管理与组织行为学
主讲教授:许.安东尼
Hii
1.了解组织行为学
组织行为学(OrganizationBehavior,OB)是一个研究领域，它探讨个体，群体以及结构对组织内部行为的影响，以便应用这些知识来改善组织的有效性。
I. 篇 导论
第一章 什么是组织行为学？
管理与组织行为学
个人行为学基础
领导
权力与政治
群体行为的基础
理解工作团队
知觉和个人决策
工作满意度,价值观、
态度,激励
组织文化
组织系统
沟通的功能
冲突，谈判和群体间行为
组织的变革与发展
个人行为
企业行为
群体行为
2. 用系统研究代替直觉
关于行为的结构
v 快乐的工人是生产率高的工人
v 上司表现的友好，可信和平易近人时，工人们都会表现出很高 的积极性。
v 面试是有效的选拔手段，它可以把高绩效的申请者和低绩效的 申请者区别开来。
v 每个人都渴望得到一份挑战性的工作。
v 为了让人们作好他们的工作，你不得不使用少量的恫吓。
v 金钱对每个人都是激励因素。
v 大多数人对别人薪水的关心程度甚于对自己薪水的关心。
v 最有效的工作群体是没有冲突的群体。
3. 组织行为学面临的挑战与机会
管理劳动力多元化
劳动力多元化(WorkForceDiversity)是指组织的构成在性别，种族，国籍方面正在变得越来越多元化。
回应全球化
全球化至少在两个方面影响管理者的人际技能。首先，你是一名管理者，就越来越有可能发现你要承担国外的工作任务。你可能要到你雇主在国外的分公司或合资公司去工作。一旦到了那里，你不得不管理一群新的员工，他们在需要，爱好和态度方面与你在国内管理的员工完全不同。其次，即使在你自己的国家，你也可能发现于你共事的上司，同事和下属是在不同年代中出生和成长起来的人。
授权
管理者在给员工授权。他们把员工完成工作的责任交给员工自己承担。这样作，管理者需要学会如何放弃控制，员工需要学会如何对自己所作的工作承担责任及如何恰当的决策。
激发革新和变革
当今成功的组织必须努力革新，掌握变革的技术，否则，他们将成为破产的候选人。胜利将属于这样的组织；维持他们的灵活性，不断改善他们的质量，通过持续不断的革新产品和服务来赢得市场上的竞争。
处理”临时性“
员工忠诚性减弱
改善道德行为
4. 对组织行为学有贡献的学科
(参照第图)
5. 变得有吸引力：开发组织行为学模型
概览
模型(model) 是对现实的抽象概括，对某些真实 事件的简化表征。
因变量
因变量是我们要解释和预测的关键因素。
v 生产率(Productivity)
v 效率(Efficiency)
v 缺勤(Absenteeism)
v 流动：组织中的流动(Turnover)
v 工作满意度
自变量
什么因素决定生产率，缺勤，流动和工作满意度呢？
v 个体水平的变量
v 群体水平的变量
v 组织系统水平的变量
管理的演绎
1、科学管理
－ 泰勒 (Frederick Winslow Taylor)
－《科学管理原理》 1911
－ 四大原理
科学划分工作元素
员工选择、培训和开发
与员工经常沟通
管理者与员工应有平等的工作和责任范围
最大限度提高工人劳动生产率的手段
官位主义
韦伯 (Weber)
官僚行政组织 (Bureaucracy)
理性设计
权力
职位
非个人性
法律
以最理性的方式预先假定了法律和权力的概念
行政管理理论
亨力.法约尔 (Henri Fayol)
14条管理原则
行政管理思想的基础有四个关键问题
劳动分工
等级与职能过程
组织结构
控制范围
什么类型的专业化和等级制度才能使组织效率最大化？
人际关系
梅奥 (Elton Mayo)
6点主张
以人为本
人存在与组织环境中，而不是社会中
人际关系中的关键活动是激励人
激励是以团队精神为导向的
透过集体既能满足个人需求，又能实现组织目标
个人与组织都想以最小的投入获得最大的产出
新人力资源方法
具有5个特征
视传统组织设计为一套含特殊心理学构想的技术
确信正规的组织模式会给个体带来心理上的痛苦
为改善状况，提供技术性组织处方
认为管理者应该相信下属对工作的责任感
建立管理者应该允许下属参与、制定其工作内容
创造机会、组织环境、满足需求、发觉潜力
其他方法
定量方法
过程方法
系统方法
权变方法
全面质量管理
总结
管理者是在组织中
不是管理人就是被人管理
理解管理过程是不断关注人性的过程
改进管理是关系到我们每个人的切身利益
1. 多元化的普遍性
v 国际多元化 v 国内多元化
2. 欢迎来到地球村
v 跨国公司 v 区域性合作协定
第二章 回应全球化与
文化多元化
ü 日本与美国的管理在95%的方面是共同的，但在所有重要的方面都是不同的。
__S.亨达
3. 评估国家之间的差异
克拉克洪-斯托特柏克的构架
在分析文化差异时引用最多的方法之一就是克拉克洪斯托特柏克(kluckhohn-Strodtbeck)的构架
v 与环境的关系
v 时间取向
v 人的本质
v 活动取向
v 责任中心
v 空间概念
霍夫斯塔德的构架
对文化差异进行的更全面的分析是由吉尔特. 霍夫斯塔德(Greet Hofstede) 进行的。霍夫斯塔德发现。管理者和雇员的差异表现在民族文化的四个维度上：(1) 个人主义与集体主义；(2) 权力距离；(3) 不确定性规避；(4) 生活数量与生活质量。
