平衡计分卡
BSC
财务
客户（市场）
内部业务流程
学习和创新
战略性成功因素
主要表现指标
.
目标
Target
林俊杰博士 Dr. Mike Lam
Nov., 23, 2003
顺德金泰德胜电机有限公司
课程时间表
第一天
9： 00~ 9：15 课程介绍，破冰器
9： 15~10：30 战略管理的重要性
10：30~10：45 小休
10：45~12：00 平衡计分卡（BSC）导向战略管理模式和
流程介绍
12：00~13：00 午餐
13：00~14：15 管理意义（S1）
14：15~14：30 小休
14：00~15：30 战略分析（S2）
15：30~15：45 小休
15：45~17：00 战略选择（S3）
课程时间表
第二天
9： 00~ 9：15 昨天回顾
9： 15~10：30 SWOT跟平衡计分卡（BSC）(一)
10：30~10：45 小休
10：45~12：00 SWOT跟平衡计分卡（BSC）(二)
12：00~13：00 午餐
13：00~14：15 找寻SSF和建立KPI
14：15~14：30 小休
14：00~15：30 由公司BSC到部門的BSC
15：30~15：45 小休
15：45~17：00 BSC成为员工绩效管理框架
17：00~17：30 总结/Q&A
• 市场千变万化，由于科技的发达(Product-Process Technology)，特别是新产品不断涌现，所以
*要预计变化 (Anticipate Change)
*要尽快去找新机会 (Seeking New Opportunities)
*避免对手的威胁 (Avoiding Threats to the Firm)
• 生意或公司战略(Corporate Strategy)是做生意的第一步
• 由于科学和科技不断创新，管理(Management)要适应这管理过程(Process of Management)的变化﹔对公司要面对的将来，系统化分析(Systemic Analysis)是重要的
• 有些跨国公司的成功,例如Shell， 等都是注重战略，所以我们要多多学习(Benchmark)
为什么要生意/公司战略呢? (Why Business/Corporate Strategy?) (一)
为什么要生意/公司战略呢? (Why Business/Corporate Strategy?) (二)
*「生意战略是复杂的概念 (Complex Concept) ;它包括了
* 一套管理方向 (Management Guidelines)
* 指定一家公司的产品跟市场定位 (Product-Market Position)
* 寻公司的发展和改变 (Grow and Change)
* 运用和保持公司的竞争优势 (Competitive Advantage)
*它也可以成为公司进入新市场的计划
* 有效运用资源 (Configure its Resources)
*善用它的长处，改变或减低公司的弱处 (SWOT Analysis)
*所以 ·战略是公司做生意的概念(Concept of the firm’s business)
·成为公司所有活动的中心(Unifying theme of all its activities)
Source: Ansoff , 1984, “Corporate Strategy”, Penguin
The Balanced Scorecard
平衡计分卡(BSC)
·Formulating and Achieving Corporate Strategic Goals in Reference to Mission/ Vision.
·Monitoring and Evaluating Business Plan
主要是：
·根据公司使命/愿景去建立和达到公司战略目标
·追踪和评估生意计划
BSC实施阶段
贵公司是在哪一个阶段?
认识期
深入理解
接受和考虑采用
执行BSC
执行后检讨和改进
因为……
Marketing/Business
Environment
E 经济
S 社会
政治/
P/
T 科技
生意/市场环境
Business and Marketing Environment
E 环保
市场/生意环境
法律
L
大环境不断改变
政治(Political)
经济(Economic)
社会(Social)
技术(Technological)
环保(Ecological)
法律(Legal)
PESTEL
1 2 3 4 5 6 7
经济增长流程
Adopted from Rostow, W. 1962
1. 基本社会
2. 准备起飞
3. 起飞
4. 趋向成熟
5. 高度消费
6. 高度消费后期
7. 怎么办?
