet1
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李宁
康威
锐步
耐克
阿迪达斯
Sheet2
李宁
康威
锐步
耐克
阿迪达斯
Sheet3