v 个人主义与集体主义：(Individualism)指的是一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己的或直系亲属的利益。
集体主义(Collectivism), 它以一种紧密结合的社会 结构为特征。
v 权力距离：人们天生具有不同的体力和智力，从而造成了财富和权力的差异。
v 不确定性规避：不确定性规避(Uncertainty Avoidance) 的社会，也就是说，人们感到相对 的安全。
v 生活数量与生活质量：第四个维度也分为2个方面。有的文化强调生活数量(Quality Of Life),这种文化的特征是过分自信和物质主义。还有的民族文化则强调生活质量(QualityOfLife),这种文化重视人与人之间的关系，并对他人幸福表现出敏感和关心。
1. 传记特点(Biographical Characteristics)进行过具体的分析和考察。
v 年龄 v 性别
v 婚姻状况 v 抚养人数
v 任职时间
2. 能力
v 心理能力(Intellectual Ability)即从事心理活动所需要得能力。
v 体质能力(Physical ability)
v 能力-工作的匹配
II. 篇 个体
第三章 个体行为的基础
力量因素
动态力量
在一段时间内重复或持续运用肌肉力量的能力
2. 躯干力量
运用躯干部肌肉(尤其是腹部肌肉) 以达到一定肌肉强度的能力
3. 静态力量
产生阻止外部物体力量的能力
4. 爆发力
在一项或一系列爆发活动中产生最大能量的能力
九种基本的体质能力
灵活性因素
5. 广度灵活
尽可能远的移动躯干和背部肌肉的能力
6. 动态灵活性
进行重复，快速的关节活动的能力
其他因素
7. 躯体协调性
躯体不同部分进行同时活动时相互协调的能力
8. 平衡性
受到外力威胁时，依然保持躯体平衡的能力
9. 耐力
需要延长努力时间时，保持最高持续性的能力
3. 人格
什么是人格
人格(Personality)是个体所有的反映方式和他人交往 方式的总和。
人格的决定因素
v 遗传
v 环境
v 情境
人格特质(Personality Traits)
(参照第77页图3-3)
麦尔斯-布瑞格莱斯类型指标(Myers-Briggs Type Indicator,MBTI)：麦尔斯-布瑞格莱斯类型指标是最为 普遍使用的人格框架之一。
4. 学习
如果我们想解释和预测行为，就需要了解人们是如何学习的。
学习的定义
学习(Learning)的定义是：由于经验而发生的相对持久的行为改变。
学习理论
经典条件反射 (Classical Conditioning)理论：伊万. 巴普洛夫(Ivan Pavlov)经典条件反射是被动的。当某事发生时，我们以某种特定的方式进行反应，它可以帮助我们解释一些简单的反射行为。
操作条件反射理论：操作条件反射(OperantConditioning)理论认为行为是其结果的函数。哈佛大学心理学家斯金纳( )提出了操作条件反射的概念。他认为行为并不是由反射或先天决定的，而是后天习得的。
社会学习理论：社会学习理论是操作性条件反射的扩展，也就是说，它认为行为是结果的函数.
塑造：一项管理工具
管理者常常通过逐步指导个体学习的方式来塑造个体，这一过程被称为塑造行为(Shaping Behavior)。
塑造行为的方法：塑造行为有四种方法：积极强化，积极消化，惩罚和忽视
强化程序：强化程序有两种主要类型：连续的和间断的。
v 连续强化(Continuous Reinforcement)
v 间断强化(Intermittent Reinforcement)
第四章 知觉和个人决策
1. 什么是知觉和它为什么重要?
知觉(Perception)可以定义为个体为了对自己所在的环境赋予意义而解释感觉印象的过程
管理决策的分类
例行（程式的）或非例行的（非程式的）
预料中（ 定性的 ）或不可预料的（不定性的）
与组织有关的或与个人有关的
选择决策与解决问题的区别
决策
情况分析
确定目标
寻找方案
评估方案
选择方案
执行方案
评价
解决问题
理性决策的过程
1. 情况分析
问题：理想与现实之间的距离
主要因素是什么？
有何限制
需要哪些资源？
问题：－不同的观点
－利益的冲突
理性决策的过程
2. 确定目标：
相关吗？
具体吗？
可观察到吗？
可测量吗？
理性决策的过程
3. 寻找可能的方案
用以缩小差距，消除障碍
有创意？
采用哪种技术？－脑力激荡法
需要使用小组吗？
理性决策的过程
4. 评估各项方案
可行吗？
代价高吗？
风险大吗？
注意：社会愿望因素取悦于上司还是同事？
挑选方案－选择
是最好的吗？
是妥协的吗？
满意吗？
权力和影响
理性决策的过程
6. 执行选择方案
可以接受吗？
资源受限制吗？
评价决策
过程
后果
改善
决策模式
理性规范 的模式：
为了达到最佳决策需要七个步骤
经典的，采用的假设大多不实际
有利于培训：在理想的情境中学习制定最好的方法
非理性描述 的模式 ：
增量的模式
有效决策的障碍
隧道视觉
以前的承诺
不易察觉的偏好
缺乏创意
时间的压力
对其他方案的信息不够
决策风格
独断式的决策
咨询式的决策
群体决策
授权
群体决策的原则
管理小组和决策过程
传达组织和管理层的目标
确定上下目标是一致的
提供资料并解释可能的限制因素
不要操纵
互相信任和公开沟通
支持小组的决策
影响群体决策的因素
经验不足
动机不同
沟通不佳
自我中心
成员过多
时间不足