经济动力
完结:衰退
找寻新经济动向:
如知识型社会
找寻品质
期 间
经济发展
五力图 ( Five Forces)
某个行业/
市场中
某一家公司
客戶
新加入者
Source: M. Porter版的改良
渠道
管理
渠道
管理
供应商
替代者(品)
渠道
管理
渠道
管理
Lam, 2000
机会 威胁
机会 威胁
机会 威胁
机会 威胁
竞争对手
机会 威胁
渠道
管理
市场
Market
竞争对手
Competitors
政府政策
Government
Policies
供货商
Suppliers
创新
Innovations
代替者
Substitutes
压力团体
Pressure Groups
客户
Customers
中间人
Intermediaries
经济 Economic
法律
Legal
社会
Social
科枝
Technological
微观
Internal and Immediate
Environment (Micro)
宏观
External Environment
(Macro)
环保
Environmental
(Green issues)
市场力量 Marketing Forces
Lam, 1999
政治
Political
管理方法的转变
• 随着经济的增长和市场改变, 管理方法有所改变
Management Orientation
管理趋向
Economic
Growth
传统
生产
产品
销售
顾客
市场
经
济
增
长
知识
BSC
农业
工业
前后期
信息
Lam,1999
The Balanced Scorecard(BSC)
1.公司的使命(Mission)，远（愿）景(Vision)，核心价值(Core Values),目标(Goals)的建立(Formulation)
2.战略成型/制定 (Strategy Formulation Process) - 公司外部和内部分析包括：
-公司外部分析：宏观环境和行业/市场分析对战略管理
的影响
-公司内部分析：产品/服务、架构、文化、政治/权力分
布、竞争优势等等
3.战略的选择/评估(Strategic Choice/Evaluation)：
-多个方案是比较客观，选择一个有可行性/欲望性的
-建立战略性目的/指标(Strategic Objectives/KPI)
4.战略实施(Strategic Implementation)和控制(Strategic Control)
-战略实施：架构, 文化和行动
-战略控制/反馈：KPI追踪/回顾
战略管理 (Strategic Management)
主要思考范围
BSC导向的战略管理模式和流程
Lam, 2003
反 馈
SWOT分析
将战略演绎成行动和业绩
BSC
使命/
愿景
长期
目标
建立
外部因素
分析
客户
内部因素
分析
SWOT
+BSC
战略建立，
选择和
评估系统
建立政策
包括架构
文化变革
和
年度目标
项目/资
源分配
执行和
追踪
衡量和
评估业绩
S1(管理意义)
使命/愿景/核心
价值/长期目标
建立
S2(战略分析)
影响战略的
因素分析
S3(战略选择)
战略成型
/选择和
评估方法
S4(战略执行)
战略执行
和追踪
S5(战略控制)
S2a
S2b
BSC
BSC
S1
S3
S4
S5
一些战略管理名词的定义
一家公司/组织相关人士(Stakeholders)的期望或价值观一致的目的(Purpose)
一家公司盼望的将来景况，或者说就是一家公司的抱负和核心理念
对一家公司盼望的将来的大概陈述
对一家公司盼望的将来中，比较仔细的陈述（尽能力去量化）
经过外部和内部分析，达到一家公司的使命、愿景、长期/短期目标的假设和决定(包括评估方法)
评估战略执行和行动的效果，包括反馈，为系统管理的一部分
一家公司在评估当中的衡量标准或是主要业绩指标（Key Performance Indicators, 简称KPI）
使命 (Mission)
愿景 (Vision)
长期目标(Goals)
短期目标 (Objectives)
战略 (Strategy)
战略控制
(Strategic
Control)
主要表现指标
(KPI)
战略管理
(Strategic Management)
什么是战略？
“战略”（Strategy）是从古希腊文“Strategos”而来。它的意思是“将军的艺术”
“什么是战略？”（M•波特，1996）
* “战略并不等于营运效果”（Operation Effectiveness）。营运效果
是需要但是不足够。营运效果意味着做差不多的活动时比对手做
得好。
太多模棱两可的定义，比较可信性高的有：
* “战略”是从战略组合过程中产生出来的特定方向和行动（Galbraith and Kazanjan,1986）
