胜任素质词典
注：以下排列不分先后
代码表示含义：
A-1:不合格的胜任特征行为 A-0:合格的胜任特征行为 A+1:优秀的胜任特征行为 A+2:卓越的胜任特征行为
1. 全局观念（OVV）
【定义】从组织整体和长期的角度，进行考虑决策、开展工作，保证企业健康发展。 ⏹ 认清局势 深刻理解组织的战略目标，组织中局部与整体、长期利益与短期利益的关系，以及其他各关键因素在实现组织战略中的作用。
⏹ 尊重规则 有较强的法律、制度意识，尊重企业运作中的各种规则，不会为局部小利而轻易打破规则和已经建立的平衡与秩序。
⏹ 团结协作 倡导部门间相互支援、默契配合，共同完成组织战略目标。
⏹ 甘于奉献 明确局部与整体的关系，在决策时能够通盘考虑；以企业发展大局为重，在必要时能够勇于牺牲局部“小我”和暂时利益，为企业战略实现和长远发展的大局让路。
2. 信息分析（INF）
【定义】能够把那些原始的、零散的材料经过归纳整理，综合分析，去粗取精，去伪存真，变成系统的、具有较强操作性和指导性的意见、建议。
⏹ 信息搜集 能够通过网络、报章杂志书籍、会议和人际交流等多种途径，快速获
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得大量信息。
⏹ 信息管理 能够有意识地做好信息的分类、整理和贮存，以便在必要时可以迅速调用。
⏹ 信息加工 能够从零散的信息中，敏锐地洞察社会、行业以及市场等的新动向、新趋势，并判断分析出潜在的发展机会。
⏹ 整合与应用 能够将来源不同的信息整合起来，并将信息分析中呈现的新动向和新趋势与企业实际相联系，提出预见性建议，为规划企业发展以及应对市场变化提供依据。
3. 战略思考（STG）
【定义】深刻理解公司战略思想，根据本企业实际将战略落到实处，并采取相应的措施保证战略的实现。
⏹ 战略理解 对组织战略制定的背景、原则和重点有透彻的理解，并向下属正确的传达与解释。
⏹ 战略分析 分析市场环境的机遇与挑战，组织的优势与劣势，探寻实现战略的机会，确定达到战略目标的实施策略。
⏹ 战略实施 结合组织现实的资源状况、运作模式和企业文化，制定与战略目标一致的具体行动计划，并在计划实施过程中不断校正计划与战略的偏差。
⏹ 战略评估与反馈 总结战略实施成功与失败的关键信息，评估战略价值，向上级分享中人网·共建中人网
4. 制度构建（PRP）
【定义】根据组织的战略规划和业务构成，搭建和优化符合企业实际的、系统化的管理与运作制度体系。
⏹ 制度意识 对企业管理制度的功能、作用机制与结构有全面的认识和深刻的理解，有通过建立规范的制度来提高组织运作效率的意识。
⏹ 制度知识 对国内外先进企业的管理制度有广泛的了解，探究各种管理制度的原理、作用及其优劣。
⏹ 系统化 在制定和修订制度时，能够将各种管理与运作制度进行有机整合，保证制度体系的完整性、系统性和一致性。
⏹ 坚持原则 有坚持按制度办事的决心和魄力；同时，使制度得到切实贯彻与执行， 而不是流于形式。
⏹ 评估与优化 根据执行情况对制度进行客观的评估，
对有缺陷或因工作任务的变
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5. 创新（INV）
【定义】不受陈规和以往经验的束缚，不断改进工作学习方法，以适应新观念、新形势发展的要求。
⏹ 开放性 对信息持开放的心态；密切关注业内外的新动态和新发展。
⏹ 挑战传统 敢于质疑传统和常识，能够提出与众不同的观点、见解和方法。 ⏹ 敢于冒险 敢于承担风险去制定新政策、采取新措施和尝试新方法。
⏹ 危机意识 对潜在的危机较敏感，努力通过自身不断革新和发展，积极应对未来的挑战。
⏹ 鼓励创新 积极营造创新氛围，对新观点、新方法的提出表示欢迎和赞同。
6. 市场导向（MKO）
【定义】以市场的发展变化作为自己工作的行动指南。
⏹ 关注市场 密切关注市场经济环境、客户需求的变化、产品技术的发展，渴望对市场信息充分地掌握。
⏹ 把握市场 运用科学系统的分析方法分析影响市场的各种因素、影响过程和影响结果。
⏹ 寻求商机 对市场需求敏感，能够洞察到隐藏的市场机会, 并且提出合理的捕捉市场机会的设想。
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⏹ 因市而动 对市场变化反应迅速，利用市场信息指导产品、市场营销和建立联盟等决策。
⏹ 引导市场 根据对地区的经济环境、文化、价值观、客户习惯等方面的深入了解，
7. 学习发展（LRN）
【定义】通过吸取自己或他人经验教训、科研成果等方式，增加学识、提高技能，从而获得有利于未来发展的能力。
⏹ 学习意识 对新知识、新技能具有强烈的渴求；积极利用多种途径为自己创造学习机会。
⏹ 经验总结 善于总结成功和失败的经验，以寻找提高自己能力的途径。
⏹ 缺口分析 善于分析自身的知识和工作要求的差距，并快速采取行动弥补之。 ⏹ 学习过程 善于利用多种途径为自己创造学习机会，不断尝试新的学习方法。 ⏹ 学习目标 能够将个人学习目标与职业生涯规划相结合，并制定相应的学习计 分享中人网·共建中人网
8. 以客户为中心（CMF）
【定义】关注客户需求和利益，以追求客户满意为组织工作的中心任务。
⏹ 关注客户 深刻理解客户利益与企业利益的关系，利用多种渠道不断了解客户感受，预测客户需求，以此作为改进工作的行动指南。
⏹ 追求客户满意 以赢得客户满意为使命，致力于开发符合客户需求的产品，并持续努力为客户提供快捷、周到和便利的服务。
⏹ 发展客户关系 从客户的角度出发，与客户建立并保持稳固、信任的伙伴关系，在客户中树立良好的企业形象与口碑，以提高客户忠诚度。
⏹ 创造客户价值 关心客户的发展和困难，通过向客户提供可能的支持和帮助，实现企业与客户的双赢。
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9. 激励（MTV）
【定义】激发、引导和维持他人的工作热情，保证预定目标的实现。
⏹ 激励意识 了解激励与提高员工的工作积极性、改进工作效率之间的关系，能够将“保护和激发员工的工作热情”作为企业管理的重要目标。
⏹ 尊重与认可 能够以各种形式认可员工的工作，使他们能够体验到价值感和成就感。
⏹ 鼓励参与 通过职责赋予、制度保证等方法手段，使员工切实参与到企业发展中来，从而获得强烈的参与感、成就感和主人翁感。
⏹ 提升与发展 努力为员工创造更多发展机会和更大发展空间，并对自己及企业的可预见的未来充满信心。
10. 培养他人（DEV）
【定义】有培养他人的意愿与倾向，关注他们的潜能与可塑性，并在实际工作中帮助其成长。
⏹ 鼓励成长 鼓励下属“与企业共同成长”，容忍失败，给予下属学习实践的时间；能够把下属的成功看成是自己的成功而不是威胁。
⏹ 经验传授 不保守不封闭，愿意与他人分享成败的经验。
⏹ 积极引导 向下属表达积极的期待，告诉他们你希望并相信他们可以达成更高的目标。
⏹ 拓展空间 重视培训和职业发展通道的设计，为员工实践所学创造更多机会，使得员工有更大的成长空间。
⏹ 建议与反馈 根据他人特点，给予必要的指导和建设性意见，积极提供反馈，帮助他们更快成长。
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11. 授权（ATH）
【定义】将工作职责与职权赋予个人或群体，使员工对组织产生承诺、归属感和参与感，提升员工的贡献度，并使自己从日常事物中解脱出来，专心致力于全局性工作。
⏹ 愿意授权 理解“真正的管理者通过别人来进行工作”的理念，把授权作为提升管理效能、激发下属潜能的重要工具。
⏹ 自信与信任 对自己有信心，不会因为担心被取代而不给下属机会；信任下属，相信他们能够在没有自己的干预下取得成功。
⏹ 澄清责权 在授权时，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标；以正式的渠道公告授权内容，以帮助下属获得配合和减少冲突。