缺乏互信
地位差异
责任分散
成员背景
团体压力
个人决策和群体决策的比较
高
低
有效（准确、创意）
低
高
效率
含糊
明确
责任
高
低
合法程度
高
低
从众性
高
低
解决方案的接受程度
多
少
信息/知识
群体决策
个人决策
决策效果评估标准
决策方案的品质
合理性：考虑到客观因素
盈亏：以利润计算
决策过程之效率
成员之接受与支持－参与感
资源运用－是否人尽才用，物尽其用？
成员之学习与成长
管理决策：总结
重要－涉及各管理层面
最好遵守一定的程序－理性路线
决策方式各有利弊及适用时机
决策情况决定决策方式
群体决策的过程须加以控制
培训与练习：重要
1. 价值观
价值观(Value)代表一系列基本的信念
v 价值观的重要性
v 价值观系统的源泉
v 价值观的分类
2. 态度
态度(Attitudes)是关于客观事物、人和事件的评价性陈述
态度的来源
第五章 价值观、态度和
工作满意度
态度的类型
一个人可以有几千种态度，但是组织行为学的注意力集中在数量有限的与工作相联系的态度上。
v 工作满意度
v 工作参与(Job Involvement)
v 组织承诺
3. 工作满意度
什么决定工作满意度
v 心理挑战性的工作
v 公平的报酬
v 支持性的工作环境
v 融洽的同事关系
v 不要忘记人格与工作的匹配
1、什么是激励
我们把激励(Motivation)定义为通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。
2、早期的激励理论
需要层次理论
亚伯拉罕. 马斯洛(Abtaham Maslow)的需要层次理论(Hierarchy Of Needs Theory)
v 生理需要
v 安全需要
v 社会需要
v 尊重需要
v 自我实现(Self-Actualization)
第六章 基本的激励概念
工作激励理论
赫兹伯格的两因素理论
理论：
激励因素 工作满足感
保健因素 对工作不满
B. 评价
在工作设计方面的先驱
为方法所束缚的理论
一些因素如报酬，同时是激励因素和保健因素
绩效 满足感
工作激励理论
2. 马斯洛的需求层级理论
理论：
五个需要： 生理 安全 社会 尊重 自我实现
低层次的需要到高层次的需要
已经满足的需要：不再具有激励的的效应
B. 评价
盛行、有影响力
较低的科学依据－概念难于验证，层次区分过细，有些需要永远难以满足
工作激励理论
3. 奥得佛的ERG理论
理论：
三种需求： 成长（自尊和自我实现）、
联系（社会）和
生存（生理和安全）
多种需求能同时作用
挫折－倒退
B. 评价
为马斯洛理论的修正
尚缺乏实践的依据
工作激励理论
4. 麦克利兰的需求理论
理论：
衡量：主题统觉测验
三种需求：成就、权力、亲和
三种皆存在，只是程度不同
可经由培训而增强
B. 应用
人员的选择
培训与发展
激励
5. X理论和Y理论
道格拉斯.麦格里格(DouglasMcGregor)提出两种完全不同的人性假设：一种基本上消极的，称为X理论(TheoryX)；另一种基本上是积极的，称Y(TheoryY)理论
对需求理论的评价
需求作为一种概念：
难以具体化和衡量
个人的需求可能会不时改变
难与工作特性挂钩
需求满足的模式
未考虑到外在的力量：组织结构、领导等
在需求满足和工作绩效之间并无直接联系
用途
受到限制
管理者认为公平者，职工不见得看法相同
但看法决定工作代价与行为
期望理论
理论：
成分：
期望：努力（相信） 绩效
媒介：绩效（相信） 成果
期望价：对预期中的结果的估价
意义
做事的动机，取决于对上述三成分的盘算与答案
为了增强激励，所有的成分必须强而有力
如果缺乏任何一个部份，则将会导致激励的消失
v 努力-绩效关系
v 绩效-奖励关系
v 奖励-个人目标关系
v 努力-绩效关系：个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。
v 绩效奖励关系：个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程度。
v 奖励-个人目标关系：组织奖励满足个人目标或需要的程度以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。
1
2
3
个人努力
期望理论：是维克多. 弗隆姆(Victor Vroom)的期望理论(Expectency Theory)
个人绩效
组织奖励
个人目标
期望理论
B. 评价：
有关此理论的研究相当多，前途看好。
C. 应用
使用甄选、培训和良好的绩效评估制度来提高期望值
有效地使用报酬和奖励制度来提高媒介值
报酬的期望价因人因时因地而不同
注意员工的需求，以便所取得的结果正是他们想要的
有效的激励必须与甄选、培训、考核、奖赏、调查等有关
奖励措施
制度化 的：
银行职工年终有五个月花红
年终花红与整体经济表现挂钩
经理的影响力较小
应常检讨
个人化的：
华人企业老板年终送红包
经理发挥创意的空间很大
不易报帐
两者相辅相成
最佳有效的激励技巧
员工表现杰出时，上司亲自道贺
上司亲自写信表扬好员工
以工作的表现作为升迁的基础
管理者公开表扬优秀员工
管理者召开会议公开奖励部门或个人表现优良者
总结
工作激励是管理者的重要职责
激励理论针对人性：需求、期望、比较、反馈
激励措施要顺应人性与潮流
