管理沟通策略
吕海军 副教授，博士
经管院 工商管理系
教师简介
主讲课程：
管理沟通（MBA）、
生产运营管理（MBA）
领导艺术、时间管理、目标管理等（企业内训）
5S管理、业务流程重组、JIT生产方式等（企业内训）
主要研究方向：
人力资源管理
业务流程重组
企业发展战略
82257161（h）；13661087792
Course Syllabus
管理沟通概述
建设性沟通
沟通主体策略
沟通客体策略
信息策略
内部沟通策略与技能
外部沟通策略与技能
教学组织
目标：通过系统的学习去检讨自身在管理沟通过程中的思想、行为、技能和方法
“功夫在课后”，即在学习和讨论后，要把得到的感悟和技巧方法应用到实际工作中去
教学过程原则：一是学员为主，讲师为辅的原则；二是实际应用为主，课堂检讨为辅
教学方式
讲授、案例分析和总结相结合：通过讲授掌握基本概念和原理，并通过案例分析来理解这些基本概念和原理；通过案例分析掌握管理沟通的基本技能和方法
教学过程的基本思路：基本观点讲解→案例阅读与初步讨论→讲授内容→案例总结与分析
环境的巨变
知识经济带来的知识化、全球化
新技术的广泛应用
伦理经营的高度关注
创新精神与团队精神的广泛推行
良好的人际关系者,可使工作成功与个人幸福获得率达85%以上
针对10000人的记录进行分析,成功的因素中85%决定于人际关系,而知识、技术、经验只占15%
某年度某地区被解雇的4000人中，不称职的占10%，人际关系不好者则占90%
根据5年的跟踪调查，人际关系好的人平均年薪比优等生高15%，比劣等生高33%
人人都需要沟通技能
人际沟通有助于心理健康和自我完善
事业成功需要沟通及人际交往能力
合作需要沟通（小矮人们的力量）
个人价值得到确认的最关键的因素
第1章 管理沟通概述
沟通的内涵与分类
沟通的过程及其构成要素
沟通障碍
管理模式与沟通
沟通的内涵与分类
沟通的概念
沟通的含义
沟通的分类
1、沟通的概念
沟通就是为了设定的目标，人们在互动过程中，发送者通过一定渠道（也称媒介或通道），以语言、文字、符号等表现形式为载体，与接收者进行信息（包括知识和情报）、思想和情感等交流、传递和交换，并寻求反馈以达到相互理解的过程。
2、沟通的含义
沟通首先是意义的传递
信息不仅要被传递到，还要被充分理解
有效的沟通是双方准确地理解信息的含义
沟通的是信息而非语言
是双向的、互动的反馈和理解过程
3、沟通的分类
根据沟通参与者类型的不同：机—机沟通、人—机沟通、人—人沟通
（自我、人际、小组、公共场合、跨文化沟通）
根据沟通信息的深浅程度：浅层、深层沟通
根据沟通时是否有信息反馈：单向、双向沟通
根据沟通所经过的途径差异：正式、非正式沟通
根据信息载体的异同：语言、非语言沟通
根据沟通参与者类型的不同
机—机沟通：机器与机器之间的沟通
人—机沟通：人与机器之间的沟通
人—人沟通：人与人之间和以人为主体
的组织与组织之间的沟通
根据沟通信息的深浅程度
浅层沟通：在管理工作中必要的行为信息的传递和交换。
深层沟通：管理者和部属为了有更深的相互了解，在个人情感、态度、价值观等方面较深入地相互交流。
根据沟通时是否有信息反馈
单向沟通：没有反馈的信息沟通
双向沟通：有反馈的信息沟通
平衡心理差异
增加容忍度
根据沟通所经过的途径差异
正式沟通：组织中依据规章制度明文规定的原则进行的沟通
非正式沟通：正式沟通渠道之外进行的信息传递和交流
斜向
上行
下行
平行
外向
根据信息载体的异同
沟通的过程及其构成要素
沟通过程
沟通的构成要素
1、沟通过程
通道或媒介
噪声
反馈
信息1
发送者/接受者
编码
沟通目的
沟通背景
解码
接受者/发送者
理解（信息2）
黑箱：信息—符号系统
黑箱：信息—符号系统
2、沟通的构成要素
发送者（信息源，Source）
接受者（听众，Receiver）
编码和解码（Encoding & Decoding）
目标
背景
信息
管道或媒介（Channel）
反馈
噪音
错觉 错猜
信誉不佳
感觉失真
接收者
环境混乱
时机不适
信誉选择不当
沟通技能较差
信誉选择不当
沟通技能较差
文化障碍
语言障碍
传递者
心理影响
地位影响
无反馈
沟通的障碍
1、发送者对信息表达的障碍
错觉：歪曲的知觉，把实际存在的事物歪曲地感知为与实际完全不相符合的事物
错猜：人们的思想里往往存在着某种偏见或先入为主的观念
信息发送人的信誉不佳
信息来源上的问题（选择性信息过滤）
语言障碍
地位与心理障碍
社会环境与知识经验的局限
2、信息传递的障碍
时机不适
媒介障碍与方式不恰当
信息传导错误
沟通技能较差
环境混乱
3、接收者对信息理解的障碍
知觉的选择性
接收者对信息的过滤
接收者的理解差异和曲解
信息过量
4、组织内部障碍与环境因素
组织结构不合理引起的信息沟通障碍
组织气氛不和谐
5、反馈的忽视
反馈不足可能会产生两个问题：
沟通者可能发出第二次信息；
接收者可能按不确定的信息行动。
如何处理沟通障碍
发送者 (5W1H)
WHO: To whom should the message go?
WHY: Why am I communicating? What are my motives?
WHAT: Decide what to communicate. Be clear about what you need to communicate.
WHEN: Choose the best time for optimum reception.
WHERE: Choose a location which will not interfere with the reception, understanding and acceptance of the message: privately? In a group? At work or outside?
HOW: Use language the receiver will understand and which is unambiguous.
Keep checking with receiver.
接收者
积极倾听发送者
注意信息的理解与吸收
必要时要寻求确认与重复
共同
认识到误解是不可完全避免的，要不断排除误解
倾听，倾听，再倾听
确认对信息的理解
分享信息所带来的观点、感情与认知
管理模式与沟通
管理沟通的作用
影响管理沟通的因素
通知
说服
增进友谊
内部沟通协调：
上级
平级
下级
股东
外部沟通协调：
顾客
供应商
政府部门
社区
新闻媒体
管理与商务沟通的关系协调功能
“未来竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上。”
——约翰•奈斯比特
管理沟通的作用
四项管理职能中所涉及的沟通类型
计划
组织
领导
控制
阐明目标
发布命令
授权职责
绩效评估
分担计划
分配工作量
培训
控制生产进度
实施计划
安排职位
激励
撰写进度报告
管理沟通的实践作用
对变革的支持
创新
激励作用
交流
联系与协调
影响管理沟通的因素
外在因素
组织结构
组织的沟通环境
内在因素
管理者特点及其管理风格
沟通风格
1、组织结构(1/2)：直线职能型组织
1、组织结构(2/2)：矩阵型组织结构
总经理
项目总监
制造总监
市场总监
HR总监
财务总监
项目A经理
项目B经理
制造经理
制造经理
市场经理
市场经理
财务经理
财务经理
HR经理
HR经理
2、沟通环境
内部环境：企业文化与管理沟通密不可分
外部环境：外部环境的复杂性及其发展变化的不确定性，不可避免地会带来组织及其管理沟通系统的变化，给组织带来更复杂的协调工作，从而影响组织内部的管理沟通形式和效果。
中国企业内部沟通存在的普遍问题
传统文化环境——潜移默化
职业语境缺失——标准模糊
高层领导权威——一言九鼎
领导风格不一——上下错节
员工揣摩心思——风景万千
3、管理者的特点及其管理风格
扶持型
指导型
委托型
命令型
低
高
高
管理员工的程度
与员工沟通的程度
Figure Four basic leadership styles
（1）命令型
特点是管理者对员工以命令和强制为主，员工只能服从而不能表达自己的想法和意见。
沟通特点是自上而下的单向模式。
管理者目标明确，并且能够控制整个进程，对最终的结果承担所有责任。
（2）指导型
管理者注重对员工进行指导，而不是单纯的命令方式。