⏹ 跟踪指导 授权后，对工作方法给予必要的指导，对成绩给予及时肯定，对问题进行沟通和处理，确保职权不被滥用以及在必要时提供帮助。
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12. 团队整合（TMI）
【定义】协调团队内部关系，优化人员配置，使组织高效率地运转。
⏹ 慧眼识人 能够识别出员工的才干、优劣势和潜能，对其能否出色完成使命有良好的预见力。
⏹ 优势互补 能够根据团队任务的特点、团队能力的定位，在组建团队过程中，依据个体的才干有意识地进行优势互补性搭配，形成团队合力。
⏹ 建立信任 努力在团队中建设相互合作、相互支援和共同发展的团队信任关系。 ⏹ 团队导向 以团队整体任务的出色完成作为团队的绩效标准，鼓励利于团队整体
13. 公关能力（PLR）
【定义】有目的、有计划地为改善或维持某种公共关系状态而进行实践活动的能力。 ⏹ 形象管理 在工作生活中，以身作则，通过形象的展示，塑造和提升企业在公众中的形象。
⏹ 人际影响力 善于洞察别人的心理，能够根据公关对象的特征和特定的情景，迅速采取行之有效的应对策略，把握主动，占得先机。
⏹ 社会适应性 有较强的情绪控制能力，在为企业争取权益的过程中，能屈能伸,刚柔并济,能够承受较大的心理压力。
⏹ 冲突管理 在复杂的外界压力下，能够迅速抓住症结，分析利害关系，化解危机，
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14. 沟通协调（CMC）
【定义】妥善处理与上级、平级以及下级之间的关系，促成相互理解，获得支持与配合的能力。
⏹ 积极沟通 重视且乐于沟通，愿意与人建立联系；在遇到沟通障碍时，能够以积极心态和不懈的努力对待冲突和矛盾，而不是强权或回避。
⏹ 换位思考 能够打破自我中心的思维模式，尝试从对方的角度和立场考虑问题，体察对方感受，促进相互理解。
⏹ 及时反馈 重视信息的分享，用心倾听各方的意见，并根据实际情况及时做出调整和回应。
⏹ 机制保证 能够有意识地在组织中搭建沟通平台，通过机制建设确保沟通渠道的分享中人网·共建中人网
15. 计划推行（PLP）
【定义】能够有效组织各类资源，通过说服、协调等方式得到相关部门或人员的支持，以使所做的计划顺利推行下去。
⏹ 说服力 能够做好上行沟通，阐明意义，获得上级对计划的认可与支持，从而为计划的推行创造良好条件。
⏹ 协调力 能够注意做好横向沟通，在计划推行的过程中，得到有关部门及人员的大力配合。
⏹ 推动力 善于组织各类资源，利用数据与事实阐明观点，利用各种方法施加影响， 鼓动参与者的热情。
⏹ 监控与反馈 重视结果但也关注过程，建立监控和反馈机制，整体把握计划实施
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16. 业务支持（BSS）
【定义】结合企业实际，研究应对预案，提供业务方法技巧方面的指导，相关技术及后勤支持，努力将本部门建设成为下辖各业务单位强大的技术后盾。
⏹ 角色定位 真正将“怎样为下辖各市县分公司提供更好的专业支持”，作为团队的重要工作目标。
⏹ 服务意识 积极引导部门成员树立服务意识，努力提供更积极、更专业、更高效的业务支援，关注下辖相关部门及人员的需求，提升其满意度。
⏹ 钻研业务 关注业内动态，及时进行观念及技术更新，分析预测各种可能出现的新情况，结合本企业实际，研究应对预案，努力将本部门建设成为下辖各业务单位强大的技术后盾。
⏹ 指导与培养 提供方法和技巧方面的指导，使业务得以顺利开展。同时重视经验的传授与分享，将推动下辖相关单位业务骨干的培养和人才储备，作为重要的工作
17. 成就导向（ACH）
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【定义】不满足于现状，对成功具有强烈的渴求，总是设定较高目标，要求自己克服障碍，完成具有挑战性的任务。
⏹ 自我愿景 有符合社会和企业利益的理想抱负，愿意为之实现而不懈努力，并能够承受困难与挫折，甚至牺牲眼前利益。
⏹ 内激励 成功体验主要来源于做好工作本身所带来的乐趣，而不依赖于外在的荣誉和报酬。
⏹ 行动性 对工作热情投入，乐于不断采取行动以推动事情进展，对出色完成任务、 取得工作成果有强烈的渴望。
⏹ 挑战性目标 不满足于现状，敢于冒险，毫不畏惧地为自己和组织设定挑战性的目标，不断追求超越自我，开发和调动潜能。
⏹ 高标准 对人对事有比较严格的要求，愿意使事情更接近完美，并努力驱动自己
18. 内省（LIS）
【定义】内省力又称为自知力，指正确地分析和认识自我的能力。
⏹ 了解自我 有清晰的自我认知和角色定位，了解自身的优势和局限，能够有意识地发挥所长和规避弱点,并能够以此为基础，提升处理有关人的问题的能力。
⏹ 潜能开发 通过不断挑战自我，来拓展潜能的利用空间，将更多潜能转化为可以有意识控制和使用的工作能力。
⏹ 整合与提炼 重视阶段性的自我总结，通过对成败经验的反省、整合和提炼，实现自身价值的不断增值。
⏹ 改进与提升 向自己学习，根据自我经验的总结，勇于尝试改进，形成“做——
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19. 系统思维（SYT）
【定义】在分析和处理问题时，能够掌握全局，系统分析各部分和各环节中的复杂因果关系，选择和制定系统的方案计划。
⏹ 把握方向 善于排除干扰，抓住问题的关键，清晰地把握思考与决策的方向和目的。
⏹ 打破常规 不固步自封，能够摆脱以往经验的束缚、打破思维定势、建立开放性的思维方式，跳出现有框架，创造性地解决问题。
⏹ 全面性 在开展工作时，要做到整体与部分的统一，既能考虑到有利因素，也要考虑到负面情境发生的可能性及应对方案。
⏹ 当机立断 对实际工作中出现的问题，能够比较快地抓住关键，寻求可行的最佳
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20. 自律（DSP）
【定义】指行为主体的自我约束、自我管理，是以事业心、使命感、社会责任感、人生理想和价值观作为基础。
⏹ 责任意识 把“领导”当作责任，而不是地位和特权；对自己的工作负全责。 ⏹ 自我管理 在可能的范围内，身先士卒，做企业形象的代言人和员工的行为榜样。 ⏹ 坚持不懈 面对激烈的竞争，尤其是在面临困境或危急的时刻，能够顽强坚持，不轻言放弃。
21. 责任心（RSP）
【定义】认识到自己的工作在组织中的重要性，把实现组织的目标当成是自己的目标。 ⏹ 工作认知 对工作内容、工作权利和职责有清晰而深刻的认识，了解自己所从事的工作对实现组织目标的重要性。
⏹ 成就感 从工作中寻求自身的价值和满足；完成工作能给自己带来巨大的满足感和优越感。
⏹ 乐于奉献 能够在攸关企业和团队整体利益的时刻，为了保障整体目标的实现，不计较甚至牺牲“小我”的利益得失，兢兢业业、任劳任怨地工作。
⏹ 热爱工作 把工作当成是自己的事业来做，愿意把这里作为发展自己的舞台。
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22. 组织认同（CMT）
【定义】被组织本身所吸引而聚集在组织周围，而不是以组织成员之间个人特性的相似、相互依赖或交换而形成的人际关系所吸引。
⏹ 价值认同
认同企业的核心价值理念以及经营宗旨，并在对客户、对同事等的工作行为中，自觉地实践这些价值理念。
⏹ 文化接纳 能够主动积极地了解企业文化，接受企业文化的熏陶，并在工作所及的范围内，传播、丰富和创造企业文化。
⏹ 组织承诺 对企业、对工作有较大的感情投入，培养与企业休戚与共的“企业主人翁”意识。
⏹ 团队融合 能够通过积极的沟通、支持性态度以及勤奋负责的工作风格，融入团
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23. 诚信（HNR）
【定义】随时随地以诚信开展业务，遵守公司制度规定和社会道德规范，对工作具有较强的责任心。
