企业管理与创新动力培训
「目标管理与绩效考核」
课程
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-佟天佑-
课程目录
一、前言/概要
二、目标管理
三、绩效考评
四、目标与考评实施
（以下亲历案例分享）
五、评分式绩效考核
六、直挂式绩效考核
一、前言/概要
「导入思维」
三个石匠的寓言：
有一个人经过一个正在建筑中的工地，问石
匠在做什么？三个石匠各有不同的回答。
第一个石匠回答：“我在养家糊口，挣口饭吃。”
第二个石匠回答：“我在做最捧的石匠工作。”
第三个石匠回答：“我正在盖一座楼房。”
一、前言/概要
目标管理解读——
1、简式
是指设定目标，并鞭策下属去执行。
2、中台式
它是以科学和行为管理为基础，通过目标来管理员工（促使员工参与工作目标的制定），从而达成自我控制和完成企业的有组织的工作（任务）。
一、前言/概要
3、日式
公司在事业和工作上进行革新和改善，希望走到一个理想的水准或状态，（即到达点或终点、决胜点的目标）而进行有组织的努力工作。
一、前言/概要
4、西式
管理大师：[彼德杜拉克]
目标管理改变了管理者过去监督下属工作的情况方法（注重干活做到那算到哪？）取而代之的是：主管与下属共同协商具体的工作目标，衡量标准，并且放手让下属努力去达成既定的目标。
一、前言/概要
5、工作坊
一个定位跳的实验说明:
第一组1跳
第二组1跳
第一组2跳
第二组2跳
一、前言/概要
「学习提示」
无论是东西方，对目标管理的阐述都是围绕着这样的主题思想：
争取形成“目标管理与自我控制”的模式，也就是说，能够让员工展现出自我期许、启发和发展的意志。
二、目标管理
「导入描述」
做任何事，无论在何时也不管其个人、还是企业都应有目标。既然有目标，就应有计划，如何去执行？过程怎样？结果如何？就得按部就班去做，换句话说：目标管理正是指导如何去做……实际上是一种“允诺管理”。
二、目标管理
1、目标管理构成要素
前1个月做广告推介，后2个月打入市场
期限、预期计划表（日程表）
什么时候完成目标？
销售额100万毛利20%
质与量的状态
达到什么程度？
销售额120百万
毛利25%
完成业绩的评价
是否很好地完成了？
拓展东北区域，估算程度
应采取的措施、手段和方针
怎么办？
A产品的销售
实现目标的中心思想和项目
目标是什么？
目标示例
内容
要素
二、目标管理
2、与传统管理的比较
过去式：
都是抽象的、广阔的，跟每个人实际上所进行的行动没有直接关系。
现在式：
就是具体的、细致的，跟每个人具体行动与客观是有直接关系。
展望式：
现要做的事、能够做的事、达成做的事。
二、目标管理
3、目标管理的优点
① 从企业角度：
预测企业成长及早制定应对措施。
确定组织努力目标和提高工作效率。
降低生产成本、增加生产力。
是计划与执行的有效工具。
使组织所扮演的角色更明确。
二、目标管理
3、目标管理的优点
② 从员工角度：
激发员工潜能、提高员工士气。
促进沟通，全员参与增进团结。
诱发员工之允诺，并形成工作之执行。
使管理与绩效考核具体可行。
有助于管理人员评估自己或下属。
二、目标管理
4、目标设定的原则
责任支持
具体
可计量
有时间限定
可实现
上下级的承诺
二、目标管理
5、工作坊：眼高手低的策动
基本
方针
组织
管理
部门
目标
企业
目标
人事
制度
成果
评价
实施
活动
方法
检讨
班组
目标
目标管理活动
相关管理活动
日常管理活动
计划阶段
实施阶段
评价阶段
二、目标管理
「学习提示」
指定与达成目标的管理方法，我们今天称之为“目标管理”。曾有人对100位员工就“什么样的公司最为理想”进行调查，结果他们一致回答：“目标明确的公司才是好公司。”