沟通特点是自上而下为主，还有其他沟通方式。
上司大权在握，但是非常重视收集、分析并整合下属的建议或意见，在此基础上才作出决策。
（3）扶持型
领导应帮助员工成长，通过塑造合适的组织氛围，提供支持，使员工完成工作绩效。
沟通方式一种自下而上的模式。
权力与责任的转移，部下与上司分担责任，部下视上司为教练。
（4）委托型
把工作委托给员工完成，领导者很少或不进行干预。
沟通的特点是双向沟通，共同讨论决策。
尊重并欣赏部下的能力和观点，上司应该寻找合适的部下，向他们授权。
与职员的沟通程度
管理职员的程度
H
H
L
L
H
M
职员的工作经验和工作积极性
扶持型
指导型
委托型
命令型
运用环境领导法
评估下属人员用以完成任务的经验和主动程度；
根据分析结果变更并选择最适合的管理模式；
向下属人员解释变更的原因，寻求最佳配合。
（5）管理者的技能要求
分析技能：评价下属完成任务的经验和主动程度
变通技能：根据具体环境的分析结果，变更并选择最佳领导模式
沟通技能：向下属解释为什么领导模式要随着环境的不同而变化
管理者运用四种领导模式实施管理，必须具备以下沟通技能：
怎样简明扼要的说明任务性质？
怎样去告知员工去做什么、如何去做？
怎样鼓励圆满完成任务的员工？
怎样与员工建立和谐的关系？
怎样与员工一起探讨问题、听取他们的意见、了解他们的感情？
怎样有效委托职责，以便了解员工应该向你提出的问题？
作为领导，怎样解释在特定环境中你的失常行为？实际上，你本身就是一个矛盾的统一体。
3、沟通风格
沟通风格：控制性与敏感性
控制性：个人的行为在他人眼中显示出来的坚强有力与始终如一
敏感性：个人在他人眼中显示个人情感或关心他人的程度
沟通特征
分析型
控制性较弱
敏感性较弱
驾驭型
控制性较强
敏感性较弱
平易型
控制性较弱
敏感性较强
表现型
控制性较强
敏感性较强
4种类型沟通风格的特征图
被动
主动
内向
外向
A. 分析型人的特征
寡言的缄默的
面部表情少
动作慢
语调单一
真实的
喜欢有较大的个人空间
严肃认真
有条不紊
合乎逻辑
准确语言，注意细节
有计划有步骤
使用挂图
如何与分析型的人沟通
注重细节
遵守时间
尽快切入主题
要一边说一边拿纸和笔在记录
避免太多的身体接触和眼神交流，身体应该略微的后仰
要用很多的准确的专业术语
多列举一些具体的数据，多做计划，使用图表
B. 驾驭型人的特征
果断、独立，强调效率
使用日历，计划工作
指挥人
说话快且有说服力
语言直接，有目的性
有能力、有作为
热情、面部表情比较少、情感不外露
审慎的
如何与驾驭型的人沟通
要讲究实际情况，有具体的依据和大量创新的思想
尽快提供非常准确的答案
封闭式问题为主
不要有太多的寒暄，直接沟通，要节约时间
声音要洪亮，充满信心，语速一定要比较快
一定要有计划，并且最终要落到结果
不要感情流露太多
要有强烈的目光接触
身体一定要略微前倾
C. 表现型人的特征
外向、热情、生动活泼
合群
幽默、直率友好
快速的动作和手势
抑扬顿挫的语调
有说服力的语言
陈列有说服力的物品
令人信服
不注重细节
如何与表现型的人沟通
成为好观众或好听众，少说多听，热情反馈，支持与肯定，加之适度的引导
声音要洪亮
要有一些动作和手势
眼神看着对方的动作
从宏观的角度谈论问题
说话要非常直接
确认最后协议与重要细节
D. 平易型人的特征
合作、友好、赞同
使用鼓励性的语言
频繁的目光接触
面部表情和蔼可亲
耐心、说话慢条斯理
声音轻柔,抑扬顿挫
轻松
办公室里有家人照片
如何与平易型的人沟通
看清和对方的关系
不断地赞赏对方
时刻充满微笑
说话抑扬顿挫
不时地鼓励对方
频繁的目光接触
应了解其内心的真实观点，多谈主题内容，多提封闭式问题并以自己的观点适度影响他
改善和提高管理沟通效果的策略
了解和把握自己的沟通风格，了解自己沟通风格的特点
分析他人的沟通风格及其差异，认同他人的沟通风格，并持宽容的态度
在不同的情形中采取不同的沟通技巧，成功地进行沟通，达到沟通的目的
第2章 建设性沟通
沟通的评价标准与建设性沟通
建设性沟通的原则
建设性倾听
提问
沟通的评价标准与建设性沟通
成功沟通的评价标准
建设性沟通的含义与特征
1、成功沟通的评价标准
沟通的有效性
沟通的高效性
沟通的实用性
2、建设性沟通的含义与特征
在不损害、甚至在改善和巩固人际关系的前提下，帮助管理者进行确切、诚实的人际沟通方式
建设性沟通的特征：
实现了信息的准确传递
沟通双方的关系因为交流得到巩固与加强，从而形成积极的人际关系
目标不仅在于为他人喜爱，或为了被社会承认，而是为了解决现实的问题
完全精确（complete & concise）
简明清晰（compendious & clear）
礼节尊重（ceremony & courtesy）
具体生动（concrete & conspicuous）
连贯一致（constant & consistent）
责任导向（liability-oriented）
问题导向（issue-oriented）
事实导向（fact-oriented）
建设性沟通原则
完全精确（complete & concise）
提供全部必要信息：要向沟通对象提供5W1H，分析所提供的信息的准确性
是否回答询问的全部问题：沟通者要回答全部问题，以诚实、真诚取信于人。
是否在需要时提供额外的信息：根据沟通对象的要求，提供原来不具有或不完全的信息
简明清晰（compendious & clear）
简明性：注重沟通效率
三分钟自动断线的电话装置
美国总统的一页纸规则
清晰性：清晰的思考、清晰的表达
KISS原则
FAB原则
礼节尊重（ceremony & courtesy）
考虑对方的情感因素，做到真诚、有礼貌
尊重对方、灵活开放、双向沟通
建设性沟通的策略
理念上要着重于“你”而不是“我”、“我们”
关注并告知受众的兴趣和利益
运用肯定的，令人愉悦的陈述
认同性沟通
具体生动（concrete & conspicuous）
在沟通信息组织上，可运用以下方式：
用具体事实和数据图表，并运用对比的方法加强语言的感染力。
强调句子中的动词，或突出关键词，这样会给人以明确、人格化、简洁等感觉。
选择活泼的、有想象力的词语。
通过类比的方式，突出要说明的主题，给人以深刻的印象。
轮流讲话、时间控制、主题控制
在相互交流时，为形成连贯沟通的气氛
要避免长时间的停顿
话语应与先前讲过的相关
轮流讲话，肯定他人话语的价值
谈话连贯（constant & consistent）
问题导向原则：对事不对人
人身导向：关注个人品质而不是问题
缺乏没有具体指向
问题导向的沟通：关注问题的发生、发展和解决，以事实说话，来表达沟通者的思想
与普遍接受的标准或期望结合，通过与行为、外部标准比较得出的陈述
责任导向原则 ：自我显性
自我显性的沟通：第一人称“我”、“我的”
自我隐性的沟通：第三人称或第一人称复数，如“我们想”、“他们说”或“有人说”
沟通者很淡漠
对对方漠不关心
对所说的话没有足够的自信
通过连惯性问题和举例的方法使沟通自我显性
避免引起对方的不信任和激起防卫心理
描述性沟通三步骤：
描述需要修改的事情或行为
描述对行为或结果的反应
建议一种可替代的方案
在必要的评价性时，沟通三原则：
评价应以一些已建立的规则为基础。
以可能的结果为基础。
与同一人先前的行为作比较
事实导向原则：描述性
建设性倾听
倾听概述
倾听与听的区别
倾听过程
倾听中的障碍与对策
倾听中的反馈
如何提高倾听的效果
用耳朵接收听得见的声音的一种行为
只有声音，没有信息
被动的感官接受
不仅获得信息，而且了解情感
需要技巧和训练
主动的、积极的有选择性的接受
从声音开始，还有视觉
听
倾听
1、倾听与听的区别
感官
视觉
听觉
触觉
味觉
嗅觉
比例
75％
13％
6％
3％
3％
倾听的五个层次
听而不闻
假装聆听
选择性聆听
专注的聆听
设身处地的聆听
2、倾听过程
预测（Prediction）
感知（Perceiving）（存在障碍因素）
注意（Attention，Selective Attention）
解码（Decoding）（存在障碍因素）
评价（Evaluation）（存在障碍因素）
行动（Action）
3、倾听中的障碍与对策
倾听中的障碍
有效倾听的对策
1、倾听中的障碍
（1）环境障碍
环境类型特征及倾听障碍源
环境类型
封闭性