⏹ 正直 拥有积极向上的人生观和价值观，具有健康的心态，能对现象进行公正、公平的评价。
⏹ 尊重他人 不分级别、文化等其他差异，对他人保持尊重与真诚。
⏹ 遵守规范 遵守公司制度规定，不超越制度规定权限；不因个人情绪或其他想法而影响组织利益。
24. 弹性与适应（FAA）
【定义】具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。
⏹ 随遇而安 对人、对事持乐观态度，不缺乏心理安全，能够以平和的心态面对环境的转换。
⏹ 方式权变 能够根据不同地域、不同文化、不同人等情境因素，权变地调整自己的应对策略。
⏹ 善用策略 能够以退为进，在必要时善于使用妥协、忍让等策略，化解冲突，推动事情进展。
⏹ 挫折耐受 对挫折有客观正确的认识，能够经受挫折打击与压力，用积极的方式分享中人网·共建中人网
25. 行动力（ACT）
【定义】行为的主动性高，具备一定的冒险精神，倾向于在不断尝试、在“做”的过程中学习和提升；对工作的未知因素没有畏难情绪，不怕困难和挫折，相信自己。 ⏹ 主动性 主动领受工作任务，积极和上级、同事及下级商讨工作任务中的难点、 问题，寻求解决办法与对策。
⏹ 推动力 在面对工作任务时，倾向于立即采取行动，并以自己的行动带动工作的 进展。
⏹ 冒险性 更倾向于用“尝试”的方式解决问题，愿意在“做”的过程中发现问题、 解决问题；不怕困难和挫折，勇于承担责任和行动后果。
⏹ 自信与坚持 相信自己能将工作做好，有能力解决工作中遇到的困难；具备较 坚韧的意志力。
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26. 自信（SEC）
【定义】一种有能力或采用某种有效手段完成某项任务、解决某个问题的信念。
⏹ 优势认定 对自己的优势与劣势有正确的认识，并对自己的实力、优势有正确的估计和积极的肯定。
⏹ 信念 相信自己有能力实现既定目标，特别在问题难度加大时，表现出对自己决定或判断的认可。
⏹ 敢于挑战 主动地接受挑战，将自己置于挑战性极强的环境中。
⏹ 坚持不懈 即使在受到阻挠、诽谤等困难境地，也不改变目标，直到实现预期的
27. 经验开放性（OPN）
【定义】拥有开放的心态，勇于尝试，并乐于与人分享。
⏹ 信息获取 保持对新信息的掌握和了解，能够利用多种途径搜集和获取信息。 ⏹ 开放的知识结构 知识结构呈网络化，留有很多出口，使得新信息可以快速融入到已有的知识结构当中，知识、技能和观念更新迅速；有强烈的好奇心和探究欲，乐于了解和接受新鲜事物。
⏹ 勇于尝试 喜欢以开创性的方式探索提升工作效率的方法，勇于实践，有一定的冒险精神和承受失败挫折的能力。
⏹ 乐于分享 乐于向他人学习，也乐于将自己的心得体会以及经验教训与他人共享，
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28. 前沿追踪（FTT）
【定义】密切关注理论与实践前沿，追踪本组织所在行业发展的热点。
⏹ 知识面广博 有深厚扎实的专业理论基础，同时具有一定的未来学和预测知识，关注企业成长、壮大的历程与经验，关注不同国家、不同企业经济管理模式的相关知识。
⏹ 行业动态 积极主动去了解、探求本行业发展的趋势与前景，关注本行业的经济形势与竞争态势。
⏹ 专业灵敏度 对本专业技术的前沿问题具有比较敏锐的洞察力，能够认识、预测
29. 进取心（IMP）
【定义】渴望有所建树，争取更大更好的发展；为自己设定较高的工作目标，勇于迎接挑战，要求自己工作成绩出色。
⏹ 好胜心 有强烈的好胜心，不甘落后，勇于向未知领域挑战，以成功的事实去证 明自己的能力和才华。
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⏹ 主动学习 有旺盛的求知欲和强烈的好奇心，从而能不断接受新事物的出现，及 时学习，更新自己的知识，提高自己的个人能力。
⏹ 自我发展 根据组织总的目标，制定个人的发展目标，并为之努力奋斗。
30. 敬业（DVT）
【定义】热爱自己的职业，有良好的职业道德和强烈的职业使命感，工作兢兢业业、任劳任怨，为了自己的职业而乐于奉献。
⏹ 组织接纳 理解和认同企业文化与价值理念，为自己身为企业一员而感到骄傲。 ⏹ 职业使命感 对自己在组织中所扮演的角色与承担的职责有清晰的认识和强烈的使命感，能够积极地将个人的目标与工作职责有机地结合。
⏹ 追求绩优 不论是大事，还是日常的琐碎工作，都试图做得更好，力求精益求精。 ⏹ 乐于奉献 能够在攸关企业和团队整体利益的时刻，为了保证整体目标的实现，分享中人网·共建中人网
31. 同理心（EMP）
【定义】站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。
⏹ 将心比心 能够将当事人换成自己，设身处地去感受和体谅他人，并以此作为处 理工作中人际关系、解决沟通问题的基础。
⏹ 感觉敏感度 具备较高的体察自我和他人的情绪、感受的能力，能够通过表情、语气和肢体等非言语信息，准确判断和体认他人的情绪与情感状态。
⏹ 同理心沟通 听到说者想说，说到听者想听。
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32. 人际交往（PEC）
【定义】对人际交往保持高度的兴趣，能够通过主动、热情的态度以及诚恳、正直的人格面貌赢得他人的尊重和信赖，从而赢得良好的人际交往氛围。
⏹ 人际敏感性 对自己及他人的性格、情绪、需要等有敏锐的直觉和认知。
⏹ 热情主动 在人际交往过程中，积极主动地去了解他人或使他人了解自己，体察他人需要，对团队支持性行为保持高度的热情。
⏹ 社会适应性 对人际压力有良好的承受力和应对能力；能够针对不同情境和不同交往对象，灵活使用多种人际技巧和方式，以适应复杂的人际环境。
⏹ 诚信守言 在人际交往过程中，信守承诺，有较强的责任感，表现出诚实正直的
33. 条理性（ORD）
【定义】重视规则和秩序；对工作中的各项事物按照紧迫性、重要性区分优先等级，进而有计划、有步骤地安排工作进程，确保工作有条不紊地进行。
⏹ 工作认知 了解其工作对实现组织目标的重要性，清晰地知道自己的角色和职责。 ⏹ 统筹能力 根据事务的重要性和紧迫程度，对人力、物力以及时间等资源进行相 应的规划与安排，确保在规定的时限内按质、按量地完成工作事务。
⏹ 计划性 详细周到地考虑工作计划——确定实现工作目标的具体手段和方 法，预定出目标的进程及步骤。
⏹ 自我控制 对目标保持良好的坚持性，不因额外因素的干扰而经常改变工作计划， 从而确保自己的工作行为与工作目标实现的方向一致。
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34. 分析判断（ANJ）
【定义】对已知的事实进行分析推理，把握事情的本质。
⏹ 理解能力 能够根据外界提供的信息，结合自己以往的经验与认知，对事物的性质、内涵、状态等形成清晰的认识。
⏹ 判断能力 能够对事物的是与非、对与错、好与坏、真与假等品质做出恰当的评判和区分。
⏹ 推理能力 对事物经过分析、理解、判断以及综合等逻辑思维过程后，得出结论。 ⏹ 决断力 对零散结论性信息进行整合加工，分析利弊，做可行性比较，选择最合适的方案。
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35. 感召力（CVC）
【定义】为了使他人赞成或支持自己的态度、观点或行为，采取说服、示范等方法使他人信服、赞同的能力。
⏹ 愿景共享 根据对企业使命的深刻理解，构建一个美好而切合实际的发展蓝图，并使得员工愿意为之共同奋斗。
⏹ 理念传播 能够有意识地在企业中大力培育和倡导团结协作、共同发展、追求卓越的企业发展理念。
⏹ 人格感染 能够通过塑造开放、亲和、自信和正直的领导者形象，获得员工的信任与支持。
36. 关注细节（DTO）