把做事的目的告诉员工，让员工知道自己从事的工作是公司整体目标中的不可缺少的一部分。这样，才会激发出其工作热情和工作能力。
三、绩效考评
「导入描述」
俗话说：言必行，行必果。绩效是员工的工作表现以及对组织的贡献，考评是对行为的结果进行的评价。
它是凭借量度和评核来体现阶段的回馈。
三、绩效考评
1、绩效考评的目的
① 表述：
是一套结构化的制度，用来衡量、评价并影响员工工作有关的特性、行为和结果；考察员工的实绩，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组织共同发展的愿景。
三、绩效考评
1、绩效考评的目的
② 六个目的
论功行赏——奖惩与调薪依据
绩效改善——工作成员检讨与辅导改善
意见沟通——提供沟通、回馈与建议
前程规划——员工潜能与发展评估
人力发展——任职升迁与培训需求
激励士气——创造提升士气的机会
三、绩效考评
2、绩效考评的内容
品德
能力
态度
绩效
潜力
着重于
态度
能力
绩效
三、绩效考评
2、绩效考评的内容
①品德考核内容 是指人的思想和道德素质，正所谓思想决定意识、意识指挥行动；包括：使命感、责任心、职业和行为道德、进取精神等。
属于从无形到有形的状态……
进程体现
三、绩效考评
2、绩效考评的内容
②能力考核内容
即认识社会和谋生以及改造主观与自我的本领，能力组成：
常识、专业和相关知识
技能、技术或技巧
工作经验和指导性
体力、耐力和毅力
三、绩效考评
②能力考核案例：
李强是一家企业的技术开发工程师，进厂近1年，研发项目和工作业绩都是很出色。年终他的主管推荐李强为优秀员工。人力资源部却不同意，理由是他一年来仅拿过一次全勤奖；而且二次未穿厂服被处罚过。李强的主管认为业绩和贡献是最重要的，双方未达成共识。
请问：李强该评上优秀员工吗？
三、绩效考评
2、绩效考评的内容
③态度考核内容
主要指员工的工作积极性、责任心、协作性、纪律性和出勤状况等。
良好工作态度
责任心+事业心
全程投入
敬业精神
受内在品德和内外环境的影响
三、绩效考评
③态度考核案例：
李明和林开是同期招聘入公司的大学生，在为期三个月的试用实习期评估各有所长。李明分配到品管部任职经理助理；林开分配到生产部任职车间副职，其后三个月的表现却大不一样，李明主动积极，做得不错；林开惰性不断或出工不出力，其直接上级都认为是他们的能力不同所至。
请问：您是该公司的人力资源部主管同意这种
评价吗？问题在哪里？
三、绩效考评
2、绩效考评的内容
④工作绩效内容：是员工在一定时间与条件下完成某一任务所取的业绩、成效或效果。
以对企业的贡献来衡量、包括经济效益、社会效益和时间效益
工作效益
以单位时间内最终有效劳动成果所耗时间来衡量，其内涵包括组织效率、管理效率和操作效率三方面
工作效率
以工作说明书规定的标准为依据
工作质量
考核标准
绩效分解要素
三、绩效考评
④工作绩效案例：
某厂仓管员小陈，新到职未到2个月，负责收发货和签单工作；另一仓管员小李负责帐务处理和协助收发货，月终财务部门通知进行盘点检查发现帐实不符达10%以上（按核定标准控制在5%范围内），物控主管随即提出责任在他们两位，小陈说：发生的问题应该是过往积累下来的，到岗时我已提出盘点清理一次并办理交接手续，但主管未接纳。小李说：我接手半年多，只是部分材料每月对帐；而且在核定标准时，我也不清楚。
请问：如何分辨他们的责任？
绩效标准是否有问题？
三、绩效考评
2、绩效考评的内容
⑤潜力测评内容
● 根据能力表现进行推断
● 根据工作年限考察“经验”
● 通过考核、测试和面谈进行查证
● 通过档案查阅的学识资格重新评估
发掘
可能
● 机会不相等
● 人员配置不合理 ● 上级命令或指导有误
● 能力开发计划不周
影
响
因
素
在职务工作中未有发挥出来的能力
三、绩效考评
3、绩效考评的步骤
计划准备
组织小组
制订方案
