卓越绩效模式导入培训
美国生产力与质量中心（APQC）对12家最优（Best Practice）企业的研究结果：
“水平对比法（Benchmarking）”
“卓越绩效模式（Baldrige/EFQM）”
“六西格玛管理（Six Sigma）”
是排在前3位的应对二十一世纪质量的管理方法。
卓越绩效模式
100
1000
六西格玛管理
1西格玛
6西格玛
追
求
零
缺
陷
追
求
卓
越
500
当代质量管理两个前沿的高端方法
“追求卓越”、“零缺陷”由理念到实践：落地！
3西格玛
一、卓越绩效模式概述
1、质量、质量管理的演进与卓越绩效模式
2、美国国家质量奖和卓越绩效模式在中国
3、卓越绩效模式核心价值观和框架
质量、质量管理的演进与卓越绩效模式 质量概念的演进 质量管理发展的三大历史阶段 质量管理成熟度的四重境界 五大利益相关方 现代TQM：卓越绩效模式 世界三大质量奖
什么是质量？您个性化的理解？
供不应求的时代：符合性
供大于求的时代：适用性
质量新时代：狭义→广义
质量概念的演进
ISO9000:2000 质量定义：
一组固有特性 满足要求 的程度
产品标准的要求
顾客的要求
相关方的要求
产品
过程
体系
什么的特性
谁的要求
相关方满意质量
适用性质量
符合性质量
质量概念的演进
理解卓越绩效模式之一：
大质量！
大质量概念
产品（包括服务）质量：
性能/可靠性/安全性/维修性/寿命/经济性/时间性
过程质量：
实物质量/成本/周期时间/环保/安全
体系质量：
ISO9000→TQC→TQM(经营质量)
Q
q
q 综合质量＝f(人机料法测环5M1E)
q
q
过程输出
过程因素
1、质量检验阶段 1900- 特点：专职检验 代表人物：泰勒
Quality Inspection full time inspection
科学管理之父：
.泰勒(1856-1915)
三权分立：设计＋制造＋检验
聚焦于产品质量
质量管理发展的三大历史阶段
2、统计质量控制阶段1930- 特点：控制/预防 代表人物：休哈特、道奇、罗米格
Statistical Quality Control Control/Prevention , ,
统计质量控制之父：.休哈特(1891-1967)
聚焦于过程质量
3、全面质量管理阶段 1960- 特点：全员、全企业、全过程和多样化的方法
代表人物：费根堡姆、朱兰、戴明、克劳斯比、石川馨等
Total Quality Control → Total Quality Management
质量改进之父：.戴明(1900-1993)
质量领域的首席建筑师：.朱兰(1904-2008)
TQC之父：Armand V. Feigenbaum (1920-)
零缺陷管理之父：Philip B. Crosby
(1926-2001)
聚焦于体系质量和经营质量
统计质量控制（SQC）
质量检验 quality inspection
1900-1930年代
1930年代
1960年代
至今
TQC/CWQC
ISO9000
六西格玛
（SIX SIGMA）
管理体系与方法的整合 Integration of Management Systems and Approaches
波多里奇质量奖模式
（MBNQA）
1961年
1987年
2000年后
质量管理发展示意图
Quality Management Development
零缺陷理论
Zero Defect Theory
1979年
全面质量管理(TQM)
继承性的发展
successive development
继承性的发展
点：质量检验阶段
线：SPC－向前端的延伸/发展
面：TQC(CWQC)－向所有职能领域的扩展
体：TQM－大质量的系统化管理
网：质量链管理－跨公司质量管理
现代质量管理经历了一个“点、线、面、体、网”的发展轨迹：
过程
大质量
职能
质量管理发展轨迹
进货检验
最终检验
过程检验
设计
采购
生产
质量
服务
行政支持
营销
统计过程控制
Xi
Xp
Y
产品质量
体系质量/经营质量
过程质量
质量概念和质量管理演进的内涵
阶段
管理对象
主要内容
管理的任务
质量检验
产品
全数检验和百分比检验
满足产品标准的要求
统计质量控制
过程
统计过程控制和抽样检验
满足过程控制的要求
全面质量管理
（TQC）
控制和改进产品质量的体系
质量管理
满足顾客的要求
全面质量管理
（TQM）
企业管理体系
质量经营
满足相关方的要求
符合性质量
适用性质量
经营质量
卓越
改进和创新
控制、预防和保证
检验
卓越评审：申奖/获奖
50%以上
Benchmarking，超越竞争
对手，综合满足五大相关方
要求，取得长期成功
卓越评审：自评驱动改进
30%－50%
－开展从过程到结果的自我评价，
识别优势并巩固，识别改进和创新机
会，排序，配置资源予以实施；
－循环评价和改进，不断提高成熟度
合格评定：ISO9001
约30%