【定义】关注事实和细节，而不是抽象的概念；既考虑到全局，又深入了解关键细节，
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以细节的完美作为重要的努力方向。
⏹ 精益求精 学习并督促下属掌握各种可以提升和改进细节的方法，努力做到更好。
⏹ 严谨求实 工作作风严谨务实，有强烈地寻求事实依据的倾向，愿意看到并尊重事实。
⏹ 细节取胜 相信只有可操作的细节作为保障，才能确保整个计划的成功；督促下
37. 绩效导向（PMO）
【定义】以结果作为衡量工作成效的主要依据；重点关注提高绩效、实现目标和产出结果。
⏹ 设置目标 为自己、下属和组织设定清晰、可衡量的、具有挑战性的工作目标。 ⏹ 跟踪绩效 密切关注目标的实现状况，掌握工作进展。
⏹ 提升绩效 主动寻找影响绩效的问题和机会，寻求改进绩效的方法。
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38. 排除疑难（PLS）
【定义】对于工作中出现的问题，能够抓住其本质，提出创造性的解决方案，并付诸实施。
⏹ 客观界定问题 能够客观地审视情境，剥离表面现象，迅速理清各种有利与不利因素，判断问题产生的根源，澄清问题的关键。
⏹ 依靠团队 有团队意识，懂得利用团队成员之间的社会助长效应，突破个人的思维定势、激发灵感，创造性地解决问题。
⏹ 解析备选方案 鼓励提出各种备选解决方案，并对每一方案的利弊做出合理评估，
迅速缩小“最优解决方案”的范围。
⏹ 决断与行动 能够快速做出合适的决定，促成团队迅速采取行动；在解决问题的过程中，有适当的冒险精神。
⏹ 总结与提升 善于并乐于总结经验教训，在以往成败经验的基础上，不断提升对变革的应对能力和问题解决能力。
⏹ 应变能力 头脑反应敏捷，对工作中的突发事件或意外事件有一定的应急处理能
39. 识人用人（STF）
【定义】识别和发掘下属的优势与潜能，用人之长，使其最大限度地发挥作用，实现团
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队与成员共同成长。
⏹ 识别能力 对下属的特点、优势、特长以及成熟度有比较深入的了解，对蕴涵在员工身上的潜能有一定的预测和判断能力。
⏹ 优势使用 用人之长，尽可能使下属做自己擅长做的事，为其发挥优势创造条件。 ⏹ 激励能力 能够注意到下属的需要，并有针对性地采取激励措施，以激发员工的工作热情。
⏹ 促进发展 将下属的成长和发展视为自己以及团队的责任，努力为员工创造发展
40. 市场分析（MAA）
【定义】密切关注市场，通过对市场变化中反映出来的现象、数据信息等，进行分析处理，用以了解市场变动的趋势、指导自己的工作。
⏹ 市场意识 深刻认识到市场对于企业生存发展的重要性，密切关注市场环境、客户需求的变化、产品技术的发展，渴望对市场信息充分地掌握。
⏹ 信息获取 能够掌握科学、先进的市场调查方法，快速准确地获得来自市场的第一手资料，保持对市场变化的敏感。
⏹ 科学分析 能够运用多种先进、高效的统计分析工具（如计算机统计软件），科学、客观地对原始信息进行统计处理，从中分析出影响市场的各种因素、影响过程与结果。
⏹ 研究与报告 具备一定的市场研究能力，能够从市场数据的统计分析中，洞察和分享中人网·共建中人网
41. 统率（CMD）
【定义】在团队中扮演“主心骨”的角色，以干练、果断和坚强的形象赢得团队成员的信任，使之愿意在其组织和指挥下完成工作的能力。
⏹ 赢得信任 以良好的工作能力、卓越的业绩以及正直诚实的品性等赢得下属及周围人的信任和尊重，使得大家愿意追随和服从。
⏹ 组织能力 能够对工作进行统筹规划，任务、职责与权限的界定明晰合理，各位下属能够各司其职，有条不紊地开展工作。
⏹ 危机决策 能够在面对复杂情况时，迅速分析，果断做出决策，保持团队“阵脚不乱”，使得团队成员迅速获得行动的方向感。
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42. 团队合作（TMW）
【定义】团结同事，并密切配合同事完成工作任务。
⏹ 建立信任 能够以务实、勤恳的工作作风、诚信守言的良好品行、聪敏的专业形象等，赢得他人的信任和尊重；同时能够以开放的心态对待合作者，懂得欣赏他人、信任他人。
⏹ 善于沟通 善于通过正式及非正式的形式与他人进行沟通，及时了解他人需要和观点，澄清自己的要求和认识，以便迅速明确问题、达成默契，开展工作。
⏹ 角色调适 能够在较短时间里，找到自己对于团队的最佳贡献区，调整并承担起相应的角色职责。
⏹ 集体荣誉感 能够为团队目标的实现尽心竭力；不计较个人得失，能够以团队整
43. 语言表达（PRS）
【定义】通过语言、肢体动作等方式通俗流畅的表达自己的意见、看法或见解的能力。 ⏹ 反应迅速 思维流畅，能够迅速地分析、理解和整合信息，并转化成语言，清晰地表达出来。
⏹ 表达准确 能够综合运用言语、肢体以及书面等多种表达方式，准确传达信息。 ⏹ 效率高 利用简洁、精炼，深入浅出的语言，使得对方容易快速理解，且乐于接受。
⏹ 策略权变 能够根据环境场合的差异、沟通对象的职业、性别和个性等不同，随机应变地采取不同的表达方式和策略。
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44. 执行（EXE）
【定义】为确保战略计划的达成，通过采用创新性的、严格规范的管理行为，高效率地实施计划、取得成果的能力。
⏹ 组织理解力 对组织战略、组织结构等有深刻的认识，能够很快把握事情的关键所在。
⏹ 可操作性 重视可操作性，具备将笼统的甚至模糊的意向性目标，转化成具体可操作的方案计划的能力。
⏹ 组织与推进 高效组织各类资源，对工作进行分工；善于预见障碍并制定和实施克服障碍的计划；善于运用数据等有力事实鼓动员工的工作热情，将工作朝前推进。 ⏹ 工作成效 合理安排时间与资源，确保在规定时限内以较低投入高质量地完成任务。
⏹ 跟进落实 在计划实施过程中，进行适当监控和指导；对责任做具体落实；对方分享中人网·共建中人网
45. 指导与监控（GNM）
【定义】对下属的工作提供指导与支持，促使其能力提升；对布置给下属的工作进行跟踪，要求其及时反馈，并根据情况做出相应对策的能力。
⏹ 业务支持 精通有关业务；能够根据工作进展、对可能出现情况的预测和计划执行过程中，向下属或下级相关单位提供必要的知识技能培训、专业咨询和后台支持，解除疑惑，从而促进工作顺利推进。
⏹ 追踪与反馈 在任务执行过程中，注意对工作进程的跟踪，能够利用各种手段，及时获得反馈，迅速调整方案和策略。
⏹ 分享与提升 重视经验的总结和分享，并以此促进本部门及相关单位工作能力的
46. 制度优化（OPT）
【定义】能够分析和洞察组织内部管理制度中的缺口和薄弱环节，并有针对性地通过制度的建设、补充，不断优化企业管理制度体系，提升和强化行政管理效力。
⏹ 制度意识 对企业管理制度的功能、作用机制和结构有全面的认识和深刻的理
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解，有通过建立规范的制度来提高组织运作效率的意识。
⏹ 制度知识 对国内外先进企业的管理制度有广泛地了解，探究各种管理制度的原理、作用及其优劣所在。
⏹ 组织分析 密切关注企业内外部各种因素对企业运作的影响，及时了解与掌握组织管理运作制度的缺口和不尽人意的地方。
⏹ 制度完善 根据执行情况对制度进行客观的评估，对有缺陷或因工作任务的变化而需要改进的制度，及时进行修改、补充或重建，保持行政管理工作正常、高效地
47. 专业化（PRO）
【定义】对本专业领域的发展动态非常敏感，有较强的领悟力和驾驭力，能做本专业的“专家”。
⏹ 技能娴熟 对专业领域内涉及的知识、原理、方法和流程等有良好的领悟力与驾驭能力。
⏹ 专业敏感性 对相关专业领域的趋势、前景和前沿发展等具有敏锐的嗅觉，不断寻找和尝试新技术以保持竞争力。