氛围
对应关系
主要障碍源
办公室
封闭
严肃，认真
一对一，一对多
不平等造成的心理负担，紧张，他人或电话打扰
会议室
一般
严肃，认真
一对多
对在场他人的顾忌，时间限制
现场
开放
灵活，较认真
一对多
外界干扰，事前准备不足
谈判
封闭
紧张，投入
多对多
对抗心理；说服对方的愿望太强烈
讨论会
封闭
轻松，友好积极投入
多对多，一对多
缺乏从大量散乱信息中发现闪光点的洞察力
非正式
场合
开放
轻松，舒适散漫
一对一，一对多
外界干扰，易走题
（2）培训缺口
四种沟通模式所占相对时间的比较
听
说
读
写
习得顺序
第一
第二
第三
第四
运用时间
45%
30%
16%
9%
获得训练
最少
较少
较多
最多
（3）语言障碍
（4）倾听者障碍
♣ 用心不专
♣ 急于发言
♣ 心智时间差
♣ 心理定势
♣ 选择倾向
（如厌倦、消极的身体语言）
♣ 倾听行为的被动性造成的障碍
2、有效倾听的对策
为倾听创造一个良好的、合适的环境
克服倾听者的障碍
倾听者应该注意的几点
为倾听创造一个良好的、合适的环境
时间和地点
避免时间限制
尽量排除所有分心的事情
克服倾听者的障碍
(1) 避免粗心大意导致的沟通失误
要从内在认识到倾听的重要性
精心准备，尽早先列出你要解决的问题
在会谈接近尾声时，与对方核实一下你的理解是否正确，尤其是关于下一步该怎么做的安排
对话结束后，记下关键要点，尤其是与最后期限或工作评价有关的内容
(2) 克服误解障碍
要从肯定对方的立场去倾听
考虑对方的背景和经历
消除成见，克服思维定势的影响，客观地理解信息
不要自作主张地将认为不重要的信息忽略，最好与信息发出者核对一下，看看指令有无道理，核对理解有无错误
倾听者应该注意的几点
要有良好的精神状态
使用开放性动作
及时地用动作和表情给予呼应
适时适度的提问
提问
封闭式问题
对方以“是”或“否”来回答
开放式问题
对方可以尽情阐述自己的观点
问题的优势与风险
节省时间
控制谈话内容
收集信息不全
谈话气氛紧张
收集信息全面
谈话氛围愉快
浪费时间
谈话不易控制
封闭式问题
开放式问题
优势
风险
提问策略
开始谈话时用开放式，跑偏或紧张时调整，最后封闭式问题进行确认
少问“为什么”
换成“您能不能说得更清楚一些？”
不利于信息收集的问题
引导性问题
多重性问题
管理沟通策略模型
Communicator strategy 主体策略
Audience strategy 客体策略
Message strategy 信息策略
Channel choice strategy 渠道选择策略
Culture strategy 文化策略
第3章 沟通主体策略
沟通主体策略的基础
沟通主体目标确定与策略方式的选择
沟通主体策略的基础
自我概念的定义与构成
沟通主体自我认知的内容
沟通主体的自我定位
1、自我概念的含义
自我概念，即个体如何看待和感受自己
自我概念形成的基础是个体所处的文化与组织的价值观
文化规定了个体对怎样才算有能力、怎样才是符合道德规范的认知与判断
个体所处的组织时刻都在向个体传递着种种期望
2、自我概念的构成
反映评价
个体从他人那里得到的有关自己的信息
社会比较
个体通过与他人的比较来确定衡量自己的标准
自我感觉
用自己独特的方式来看待自己
沟通主体自我认知的内容
沟通主体自我动机的认知
沟通主体自我态度的认知
沟通主体对自身可信度的认知
1、沟通主体自我动机的认知
动机：由需要而引起的个体行为倾向
内部动机：个体从自身需要出发而产生行为
外部动机：根据社会环境的需要而产生行为
内部动机和外部动机相互作用
对自我动机的认知，就是要客观地评价动机的社会性、纯正性和道德性
2、沟通主体自我态度的认知
孩童状态
父母状态
成人状态
3、沟通主体对自身可信度的认知
可信度的含义
影响可信度的因素
（1）可信度的含义
可信度：沟通对象在每一次沟通情境中对沟通者的信任、信心以及依赖的程度
初始可信度：沟通情境发生之前，沟通对象对沟通者的看法，与沟通主体的身份地位以及沟通对象与沟通者以前的接触有关
后天的可信度：沟通情境发生后，沟通对象对沟通者形成的看法，与沟通者在沟通情境中表现出来的沟通能力有关
（2）影响可信度的因素
因素
建立基础
对初始可信度的强调
对后天可信度的加强
身份地位
职位和权力等级
强调你的头衔或地位
将你与地位很高的某人联系起来（如共同署名或进行介绍）
良好意愿
个人关系、“长期记录”等值得信赖
涉及关系或长期记录
通过指出受众利益来建立良好意愿
承认利益上的冲突，作出合理的评估
专业知识
知识与能力
包括经历和简历
将你自己与受众认为是专家的人联系起来，或引用他人话语
外表形象
吸引力，受众具有喜欢你的欲望
强调受众认为有吸引力的特质
通过认同你的受众利益来建立你的形象；运用受众认为活泼的非语言表达方式及语言
共同价值
道德标准
在沟通开始就建立共同点和相似点，将信息与共同价值结合起来
沟通主体的自我定位
沟通主体自我价值的定位
沟通主体沟通程度的定位
1、沟通主体自我价值的定位
从社会认同和社会道德的高度来修炼自身的价值，把自身价值的实现建立在他人和社会利益满足的基础上
自我价值的定位直接影响着沟通方式
要从对方的价值观出发，考虑对方的需要，并分析自己能给对方怎样的帮助、对自己又有何种益处
2、沟通主体沟通程度的定位
卓哈瑞窗
沟通主体自我开放程度的定位
自己知道
自己不知道
別人知道
別人不知道
开放我
（Open Self）
背脊我
(Blind Self)
隐藏我
(Hidden Self)
未知我
(Unknown Self)
反馈
自我揭露
（1）卓哈瑞窗（The Johari Window)
请各位思考如下问题
哪些项目是属于“开放我”，即自己知道且别人也知道的部分？
哪些项目是属于“隐藏我”，即自己知道而别人却不知道的部分？
哪些项目是属于“背脊我”，即别人知道而自己却不知道的部分？
这些结果对你个人则意味着什么？是否要通过反馈或自我揭露来提高“开放我”的部分？
（2）沟通主体自我开放程度的定位
对于“背脊我”与“未知我”，首先要解决的是对自我的了解。前者的最好方法是倾听他人的意见，后者则需要外在的帮助来发掘并解决问题的根源所在。如请求心理咨询和治疗或非常信赖的亲朋好友的帮助。
对“隐藏我”与“开放我”则不是绝对端的。
沟通主体的目标确定与策略方式的选择
沟通主体目标的确定
沟通策略方式的选择
沟通主体目标的确定
目标的组成
目标的评价
1、目标的组成
总体目标：意图和方向，不具有可操作性
行动目标：为了实现总体目标而制定的用以指导具体行动的具体目标；明确地规定了沟通者应该做什么、应该怎么做；根据行动目标，沟通者可以制定具体的、可度量的并有时限的步骤
沟通目标：在具体的沟通情境中，期望达到的沟通效果；以行动目标为基础，行动目标的实现是无数个沟通目标实现的结果
目标实例
2、目标的评价
目标的可行性与合理性是决定沟通成败的前提条件
我的目标符合社会伦理、道德伦理吗？
是否有足够的资源与条件（主客观条件）来支持我的目标的实现？
我的目标能否得到那些我所希望的合作者的支持？
我的目标是否会与其他同等重要或更重要的目标发生冲突？
目标实现的后果如何？能否保证我与组织能够得到比现在更好的结果？
沟通策略方式的选择
沟通的四种策略方式
影响策略选择的因素
1、沟通的四种策略方式
告知
说服
征询
参与
沟通对象的参与程度
高
高
低
沟通者对内容的控制程度
图 沟通的策略方式
低
（1）告知策略
沟通者对内容的控制程度很高，而沟通对象的参与程度很低时采用
重在叙述和解释，沟通的目的是让沟通对象接受、理解。强调传送沟通者本身的意愿，而忽略沟通对象的反应
当沟通者处于权威的地位，或是对信息处于完全控制地位的状况时
（2）说服策略
当沟通者对沟通内容的控制程度较高，沟通对象的参与程度较低，而沟通对象对沟通内容接受与否对主体来说又非常重要时采用
不仅强调传送沟通者本身的意愿，也强调沟通对象的反应。往往通过陈述利弊来达到沟通的目的
（3）征询策略
当沟通者对沟通信息的控制程度较低，而沟通对象对沟通情境的参与度较高时采用。
不仅强调信息传送者本身的意愿，也强调信息接收者的反应，沟通者往往会根据对方对信息的反馈不断地作出调整。
（4）参与策略
并不强调信息传送者本身的意愿，而非常强调信息接收者的反应。主体简要表述自己意愿的重点，而留出足够的空间与时间让对方对信息作出充分的反馈。