提供质量保证，消除贸易壁垒
强调持续改进和满足顾客要求
追求卓越
质量管理成熟度的四重境界
卓越绩效模式与ISO9000的关系
1、与ISO9001的关系
简要地说，ISO9001认证属于管理是否合格的符合性评定，类似于体育达标、电影审查合格；而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价，类似于运动会拿奖牌、电影得奖。
ISO9001旨在使顾客满意，而卓越绩效模式旨在使所有利益相关方获得综合的满意。
2、与ISO9004的关系
尽管ISO9004的范围和深度超出了ISO9001，并趋向于卓越绩效评价准则，但其定位介于ISO9001和卓越绩效评价准则之间，即在全球经济中大部分组织都能够实现的水平上，用于指导组织丰富和提高其ISO9001基础并向TQM发展，而卓越绩效评价准则提供了一个综合的TQM实施细则，兼容了ISO9001和ISO9004。
过程管理在ISO9001与PEM中的区别 行政的力量与市场的力量
卓越绩效模式与ISO14001和GB/T28001标准的关系
GB/T24001认证和GB/T28001认证都属于管理是否合格的符合性评定，而卓越绩效评价属于管理是否卓越的成熟度评价。
卓越绩效评价准则兼容了对环境管理和职业健康安全管理的要求：
在“ 法律和道德行为”中，提出“a）组织如何处理产品、服务和运营给社会带来的任何不良影响；组织如何预测对当前和未来的产品、服务和运营的公众关注；组织如何以一种主动的方式来应对这些关注，包括采用资源可持续利用的过程……”；
在“员工支持氛围”中，提出“a)如何确保和改进工作场所的健康、安全和保安……”。
－－而GB/T24001和GB/T28001正是应对这些要求的方法。
社会
顾客
供应商和合作伙伴
股东
员工
公司为谁而存在？
五大利益相关方
理解卓越绩效模式之二：
利益相关方、长短期利益的平衡！
经营质量：五大利益相关方
和谐共赢
西方企业信念的演变
20世纪30年代：经理人惟一的目的是赚取最大的利润；
20世纪30－60年代：经理人的责任不仅是赚取最大的利润，还必须对顾客、员工、供应商等有所承诺；
20世纪60年代后：大多数经理人共同认识是要回馈社会。
《TQC》（1961，菲根堡姆）：为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成为一体的一个有效体系。
《质量经营》（1992，久米均）：以质量为中心的经营管理手法；以人为中心的质量管理
ISO8402:1994:“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径”。
《朱兰质量手册》p1205（1999，朱兰）: 在作者看来，到90年代初，这种广泛的传播使得波多里奇奖准则成为了关于TQM内容的最广为接受的定义。
现代TQM(全面质量管理)：卓越绩效模式
TQC
TQM
现代TQM：卓越绩效模式
卓越绩效模式－－
是全面质量管理的标准化、条理化、具体化（实施框架）
是经营管理的成功途径，事实上的企业管理国际标准
以结果为导向，使TQM的每一分努力都被输送到最需要的地方
始终力图体现被证明行之有效的那些前沿管理实践（美国国家质量奖计划主任Harry )，
一种卓越经营的哲学和方法，使
为
综合满意
股东
顾客
供应商
员工
社会
创造平衡的价值
股东
顾客
供应商
员工
社会
漫灌→滴灌
思考：
TQM = T-QM
TQ-M
“卓越绩效”是：
一种综合的组织绩效管理方式（approach），它能够：
为顾客提供不断改进的价值，从而取得市场上的成功；
提高组织的整体有效性和能力；
促进组织的和个人的学习。
卓越绩效评价准则为了解组织的优势和改进机会以及指导组织的策划工作提供了一种框架和评价工具。
——（MBNQA关键术语）
卓越绩效模式两大作用：管理框架和诊断测量仪
卓越绩效模式是以各国质量奖准则为代表的一类经营管理模式的总称
卓越绩效（质量奖）模式＝TQM/企业管理体系，用于
构建组织的TQM/企业管理；
测评组织TQM/企业管理的实施，测评组织经营管理的成熟度。
理解卓越绩效模式之三：
非规定性、开放和发展的管理框架
理解卓越绩效模式之四：
诊断式的评价旨在发现组织之最强和最需
要的改进；而管理体系审核是对一般过程的合
格评定，重在发现与规定要求的偏差。
审核
管理框架
诊断测量仪
卓越绩效模式两大作用：管理框架和诊断测量仪
ISO9001,ISO10012
ISO14001,清洁生产,环境标志
GB/T28001
持续改进：QCC/六西格玛等
企业文化，战略… …
全面质量管理体系
(卓越绩效模式框架)
管理框架的作用：管理体系整合的有效模式
一本TQM手册，一套程序和指导书
一位管理者代表，一个体系管理部门
一体化的目标管理、内部审核、管理评审
多认证机构联合审核
诊断测量仪的作用：“学习”循环
某企业的学习（评价、改进和创新、分享）循环