* “战略”是“演释”(Translate)公司的“远景”(Vision)为一个“轮廓”（Profile），包括公司想变成什么。这个“轮廓”就是所有公司决策和计划的目标（Handley,1995）
战略管理 (Strategic Management)
什么不是战略（X）
• 不是一大堆三至五年的财务数字(预算)
• 也不是根据今年的损益表 (Profit and Loss Account) 和
资产负债表(Balance Sheet)去推算几年的预算案练习(估计)
战略是（√）：基于生意的实在环境和预计的变化，跟公司竞
争优势的持续发展
– 新的生意(包括服务)
– 市务调研(查)
– 市场定位
– 新的生产程序(新产品开发)
– 新的物料
– 平衡的看法
战略管理 (Strategic Management)
什么不是战略（X）
• 去年我们做了什么或是明了会出现什么的理解
战略是（√） ：
• 整体生意的指导方向(思想)
• 建立大方向的长期计划
• 比较短期计划的步伐
战略管理 (Strategic Management)
什么不是战略（X）
• 一个长期的「功能」* 计划，例如五年市场计划或七年生产计划
战略是（√） ：
• 将所有的功能计划连在一起以致有一个主题/方向，平衡的整体计划
• 建立先后缓急和减低风险
注*：功能是指每个部门中的功能(Functions) ，例如
营销、生产、财务、人力资源等等
战略管理 (Strategic Management)
战略是专注于
• 长期的大方向的指导，有系统、有逻辑和可以行动
• 基本上是以定性(Qualitative)为主
• 对短期计划提供指导
• 在一个主题之下，将功能计划连贯起来成为一个整体计划
• 实际和行动导向
• 一家公司起码上部和中层都明白,接受和全情投入
战略的重要性：由顾客主导的危险 The Importance of Strategy: The Danger of Being Customer Led
今天的业务
(内部业务流程角度)
Today’ s Business
(Internal Business
Process Perspective)
仍未开发的机会
Unexploited Opportunities
正在服务的
Served
仍未服务的
Unserved
顾客类型
Customer Types
资料来源:
改良自财富杂志
1994年9月
现有客户
Articulated
顾客角度
Customer
Perspective
财务角度
Financial
Perspective
潜在客户
学习 /创新角度
Learning and
Innovation Perspective
长期
战略？
Unarticulated
短期
战略
使命/愿景和战略的层面
Levels of Strategy
由上而下
层级的方法
Cascading –
The Hierarchical
Approach
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
总公司层面
Corporate level
业务单位/部门层面
Business Unit/Division level
营运/职能层面
Operational/
Functional Level
使命/愿景/目的
战略管理 (Strategic Management)
战略的重要性：由顾客主导的危险 THE DANGER OF BEING CUSTOMER LED
今天的业务
(内部业务流程角度)
Today’ s Business
(Internal Business
Process perspective)
仍未开发的机会
Unexploited Opportunities
正在服务的
Served
仍未服务的
Unserved
顾客类型
CUSTOMER TYPES
资料来源:
改良自财富杂志
1994年9月
Learning and
Innovation perspective
(strategic investment)
现在客户
Articulated
顾客角度
Customer
perspective
财务角度
Financial
perspective
潜在客户
学习和创新角度
战略性投资
长期
战略？
Unarticulated
短期
战略
上部
中、下部
公司的战略性决策流程
战略形式的决策模式
• 购并
•制 造
• 联盟
•保持市场占有率
•保持价格
•财务健康
•挽救行动
•其它方 法
•处理手法
•步骤
增长?
平稳?
救亡?
破产?
使命/愿景
的成型
外面的
评估
内部的
评估
目标的
选择
(基于Ansoff, 1984 的改良版, Lam2000)
增长战略
平稳战略
救亡?