平时多调查以便了解职工需求
要注意公平合理
必须以为个人的措施来补充制度化的不足
应与人事措施配合
1. 群体定义与分类
群体(Group)被定义为：为了实现某个特定目标，两个或两个以上相互作用，相互依赖的个体组合。
v 正式群体(Formal Group)
v 非正式群体(Informal Group)
v 命令型群体(Command Group)
v 任务型群体(Task Group)
v 利益型群体(Interest Group)
v 友谊型群体(Friendship Group)
为什么人们会加入人群体中：安全需要；地位需要；自尊需要；情感需要；权力需要；实现目标的需要
III篇 群体
第七章 群体行为的基础
2. 群体发展的阶段：分为5个阶段：
v 形成(Forming)
v 震荡(Storming)
v 规范化(Norming)
v 执行任务(Performing)
v 中止阶段(Adjourning)
团队团队发展阶段
*开始阶段
*摸索阶段
*稳定阶段
*挣扎阶段
*成功阶段
*终止阶段
工作效率
团队发展图
开始阶段
摸索阶段
稳定阶段
挣扎阶段
终止阶段
成功阶段
终止阶段
时间
3. 群体外部环境条件
v 组织战略
v 权力结构
v 正式规范
v 组织资源
v 人员甄选过程
v 绩效评估和奖酬体系
v 组织文化
v 物理工作环境
4. 群体成员资源
v 能力
v 人格特点
5. 群体结构
正式领导
角色
v 角色同一性(Role Identity)
v 角色知觉(Role Perception)
v 角色期待(Role Expectations)
v 心理契约(Psychological Contract)
v 角色冲突(Role Conflict)
规范 (Norms)
所谓规范，就是群体成员共同接受的一些行为标准
地位
6. 群体决策：群体决策技术
互动群体(Interacting Groups)中：
v 脑力激荡法(Brainstorming)
v 名义群体法(Nominal Group Technique)
v 德尔斐法(DelphiTechnique)：从来不让群体成员面对面的聚在一起
7. 管理人员应该建立凝聚力很强的工作群体吗？
群体凝聚力的影响因素
v 群体成员在一起的时间
v 加入群体的难度
v 群体规模
v 群体成员的性别构成
v 外部威胁
v 以前的成功经验
凝聚力对群体生产率的影响
工作小组的合作和协冈
任何小组或团队必须问以下的问题：
如何使到人们有效地参与？
如何提供安全的环境给予员工们沟通？
如何有效的解决纠纷？
怎样的领导方式是最适用于各种不同的情况？
工作组的发展
一个工作组是：
一组的人结合性地朝着一个共同的目标工作l
集结工作组
是工作组所研究的一部分组织的发展尝试
它本身的程序（它自己的成员如何共同工作）
采取一些行动
朝向解决问题
从行动中反映与学习
操作工作组
负责生产产品或服务
他们执行定期与正在进行中的工作
计划和发展工作组
召集在一起以便在一段确定的期间处理某些计划
平行工作组的构造
暂时和附加的正常操作
实行一些普通组织没有作好准备执行的操作
网络设计
互相依赖的贡献者或数组贡献者之间的互相影响
工作组的种类
开始阶段
摸索阶段
稳定阶段
挣扎阶段
终止阶段
成功阶段
团队的成长与死亡
庆贺
悔恨
解组
征召
接触
讨论
竞争
内斗
观测
逐渐成形
角色
接纳
执行任务
负责
成长
惊喜
超越
登峰造极
团队发展图
小组的效力
是什么促成？
1. 参与和影响
2. 决策技巧
3. 解决冲突的技巧
4. 领导技巧
有效力的小组
1. 团队与群体：二者有何区别
v 工作群体(Work Group)：成员通过相互作用，来共享信息，做出决策
v 工作团队(Work Team)：通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用
2. 团队的类型
v 问题解决型团队(Problem-Solving Teams)
v 自我管理型团队(Self-Managed Work Teams)
v 多功能型团队(Cross-Functional Teams)，例如:任务攻坚队，委员会(Committees)
第八章 理解工作团队
3. 团队与全面质量管理
全面质量管理(TQM)的一个主要特征是采用工作团队进行日常运作，为什么团队是全面质量管理不可缺少的一个组成部份呢？在设计解决质量问题的团队时，福特公司的管理层确定了5个目标：(1)团队应该尽量小，以便提高其运作的效率和效果；(2)在团队成员必备的技能方面，进行适当的培训；(3)给予团队足够的时间去解决他们打算解决的问题；(4)给予他们解决问题和采取正确行动的权力；(5)给每个团队指定一个”冠军“，让他们帮助团队解决团队工作中可能出现的问题。
1. 沟通的功能
沟通有4种主要功能：控制，激励，情绪表达和信息。
2. 沟通的过程
沟通模型
沟通过程(Communication Process)。这一模型包括7个部份：(1) 沟通信息源；(2) 代码；(3) 信息(Message)；(4) 通道(Channel)；(5) 解码；(6) 接受者；(7) 反馈(Feedback Loop)。
第九章 沟通
经理
计划、组织、
员工指示、控制
沟通
工作组
表现
沟通的重要
沟通的过程
谁 传达者
什么 资讯