⏹ 权威感 对自己的专业能力有充分的信心，面对挑战时，相信自己的判断和决定。 ⏹ 开放与适应 保持对其他岗位专业技能的开放心态，以确保能够更好地做好团队 分享中人网·共建中人网
48. 资源整合（RSI）
【定义】从宏观上考虑资源的配置，将各种资源（人力、物力和财力）合理组织起来，尽可能地提高资源利用效率，促进资源的增值和发展。
⏹ 洞察资源 具备开阔的视野和敏锐的直觉，能够洞察内外部各种资源的价值、需求和增值前景。
⏹ 资源集成 善于将各种分散的资源集中和组合起来，通过全盘思考与协调组织，将这些资源进行统一分配使用，使其使用率达到最大化。
⏹ 成本/效益分析 在制定各种决策和计划时，客观地考虑资源投入的成本、预期的回收价值和回收期长短。
⏹ 借力 通过对外部资源的有效利用，弥补企业自身资源的不足，缩小战略目标与
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49. 计划制定（PLN）
【定义】能够迅速理解上级意图，形成目标，整合资源，制定具体的、可操作的行动方案，并监督计划实施的能力。
⏹ 意图领会 能够从公司战略、各项工作规划以及上级布置的任务中，提炼出指导性要求，并据此为自己的具体工作制定恰当的目标和方向。
⏹ 资源组织 能在最短的时间内，判断完成某项任务所需资源的种类和数量，通过各种方法将其集中起来，统筹安排、统一调用。
⏹ 方案设计 设计和制定工作流程、细化步骤、落实细节，将目标转化成可执行的具体方案。
⏹ 执行监控 对计划执行过程进行跟踪，对计划的推进节奏进行控制，对暴露的问
50. 以人为本（HMB）
【定义】尊重人性，追求员工、客户、自我与组织的共同发展。
⏹ 共赢理念 尊重人性，视员工和客户为平等主体，以为员工与客户创造、提升价值为己任，倡导共赢。
⏹ 个性化 对由阶层、教育、职业和价值观等造成的个体差异，持理解和包容的客观态度，尊重并容许差异及个性化表现的存在。
⏹ 管理及服务人性化 能够在制定和实施管理以及为客户提供服务的过程中，充分考虑员工和客户的需要及心理感受，让员工和客户体验到来自企业的尊重、关注和认可。
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以下是一些子元素以及未定义的素质：
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做过的事（改革性）。因此一种独特的成就也可定为ACH。（是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？）
这种人：
1) 要把工作做好：努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表
示想做得更好），却没有带来具体任何改进。
2) 自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准，采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某
些新的或更确切的方法以达到管理目标。（那种对结果或业绩优秀衡量标准有自然兴趣者需具体分析）。 3) 业绩有改善：对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更
省、更有效；改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先设定任何具体目标。（业绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的，仍要计分。）
4) 为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有百分之50的机会达到目标、有百分之50的可能失败。
其努力肯定是超常的，却又不时不实际或不可能的。或者，以最初某基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即“在我接手时，工作效率为20%，现在提高到了85%。”（如果目标不太难也不知达到与否，可作为2级计算分析¾作为于传统标准相竞争的证据。如果计为4级，那么一个人同样的行为或事件便不宜计为3。）
5) 有做成本-效益分析：在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标：对潜在利润、
投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。家对商业结果做分析。（计算分析时，这人应：1）具体提到过成本和2）效益和3）基于成本效益考虑的决定。
6) 明知有风险仍一往无前：为提高效益调动最大资源和/或时间（明知不一定成功），（即改进业绩，
达到一个有大难度的目标，等）。如计算分析时为6级，应注意计算低级的ACH作为证据以充分抓住访谈者ACH的深度及广度。
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2．演绎思维（AT）：
喜把事物拆分成小块小块来理解，或用步步推进的方法对事物进行解剖。演义思维包括对问题、局势等系统地、组织结构地理解；进而对不同特性或方面进行系统比较；理性地制定出先后对策；确定时间秩序，因果关系或如果这样¾便会那样的关系。（这人是否理解因果关系链？）
这种人：
1) 拆分问题：把问题拆分成一系列小任务或活动，不强调其价值。列小项目时没有特别轻重缓急排列或
先后秩序排列。
2) 可见基本关系：把问题拆分成小块。用一个链把个小块联系起来：A导致B；可分为两部分：正面和
反面。根据重要性把各任务列出轻重缓急来。
3) 可见多重关系：把问题拆分成小块。划分出多重因果链来：事件的几个潜在原因，行为的几个必然结
果，或事件的多方因果关系链（A导致B导致C导致D）。对一个问题或局势的诸多方面分析其相互关系。对障碍有前瞻性、提前考虑该进行的步骤。（如对访谈者所拆分的问题或局势的复杂性把握不准，可简单地计算为2级）。
4) 作出复杂的计划或分析：采用几种分析技巧把复杂的问题拆分成各种组成部分。再利用几种分析技巧
确定出几个解决方案并权衡其利弊。（4级者不仅仅是问题的线性拆分，而是多重原因¾引导因素导致一个以上的解决方案）。
3．归纳思维（CT）：
有能力确认那些不明显相关事物的规律或关联，在极为复杂的情况下，确定出关键或潜在的问题。包括运用创造性的、概念化的或归纳性的推理方法。（这人是否可看出事物的类比模式？把许多不相关的片段、事件归纳成有机的整体？创造出新方法看待事物？）
这种人：
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1) 运用基本规则：运用简单规则（“经验法则”）、常识、和自己过去的经验确定问题所在。当目前情况与过去情况一模一样时可立刻明白其关键所在。
2) 可看出类比模式：对待信息，可看出类比模式、趋势、或所缺少的部分。当目前的情况类似与过去的情况时，可辨认出其相似性。
3) 可运用复杂的概念：运用理论知识或过去不同趋势或情况的知识看待当前的局势。可恰当运用并适当修改所学的复杂概念或方法；如统计流程控制，TQM人口分析，管理风格，组织文化等。这些都是更高一级归纳思维素质的证据。
4) 可把复杂数据或情况澄清：可把复杂的观点或情况清楚、简单、和/或易于理解地呈现出来。归纳所有的观点、问题、和观察事实，用一个清楚、有用的解释说法代之。用简单得多的方式重新再叙述现有的观察事实或知识。（计算分析者应注意寻找那种能够变复杂信息为简单得多的类比模式的能力）。 5) 创造出新概念：为解释某情况或解决某问题，可创造出新的概念，而那些概念他人看不出，也不是从过去教育或经历中所学到的。（要计分为5级，计算分析者应该信服其概念确为崭新，并应引证起具体证据。注意不要重复在创新精神素质一栏再计分）。
4．服务精神（CSO）：