更注重沟通双方的协作性，共同探讨并解决问题
目标与沟通形式实例
2、影响策略选择的因素
时间的紧迫性
信息的充分性
沟通对象对信息的接受意愿
沟通双方的沟通能力
第4章 沟通客体策略
以客体为导向的沟通的重要意义
沟通客体的特点分析
激发沟通客体的兴趣
沟通客体类型分析与策略选择
以客体为导向的沟通的重要意义
以客体为导向沟通的含义
以客体为导向的沟通与以主体为导向的沟通的区别
以客体为导向沟通的含义
指在沟通的全过程中，沟通目标、策略、形式都必须以客体为导向。
在沟通客体的背景、兴趣、偏好、态度和目的的基础上，确定相应的沟通策略与客体进行有效沟通，这是与主体为导向的沟通的根本区别，它考虑的不是“我”而是“他”。
客体导向沟通与
主体导向沟通的区别
思维源
沟通风格
策略运用
信息传递模式
主体导向沟通
主体
不考虑客体情况，根据主观经验组织沟通内容
策略运用很少，因为他们认为不必要
单向传递
客体导向的沟通
客体
根据客体情况，换位思考，策略性的设计沟通内容
注重策略和技巧的运用，尤其注重对客体的心理分析
双向传递及互动沟通
沟通客体的特点分析
他们是谁？
他们了解什么？
他们感觉如何？
他们是谁？
初始客体
主要客体
次要客体
守门人
意见领袖
关键决策者
（1）初始客体
最先接收到信息的人，这些信息就是这些初始客体要求你提供的
可能与信息传递的主要客体没有直接关系，对信息内容也没有多少发言权，但对信息进一步的准确传递有决定性作用
（2）主要客体或直接客体
直接从沟通主体那里得到口头或书面信息的人或团体
他们可以决定是否接受你的建议，是否按照你的提议行动，各种信息只有传递给主要客体才有可能达到预期目的
包括决策者及其他你需要获取他们的支持来实施计划的人
（3）次要客体（或间接客体）
间接获得信息，或通过道听途说，或受到信息波及的人或团体
可能会对你的提议发表意见，或在你的提议得到批准后负责具体实施
包括将受到你的计划影响及长期以来可能对决策者有一定影响的人
（4）守门人
主体与最终客体之间的“桥梁受众”
有权阻止信息传递给其他对象或主要客体。在客体中是否存在“守门人”——必须通过此人来传达信息？若存在，他（她）是否会以某些理由而改变或封锁信息？
包括你的上司，让你起草文件的人，或来自企业外部
（5）意见领袖
客体中具有强大影响力的、非正式的人或团体，一般是在某些非正式组织中具有较高威信、强大的影响力的人，但其在正式组织中未必具有较高的职位。
可能没有权力组织信息传递，但可能因为拥有政治、社会地位和经济实力，而对你的信息传递产生巨大的影响。
（6）关键决策者
最后且可能是最重要的、可以影响整个沟通结果的决定性的人或组织
若存在关键决策者，则应依据他们的标准调整信息内容
他们了解什么？
有多少背景资料是客体需要了解的
他们需要了解的新信息有哪些
他们的期望和偏好是什么
1、有多少背景资料是客体需要了解的
需求高：要准确定义相关的术语与行话，将新的信息与客体已掌握的信息结合在一起，并拟出非常清晰的结构
需求低：不需要浪费时间在背景资料介绍和专门术语定义上，沟通重点应放在客体感兴趣的内容上
需求不一致：客体对新信息的需求不一致时，利用简单回顾之类的开场白重温背景或将其列入单独的附录或注解之中
2、他们需要了解的新信息有哪些
即分析对于沟通的主题，客体需要了解什么新的信息？他们还需要多少细节和例证？
需求高：应提供足够的例证、统计资料、数据及其他材料？
需求低：应该从客体需要多少信息出发，而不是取决于主体能够提供多少信息。
需求不一致：可将更多的细节材料列入单独的附录或注解中。
3、他们的期望和偏好是什么
风格偏好：客体在文化、组织及个人的风格上是否有偏好（如正式或非正式、直接或委婉、互动性或非互动性的交流方式）？
渠道偏好：客体在沟通渠道的选择上是否有偏好（如书面文件或电子文件、小组讨论或个人交谈、口头或笔头）？
客体对文件或报告的标准长度和格式是否有偏好？
他们感觉如何
客体对你的信息感兴趣的程度和态度如何
你所要求的行动对客体是否容易做到
1、客体对你的信息感兴趣的程度
和态度如何
兴趣较高
兴趣较低
赞成
中立
反对
（1）兴趣较高
直奔主题，不必多花时间以引导客体的兴趣
沟通者必须构筑完善的逻辑论证
客体的意见要经过长期不懈的努力才能得以改变，但只要一旦说服，比起兴趣较低的客体，他们的意见保持会更为持久
（2）兴趣较低
征询策略或共同参与沟通，要求客体加入讨论，从而分享控制权，以得到他们的支持并使信息尽可能明了
避免冗长的文件或琐碎的信息
应及时对客体的意见变更作出反应
（3）赞成
只需强调信息中的利益部分以增强他们的信念，从而稳住客体中的赞成者
（4）中立
只需强调信息中的利益部分，从而说服持中立态度的客体，希望他们加入赞成者的队伍
（5）反对
将要求限制到可能范围内最小的程度，并对预期的反对意见作出回应
列出反对意见并加以驳斥
先列出客体可能同意的几个观点
首先令他们同意问题确实存在，然后解决该问题
2、你所要求的行动对客体是否容易做到
比较难做到：一定要强化你所希望的行动对客体的利益和信念。
很难做到：
将行动细分为极小的要求；
尽可能简化步骤；
提供可供遵循的检查清单。
具体的、困难的目标比笼统的目标“尽最大努力”效果更好。
激发沟通客体的兴趣
通过明确的利益来激发客体
通过可信度激发客体
通过信息结构激发客体
生理需求
安全需求
社交需求
尊重需求
自我实现需求
工资支付食品、住房和医疗费用
薪水足以支持正常生活水平，工作环境较好，感到受到公平待遇，享有良好的保险和退休金计划
有朋友，与喜欢的人共事，同他人合作完成项目，有被需要感，诚实、忠诚
得到认可、提升和权力，有社会地位，个人及公司信誉良好
不断发挥自身聪明才智，挖掘潜能
图 运用马斯洛需要层次理论分析客体的需求动机
通过明确的利益激发客体
通过可信度激发客体
可信度技巧类别
关键点
“共同价值观”的可信度
构筑与客体的“共同出发点”
良好意愿可信度
运用“互惠”技巧或“侃价”技巧
地位可信度
运用恐吓和惩罚技巧
表 可信度激发客体技巧
3、如何传递恰当信息给客体以利益
不同的客体有不同的需求，只有寻找针对客体的具体需求，找准客体的利益需求点，才可能传递恰当的信息给客体以利益，从而最大化激发客体兴趣。
只有把特色同客体的利益相结合，提供必要的细节，才能最大程度上打动客体、激发客体的兴趣和欲望。
通过信息结构激发客体
通过开场白激发客体
通过内容的主题激发
通过信息结尾安排激发
1、通过开场白激发客体
开始就吸引客体的注意力和兴趣；
一开始就列举能激发客体兴趣的利益问题；
采用“提出问题—解决问题”的结构模式；
当客体因话题与客体之间的关系不明而兴趣低落时，应先讨论并明确话题和客体之间的关系，唤起客体的兴趣。
2、通过内容的主题激发（1/2)
“灌输”技巧：通过先列举系列反对意见并立即加以驳斥，或直接向客体“灌输”自己对可能引起的反对意见的不予认可；通常在对方对你的意见不感兴趣甚至持反对意见的场合下使用。
“循序渐进”技巧：将行动细分为可能的最小要求逐步的去实现，以降低实现的难度，而当行动结束，行动的预期目的也会达到。
“开门见山”技巧：先提出一个过分的且极可能遭到拒绝的要求，然后再提出较适度的要求，因而后者就更有可能接受。
“双向”技巧：将客体可能提出的反对意见和自己注重的观点加以比较阐述，要表现中立与合情合理。
2、通过内容的主题激发（2/2)
3、通过信息结尾安排激发
简化客体对沟通目标的实现步骤，忽略过程和细节，强化结果，以此激发客体的兴趣。
列出便于填写的问题表或易于遵循的检查清单或列出下一步骤或下一行动的具体内容。
沟通客体类型分析与策略选择
划分标准
沟通对象类型
心理需求
成就需要型、交往需要型、权力需要型
个性特征
内向型、外向型
信息处理方式
思考型、感觉型、直觉型、知觉型
个体气质
分析型、规则型、实干型、同情型
管理风格
创新型、官僚型、整合型、实干型
表 沟通对象的分类
管理风格与沟通策略
1、创新型上司的特征
在沟通过程中，性格比较外露，反对意见时行于声色，即使赞成也表现出来。是往往意味着“也许”，“不”则是明确的“不”。
从处事风格看，具有全局眼光，动作速度快并在过程中保持着非结构化的风格。急性子，总是先从自己出发开始考虑，关注的是“如何告诉对方‘我为什么这么做’”，而不是“他会怎么想”。
有很强的感觉力，是发散式或跳跃式思维，一直都在想新点子，关注发现机会而不是解决问题。