理解卓越绩效模式之五：
学习循环，突破自我，
超越对手和标杆，追求卓越
美国波多里奇国家质量奖（1987年设立）：
奖项：制造业、服务业、小企业、教育业、医疗卫生业、非盈利组织
世界三大质量奖
欧洲质量奖（1991年设立）：
奖项：大企业、运营单位、公共部门、中小企业（分支）、中小企业（独立），包括质量奖、单项奖、入围奖
日本戴明奖（1951年设立)：
奖项：大奖、实施奖、事业所奖
全世界有约80个国家和地区都设立了质量奖，其中最著名的有：
1999年启动
2006年启动
4 测量、分析与知识管理
90分
2 战略策划
85分
3 以顾客为中心
85分
6 过程管理
85分
7 结果
450分
组织概述
环境、关系与挑战
5 以人为本
85分
1 领导
120分
领导作用三角
经营结果三角
# 2009/2010年版：7个类目(Categories)，18个评分条款(Items)，41个方面(Areas)
传播最广泛的卓越绩效模式：美国质量奖模式
欧洲质量奖模式（The EFQM Excellence Model)
领导
（10%）
人员（9%)
方针和战略 （8%)
合作伙伴和资源（9%)
过程
（14%）
人员结果 （9%)
顾客结果 （20%)
社会结果 （6%)
主要绩效结果
（15%）
手段
结果
创新和学习
最早的质量奖－日本戴明奖模式
戴明奖模式
经营方针及其部署
新产品开发和工作变革
人的能力开发
质量、产量、交货期、成本、环境、安全等管理体系的完备
产品质量和工作质量的管理和改进
质量信息的收集分析和IT技术的灵活应用
战败的日本请来了美国的“军师”
20年的质量改进努力，“侵占”美国市场和世界市场
80年代初期美国的“警醒”与质量革命：TQC→TQM
美国国家质量奖的立法：
《1987年马尔科姆•波多里奇国家质量提高法－“公众法100-107”》
二次大战后的日本与美国
为引导更多的企业追求卓越，提升我国企业的国际竞争力，2003年国家质检总局质量管理司提出制定卓越绩效模式国家标准
中国标准化研究院主持起草，中国质量协会及近年参与全国质量奖标准制定、评审的专家和获奖企业的代表参与标准起草
《GB/T19580—2004 卓越绩效评价准则》和《GB/Z 19579—2004 卓越绩效评价准则实施指南》于2004年8月30日发布，2005年1月1日起实施（发布会：2004中国高层质量论坛）
标志着我国质量管理工作经过TQC、ISO9000，进入了一个进一步与国际接轨和提升国际竞争力的新阶段。
GB/T19580 卓越绩效评价准则
1. 对社会的价值
引导
激励
共享
2. 对企业的价值
诊断、改进和创新
管理整合
借鉴先进经验
提升企业形象
3. 对员工的价值
拓宽管理视野，促进职业发展
提高员工权益，分享企业成功
质量奖/卓越绩效模式的实施价值
3、卓越绩效模式核心价值观和框架 十一项核心价值观 卓越绩效准则的框架和分值分配
核心价值观
评价准则
评价方法
卓越绩效模式三大组成部分
道
术
法
十一项核心价值观
远见卓识的领导
顾客驱动的卓越
组织和个人的学习
尊重员工和合作伙伴
敏捷性
注重未来
促进创新的管理
基于事实的管理
社会责任
注重结果和创造价值
系统观点
卓越绩效准则的理念
卓越企业的实践提炼
浓缩的卓越绩效准则
三、卓越绩效评价简介
1、卓越绩效评价及其分类 2、卓越绩效评价－从组织概述开始 3、卓越绩效评审的尺度 4、评分指南（成熟矩阵） 5、评价思路和步骤
第一阶段：对问题的被动反应 (0 % - 25% )
没有管理系统－－灭火式
并非从过程的角度出发，而是按日常活动管理组织运作。
组织只懂得即时响应各方的需要及问题。
战略和运作
目标
走向成熟过程的几个阶段
第二阶段：早期的系统方法 ( 30 % - 45 % )
管理系统的初型，未达成一致
组织开始从过程的角度出发管理日常运作，具有可重复性，并己开始有评价和改进过程。
部门之间开始互相联系，使运作协调。
确立了战略和定量的目标。
战略和运作
目标
第三阶段：一致的方法 ( 50 % - 65% )
有效、系统、一致
组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评价过程运作，实施改进。
部门之间相互联系，以确保运作顺畅，并分享持续改进过程及管理方法的成功经验。
过程应对了关键战略和目标。
战略和运作
目标
第四阶段：整合的方法 ( 70 % 以上)
有效、系统、一致、整合、创新
组织从过程的角度管理日常运作，具有可重复性，并定期评价过程运作，以跨部门合作的方式，实施改进和变革。
各部门不断地相互合作，寻求和创取跨部门的效率，并定期分享持续改进、变革过程及管理方法的成功经验。
过程和测量指标追踪着关键的战略目标和运营目标的进展。
战略和运作
目标
理解卓越绩效模式之八：
不一致：1+1<2
一致：1+1=2
整合：1+1>2