选择人员
培训工作
考核实施
考前动员
时间选择
环境选择
数据回收
分析评价
方法选择
定量定性
绩效面谈
改进指导
结果运用
找出问题
明确方向
人事决策
改善措施
三、绩效考评
4、绩效考评的权责
对主管来说：
下属做了多少事？
对员工来说：
检查做得怎么样？
一个人绩效的好坏，正显示其在该岗位上对企业的价值高低。
其权责如何衡量？
三、绩效考评
5、考评的结果面谈
①表述：
是主管与下属之间共同针对绩效评估结果所作出的检视与讨论。包括：
回馈与肯定
改进与发展
沟通与激励
公平与客观
三、绩效考评
5、考评的结果面谈
②流程：
确认面谈结果
结束面谈
整理记录上交
营造气氛
说明目的
听取下属述职
共同讨论与评估
探讨存在的差异
关键点
三、绩效考评
「学习提示」
是引导各阶层管理人员的工作，迈向企业整体目标的预期成果的一种方法。若以绩效为衡量，它是以态度为铺垫，能力为保证；努力完成（或超出）工作任务的质与量。
四、目标与考评实施程序
「导入描述」
如何从客观的可能中作出分析和评价，才能找到匹配的钥匙，以下的思考：
某人到商店买帽子，三 种颜色分别为红、黄、蓝，他挑选了两次后付款，请问他买了什么颜色的——
帽子 ？
四、目标与考评实施程序
1、实操原则
基准明确化
以现状为基础
层次化
尊重第一次
明确范围
四个最好！
四、目标与考评实施程序
2、实操考评流程
绩效目标设定
承接部门参议
双方评估修正
确认目标权责
实施绩效考核
时段评价效果
跟进检验与反馈
四、目标与考评实施程序
3、制订部门目标
描述：以下为某公司生产部过去六个月生产不良率的记录： A）以1周的不良率计，最好的情形是2%；有两周达此标准。 B）单周不良率最高达15%，此种情形被视为全无品质管制，也是严重质量事故。 C）除开前述三星期外，单周不良率在3%到10%之间，3%共有三次，10%共有两次。 D）过去6个月总计，单周不良率平均为7%。 E）3%到4%可评为优等。 思考：质量标准应如何订呢？请您分别选出“工作执行良
好”及“可予接受”的标准：2% 3% 4% 5% 6%
7% 8% 9% 10%
四、目标与考评实施程序
4、目标跟踪与监控
计划目标
数量标准
衡量实际
工作成果
审查差异原因
并采取纠正行动
追踪
比较计划
目标与成果
四、目标与考评实施程序
「学习提示」
从客观的可能中作出分析和评价，才能找到匹配的钥匙，这正是中层干部应具有的素质。实操方面，要善于及时掌握“预计目标”与“实际达成”的信息；方能有效追踪和检讨及采取改进措施。
五、评分式绩效考核
「导入描述」
表述：是把员工个人行为与规范作为评议基
础并组合工作目标设定的考核
适合：中小型企业
级数：现行级→制度初建且仍在健全阶段
匹配：职能制管理→简单讲是以工作描述的
岗位责任为实操形式
五、评分式绩效考核
1、软指标策动
秩序维护程式
行为规范模式
岗位责任方式
考勤管理
基础目标
行政监察
五、评分式绩效考核
2、组合考核方法
考 勤 评 分
行政监察奖惩评分
绩效基础目标评分
生产与后
勤员工
计时与重
点岗位以
上人员
考核评分组合依据
五、评分式绩效考核
3、实务操作程式
A）计时与重点岗位以上人员考核：
——月度评分→季度兑现→年终总评
具体操作：
——年终总评考核与加权平均值奖月薪工资
B）生产员工与后勤部人员考核：
——月度评分→当月体现→年终总评
具体操作：
——年终总评记录作为评优员工奖励
五、评分式绩效考核
4、实例回放
某五金制品厂从98年办厂至2002年员工人数达到300多，产值接近2千万。从02年春节后引入[人力资源咨询改善服务项目]，并以制度和组织构建为基础，实施评分式绩效考核。
五、评分式绩效考核
5、实施要项
量化指标考核按+-1%加或扣5分
“6S”按85分为基数+-1分加或扣1分