不喜欢约定时间或时间观念与众不同。
与创新型上司沟通的策略
让其参与到问题中来，不要带着最后的答案去见他们，而应该让他感觉到“问题还处在未决状态”
在信息的组织上采用“非肯定模式”，如“我建议……”、“我一直都在想……”、“您怎么认为的？”“我是这样想的，不知道行不行？”
上司的思维较快，较注重结果，工作效率较高。故作为下属，要全面地掌握信息和资料，培养自己敏捷的反应能力，从而提高处理事务的能力
2、官僚型上司的特征
比较关注事务处理的过程和细节，因此处理事务的速度较慢，并且在整个过程中体现着结构化的风格。
在决策过程中非常谨慎，常说：“你的想法不错，但能否实施、如何实施，还有待我们研究研究。”制定决策比较慢，瞻前顾后，反应也不较慢。
回答“是”往往是“是”，意味着他们已经下了决心；回答“不”的时候，却往往是“也许”。
与官僚型上司沟通的策略
“慢工出细活”，又比较关注过程与细节，所以沟通时“方法比内容更重要”，使自己的风格适应他的风格，具体说，你要十分注重形式。
如跟他有事情想商量，要打电话预约，同时沟通速度要慢一点，控制自己的情绪。
如果你是创新型的人，要注意仔细思考自己的观点，成熟后再告诉他会比较好。
3、整合型上司的特征
处事灵活，没有结构化程式的限制，能够根据不同的情形采取相应的沟通方式。对人的感觉比较敏感，但对于现实的需求或结果并不敏感。他一般不会说“是”或“不”，除非迫于压力不得已。
注重沟通的过程，全局观念强。要考虑各种关系人的平衡，再没有弄清楚事件的全局影响之前，不轻易表达自己的意见。
注重公司内外部政治关系的处理，习惯于考虑他人是怎么想的，也不愿意自己作主去决定，总是设法圆滑地摆平各方面的关系，常被称为“老狐狸”、“跟屁虫”。
与整合型上司的沟通
应将所有相关的背景资料都准备好，将有可能要他承担责任的问题先预计好，不要注重问题的过程和方法。
4、实干型上司的特征
在处理事务时比较关注细节和结果，思考过程具有结构化特点，习惯于直线型的思维方式。
追求快速反应、快速决策，没有多少时间去不断考虑事情的结果是什么，在其心目中，“只要过程老老实实地作好了，结果是不会错的”，所以他们会把每个细节都做得很好，有很高的效率，而对效益却不太关心。
他们说“是”就是“是”，“不”就是“不”。
与实干型人沟通的策略
要注意主动。在提出问题时，要直接从问题的结果出发，引起他们对问题及其压力的注意。
要肯定他们踏实勤奋的工作作风，但要有意识地引导他们在工作中考虑效益问题，常问：“你认为这件事的结果会怎样？”
表 管理风格与沟通策略
创新型
官僚型
整合型
实干型
行为特征
注意力
全局性的
局部性的
全局性的
局部性的
速度
快
慢
慢
快
过程
非结构化风格
结构化风格
非结构化风格
结构化风格
优先级
结果
过程
过程
结果
沟通策略
让其参与到问题中来；不要带着最后的答案去见他们；信息组织上采用“非肯行模式”
记住“方法比内容更重要”；使自己的风格适应他的风格
将所有相关的背景资料准备好；将有可能要他承担责任的问题先处理好；不要注重问题的过程和方式
要注意你的主动性；提出问题要直接从问题的结构出发；引起他对问题及其压力的注意
第5章 信息策略
信息策略
信息传递渠道的选择
怎样强调信息
记忆曲线与信息组织
直接切入主题的策略
间接靠入主题的策略
1、记忆曲线与信息组织
开始
结束
最低
最高
信息
沟通对象的记忆程度
直接法
间接法
图 听众记忆曲线
千万不要将沟通的重要内容“埋葬”在信息的中央地带
通过吸引沟通对象的因素来保持自始至终对沟通内容感兴趣
开场白或介绍部分至关重要
应将沟通的重点放在显著的位置上—开头或结尾（或两者兼有）
2、直接切入主题的信息策略
在记忆曲线开始处开始阐述重点，又称为“底线战术”，将要得到的结论摆在开头。
优点：
有利于接收者对信息的理解；
以信息接收者为导向，面向沟通对象；
节省信息接收者的时间。
障碍因素：
习惯因素
专业模式与学术训练
情节需要的悬念感
努力控制
使用直接切入主题的情形
一般来说，适合于90%左右的场合；
对无感情倾向成分的不敏感信息的处理；
对于具有客体正面倾向的敏感内容的处理；
在客体更关注结论时对敏感内容的处理；
沟通者可信度特别高时对敏感内容的处理。
3、间接切入主题的策略
在记忆曲线末端才列出结论，或先列举各类论证后以总结或总结收尾；又“神秘故事”手法；
信息中含有敏感内容（含主观情感成分）；
文化传统要求间接法；
客体有负面倾向或内容对受众有负面影响；
受众更注重分析过程和原因；
沟通者的可信度较低。
间接切入主题策略在正式场合很少采用
优点：
减少信息接收者的排斥感、引发他们的兴趣，使他们能客观地对待信息；
循序渐进，以理服人；
缓和因观点不同可能引起的冲突；
以逐步转变客体的态度，步步推进，达到“推销”自己观点和主张的目的。
5. 2 如何组织信息
目标确定
观点明确
主体内容和结构的安排
1、目标明确
指导性策略，沟通者的目标是要求受众接受沟通者的观点，或产生所期望的行为或结果
指导型沟通的目标设定比较简单，因为沟通的确定性较大
咨询性策略，沟通者的目标则可能是为了获取某种信息、得到某个结论、或者是得到对方的支持
事先对结果，甚至对过程都没有很大的确定性，尽管总体目标是确定的——为了找到某一问题的对策，或征询意见，但在具体的行动目标和沟通目标上，往往要随着沟通过程的进行作适当的调整
确定咨询性沟通目标的三个原则
要注意灵活原则
即行动目标和沟通目标的设定要兼顾刚性和弹性
要明确主导目标。在主导目标的规范下，考虑如何把对方的目标进行整合，确定最终的行动目标和沟通目标。
哪个目标是最紧迫的？
哪些目标是兼容的、相互统一的？
哪些目标是与你的刚性目标紧密相关，你必须负责解决的？
哪些目标是你可以授权由他人解决，而不需要在当次沟通中就解决的？
要界定好总体目标、战略、策略与任务之间的关系。
如果你是市场营销部门经理，你与下属员工进行沟通，你可以这样来分清目标、战略、策略与任务之间的关系。
目标：提高产品的销售量。这是你真正的现实沟通目标。
战略：要下属意识到这次沟通的战略意图是为实现更高的持续性发展前景。
策略：获取部门发展的新思路。大家可以讨论如何提高广告预算、如何获得更大的公司支持等问题。
任务：向高层领导提出预算建议。通过沟通，让下属考虑雇佣更多的销售代表去开发有潜力的市场；在公司计划会议上提交建议；开发广告和公关计划。任务是总体沟通目标规范下的一系列辅助目标和具体沟通目标。
2、观点明确
观点的基本要求：
明确自己的立场，并分析反对方的立场；
就评价一种状态提出发现和建议所蕴含的愿景；
提供可靠的信息；
提供不同的（常常是冲突的）价值观和利益；
其他观察者和参与者的意见；
要着眼于事实、价值、意见，不能采取中性态度。
在方案的选择时，要考虑自己的主张付诸实施会产生什么样的反馈，然后，根据对可能出现的反馈意见的分析，调整自己的观点。
例子
对于观点而言，A经理应如何说服B经理？B经理又应如何说服A经理？
机械行业某企业的生产部门主管和技改部门主管在一次公司例会上，就技术改造的投入策略展开争论：生产部门经理A认为，公司现在的当务之急是降低成本，不要在效益不好的情况下，还加大技术改造的力度，他认为那样做是“找死”；而技术改造部门经理B认为，如果现在再不加大技改投入力度，将会阻碍资本扩张、延迟新技术的采用，这无疑是在“等死”。
3、内容和结构的组织
基本信息由一个对目标的清楚陈述所构成。沟通内容的确定原则：
用一个简单的句子概括你的沟通目标，让他人能理解并能与你沟通。
沟通不是我们说了什么，而是受众理解了什么。即沟通者应根据不同对象修正沟通的信息表达方式和内容的结构安排。
信息表达方式上要针对不同的受众，明确他们所需要的最重要的信息是什么。
假设我将在一个较忙的时候去休假，在休假前，我要向领导请示，并要向同事和下属交代一些事情。那么，在不同对象面前，你可能会以不同的方式沟通。
对领导、对同事、对下属
在信息结构安排上，要注意内容、论证和结构的组合和统一
信息的论证：在客体分析的基础上，首先获取直接客体的支持；其次平衡次要客体的利益；设法获取反对者的承认或中立，解释为什么的建议比其他方案更具可行性。在此基础上，为了让所有客体能够接受你的观点，在论证过程中就要有效地使用逻辑和依据。
逻辑思维有两种：演绎和归纳
要提出有说服力的论据：
事实和数据
共同的知识
大家普遍认同的例子
权威观点