即有帮助或服务客户的愿望以满足他们的要求，即专注于如何发现并满足客户的需求。（这人是否能设身处地为顾客着想、行事？）
计算分析时需切记：“客户”可以是广意的，包括最终客户、分销商、或内部“客户”或“服务对象”。 1~4级主要针对对客户的反映，5~6级是特别积极和可指导他人的。
这种人：
1) 有追踪：追踪客户的要求、需求、抱怨。让客户对最新项目进展有所了解（但却不深究客户的深层问题或困难）。
2) 保持沟通：与顾客在彼此的期望方面保持沟通，监督客户满意度的执行。给客户提供有意信息、以及友善和开心的帮助。
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3) 亲自负责：对更正客户服务问题采取亲自负责的态度，及时地、不袒护自己地解决问题。 4) 为顾客采取行动：特别在客户碰到关键问题时，主动使自己能随时被顾客找到。例如：提供给客户自己的家庭电话或休假时电话或其它能容易找到自己的方式，或为解决问题在顾客所在地滞留很长时间。采取超出正常范围的措施。
5) 指出客户潜在的需要：除前面几条所提到的外，了解客户业务并/或为客户的真正潜在问题寻找信息，为现有的产品或服务提供方便。
6) 运用长远观点：对待客户问题采取长远观点，为了长远利益关系宁愿牺牲一下暂时利益。从客户的长远利益出发，以顾问的身份参与客户决定的过程。对客户的需要、问题或机会和运用的可能性逐渐形成自己独立的观点，并根据自己的观点推进工作（例，推荐不同于客户要求的新的办法）。
5．培养人才（DEV）：
在需求分析的基础上，带有一定想法或力度地筹备长期培养人才的计划。关键在于培养人才的意愿和影响力，而不一定是一个培训人员的角色。（这人是否具有长期培养人才的特点？（不仅只在技巧上）？）
计算分析时需切记：培养人才的潜在动机必须清楚，培养人才素质的低级部分常常与监控能力素质的低级部分相混淆，而培养人才的动机是区别其两者的关键。
这种人：
1) 对别人表达正向期待：对他人的发展趋势作正面的肯定：现在所具有的和将来所期待的能力和/或面对困难的潜力，相信别人也想且能学习或改进他们的业绩。
2) 提供如何做的指示：提供详细的指导和/或如何做的演示，告诉别人如何完成任务，提出具体、有益的建议。
3) 解释原因、提供帮助：在做指示或演示时，解释其原因或理由，视其为培训策略之一，为使下属的工作简化，提供实用的支持或帮助（即，主动提供其它资源、工具、信息、专家建议等）。采用提问、测试或其它方法确认自己的的解释或指导已被理解。
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4) 为了鼓励他人有意给出正面反馈：为达到培养他人的目的，给出具体正面的或正反面的反馈，在别人受到挫折时给予安慰，用行为而不是言语给出否定反馈，对未来表现提出正面期待或给予个性化的建议以改进工作。
5) 参与长期培训或指导计划：为达到培养人才的目的安排合适有意的工作、正式培训或其他活动，让受培养者自己得出解决问题的答案，以便他们理解问题产生的原因，而不是简单地告知其正确答案。这种培训不包括那些为了满足公司要求的正式培训，但包括那种确立了培训需求、拟定了新的计划或教材的培训。
6．监控能力（DIR）：
即以公司长期利益为重，适当并有效地利用个人权利或个人地位使他人的行为与自己的愿望相符。包括“让别人做某事”的内容或说话声调。说话声调可以有严厉、直截了当、苛求、甚至威逼。而讲理说服或让他人信服等属于影响能力素质，不属于监控能力。（这人设立坚定的行为标准并指派人去完成之？） 这种人：
1) 需监控别人：需适当监控，让别人能清楚地了解自己的要求和目标。把例行工作一项一项地分派给他人，以便腾出自己做更重要或更长远的目标。
2) 确立限度：对无理要求能坚决地说出“不”，对他人的举止有自己的判断限度，能利用环境限制他人的可选性，或强迫他人提供希望获得的支助。
3) 要求杰出业绩：单方设立标准，高线要求业绩、质量或支助；用“少说废话”或“我说我算”的风格坚持自己的命令或要求。
4) 保持可见业绩标准：侵犯性地（或公开地）用清晰的标准监控业绩表现（例如：把个人目标与销售结果公之于众，并用红色标明其差距）。
5) 让各人对自己的业绩负责：不断用标准衡量个人业绩，强调其后果，并公开个别交锋、直接指出其问题所在。
7．灵活性（FLX）：
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具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。灵活性需要对一件事情不同甚至相反看法的理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的一致性或开放态度。（这人能否在需要的时候改变策略或放弃原定目标？）
这种人：
1) 承认灵活性的必要：面对新信息或相反证据，愿意改变观点或看法。理解他人的意见。
2) 灵活地运用标准：适当改变规则或正常程序以适应具体情况，从而完成任务和/或达到公司目标。 3) 采取一定战术：根据情况作出决定。为适应情况或某人而采取行动。（如果不清楚这人是否针对具体情况作出了重大改变，计算分析时一律计为2级）。
4) 采取特别的战略：为了适应情况对计划、目标或项目作出全面改变。为了某种具体情况的需要，对自己或客户单位作出小的或暂时的变化。
8．影响能力（IMP）：
即为了使他人赞成或支持说话者的议程所采取的说服、使别人信服、影响或强迫他人的办法。主要基于对他人施加具体影响的愿望，如自己设定的议程等，一种给他人留下具体印象的愿望，或希望他人采用的一系列行动。（这人是否特意采用影响策略或战术？）
计算分析时切记：2级和3级通常指非个性化或相对简单的说服。即在同样情况下对任何人都可用同样的理由或观点。 4~6级属于非常个性化或非常特殊的情况，往往与组织理解力（OA）和/或人际理解能力（IU）素质相关。如有足够证据，要么其中一项计分，要么两项都计。如果一个人为了同一目的作出了一系列非常特殊的努力（如，与一个故事的系列计划有关），那么应该把这些行为计为5或6。切不可分别对这些行为计分。
这种人：
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1) 陈述意图但不采取具体行动：打算达到具体效果或影响，表示对名誉、地位、外貌等的关切，但没有采取任何具体行动。
2) 采取了单项行动去说服：在讨论或演示中运用直接说服法（如，运用理由、数据、其他人个人的兴趣；运用具体例子、直观教具、实际演示等）。没有作出明显改变去适应听众的兴趣和水准。
3) 采取了多项行动去说服：采取了两个或两个以上的步骤做说服工作，而没有就听众的水准或兴趣作必要的调节。包括演讲所需的详细数据准备，或在演讲或讨论中运用了两个或更多的不同理由或观点。 4) 对个人的行为或话语的影响有充分考虑：调节演讲或讨论内容以特别适应某种听众的兴趣和水准。对演讲者某种行为或某些细节对听众的影响有期待准备。或采取某种周密计划过的戏剧或非常行为以便达到某种特殊效果。对他人的反映有期待和准备。
5) 运用非直接影响：运用非直接影响的因果链：“由A到B，再由B告诉C等等”。或采用两个步骤去影响，每一步骤适应不同的听众。运用专家或第三方施加影响。
6) 运用复杂的影响策略：有政治上的同盟，为某种观点建立“幕后”支持，为了取得某种效果提供或保留某些信息，运用“群策技巧”去引导或指导一群人。
9．收集信息（INF）：
由于潜在的好奇和愿望趋使想对某些事、人或问题有更多的了解。即采用超出惯例或需要的办法达此目的。可以包括“挖出”信息或强压出确切的信息；通过提出一系列问题去分析矛盾，或为将来更大的机会、零散信息采取对情况非集中式的“扫描”方法。（这人是否作出超常行为去索取信息？）
计算分析时切记：1级、2级和5级应该为被访者亲自所为，3级和4级可以是被访者指派下属所为，但给被访者记分。
这种人：
1) 喜问问题：直接问别人有哪些人在那儿，或谁能对情况解释得最清楚，如那些直接参与却不一定真正在场的