总公司使命
事业部的愿景
约制
主要战略
强、弱、机、胁
S1
S2a
S2b
+BSC
S3
成功地执行战略中所遇到的障碍
最大问题是要执行(实施)战略的员工不明白公司的战略…和没有将战略变成有效的目标
先进的管理系统的设计是用来控制营运跟预算案,不是与战略挂钩
主要营运流程不是有“因果”关系
个人目的,知识(技术)增长等跟战略没有挂钩
战略管理 (Strategic Management)
执行“战略”的钥匙(Key)是:
＊战略基本上是经过系统分析的一些假设
＊对这些假设要配置资源
＊要组织中每一个员工都清楚明白个中的假设
＊不断地测试这些假设
＊要适应现实
战略管理 (Strategic Management)
在新的管理系统中我们要
跟生意战略挂钩
有财务和非财务的衡量
不同环境中要改变
即时的反馈
评估要跟奖励挂钩
平衡计分卡
BSC
是其中一个答案
战略性管理 (Strategic Management)
明白平衡計分卡的概念和发展
Understanding the concept and the development of BSC
[ Kaplan & Norton 1992, 1993, 1994, 1996 (a)(b)(c)(d)(e) , 2000]
平衡計分卡的示范
Demonstration of BSC
· 在平衡計分卡應用上的经验分享
Experience sharing of using BSC
答问時間
Q&A Forum
简报的内容
Contents of Presentation
The Balanced Scorecard
平衡计分卡--推高表现的量度
将平衡计分卡实施
制定一个平衡计分卡去配合业务战略
•以平衡计分卡作战略管理
•知道得分
将平衡计分卡和战略连结起来
战略性学习和平衡计分卡
平衡计分卡将战略转化为行动
1992
1993
1994
1996 ()
1996 (c)
1996 (d)
1996 (e)
The Balanced Scorecard
战略专注组织（SFO）
2000
公司业绩衡量（Hubbard, 1997）
1、对公司来说，衡量公司的业绩是非常重要的
2、几乎所有公司是用多种的衡量方法
3、非财务的指标对整体衡量指标是非常重要
4、业绩比较好的公司有清晰的衡量公司业绩的
模式
调研的结果（1）
The Balanced Scorecard
公司业绩衡量（Hubbard, 1997）
5、相对时间来说，衡量指标有很大的改变
6、政府生意机构和非牟利机构现在也采用
商业的业绩指标
7、相对于比较大的综合企业来说，比较小的
公司会专注在营运层面的衡量
8、跨国企业的子公司有自由去建立它们自己的
业绩衡量方法
调研的结果（2）
The Balanced Scorecard
公司业绩衡量
论法：
“公司业绩是生意战略的基本目标，所以股东回报等等的财务指标是唯一去衡量公司业绩/表现的方法”
有些人说：“忘记财务指标，只要改善营运指标，譬如周期时间(Cycle Time),不合格率(Scrape Rate),财务结果就自然会来
问题是：
财务指标是滞后的指标，所以光是财务指标对一家公司的长期战略的衡量是不足够
光是注重营运指标而没有考虑创新也是不足够
The Balanced Scorecard
The Balanced Scorecard
平衡计分卡--推高表现的量度（Kaplan & Norton,1992）
为什么？
因为传统的财务衡量方法不能够提供公司以后发展的方向,甚至会带给‘不断改善和创新’错误的信息
谁？
BSC的创始人对12家专注业绩评估的公司做出调研，发现这些公司不单靠一套的衡量方法，是用一个“平衡”的简报去形容一家公司的业绩，最后成立平衡计分卡
郭氏体验式学习圈
Kolb’s experiential learning cycle (Kolb, Rubin and Mc Intyre, 1979)
具体经验
Concrete Experiences
将慨念放在新情况下
试验它的含意
Testing Implications
of Concepts in
New Situations
观察和反映
Observations and
Reflections
设立抽象慨念和归纳
Formation of Abstract
Concepts and Generalization
为什么只有财务？
Why financial only?