工作时效交接末在设定内扣3分
绩效
评分
下班后台面仍有物品未清理，扣责任人1分
上班串岗扣当事人2分
工作时间打私人电话扣3分
勇于承担责任并积极处理者加2分
行政
评分
由
厂
长
办
公
室
负
责
迟到早退扣1分，事假1天扣1分
旷工1次扣3分，全勤加5分
考勤
评分
五、评分式绩效考核
6、《人事行政命令单》运用
五、评分式绩效考核
7、考评摘录
五、评分式绩效考核
8、设计方案
五、评分式绩效考核
「学习提示」
是以软指标策动为主（考勤评分+行政监察奖惩评分 ），硬指标为辅（绩效基础目标评分）。
计时与重点岗位以上人员实行（考勤评分+行政监察奖惩评分+绩效基础目标评分），生产与后勤员工（考勤评分+行政监察奖惩评分 ）。
评分式绩效考核适用（现行级：制度初现+职能管理），从人本管理和员工素质出发，以现场秩序入手，着重行为规范与岗位职责;简单直接和易于操作（舍去评议表）。
六、直挂式绩效考核
「导入描述」
表述：是以部门（团队与个人组合）为考核且以评
分式第三项目标设定为主要的考核
适合：中小型企业
级数：能动级→制度运行在提升过程中
匹配：能动管理→即在职能责任基础上获得个人主
导和能动工作态势
六、直挂式绩效考核
1、硬指标评估
主导：部门职能和责任岗位要项相应量化的目
标考核硬指标的全面考核
辅以：软指标评议（主要是部门，包括考勤率和
行政监察次数）可运用《人事行政命令单》
注重：以事实为根据的目标设定
六、直挂式绩效考核
2、直奔主题描述
就是以职责岗位描述为指引，工作说明为实操，目
标设定为工作目的的作业考核方式其作用在于承接
与执行部门准确注目未来的工作目标程度和团队努
力的标杆——引入项目管理意识。
时段
任务
团队
合作
努力
达标
六、直挂式绩效考核
3、实例回放
某音响公司生产制造部以工序生产交接形态划分3个车间。虽然制度与文件化管理清晰并通过ISO认证，但经常出现数量欠缺和工单完成进度停滞在85%左右。因此，经顾问建议和充分酝酿策动和实施直挂式绩效考核方案。
六、直挂式绩效考核
4、方案总括为“三标六项一责任”
A）生产指标：生产量指标→基数与该工单有效周期总数 进 度 指 标→该下单有效周期统计
B）质量指标：合格率指标→按有效完成工单总量平均合
格率98%为基数 质 量 事 故→指批次工单达5%不合格计算
C）损耗指标：节 损 指 标→按该月领料核定损耗内节约计算 超 损 指 标→ 按该目领料超出设定损耗计算
D）一责任： 部门职能责任的落实、督促和执行程度
六、直挂式绩效考核
5、实施描述
奖励工资按该月生产制造部计件员工平均数
备 注
出勤率95%基数，下降1%扣%；行政监察10次内超出1次扣1%
工作责任
指 标
奖扣额 =节损折合额+或-超损折合额/2
超节损指标
以平均合格率98%为基准+-1%加或扣1% 凡达到5%不合格率加扣5%每+1%扣5%
质量指标
质量事故
奖惩工资%=当月下单数一当月完成数/100% 以完成95%工单为基础+- 1%加或扣1%
生产量指标
进度指标
六、直挂式绩效考核
6、考核摘录
六、直挂式绩效考核
7、考核展示
六、直挂式绩效考核
「学习提示」
直挂式绩效考核（能动级：制度运行+能动管理）是以部门（团队与个人组合）为考核，且以评分式第三项目标设定为主要的考核。
它是在制度运行过程中应用，即在职能责任认知基础上获得能动工作态势。
适合于企业发展期和着重激发管理人员的考核方式，个人（软标）评议表作年度总评和调资参考（主要是淡化个人色彩和集中精力来提高部门绩效）。
小结语
要达成目标与绩效管理，应不遗余力地做到：
应尊重每一个岗位上的员工。
客观如实的衡量和评鉴。
让他清楚了解自己的工作成果。
给他空间发挥和支持。
根据他的业绩决定回报。
提供信息的透明度与分享。
课程讲授完毕
TYQH
谢谢大家！