回顾 (什么影响)
什么方法 媒介
对象 接收者
3. 有效沟通的障碍
v 过滤(Filtering)
v 选择性知觉(Selective Perception)
v 情绪
v 语言
3. 沟通的模式
认知
情绪
鼓励意见
疑问
通知
直接地
批评
沟通的三个盛行方法
书面沟通
口头沟通
非语言式沟通
有效沟通的障碍
技术性的 ：
时间
信息的过度负荷
文化的差异
语言 ：
词汇
语意学
用法的不同
不一致的语言暗示
有效沟通的障碍
心理的 ：
过滤
选择性的 知觉
先入为主的偏见
知觉型之不同
期望
噪音
情绪－生气、嫉妒
有效沟通的障碍
人际关系：
信任
影响
进取抱负
团体规范
克服障碍
使用回馈
简化语言
积极聆听
控制情绪
观察非语言的线索
利用小道消息
注意文化差异
10个少引用的字眼
制度
听
不可能
不
不可以
应该
等
错
什么
为什么
总结
沟通：管理学的基本
沟通技能：经理必须拥有
学习如何选择网络和通道
注意非语文式沟通
尽可能使用双向沟通
寻找反馈
培训可以改善沟通
1. 什么是领导
领导(Leadership)定义为一种影响一个群体实现目标的能力。
2. 特质理论
领导的特质理论(Trait Theories Of Leadership)
3. 行为理论
v 领导的行为理论(Behavioral Theories Of Leadership)
v 管理方格论(Managerial Grid)
第十章 领导
4. 权变理
费德勒模型(费德勒权变模型)
(Fiedler Contingency Model)费德勒开发了一种工具，叫做最难共事者问卷(Least Preferred Coworker questionnaire,LPC)认知资源理论：费德勒权变模型的新发展
赫塞和布兰查德的情境理论
保罗.赫塞(PaulHersey)和肯尼斯.布兰查德(KennethTheory)开发的领导模型称为情境领导理论。(Situational leadership Theory)
领导者-成员交换理论(Leader-Member Exchange Theory)
乔治. 格里奥(George Graeo)
路径-目标理论(Path-Goal Theory)
罗伯特. 豪斯(Robert House)
领导者-参照模型
1973年维克多. 弗罗姆(Victor Vroom)和菲利普. 耶顿(Philip Yetton)提出了领导者-参与模型(Leader-Participation Model)
5. 关于领导的最新观点
领导的归因理论(Attribution Theory Of Leadership)
领袖魅力的领导理论(Charismatic Leadership)
领导与领导者
领导：影响别人，以达到群体目标的过程
领导人：负有指导，协调群体活动的责任人
1940年前，多半研究领导人（人格特质或行为），而非领导的过程。
并非所有的经理人都是领导者，反之，优秀的经理多半也是能干的领导。
并非所有居于领导职位的人都能领导。
反之，不在领导岗位上的人也能起一定程度的领导作用。
领导
影响别人去做领导者想要做的事
使用个人的影响力
是一个影响的过程
不一定有正式的职称或职权
公司机构的管理者不一定是领导人
领导者必须具有远见与说服力
管理者
管理大师彼得.德拉克说：
管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。
管理的主要工作是帮助同事（包括上司与下属）发挥长处并避免用他们的短处。
具有一定的职称与职权。
不一定需要有远见，可照章行事。
但优秀的管理者往往也是卓越的领导人。
研究路线
特点
假设：领导者天生具有某种人格或身体特点
限制：尚未找到在所有环境里都有效的特点
启示：注重细心选择以选出具有特征者
行为
假设：优、劣领导者的行为有所不同
限制：忽略了环境的因素，不同环境产生不同效果
启示：领导者的行为是可以经过培训加以改变
影响领导行为的因素
企业：组织、政策、气氛、宗旨、经营理念、业务性质、历史、传统、文化等等
上司：性格、背景、能力、领导方式、对你的期望、支持你的程度、工作经验等等
同僚：领导方式、一般的做法等等
本人：性格、背景、能力、对部署的期望、对人性的看法等等
影响领导行为的因素（续）
部署：背景、动机、独立性、性格等等
职务：研发、一般生存、销售、人事等等
处境：个人、公司、社会、国际环境等等
四种领导风格
四种领导风格：
吩咐式
推销式
参与式
授权式
每一种风格乃由不同程度的工作导向与员工导向的领导行为配合而成。
员工导向式的领导行为
鼓励参与
鼓励他人参与讨论，尊重别人对团体的贡献。
促进沟通
使用良好的沟通技巧，以帮助成员互相沟通和了解。
解决纠纷
排解人事纠纷，消除误会。
增进互信
增进成员之间的互相信赖。
减少紧张
增加工作乐趣，缓和紧张气氛。
各种领导风格成功的可能性
吩咐式
推销式
参与式
授权式
高
吩咐式
授权式
推销式
参与式
中间偏高
授权式
参与式
吩咐式
推销式
中间偏低
授权式
参与式
推销式
吩咐式
低
不太可能
少可能
有可能
最有可能
任务的成熟度
注意：
对新进员工或接到新任务的员工，不宜轻言参与和授权
应该参与及授权激励那些既有技能又热情工作，且对业务熟悉者
领导者的行为类型
专制型
提供详细的指示与命令
支援型
对部署表达关怀与支持