调查
Research
建立平衡计分卡
BSC
多于200个案例
More than 200 cases
怎么样？
The Balanced Scorecard
财务
Financial
客户
Customer
内部
业务流程
Internal
Business Process
创新和增长
(学习)
Innovation &
Growth(Learning)
平衡计分卡
Balanced Scorecard
研究结果：四个主要成效区
What was the Result-
The 4 KRA
The Balanced Scorecard
The Balanced Scorecard
首先选择和确认一个适合的组织，譬如说战略性生意组织（SBU）/Division/Company
BSC容许经理从四个角度去看一个生意，它提供四个基本的问题的答案：
顾客如何看我们?
什么是我们必需卓越的?
我们是否能不断地改进和创造价值?
我们如何看待股东?
BSC的建立
战略管理系统：
演绎
使命/愿景
连接和
沟通
反馈和学习
平衡计分卡
业务计划
以长远战略眼光去设计
Source: Kaplan & Norton, 2000
The Balanced Scorecard
将愿景演绎为战略性目标
使命/ 愿景的陈述/ 战略
对我们的股东
财务（F）
平衡计分卡 S3
提问（Asking）
• 我们未来的愿景是什么？
对我们的客户
客户（C）
对我们的
内部管理流程
内部业务流程(IBP)
我们创造
和增长的能力
创新和学习(L&I)
• 假如我们的
愿景成功，
我们的目标
战略是？
·什么是关键性/战略性成功因素？(CSF/SSF)
·什么是最重要的衡量？
(KPI)
BSC框架
资料来源：Kaplan and Norton,
1993版的改良，经过创始人允许
财务角度
Financial Perspective
目的
Goals
量度
Measures
目的
Goals
量度
Measures
内部业务流程角度
Internal Business Perspective
目的
Goals
量度
Measures
顾客角度
Customer Perspective
目的
Goals
量度
Measures
学习和创新角度
Innovation and
Learning Perspective
The Balanced Scorecard
Measures that drive performance (Kaplan and Norton, 1992)
和表现量度连结
Links Performance Measures
4) 我们如何看待股东?
How do we look to Shareholders?
Key Outcomes
Key Drivers
3) 我们是否能不断地改进和创造价值?
Can we continue to improve and create value?
2)什么是我们必需卓越的?
What must we excel at?
1) 顾客如何看我们?
How do customers see us?
(KRA)
(KRA)
(KRA)
(KRA)
• Key Result Areas
(KRA)
(主要成效区)
Effect
Cause
The Balanced Scorecard
The Balanced Scorecard Links Performance Measures
财务角度
FINANCIAL PERSPECTIVE
目的GOALS
量度 MEASURES
求存
流动资金
每季销售增长和部门的营运收入
成功
繁荣
增加市场占有率和ROE
未来
表现卓越
学习和创新角度
INNOVATION & LEARNING PERSPECTIVE
目的 GOALS
领先科技
量度 MEASURES
学习制造
专注产品
引进市场
时间
要开发另一代的时间
成熟的所需时间
相等于销量80%的产品百份比
引进新产品VS竞争
顾客角度
CUSTOMER PERSPECTIVE
目的 GOALS
量度 MEASURES
新产品
新产品的销量百份比
反应性
提供
依时付运
(由客户界定)
优先
供货商
分享主要客户的购买
顾客伙伴
机器合作努力的次数
内部业务角度
INTERNAL BUSINESS PERSPECTIVES
目的 GOALS
量度 MEASURES
制造几何VS竞争
运转周期
每单位价钱
生产
创造
基本物料效率
引进
新产品
实际引进时间表VS在市场的
第一个计划
竞争名利
指定产品 + 科技流程
我们是否能不断地改进和创造价值?
How do we Continue to Improve
and Create Value?
甚么是我们必需卓越的?
What Must We Excel At?
我们如何看待股东?
How Do We Look to Shareholder?
顾客如何看我们?
How Do Customers See Us?