以这些依据作为论证的大前提和小前提，才可能推理出为大家接受的结论。
表 论据类型及其应用
论据
特点
应用原则
应用举例
事实与数字
通常有很强的说服力
一定要保证数字的准确性和事实的完整性
上月我们的销售额为2900万美元，比去年同期增长25%
工人的常识
在一定的环境下，说服力强
引用常识时，要确定常识的应用环境，并且是经过事实检验的常识
陈本的增加将导致利润的减少等等
权威的观点
人们往往对所谓的权威具有某种信任，对他们的意见通常会潜在的支持和顺从
在对信息进行论证时，必须借用相关领域权威的力量
亚行预测，虽然受“非典”的影响，但中国的GDP的增长速度仍然会超过7%
信息结构的合理安排
从一开始就理清你的目标和观点，不管客体接受与否，他们能理解你的论述；
通过勾画不同的冲突观点，引用合理的反对建议，表明你已经明白决策制定的背景；
表明为什么你的解决方式是最佳的；
承认和中立合理的备选方案；
通过勾画下一步计划，向客体强调采纳你的建议是有长期利益的。
有效的信息结构安排：行动导向的结构
即根据客体的地位、身份、心理等特点，从便于对方采取行动或便于理解的角度来组织信息
有利于行动者的具体操作，使得他们能更为直接地、直观地根据沟通的信息组织自己的工作
例子
现公司要你对总经理办公室管理人员的作用进行评价。于是你访问了总经理、公司职能部门及办公室人员。在起草你的报告时，你列出了这样一个大纲：
第一部分：总体提出你这份报告的目的；
第二部分：总经理对办公室管理人员的作用评述；
第三部分：各职能部门负责人对办公室人员作用的评价；
第四部分：办公室人员自己对作用的评述；
第五部分：结论和建议。
现在转换角度，假设你是总经理，看到了这份报告后，作何评价？如不满意，又如何修改？
信息传递渠道的选择
信息传递渠道的选择是指对传播信息的方式和途径进行的选择。
信息传递渠道的分类
信息传递渠道选择应考虑的因素
信息传递策略
信息传递渠道的分类
正式渠道和非正式渠道
直接渠道和间接渠道
单向渠道和双向渠道
书面沟通和口头沟通渠道
个体或群体沟通渠道
信息传递渠道选择应考虑的因素
即时反应或控制信息的接收
应否私下交流
信息接收者参与度的高低
信息接收者是否处于同一地理位置
信息传递策略
对于最初对象，应保持足够的尊重，并适时地向他提醒他那些需要进一步传递的信息的重要性；
对于主要对象，要充分解释信息的内容，使之明了信息的准确含义；
对于次要对象，不能忽视他们的存在，并且有时还特别需要向其解释信息内容本身，以及信息的采纳会给他或他们带来的利益；
对于守门人，重点要分析是否必须通过此人来传递信息，如果是，该采取何种策略进行沟通；
对于意见领袖，他们的行动可能会影响传递信息所需要达到的效果，因此，要妥善处理与他们的关系，向他们说明信息对他们没有任何不利影响，并宣称如果取得信息传递所期望的效果，那肯定也会带给他们利益
对于关键决策者，应重点采取沟通策略认真对待
第6章 内部沟通策略与技能
有效内部沟通的重要意义
内部沟通中的要素与障碍分析
内部信息的控制与交流
企业伦理与管理沟通
团队沟通
有效内部沟通的重要意义
缺乏有效内部沟通的危害
小道消息盛行
组织协调困难
有效内部沟通的重要性
有效内部沟通的重要性
有利于提高组织决策的正确性
有利于提高员工的归属感
有利于及时化解组织的危机
有利于实现组织的目标
有利于创造良好的组织内部工作环境
内部沟通中的要素与障碍分析
内部沟通中的要素分析
内部沟通中的障碍分析
实现有效内部沟通的方法
内部沟通中的要素分析
一般外部要素
产业外部要素
组织内部要素
1、组织内部要素
组织结构
组织文化
技术环境
组织成员
2、内部沟通中的障碍分析
缺乏明确的沟通政策
管理者命令式的领导风格
权责划分不当
管理层次过多
沟通技能的欠缺
3、实现有效内部沟通的方法
高层管理者必须认可沟通对实现组织目标的重要性
管理者必须言行一致
保证双向沟通
重视面对面的沟通
管理者有时必须和员工共同承担沟通的责任
必须根据听众调整信息
把沟通视为一个持续的过程
不要强迫员工对信息作出反应。
内部信息的控制与交流
组织内部的信息控制系统
内部信息的交流及其网络
组织内部的信息控制系统
信息收集是进行信息沟通的前提，也是管理决策的前提，在沟通的控制中，首先应在收集上下功夫。
在信息的加工处理上要保证信息的准确性、及时性和反馈性。
信息传递的控制，就是要有效地控制信息沟通，必须努力做好信息传递工作。
1、信息收集方面
提高信息员的素质和能力，收集到及时、有用的信息；
建立和完善信息网络；
保证信息的准确性和真实性。
2、在信息的加工方面
遵循准确、及时、系统和对实际工作具有指导意义的原则；
要依据其来源、时效的不同，归口处理；
要给予反馈，确保信息的准确性。
3、在信息传递方面进行控制
信息传递遵循“多、快、好、省”的原则，互相联系与协调；
根据不同对象选择信息传递的目标，注意信息的适用范围，确保信息的效用；
要适当控制信息传递的数量，要注意信息过分保密和随意扩散的倾向；
要控制越级传递和非正式渠道的沟通，使之成为有益的补充，共同完成组织目标。
内部信息的交流及其网络
正式沟通：
概念及其优缺点；
沟通类型：纵向沟通与横向沟通
沟通网络形态：链型、Y型、轮型、环型和全通道型五种
非正式沟通：
概念及其优缺点
沟通网络形态：群体链式、密语链式、随机链式、单线链式四种
如何正确处理非正式沟通
1、正式沟通的概念及其优缺点
指在组织系统内，依据组织明文规定的原则或指挥链所进行的信息传递与交流。
优点：沟通效果好、比较严肃、约束力强、易于保密，可以使信息沟通保持权威性。组织内重要消息和文件的传达、组织的决策等一般采取这种方式。
缺点：层层传递的沟通渠道刻板，沟通速度慢，存在着信息失真或扭曲的可能。
2、正式沟通的网络形态
A
B
C
D
E
Y型
A
B
C
D
E
A
B
C
D
E
环式
A
B
C
D
E
链式
全通道式
A
B
C
D
E
轮式
3、非正式沟通的概念及其优缺点
指在正式组织途径以外构筑成的信息流通程序，它一般是由组织成员在感情和动机上的需要形成的，其前提是组织中良好的人际关系。
优点：沟通不拘形式、直截了当、传播信息的速度快，有时还可以及时了解到正式沟通难以了解的信息；
缺点：传递的信息难以控制、传递的信息的准确性难以核实、容易失真甚至在组织内部形成帮派，不利于组织的团结与稳定。
4、非正式沟通的网络形态
群体链式
A
B
R
D
E
C
L
A
B
C
D
单线链式
A
B
D
E
C
F
密语链式
A
B
C
随机链式
5、如何正确处理非正式沟通
由己及人地分析非正式沟通盛行的原因
先分析自身在管理中存在的问题：
管理工作是否存在缺陷；
价值取向是否与长远发展战略匹配。
其次，分析产生非正式沟通的成员状况：
非正式沟通网络中成员背景：哪些人或谁在非正式沟通渠道中处于主导地位；
非正式沟通网络存在对正式沟通产生影响的历史状况；
非正式沟通网络的价值取向；
非正式沟通网络和正式沟通网络之间的关系；
非正式沟通网络成员与正式网络成员之间的关系。
针对性的策略
开诚布公，正本清源
提供事实，驳斥谣言
诚信待人，与人为善
丰富生活，充实人生
突破中心，价值引导
企业伦理与管理沟通
社会伦理概述
企业伦理概述
企业伦理学对管理沟通的启示
推动企业伦理的建立
管理沟通
公司伦理和沟通
创新
1、社会伦理概述
管理伦理的基本假设
社会伦理的分类
合乎伦理的管理特征
伦理道德与信任的关系
管理伦理的基本假设
经营伦理假设，是指经营与伦理应该有什么样的关系的假设，即关于企业经营与伦理有没有关系，从事企业经营活动要不要进行伦理分析，要不要遵守伦理规范的假设。
非伦理经营假设：经营与伦理无关的假设
伦理经营假设：经营与伦理有关的假设
社会伦理的分类
贿赂（Bribery）：通过购买影响力而操纵别人；
胁迫（Coercion）：用暴力或威胁控制别人；
勒索（Extortion）：一种特殊形式的胁迫；
欺骗（Deception）：通过误导来操纵他人或某个公司；
偷窃（Theft）：拿走不属于自己的东西；
不公平歧视（Unfair Discrimination）
合乎伦理的管理特征
责任
社会整体
相互关系
目的人
超越法律
自律
价值观导向
伦理道德与信任的关系
道德的行为是建立和保持信任的一个必要因素
巴伯认为，信任包括对技术表现能力的期望与对受托责任能力的期望
信任三要素：可预见性、可依靠性与信赖