参与型
征求意见并提供机会参与决策
成就导向型
建立有挑战性的目标
途径－目标理论
领导者
成员
达到目标
得到工作绩效/工作满足感
带领
途径、工具
报酬
情境理论（随机应变式）的启示
一位领导者应该：
了解自己的领导风格
明白影响他所面对的情境的重要因素
设法改变情境因素以配合领导风格或改变领导风格以符合情境的要求
增进领导的效果
塑造型领导
三个关键方面
具有领袖的气质
能够灌输自豪感、信心和尊重
注意到什么是真正重要的、激起使命感
个人的关心
把每一个下属看作是独立的个人
通过授权、培训和指导提供学习经验
心智的激励
鼓励下属创意地思考
着重于解决问题和行动前的推理
组织行为的基本模型应用在领导上：领导者
S P R
情境： 领导者： 领导类型：
企业文化 能力 人员中心式
任务 需求 任务中心式
职工的特征 经验
期望
价值观
组织行为的基本模型应用在领导上：职工
S P R
领导类型： 职工： 生产力
人员中心式 需求 满足感
任务中心式 能力 工作行为 经验
期望
价值观
领导绩效
总结
理论来自研究成果
当前的理论趋势：权变理论
影响权变的因素：领导者、成员、任务、环境（组织内、社会经济环境、潮流）
领导理论与激励理论的结合
基本的组织模式可用于解释领导理论
1. 权力的定义
权力(Power)指一个人(A)用以影响另一个人(B)的能力，这种影响使B做在其他情况下不可能做的事。
依赖(Dependency)
2. 领导与权力的对比
v 强制性权力(Coercive Power)
v 奖赏性权力(Reward Power)
第十一章 权力与政治
3. 政治-权力的运用
定义
政治行为(Political Behavior)定义为那些不是由组织正式角色所要求的。
v 法定性权力(Legitimate Power)
v 专家性权力(Expert Power)
v 参照性权力(Referent Power)
政治的现实
表12-4 人们眼中的政治行为
“政治行为”的标签 “ 有效的管理”标签
1. 责备他人 1. 富有责任感
2. 套近乎 2. 建立工作关系
3. 溜须拍马 3. 表现忠诚
4. 推卸责任 4. 分派职权
5. 不露马脚 5. 为决策寻找充分证据
6. 制造冲突 6. 鼓励改革和革新
7. 拉帮结派 7. 实行团队工作
8. 泄露机密 8. 提高效率
9. 早有预谋 9. 预先计划安排
10. 出风头 10. 有才干，有魄力
11. 有野心 11. 事业心强
12. 投机 12. 精明敏锐
13. 奸诈狡猾 13. 老练稳健
14. 妄自尊大 14. 胸有成竹
15. 完美主义者 15. 细心周到
“政治行为”的标签 “ 有效的管理”标签
1.冲突的过程(Conflict Process)
潜在的对立或不一致，认知和个性化，行为意向，行为及结果。
阶段I：潜在的对立或不一致
阶段II：认知和个性化
v 认识到的冲突(Perceived Conflict)
v 情感上的冲突(Felt Conflict)
第十二章 冲突，谈判和群体间行为
阶段III：行为意向
v 行为意向(intentions)
v 竞争(Competing)
v 协作(Collaborating)
v 回避(Avoiding)
v 迁就(Accommodating)
v 折衷(Compromising)
阶段IV：行为
阶段V：结果
v 功能正常的结果
v 功能失调的结果
v 激发功能正常的冲突
内部员工关系
冲突分类
自我冲突
人与人
组与组
相互的
冲突的种类
内心的冲突
人际的冲突
群体内的冲突
群体间的冲突
冲突的来源
与个人有关系的
与任务有关系的
与组织有关系的
常见的冲突
与工作有关：
工作的标准
任务的分配
上班时间的轮换及休假
给予指示及纠正错误的方式
与纪律有关：
迟到
旷工
违法公司纪律
同事之间的关系
解决冲突的方法
高
关心自己
低
低 关心别人 高
竞争式 合作式
迥避 妥协
拆衷
处理冲突的方式
竞争式
合作式
折中妥协式
迥避 式
妥协式
竞争式
紧急时
采取不受欢迎的措施时
对付“ 欺软怕硬” 者
涉及公司的利益而你知道你的立场是正确的
合作式
当利益重大，不易妥协时
合作以求顾及双方
综合不同的观点
取得支持
疏解反感
迥避式
争论的问题不重要
有更重要的问题时
继续争论也徒劳无功时
需要收集更多资料时
即使争端得到解决，但也损多于益时
别人可以更有效地解决时
折衷式
双方目标相反而又势均力敌
目标的重要性中等而竞争又会破坏现有的关系时
对复杂的争论达到暂时的解决
在时间的压力下，达到快速的解决
当竞争与合作方式皆行不通
妥协式
理亏时
做个人情
保持和谐及避免分裂
培训－从尝试及错误中学习
注意
每一方式皆可能有效
冲突情况－冲突管理方式的效果
应该五种皆用，但事实上，常偏爱一、两种
性格、习惯、技巧、经验－方式的采角
以退为进：通融式
各让半步：折衷式
敬为远之：躲避式
据理力争：竞争式
共商大计：合作式
冲突可发挥功能吗？
评估标准
种类、过程、层次、结果
冲突后果
工作关系：改善？损害？
人际关系（如信任）：加强？减弱？
后果：满意吗？
将来的冲突：能处理得更好吗？
新主意/有问题的地方：可以辨认吗？
决策/行动：正确吗？
冲突解决和冲突管理
对冲突加以监察
－少 鼓励鸣放
－适度 保持
－太多 解决
防止、消除、减少
方法