(Kaplan and Norton, 1992)
(KPI)
(KPI)
(KPI)
(KPI)
主要表现指针 (KPI)
Key Performance Indicators
(KPI)
科技能力
卓越制造
生产力
机器效率
BSC
因果关系
(A Cause & Effect Chain)
学习和创新Learning and Innovation
业务流程Business Processes
客户 / 市场Customers
财务Financial
Leading 领先指标
Lagging 滞后指标
• 明白领导和后滞指标的概念
• 明白因果的关系（Cause and Effect)
• 用一个平衡指标去评估世界级生意
The Balanced Scorecard
Existing 现时
Future 将来
己经服务Served
(articulated)
未服务Unnerved
(unarticulated)
去年 Last year
今年或明年This or
next year
主要的过渡
Key Transitions
顾客
KPI
学习和
创新
KPI
市场(公司)表现
Market (company) Performance
财务
KPI
内部业务
流程
KPI
发展流程
Process Development
战略性
投资
Strategic
Investment
付运和服务
Delivery
&
Service
The Balanced Scorecard
主要结果
Key outcomes
主要动力
Key Drivers
主要表现指标 (KPI)
The Balanced Scorecard
学习
和
创新
內部
业务
流程
顾客
财务
驾驶舱內观看一家机构的视野 (主要成效方面)
Top Level Cockpit View of an organization (KRA)
Leading indicators
领先指标
Lagging indicators
滞后指标
The Balanced Scorecard
飞机驾驶舱数字上的视野 (顶和高层)
Numerical Cockpit View (Top and Senior Level)
40
50
0
100
60
50
0
100
63
50
0
100
75
50
0
100
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
KPI..
主要的表现指标
KPI
KPI
KPI
Leading indicators
领先指标
Lagging indicators
滞后指标
学习
和
创新
内部
业务
流程
顾客
财务
The Balanced Scorecard
800
700
600
500
400
200
200
100
0
90 91 92 93 94 95 96 97 98 99
讯号
Signal
计表
Meter
图表 (营运性)
Charts (operational)
落实步骤(营运性)
Drill Down (operational)
顶层
(Top-level)
高层
(senior-level)
CRM/ERP
system
CRM/ERP
System
KPI
KRA
顾客关系管理/
企业资源表现系统
将公司的使命(Mission)化为欲望的成果
满足股东
令客户开心
有效益流程
受到激励和
准备好团队
个人目标(Personal Objectives)
我个人要做什么
战略行动(Strategic Initiatives)
我們需要做
平衡计分卡(Balanced Scorecard)
执行和专注
使命(Mission)
为 什么我們生存
远景(Vision)
我們想成为
核心价值(Core Values)
我們相信什么
战略(Strategy)