可预见性可以避免出乎意料的情况。
可依靠性提供保证，确定可以依赖一个人，他将按照所期望的去做。
信赖是相信一个人会一直是可预见和可依靠的。
信任在供应商关系、顾客关系和雇员关系中能有效地降低风险。
（1）信任的要素
（2）增进与雇员关系信任的因素
Mishra ＆ Morrissey认为，增进信任的因素有：
开放式的交流；
给工人更多参与决策的权力；
分享关键性信息；
真正分享认识和感受。
通用公司关于雇员间信任的五个因素：
组织内部从上到下和从下到上开放，诚实的交流观念；
公平地，始终如一地对待各雇员群体；
工人与管理者间拥有共同的目标和价值观；
取消密切监督，使雇员们自治，这是对雇员个人信任的标志；
管理层能得到关于雇员表现和职责的反馈，同时也发出反馈信息。
（3）信任是授权过程中的重要因素
Conger ＆ Kanungo认为，授权为“一个增强组织成员自我权力感的过程——辨别造成无权力感的根源，通过提供‘加强个人权力’信息的正式组织行为和一些非正式方法来除掉这些造成无权力感根源”。
自我效力指相信自己有力量制造某种结果。
促进提升自我效力的管理策略和技巧包括参与管理、设定目标、建立反馈系统和丰富工作内容。
2、企业伦理概述
企业伦理的产生和发展
企业伦理的定义
企业伦理的研究层面
企业伦理的主要观点
企业伦理面临的问题
企业伦理的定义
企业在一切经营管理活动中的道德现象与伦理准则
以管理学作为基本理论框架，用伦理学的观点来分析管理的正确与否，管理行为与决策的道德与否，并构成自己的理论体系
企业伦理与企业文化——企业文化的内容要比企业伦理广泛丰富得多，它不仅包括精神的东西，也包括物质的东西，但主要是指企业员工共有的价值观念以及由此产生的指导员工日常活动的行为规范
企业伦理是企业文化的核心
企业伦理的研究层面
包括：微观层面、中观层面、宏观层面三个层面
据调查，我国每年因合同欺诈造成的直接损失约55亿元，因逃废债务造成的直接损失约有1800亿元，因产品质量低劣和制假售假造成的损失至少有2000亿元。另据统计，近几年来消费者对虚假广告、假冒商品、计量不足、欺诈骗销等行为的投诉，平均每年高达10万件左右。此外，企业无证生产、污染环境、偷漏税收、走私骗汇以及侵犯员工合法权益等现象也屡见不鲜。凡此种种问题之所以一直存在，不可忽视的原因就是企业伦理建设滞后
企业伦理的主要观点
诺贝尔经济学奖获得者密尔顿·弗里德曼认为，是个人而不是企业有责任。企业责任制是增加股票持有者的收入。
80年代后期，格帕斯特和Mary Gentil提出了与弗里德曼相反的观点：从道德和法律角度讲，企业和个人都是人；至少有意识或无意识在4个方面作出伦理决策——政策制定方面的伦理、政策实施方面的伦理、制造内部环境方面的伦理、创造外部环境方面的伦理
企业伦理面临的问题
对内的（Inward）企业伦理（即劳资关系）。就是针对企业家或主持人与受雇的员工，即劳资双方的关系谈伦理原则。
对外的（Outward）企业伦理（即社会责任）。企业发展是社会发展的一环，也是社会整体的一部分，因此它对整体社会应有一层权利与责任的关系。
企业伦理学对管理沟通的启示
提升企业管理者的道德修养
加强员工培训
推动企业伦理的建立
制定并执行企业伦理守则
设定伦理目标
加强员工企业伦理教育
企业中的有效沟通
制定并执行企业伦理守则
伦理守则所规范的主要内容是企业与其利益相关者的责任关系，它同时包含公司的经营理念与道德理想 。在建立伦理法则的同时，通过一系列的奖励、审核以及控制系统加以强化，并对破坏伦理规范的行为予以惩罚，公司必须让大家都明白，组织里决不容许违反伦理的行为。
设定伦理目标
企业伦理目标强调企业行为不仅具有经济价值，还必须具有伦理价值。企业要想获得持久的发展，其追求的经济目标中应该包含有伦理道德的要求，应该是经济目标与伦理目标的统一。实践证明，企业经济目标和伦理目标相辅相成，只有同时并举，企业才能真正兴旺发达。
加强员工企业伦理教育
现在不少国外的大企业，在员工的教育训练课程中，邀请诗人、哲学家为员工上课，目的即时希望员工能对身边的人与物有更高的敏感度，帮助员工在道德思想和行为中注入强大个人意志，防止破坏性的道德沦丧。
企业中的有效沟通
实施有效的管理，是培养企业核心竞争能力的基础。核心竞争能力是指企业的技能和竞争力的集合。从某种意义上说，企业是可以用来获得特许市场地位的各种专门化资源的积累，是一种可持续的竞争优势。
公司伦理和沟通
伦理对企业的影响和沟通策略选择
伦理对个体的影响和沟通策略选择
伦理对企业的影响和沟通策略选择
从伦理对整个企业发展的影响看，要求企业把自己看作是社会的主体，是社会责任的承担者。既然企业是社会的主体，就要求企业按照市场经济的价值观来规范和约束企业的行为，要把质量、公平、诚实看作相当重要的商品，要乐于接受社会及其相关组织对企业产品和行为的评判。
在伦理上的责任和权利对一个优秀的企业来说，并不是一块绊脚石，相反，了解自身在社会上的责任，对于企业更是一个有利条件。事实是，伦理道德能够而且应该成为企业经常讨论的主题。
伦理对个体的影响和沟通策略选择
对个人伦理道德观的研究，自古希腊开始就一直在伦理讨论中占据统治地位。列举三种主要的有关个人伦理研究的流派：
实用主义理论流派（Utilitarianism）
矛盾主义理论流派（Contractarianism）
复合主义理论流派（Pluralism）
创新
否认的代价：现在支付还是以后支付
企业的慈善行为
为你的公司建立一个成功的投资人关系项目
团队沟通
团队的概念与特征
高效团队沟通的特征
团队内部各种角色在沟通中的作用
团队决策的类型与模式
团队沟通策略
团队的概念与特征
团队的发展历程
群体的概念
团队的概念及特征
团队与群体的区别
1、团队的发展历程
20世纪60年代初期，美国宝洁公司
20世纪70到80年代期间，通用汽车等公司
20世纪90年代，美国企业中70％存在团队
2、群体的概念
Shaw(1981)认为，群体是两个或两个以上的人相互交往，用某种方式影响别人或被别人影响。
成员之间的关系
成员的工作流程
聚集在一起的目的
3、团队的概念
团队由一群能够共同承担领导职能的成员组成，他们共同努力，以各自独特的方式在所处的环境中共同完成预先设定的目标。
规模较小
自己塑造目标
共同责任
互补性的技能结合
绩效结果
高效的领导
高效的沟通
4、团队与群体的区别
Dennis Kinlaw认为，两者在功能和性质上不一样。团队始于群体，但团队能够达到更高的质量水准。团队成员之间会产生特殊情感，并会创造出重要的工作流程，在其发展过程中会形成自己的领导特色。
Katzenbach ＆ Smith认为，工作群体的绩效主要依赖于成员的个人贡献，而团队的绩效则基于每个人的不同角色和能力而尽力产生的乘数效应。
高效团队沟通的特征
团队拥有健全的正式和非正式的沟通渠道
团队配备有先进的信息技术系统
团队内充满着健康、坦诚的沟通气氛，能进行深层次沟通
成员能有效倾听他人的意见
团队领导有高超的沟通技巧
良好的外部沟通
团队沟通中的角色分担
积极的角色：
领导者
创始者
信息搜寻者
协调员
评估者
激励者
追随者
旁观者
消极的角色：
绊脚石
自我标榜者
支配者
逃避者
团队沟通的障碍
团队的氛围
包括人与人之间的交流气氛以及通过环境中的光线、声音、色彩、布局所营造的客观的氛围
地位等级意识
资历较老的成员尤其要注意
时间压力
团队成员的差异
比如成员的年龄、性别、信仰、利益、专业背景、工作经历、文化差异等等
团队成员的情绪控制
团队决策的类型与模式
团队决策的类型
团队决策的模式
1、团队决策的类型
沉默型
权威型
少数人联合型
少数服从多数型
一致型
完全一致型
2、团队决策的模式
议会讨论法
冥想法
头脑风暴法
德尔斐法
团队沟通策略
团队沟通——坦诚交谈
其他团队沟通方式
不同角色的不同的沟通技巧
1、坦诚交谈
坦诚交谈的条件
悬挂假设
视彼此为伙伴
“辅导员”的掌控
真诚交谈关键——克服防卫心理
自我批评
自我反思与探询
2、其他团队沟通方式
你我说实达（聊天的工作群组）
BS制度
合作从管闲事开始
“决策总是在讨论之后”
“过程审计”活动
信任“五角星”
一些知名企业团队沟通的技巧
讲故事
聊天
解除员工后顾之忧
帮员工制订发展计划
鼓励越级报告
动员员工参与决策
返聘被辞退的员工
口头表扬
3、不同角色的不同的沟通技巧
领导者