对产生冲突的原因过程及后果加以管理
得到充分的解决
目标
冲突只是众多组织里所发生的现象之一
冲突是个问题
基本看法
冲突管理
冲突解决
总结
争论与冲突乃不可避免
争论与冲突之利弊视程度与管理方式而定
争论与冲突如果管理得恰当可为组织带来活力
冲突管理 ：潜因、过程、程度
冲突之管理方式应视时机而采用
对于冲突之认识与管理存在着文化的差异
没冲突不等于万众一心，有冲突不等于众叛亲离
1. 什么是组织结构(Organizational Structure)
v 工作专门化(Work Specialization)
v 部门化(Departmentalization)
v 命令链(Chain Of Command)
v 控制跨度(Span Of Control)
v 集权与分权
集权化(Centralization)是指组织中的决策权集中于一点的程度。
v 正规化(Formalization)是指组织中的工作实行标准化 的程度。
IV篇组织系统
第十三章 组织结构的基础
2. 一般组织结构的设计
v 简单结构
v 官僚结构(Bureaucracy)
v 短阵结构(Matrix Structure)
3. 新型组织设计方案
v 团队结构(Team Structure)
v 虚拟组织(Virtual Organization)
v 无边界组织(Boundaryless Organization)
4. 为什么组织结构之间存在差别
v 机械模型(Mechanistic Model)
v 有机模型(Organic Model)
战略
v 创新战略(Innovation Strategy)
v 成本最小化战略(Cost-Minimization Strategy)
v 模仿战略(Imitation Strategy)
组织规模(Organizational Size)
技术(Technology)
环境(Environment)
重要概念
组织结构：是指组织内的自定关系
定义：为求达成某种共同的目标，经由人员的分工和功能的分化，并利用不同的权利与职责而合理的协调一群人的活动。
为达成组织共同的目标，人员必须分工来执行不同的工作，因此就需要有不同的关系。
因工作的复杂，人们必须以某种结构方式有效协调。
影响组织结构的因素
策略
规模
环境
技术
组织的基础
基本概念
劳动分工
统一指挥
职权与职责
管理跨度
部门化
组织的结构面
职权阶层
直线与幕僚的区分
部门的划分－按目的、产品、地区、顾客等
授权与分权
形式化的程度
控制幅度
专业化
组织设计的权变观
大多数的相关变数是动态的，管理层必须定期依任何相关的变化，而分析与评价组织结构。
组织设计的权变方法
机械式和有机式组织
战略与组织结构
战略与组织结构紧密配合。
规模与组织结构
大型组织比小型组织倾向于具有更高度的专业化和横向及纵向的分发，规则条例也比较多。
技术与组织结构
技术越是常规，组织结构就越标准化。
环境与组织结构
机械式组织在稳定的环境下运作最有效；有机式组织则与动态、不确定的环境最匹配。
组织与职务设计的选择
职能型结构
通过将同类的专家组合在一起，从劳动分工中取得效益。优点是：可以产生规模经济，减少重复人员和设备。缺点是：常常因为追求职能目标而看不到全局的利益。
总经理
生产部
营销部
研发部
财务部
行政部
供应部
组织与职务设计的选择
分部型结构
创造出自治单位，这些单位通常按机械式组织。优点是：强调结果，使总部人员能专心致力于长远的战略规划。缺点是：活动和资源出现重复配置。
总经理
生产分厂
生产分厂
生产分厂
生产分厂
总厂
有机式组织设计选择
简单结构
低复杂性、低正规和职权集中在一个人手中，是一种扁平式组织。优点是：反应快、灵活、运营成本低。缺点是：只适合小型组织，所有事情取决于老板，风险极大。
老板
小王
小李
小苏
小陈
小张
小钱
矩阵结构
使用职能部门化来获得专业化经济性，在这些部门之上，配置一些对组织中的具体项目负责的具体产品、项目和规划负责的管理人员。
优点是：能促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时保留将职能专家组合在一起所具有的经济性。
缺点是：造成混乱，并隐藏着权力斗争的倾向。
矩阵结构
项目1
项目2
项目3
设计组
设计组
设计组
制造组
行政组
设计工程
制造
财务管理
行政管理
制造组
制造组
财务组
行政组
财务组
财务组
行政组
网络结构
一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的结构。
优点是：使管理当局对新技术、新时尚或者来自海外的低成本的竞争，能具有更大的适应性和应变能力。
缺点是：不适应所有企业，缺乏对组织所进行的活动的控制力，供应品的控制力，供应品的质量也难以预料，技术创新很容易被窃取或扩散。
网络结构
经理小组
广告代理
销售代理
东南亚工厂
咨询公司
灵活组织结构
需要的条件
资讯
反馈
了解环境和组织内的相互依赖关系
灵活组织结构的功能
执行：强调生产力（效益）
协调：润滑作用
控制：强调例外管理
发展：应变
政策：方向
总结
结构是桥梁，人是搭桥者
控制＋沟通＋协调 通过
互动
报告
过滤
支持
扩展
行动
1. 什么是组织文化(Organizational Culture)
定义：
v 创新与冒险
v 注意细节