人。运用可见信息，或咨询其它可及资源。
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2) 亲自调查：亲自去调查某问题或某情况，而通常是不必这么做的。找到与问题最接近的人并寻问他们，问“到
底发生了什么？”
3) 更深入地挖掘信息：提出一系列尖锐问题以找到情况或问题的根子，或找到根子里潜在的机会。请教那些不直接涉及问题的人，得到他们的观点，背景信息，经验等。对最开始的回答不满足，要挖出事发的真正原因。
4) 做研究：在有限的时间内做出系统的努力以求获得所需的数据或反馈，或从特殊的出处做深入的调查。或通过报纸，杂志，计算机寻找系统或其它资源做正式研究，可包括市场，财经，竞争者对手的研究。 5) 运用自己的惯常系统：已亲自建立了一个持继不断的系统或习惯以获得信息（这里走走，那里看看的方法，定期的非正式的会议，或对特定出版物扫描等）包括指定几个人做定期信息收集。
10．主动性（INT）：
即①辩认出问题所在、辩认出障碍或机会
②在此基础上对现有的问题或将来的问题或机会采取行动。
因此，主动性可以理解为提前采取行动而不是简单地考虑将来怎么办？其时间范围包括已完成了的过去的或当前的任务并对未来的机会或问题所采取的行动。正式的战略计划不能算作此素质。（这人是否有前瞻性、能对未来的需求和机会作出反映？）
这种人：
1) 对目前的机会或问题进行处理:对现有的机会有清醒的认识并采取行动，克服障碍解决现有问题，通常在一两天之内。
2) 遇在危机时有决断能力：在危机情况下能快速、决断地作出反映（而常见对策是等待，“研究”，希望问题会自行解决）。
3) 提前1-3个月采取行动：采取非常特殊的办法创造机会或减小潜在问题的发生（如新计划，特别安排的的旅游等），这个行为发生在1-3个月的时间内。
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4) 提前4-12个月采取行动：超前于任何其他人，能独道地预见某种机会或问题并为之作好准备。提前4-12个月采取行动去创造机会或避免将来的危机。
5) 提前一年以上采取行为：超前于任何其他人，能独道地提前1-2年或更多时间去创造机会或避免问题。
11．诚实正直（ING）：
即一个人所行的与他所说的一致，即他或她“言行一致”，公开、直接地沟通自己的意图、观点和感觉。对把问题谈开、诚实持欢迎态度，即便是在与外方艰难地谈判之时。
计算分析时切记：所论叙的感觉必须与工作相关。对简单的抱怨或喜好等感觉，或人们的不尊重等不可记分。任何隐瞒事实、言行虚伪或与承诺相反的行为都可计分为1级频率。也就是说，这个素质可以有否定频率级别记分，且最大的否定级别可反映这人缺乏诚实正直的次数。（在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时这人是否能坚持正义？）
这种人：
1) 对于工作环境的态度坦诚：承认自己的否定想法（害怕，不安，畏惧等）或自己的错误。也许会所到如，“要与他访谈，我有点害怕”的话语。在不必要或甚至如能缄口不说对自己更好时仍能谈出自己的想法。 2) 所采取的行动与自己所相信的价值观一致：对得到信任感到自豪：“他们知道我会怎么做，我不会那么做的。”在与客户的关系中保持诚实：“我花了时间，确保每个人都诚实有德……即如有人让你做那种你觉得需考虑考虑的事，那么也许这就是不能做的事。”确保对他人提供同样的服务：“为了给说广东话的人提供最好服务，我招聘了一个会说广东话的人。”
3) 当为难或有阻力时仍能照自己所信服的价值观行事：公开承认自己所犯的错误。即便可能会伤害老朋友仍要说出自己的观点：“我想直言讲实话，尽管这么做不容易，因为我们一直是好朋友，但这是改进部门工作的必要。
4) 基于所信仰的价值观所采取的行动可能会造成大损失或冒险：在交易中，确保绝无任何隐瞒，除该产品的优越性之外，还提及其成本价格或缺点，当得知一个人“滑头”又是很好的生产能手时，能决定不招聘之
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或解聘之。当工作压力造成某雇员工作业绩不佳时，可允许他休息一段再返岗位；或当自己卷入不认同的某些不道德的商业行为时，能敢于提出离职（放弃某产品或服务的工作等）。为了捍卫某信奉的价值，敢于对上级权势者提出挑战。
12．人际理解能力（IU）：
即想去理解他人的愿望，是一种对非表达出或部分表达出的想法、感觉、关切点的准确认识与理解。此素质可测量出一个人对他人理解的深度和高度，可以包括跨文化敏感性的测量。（在无言无声的情况下，这人是否能知道别人在想什么，感觉怎样？）
这种人：
1)理解情感或内容：对现有情感或明显内容有所理解，但却不是两者都能理解。
2)理解情感及内容：对目前情感和明显内容都理解。
3)理解意义：对当前的、未表达出或表达将很拙劣的意义能理解：对当前未表达的思想、关切点或感觉能理解。
或能让他人高兴地对说话者所期望的作出行动反映，即运用理解能力让其他人朝着你希望的方向行事。 4)理解深层意义：对他人潜在问题有所理解，理解某人持续的或长期的感觉、行为或者关切之原因。或能提供
他人具体的优缺点来平衡某对象。
13．组织意识（OA）：
一种理解和了解本公司或其它组织（客户组织，供货商组织等）权力关系的能力。包括能确认谁是真正的决策者、谁具有影响决策者能力的悟性，并能预见某一新事件或情况将如何影响公司的某些人、某些部门的能力。（这人是否对组织的政治和结构非常敏感？）
计算分析时切记：3级和4级指对某组织如何运作的透彻理解，5级指对某组织为什么要这么做并有些什么对内对外的影响有着充分理解。如对某组织能频繁使用影响力（IMP）素质，也就有充分理由在组织意识（OA）里计分。
这种人：
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1) 理解正式结构:能分辨出或利用一个组织的正式结构或纵向结构、“命令链”、职位权力、规划和规定、标准操作流程等。
2) 理解非正式结构：理解（运用）非正式结构（确定关键角色，决策影响者等），当正式结构不能达到预期目的时可运用非正式结构的知识以助之。
3) 理解组织气候和文化：能辨认出一个组织非成文的限制性，即在某时或某情况下什么是可行的，什么是不可行的。能辨认出并运用企业文化和企业语言等以获得最佳效果。
4) 政府组织的政治：能理解、描述（或运用）某组织内（联盟内，对手之间）目前有效的权力和政治关系，对其组织影响力有清晰的估计。
5) 理解潜在的组织问题：能理解（并能解决）某组织内行为表现的原因或潜在的问题、机会或影响其组织的政治势力（例：目前市场趋势，人口变化，商业联盟的政策，能够影响市场机会的国家或历史问题等）。
14．献身组织精神（OC）：
根据组织的需要、重要性及目标调节自己行为的能力和自愿度。与那些能提高组织目标或满足组织需要的行为相关。可表现为把组织的使命放在个人的喜好之上的行为。（这人能否与上级组织标准、需要及目标保持一致？）
计算分析时切记：一定要有认同公司、支持公司的主导思想才能计分。如没有此主导思想，其行为可认为与自己的兴趣和目标更相关。
这种人：
1) 有努力适应的行为：努力适应的行为包括穿着得体，尊重公司现行的做法和事情，做到公司所期望的。“这里的人穿着比较保守，我也跟着这么穿。”
2) 表现出忠诚的榜样：尊重并接受上级认为重要的事情，希望帮助他人把他们的工作做好，可能表示对公司有感情，或表示出对公司形象的关切。
3) 支持公司：表现出支持公司的使命和目标。为了达到公司的要求，适应公司的使命，做出一定的选择并理出事情的主次顺序。能与他人合作达到公司目标，公开表现出以公司使命为重的行为。
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4) 为公司牺牲自己个人的利益：把公司的利益置于个人利益之上，包括牺牲自己的专业形象、嗜好和家庭。或为了整个公司的利益，在有损自己形象或有损本部门短期利益的情况下，仍能做出顾全大局的决定。