四、如何开展自我评价，成功地导入卓越绩效模式 1 自我评价的定义与准则 2 自我评价的一般流程 3 “学习”循环 4 卓越绩效之路
自我评价（Self-assessment）是组织自觉地采用某种标准，对其活动和结果全面、系统、定期地进行评审的管理活动，其目的是为了自我改进，追求卓越。
自我评价强调“自我”，即组织是进行评价的主体。它可以邀请组织外部的人员给予咨询、指导和培训，但不能由他们包办代替，否则自我评价将失去其意义。
自我评价所参照的准则通常有简易的和全面的两种：
1) 简易的准则，如：“组织概述”（仅以“组织概述”进行初步评价）；GB/T19004《质量管理体系 业绩改进指南》中提出的“附录A 自我评定指南”；以及其他调查表类的评价准则。
2) 全面的准则，如：GB/T19580《卓越绩效评价准则》、美国波多里奇国家质量奖准则以及日本戴明奖、欧洲质量奖等世界各国、各地区的质量奖评价准则。
1 自我评价的定义与准则
评价
2 自我评价的一般流程
第四步：自评师培训
第八步：制定并实施改进和创新计划
，申报质量奖
第七步：实施自我评价
第六步：策划和制定自我评价计划
第五步：撰写组织概述、应答材料
第三步：建立推进和评价组织
第二步：评价准则培训
第一步：领导决策
第九步：下一 “学习循环”
改进和创新、分享
世界级的方法
全面展开
卓越的结果
1000分
550分
0分
有效、系统的方法
很好的展开
基于事实、系统的评价－改进过程
与组织需要协调一致
结果良好，进行了水平对比
偶然的方法
孤立的信息
无结果或很差
500分
600分
2001
2002
3
1
1
3
1
2
成熟度
什么时候可以申报质量奖了呀？
获奖组织得分分布
3 “学习”循环
学习（评价、改进、创新和分享）循环
q
q
Q
4 卓越绩效之路
路径之一：稳步导入，水到渠成
第一步：领导决策
第二步：评价准则培训
第三步：建立推进和评价组织
第四步：自评师培训
第五步：撰写“组织概述”
第六步：策划和制定自我评价计划
第七步：实施自我评价
第八步：制定并实施改进和创新计划
第九步：“学习循环”与质量奖申报
“醉翁之意不在酒，在乎山水之间也”
“山水之乐，得之心而寓之酒也"
路径之二：先行申报，坚持不懈
第一步：领导决策
第二步：评价准则培训
第三步：建立推进组织
第四步：编写申报材料，先行申报
第五步：依据反馈报告，进行整改
第六步：再次申报，直至获奖
“醉翁之意就在酒，也在乎山水之间也”
路径之三：“包装上市”，一举成功
第一步：领导决策
第二步：评价准则培训
第三步：建立推进组织
第四步：编写申报材料并申报
“醉翁之意就在酒，山水之间或许只是意外之收获。”
美国国家质量奖计划主任：哈里 ·S ·赫兹
结束语：挑战卓越绩效
卓越绩效准则体现了制胜之道！它是组织以卓越绩效和崇德守信赢得经营成功之道。每一个准则的使用者都是胜者。
本准则有助于各类组织应对当前挑战及其复杂性，这种复杂性来自既要在今日产出成果又要有效地应对未来… …
无论你的组织是大还是小，是服务业还是制造业，是踞于一点还是全球开花，本准则都是一个帮助你在不确定的环境中衡量绩效和运筹帷幄的宝贵框架… …
… …
即使你并不指望赢得奖项，提交报奖申请书也具有宝贵的益处……
这份准则正在你的手中… …它也是一个难以置信的好机会。为何不抓住这一机会？一旦你翻开了它，你就开启了通往卓越绩效的门扉。
本次课程结束
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The term “performance excellence” refers to an integrated approach to organizational performance management that results in (1) delivery of ever- improving value to customers, contributing to marketplace success; (2) improvement of overall organizational effectiveness and capabilities; and (3) organizational and personal learning. The Baldrige Criteria for Performance Excellence provide a framework and an assessment tool for understanding organizational strengths and opportunities for improvement and thus for guiding planning efforts.（MBNQA关键术语）
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