v 结果定向
v 人际导向
v 团队定向
v 进取心
v 稳定性
第十四章 组织文化
文化的类型
v 学院型
v 俱乐部型
v 棒球队型
v 堡垒型
组织具有统一的文化吗？
v 主文化(Dominant Culture)
v 亚文化(Subculture)
强文化与弱文化
文化与正规化
组织文化与民族文化
2. 文化的作用是什么
文化的功能
文化在组织中具有多种功能：(1) 它起着分界线的作用。即，它使不同的组织相互区别开来。(2) 它表达了组织成员对组织的一种认同感。(3) 它使组织成员不仅仅注重自我利益，更考虑到组织的利益。(4) 它有助于增强社会系统的稳定性。(5) 文化作为一种意义形成和控制机制。
作为束缚的文化
v 变革的障碍
v 多样化的障碍
v 兼并和收购的障碍
3. 创造与维系组织文化
组织文化如何开始
组织的创始人
保持组织文化的活力
v 甄选过程
v 高层管理人员
v 社会化(Socialization)
v 原有状态阶段(Prearrival Stage)
v 碰撞阶段(Encounter Stage)
4. 员工是怎样学习组织文化的
v 故事
v 仪式(Rituals)
v 物质象征
v 语言
5. 实践中的组织文化
v 沃尔特. 迪斯尼公司
v MCI通讯公司
v 时代. 华纳公
文化的特徵
学习的
传递的
层次的
建设及改进的
文化
民族文化
Eg. Chinese, American
企业文化
Eg. 海南鸡肉, KFC
文化的分别
外表
信念
价值观
文化的层次
企业文化的重要
企业
团队
个人
企业文化的重要
个人性
提高个人对企业的归属感
团体性
提高团队建设及情感
企业性
提高业绩及企业行象
企业文化的诊断
1. 变革的动力
v 劳动力的性质
v 技术
v 经济冲击
v 竞争
v 社会趋势
v 世界政治
V篇 组织动力
第十五章 组织的变革与发展
2. 推行有计划的变革(Planned Change)
v 第一层次的变革(First-Order Change)
v 第二层次的变革 (Second-Order Change)
v 变革推动者(Change Agents)
3. 变革推动者能做什么
v 结构变革
v 技术变革
v 物理环境变革
v 人员变革
4. 变革的阻力
个体阻力
v 习惯
v 安全
v 经济因素
v 对未知的恐惧
v 选择性信息加工
v 结构惯性
组织阻力
v 有限的变革点
v 群体惯性
v 对专业知识的威胁
v 对已有的权力关系的威胁
v 对已有的资源分配的威胁
变革阻力的克服
v 教育和沟通
v 参与
v 促进与支持
v 谈判
v 操纵和收买
v 强制
5. 推行组织变革的方法
勒温的3布模型
苛特.勒温(KurtLewin)认为成功的组织变革应该遵循以下3个步骤：解冻(Unfreezing)现状，移动到新状态，重新冻结(Refreezing)
活动研究
活动研究(ActionReaearch)是指一种变革的过程，这种过程首先系统地收集信息，然后在信息分析的基础上选择变革行为。
创建学习型组织
什么是学习型组织(Learning Organization)
v 单环学习(Single-Loop Learning)
v 双环学习(Double-Loop Learning)
v 管理学习
v 制定战略
v 重新设计组织结构
v 重新塑造组织文化
6. 组织发展
组织发展的价值观
v 尊重人
v 信任和支持
v 权力均等
v 正视问题
v 参与
组织发展的干预措施
v 敏感性训练(Sensitivity Training)
v 调查反馈(Survey Feedback)
v 过程咨询(Process Consultation)
v 团队建设(Team Building)
v 群体间关系的开发(Intergroup Developemnt)
MGT 5000 ASSIGNMENT 1
日期 ：2005年12月12日
学分 ：50%
作业长度 ：3500字（+/-10%），包括附件、图表、表格、参考书目等。
作业范围涉及第一至第六模块内容
学术论文
论文要求：
选择你熟悉的任何公司或部门，可以是你之前或现在的公司，和你有正常生意来往的公司或一个你比较有兴趣的公司，假设你从事的工作是激励员工士气。
具体讨论什么样的个人特性会性影响员工的行为。
2. 具体讨论为什么了解和评估对员工，对激励员工是重要的。
3. 具体讨论什么样的因素影响生产力和满意度 。
4. 具体讨论什么样的激发理念较适于激发个人和团队
5. 为营造开心有意义工作环境提供创造性的建议。
注意：论文应当包括，介绍、主体、和总结。
远程教育学生：
学生需要将作业一式两份（打印版和电子版）：电子版应以email 方式发送至<wiesner@>邮件主题处应清晰标明，你的姓名，和“copy of assignment 1 ”. 请注意打印版的作业是交给老师审批用的，老师审批完后将返还给学生。电子版作业不是作审批用的，而是电子检查以防作弊。
需要到USQ 的电子讨论板上去查有关这课程作业的最新信息。
网上注册学生需要到南昆士兰大学的网站上提交他们的作业。
评分标准：
两份作业都将按以下评分标准进行评分。内容依据每部分的要求，是最重要的。标准：“理解问题/充分理解”，“创意”，“资料”，和“原始调查”占每份作业最后得分的80%。请上网到电子公布板上检查有关作业的最新消息.