15．关系建立（RB）：
能与人建立或保持友好、互利、良好的关系或关系网。（这人是否能主动去建立人际关系？）
计算分析时切记：对大公司里的经理们，关系建立素质可以是在其公司内产生，并作为一个建立正式工作流程的辅助工具。对销售行业、高科技行业和研究型企业，关系建立主要表现在企业外的事件中。 这种人：
1) 能进行非正式接触:能与他人在工作环境之外进行非正式接触.包括就工作相关问题或孩子、运动、新
闻等随意闲聊。
2) 建立融洽关系：能在朋友和熟人中建立或保持一个广泛的融洽圈。能与同行、客户或其它俱乐部、餐
厅、体育界的朋友们保持友好的关系。
3) 建立社交关系：提到举行晚会、郊游或其它特殊聚会以改善或加强相互关系。包括邀请别人到家里或
去别人家里聚会，或积极参予现有的社交关系活动。
4) 建立个人之间的友谊：友谊的建立包括谈及个人的一些隐密以建立或保持融洽的关系。承认在取得某
项业务目标时某位自己的朋友或熟人的贡献。
5) 建立坚固的个人之间友谊：其友谊的坚固性往往可通过某位朋友为了自己业务目标的顺利达到所给予
的支持与帮助，甚至代表自己所从事的业务推进工作。
16．自信（SCF）：
一种自信有能力完成某项任务和采用某种有效手段完成任务或解决问题的信念。包括对自己能力的自信，特别在问题难度加大时表现出对自己决定或判断的自信。（这人是否敢冒险接受任务或敢于提出与上级/有权势的人不同的意见？
正向自信：宽容独立有创见者，对质量问题敢于反对。
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反向自信：缺乏明智的判断或不会掌握时机，可以表现为傲慢，不让人说话。如果影响到错误的判断不能计分。）
计算分析时切记：4级和5级主要用于老板或处于“高级”位置的人，一般不用于下属或同级人员身上。 这种人：
1) 自信地表现自我：工作不需督导，外貌举止自信，有较强表现自我欲望。
2) 独立自主地行事：尽管其他人不同意，也不再征求意见便作出决定，表现出某种权威力量。 3) 对自我能力颇为自信：视自己为专家，视自己为推动某事发生发展的主要动力或源头，认为自己比别
人强，明确表示对自我判断的自信（但如果没有具体实例不能计分）。
4) 选择挑战或矛盾：喜欢富于挑战性的工作。挑战能激起他的亢奋，希望寻求新的责任，当与管理层、
与客户或其他人意见相左时能说出自己不同观点，且用礼貌的方式清晰、自信地陈述自己的观点。对矛盾的处理方法也一样。
5) 选择特别富有挑战性的工作：对管理层或客户可以表现得直率甚至粗鲁，或心甘情愿地接受特别困难
的任务（例如：对个人非常冒险的任务）“他们曾告诉我说这样做等于是事业自杀……但我知道我能扭转局势，所以我接受了这项任务。”
17．领导能力（TL）：
即有意做一组人或一群人的领导。希望领导其他人。领导能力往往以一个正式的权威位置来体现，尽管不一定全是这样。“组”这里应该理解为广义的能有一个头领导的人群。注意与团队协作（TW）素质正相反。（这人是否能领导人们有效地在一起工作？）
计算分析时切记：领导能力与“权威”管理风格类似。1级到2级可反映出基本的“经理”角色，3级以上要求更有力度更强的领导。
这种人：
1) 能有效的安排会议：明确会议议程、目标、控制时间、分配任务等。
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2) 确保人们得知必要信息：在领导位置上，确保人们知道哪些工作在进行，作了什么决定等，即便这些
人不一定非知道这些消息不可。确保本组人掌握所有必要信息，解释做某项决定的理由。
3) 增强团队的工作效率：作为领导能采用复杂的战略来提高团队的意气和工作效率（如利用招聘与解雇
手段，团队任务分配，交叉训练等手段，如果清楚表述了要提高团队或进程的有效性，可计分为得到他们的支持）。或可包括建立团队精神的行为（参考LC）以提高团队工作效率。
4) 关心本组形象：保护本组形象和名誉，确保本组的实际需求的满足：有所需的人才、资源及信息。 5) 自认为是领导：确保其它人接受领导的使命、目标、工作安排、所创的气氛、说话声调和政策。“确
立”好榜样以期好行为。保证本组任务的完成，确是一位有功的领导。
6) 用激动人心的预见激励大家：具有真正的“领导气质”，能与下属沟通，用激动人心的预见鞭策大家，
对团队的使命表现出极大的热情与献身精神。
18．合作精神（TW）：
即愿意与他人合作，作为某团体的一份子去共同完成一项任务，与那种喜欢独立、竞争工作的人相反。这个素质如能起有效作用，其愿望应该是真切的。只有在对象是某团体、某群人的一员时，才能考虑合作精神。“团队”一词，跟领导能力（TL）素质的情况一样，是广义指以任务为主或进程为主的工作人群。（这人是否能促进自己所在团队的运作？）
计算分析时切记：这个素质强调一个团体成员的活动（而不是一个领导的活动）。例如，5级反映一个同行对他或她小组的支持，而不是反映一个领导如何管理一个小组的。
这种人：
1) 合作：自觉自愿参与、支持团队决定，是一名“好队员”，能做好为他或她的那部分工作。作为团队一
员，能够就工作进度、每人工作、或影响事件告诉其他伙伴，共享相关或有用信息。
2) 表达对团队的正向期望：对他人的能力、应该贡献的方面等做出正向期待表示，用赞许的口气谈及团
队成员，表现出理智及对他人智慧的尊重。
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3) 求助：真的看重他人的观点和才能，愿意向别人学习（包括下属和同级人员）。为了某项具体决定或
计划能尽管向他们索取看法和观点。改善团队合作。
4) 鼓励他人：公开称赞那些业绩好的人，鼓励并增强他们的形象，使他们自己也觉得不错、重要。 5) 建立团队精神：主动营造友好气氛、道德标准和合作精神（举行晚会，聚会，创造集体形象）解决团
队矛盾，保护/提高团队在外人眼里的声誉。
小结
1． 成就导向（ACH）
提示：是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险？
2． 演绎思维（AT）
提示：这人是否理解因果关系链？
3． 归纳思维（CT）
提示：这人是否可看出事物的类比模式？把许多不相关的片段、事件归纳成有机的整体？创造出新方法看待事物？
4． 服务精神（CSO）
提示：这人是否能设身处地为顾客着想、行事？
5． 培养人才（DEV）
提示：这人是否具有长期培养人才的特点？（不仅只在技巧上）？
6． 监控能力（DIR）
提示：这人设立坚定的行为标准并指派人去完成之？
7． 灵活性（FLX）
提示：这人能否在需要的时候改变策略或放弃原定目标？
8． 影响能力（IMP）
提示：这人是否特意采用影响策略或战术？
9． 收集信息（INF）
提示：这人是否作出超常行为去索取信息？
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10．主动性（INT）
提示：这人是否有前瞻性、能对未来的需求和机会作出反映？
11．诚实正直（ING）
提示：在与自己坚信的人生信条及价值观相冲突矛盾时这人是否能坚持正义？
12．人际理解能力（IU）
提示：在无言无声的情况下，这人是否能知道别人在想什么，感觉怎样？
13．组织意识（OA）
提示：这人是否对组织的政治和结构非常敏感？
14．献身组织精神（OC）
提示：这人能否与上级组织标准、需要及目标保持一致？
15．关系建立（RB）
提示：这人是否能主动去建立人际关系？
16．自信（SCF）
提示：这人是否敢冒险接受任务或敢于提出与上级/有权势的人不同的意见？
17．领导能力（TL）
提示：这人是否能领导人们有效地在一起工作？
18．合作精神（TW）
提示：这人是否能促进自己所在团队的运作？
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