我們的游戏计划
Adapted from Kaplan and Norton, 2000
财务方面
客户方面
流程方面
学习和创新方面
如何做？
如何评估？
The Balanced Scorecard
BSC提供一个价值创造的新管理框架：
（1）财务 从股东的角度去看增长、利润
和危机战略
（2）客户 从客户的角度去看增值，创造
区别的战略
（3）内部业务流程 从各种去满足客户和股东的
业务流程中创造价值
（4）学习和增长 创造一个不断变革的支援组织、
去创新和增长
新管理取向
战略性(生意) 计划 Strategic (Business) Planning
行动项目
战略
架 构
和
系统
资源
战略
架构
和
系统
资源
第一年
今天的
公司情况
计划修定
第五年 - 目标和目的
L
E
T
S
E
P
K. P. I.
平衡计分卡
第二年
第三年
第四年
K. P. I.
平衡计分表
过
往
的
演
变
L
E
T
S
P
E
Key Performance Indicators
主要表现指标
使命、远景
价
值
链
价
值
文
化
价
值
链
价
值
文
化
使命、远景
五力图
五力图
战略性(生意) 计划 Strategic (Business) Planning
现实世界里
•它可以将愿景(Vision/Mission)和目标(Goals and Objectives)变成为行动(Actions)
• 它可以成为公司决策的流程 (Decision Making Process)
• 它可以成为问题解决的工具 (Problem Solving Tool) 采用平衡计分卡(BSC)的方法，令战略性(生意) 计划更平衡，更完善
Detailed ‘ Traffic Light’ View
绿色是达到期望
Green meets expectations
2003
财务结果
Financial
Results
顾客
Customer
业务流程
Business
Processes
学习和增长
Learning &
Growth
The Balanced Scorecard
战略性
成功因素
主要表现
指标
2004
2005
黄色需要注意
Yellow needs attention
红色要采取行动
Red requires action
2006
业务计划
隐喻
Metaphors
• 在飞机飞行中,在飞机驾驶舱需要多方面有关飞行的准确资料,例如
Flying an aircraft, those pilots in the cockpit need precise information about many aspects of the flight. For example,
• 油 (流动资金,储备)
Fuel (Cash flow, reserve)
• 飞行速度(公司增长)
Air speed (Company growth)
• 高度 (市场占有率/定位)
Altitude (Market share/positioning)
• 目的地 (目的, 财务期望)
Destination (Goals, financial expectations)
• 顾客满意 (顾客和流程)
Customer’s satisfaction (Customer & process)
为下一次航行作改善
(学习和创新)
Improvement for next flight (Learning and Innovation)
The Balanced Scorecard
The Balanced Scorecard
• 优先次序(专注),不是追逐白兔
• 它将使命/愿景,战略与行动连结起来
• 同时是由上而下和由下而上的成果
• 领先指标 (学习/创新、业务流程管理)
• 可以成为突破性(Breakthrough)计划
优点
• 透过规限量度的数目,它可以减低过度的资料(飞机
驾驶舱的视野)
• 一个简单的管理报告,当中包括战略性成效区
(KRA)和主要表现/业绩指标(KPI 量度)
建立平衡计分卡 Building A Balanced Scorecard
主要步骤
• 原本的BSC是假设一家公司已经有使命、愿景和战略
• 基于既定的战略用四个KRA去演绎战略，然后在每一个KRA上建立战略性目标(SSF),同时更将它们连结起来
• 在SSF之下制定衡量(KPI)
• 为每一个衡量设立目标(Target)
• 将BSC框架通知到机构的每一个层面
顾客
主要动力
影响
Effects
原因
Cause
SSF
SSF
SSF
SST
SSF M T
SSF M T
2004, 2005, 2006
衡量
时间
学习和创新
财务
内部业务
结果
因素
I
目标
使命/愿景/战略
The Balanced Scorecard
创始人(Kaplan & Norton, 1992)挑战光是靠财务指标去衡量一家公司业绩的根基，因为财务指标（后滞）会令到在新一代管理中判断错误
问题是对公司将来的业绩来说，用什么衡量方法是最好呢？
研究的结果是「衡量战略」，从四个KRA去演绎一家公司的战略实施和当中的因果关系；无论是财务和非财务的衡量应该是从公司的使命/愿景和战略出来
总结（一）
• 在西方,很多跨国企业或大企业都采用这个管理工具
• 建立一个BSC是首先将公司的战略分开四个KRA: 1.学习和创新 , 2.生意流程, 3.客户/市场 , 4.财务结果。 每一个KRA不要多个五个目标(Goals),否则很难控制
• 然后决定这些目标的战略性成功因素(SSF)和主要表现指标(KPI)
The Balanced Scorecard
总结 （二）
The Balanced Scorecard
• 将公司的BSC跟各部门去沟通，然后成立各部门的BSC (软件已存在世上)
BSC制定过程当中包括高层和中层经理参与，他们对公司的远景和生意的轻重缓急最清楚
BSC可以作为一家公司的业绩评估（KPI）和员工绩效评估/奖赏制度的工具
根据成功应用BSC的公司的研究结果显示，要BSC实施成功，整家公司要专注战略才会成功
总结 （三）