了解和理解团队成员的心理，尊重他们的要求，用一种“服务管理心态” ，而不是监管、控制的心态
其他团队成员
要理解领导者，积极主动地与领导者沟通
所有团队成员
理解、双赢、积极、宽容
第7章 外部沟通策略与技能
企业外部沟通的对象与障碍分析
危机管理中的沟通
跨文化沟通
企业外部沟通的对象与障碍分析
企业外部沟通对象的组成要素
企业外部沟通的障碍分析
企业外部沟通对象的组成要素
竞争者
金融团体
顾客
供应商与分销商
其它公众
政府公众
媒体公众
社区公众
图 企业外部沟通对象
企业外部沟通的障碍分析
沟通目标的不一致
利益的不对等
行为方式的不一致
信息的不对称
危机管理中的沟通
危机的种类
危机的特征
危机管理过程
危机处理的沟通原则
危机处理的沟通策划与实施
与新闻媒体沟通的方法与技巧
危机的种类
由于企业内外各种复杂因素的综合作用产生的对企业生产经营造成重大影响的事件
内部经营管理问题引发的问题
市场竞争与社会文化环境引发的危机
自然与不可抗力引发的危机
1、内部经营管理引发的危机
生产过程发生意外而引起的危机
产品或质量问题引起的危机；
营销或广告行为不当引起的危机；
劳资纠纷引起的危机；
内部管理人员的丑闻引起的危机；
股东“用脚投票”（抛售股票）引起的财务危机等
2、市场竞争与社会文化环境引发的危机
敌意收购带来的企业重组危机；
企业秘密泄露而导致的危机；
企业合并后的文化整合危机；
环保问题引起的危机；
有关团体或机构公布某些信息而导致的危机；
谣言引起的危机；
政府政策变化引起的危机；
涉及法律问题（如打官司）而引起的危机；
涉及种族、宗教、文化差异、性别歧视等社会问题而引起的危机等
3、自然与不可抗力引发的危机
遭遇自然灾害引发的生存危机
企业重要管理人员的重大变革（如突然死亡等）引发的危机
由于恐怖、破坏活动引发的危机
企业的计算机网络被“黑客”袭击而导致的危机等
危机的基本特征
突发性
舆论关注性
严重危害性
持续时间长
危机管理过程
针对那些事先无法预料何时发生，一旦发生却对企业经营造成极端危害的各种事件的事前、事后的管理
危机管理的目的：
控制危机的事态发展，使危机对企业造成的损失降至最低
危机预防：
加强危机教育；树立危机意识；采取监控手段
危机准备：
成立危机处理小组；进行危机模拟训练；与媒介保持良好关系；监测危机发生征兆
危机确认：
给问题定性；启动危机管理程序
危机处理：
沟通是主要的手段和工具
危机总结：
总结经验和教训；制定防止危机再发生的预防措施；评估危机处理效果
图 危机管理过程
1、危机的预防
在企业的日常工作中，采取周密的措施，将危机出现的可能性降至最低
加强危机教育
树立全企业的危机意识
采取控制潜在危机的手段及策略（问题管理、危机清单等）
2、危机的准备
危机准备对于危机管理的效果有很大的影响
成立危机处理小组
进行危机处理的模拟训练
注重平常的新闻联络工作
与媒体保持良好的沟通关系
分析企业可能发生的危机形态
密切监测危机发生的征兆等
3、危机的确认
作出启动危机管理程序的决策
给企业面临的问题定性，同时企业将实施一系列管理和挽救措施，为此企业可能付出暂时的、巨大的经济损失
要求企业能够对危机发出的警告信号，有敏锐的识别能力
4、危机的处理
沟通是主要的手段和工具
第一时间，坦诚相待，相互信任
全方位沟通，同员工、顾客、主管部门、新闻媒体以及其他相关部门进行沟通
5、危机的总结
做好危机总结工作是提高企业危机管理水平不可缺少的一环
总结危机产生的原因、经验和教训
找出不足，制定防止危机再发生的预防措施
为危机处理的效果也要评估，总结得失
危机处理的沟通原则
未雨绸缪
快速反应
真诚坦率
顾客利益之上
维护企业形象
危机处理的沟通策划与实施
危机处理的沟通策划
危机沟通实施过程中应注意的问题
1、危机处理的沟通策划
确定沟通对象
做好危机沟通的准备工作
危机沟通训练
（1）确定沟通对象
内部员工：齐心协力应付危机
遇害者亲属：真正、妥善地安抚与处理
新闻媒体：及时、真诚、权威的沟通真相
（2）做好危机沟通的准备工作
设立危机控制中心，并任命一名全权处理危机事件的高级主管
设立危机新闻中心，准备新闻发布会和媒介索取资料信息的场所，接收新闻媒介电话
确定信息传播所需的媒介
掌握报道的主动权
准备好企业的背景材料，并不断根据最新材料予以充实
确保企业内有足够受训人员以应对媒介和其它外部公众的查询
（3）危机沟通训练
新闻处理小组
亲属联络小组
发言人
2、危机沟通实施过程中应注意的问题
在危机发生时，要以最快的速度建立危机控制中心，调配经受过训练的高级人员，以实施控制和管理危机的计划
邀请公正、权威的机构来帮助解决危机
不要发布不确切的消息
掌握舆论的主导权，尽力以企业发布的消息为唯一的权威性来源
在危机沟通中，避免使用行话
要不断关注公众的情绪反应，倾听他们的意见，随时改变危机处理计划，不要低估危机的严重性
确保企业在处理危机时，有一系列对社会负责的行为，以增强社会对企业的信任度
危机管理人员要有足够的心理承受能力
与新闻媒体沟通的方法与技巧
制定沟通政策
提前做好准备工作
与新闻记者建立良好关系
妥善应答
掌握好时间
非语言沟通
保持控制
1、制定沟通政策
预先拟定如何应对各种公众关心的问题
最关键的内容是指定新闻发言人，统一对外口径
2、提前做好准备工作
明确在公开场合不宜使用的词句
明确应反复强调的词句
管理者可以要求新闻媒体在采访前列出可能涉及问题的项目
尽可能多地收集数据、事实、统计结果等材料，并制成卡片随身携带
3、与新闻记者建立良好关系
弄清采访者的姓名和身份，并在采访中用他（她）的名字亲切的称呼他（她）
新闻媒体往往代表公众利益，发言人的回答要首先对公众的关注表示感谢
4、妥善应答
简洁而直截了当地回答问题
永远不要重复采访者所说的不适宜的话
如果可能，尽量引用真凭实据来加强说服力
懂得如何把回答引向有利于企业的事实
变负面陈述为正面陈述
5、掌握好时间
“10秒钟间隙法”
如果必要，可以表示关注和同情，但对未来的不确定的事项不要发表任何评论
6、非语言沟通
在接受电视采访和现场采访时，非语言的沟通非常重要。
衣着：男性，穿黑西装、蓝色或白色衬衣、保守一点的领带；女性，式样较保守的套装
身体语言：姿势；目光接触；面部表情
7、保持控制
选择合适的环境接受采访
选择问题和提问者
选择对自己合适的时间接受采访
调整好心态
果断收尾
有权回答或者回避问题，可说你想说的话，但要以尊重、礼貌、亲切的姿态进行，且不可发怒、讽刺或失去自控
跨文化沟通
文化的内涵及跨文化沟通的必要性
跨文化管理
跨文化沟通
跨文化沟通的有效原则及总体策略
文化的内涵及跨文化沟通的必要性
文化的内涵
文化层次论
文化差异的主要方面
跨文化沟通的必要性
文化的内涵
人类创造的，经过历史检验沉淀下来的物质和精神财富的总合
特点：
群体共享
客观显性与主观隐性并存
对生活在该群体中的人产生影响
继承性很强，改变缓慢
洋葱的比喻：
表层文化
中层文化
核心文化
文化层次论
文化差异的主要方面
感知差异
思维方式差异
价值观的差异
行为动机的差异
社会规范的差异
物质文化差异
语言差异
1、感知差异
人通过自己的感觉器官对外部世界的刺激（信息）进行选择、评价和组织的过程
生理因素
环境因素
文化因素
2、思维方式差异
人们的思维习惯或思维程序
思维方式因人而异，来自不同文化背景的两个人之间，其差别就更大
3、价值观的差异
个人或社会对某种特定的行为方式或存在的一种判断和持久的信念，它直接决定着人们对事物的判断，从而决定着人的行为方式
价值观具有相对稳定性和连续性
东西方文化价值观的差异主要体现在和睦、谦虚、守时、整体精神、殷勤好客、效率等方面
年龄观念差异：尊老或尊重青年
时间观念差异：时间神圣或时间形式
自我观念差异：“自我”或“无我”
成就观念差异：创业或守业
4、行为动机的差异
行为动机取决于人的需要，不同国家的经济发展水平与文化背景不一样，人们的需求表现也不一样，对不同需求的重要性的看法也不一样
5、社会规范的差异
人们应该做什么、不应该做什么，可以做什么、不可做什么的规则。这些规范构成了一种文化群体的特征
风俗习惯
道德规范
法律规范
宗教规范
（1）风俗习惯
各族人民在长期的历史发展过程中沿袭已久积累而形成的一种生活方式。主要表现在：饮食、服饰、节庆、婚姻、丧葬、交际礼仪等，是一种没有法律规范也不受法律约束的行为规范
了解、尊重、适应当地的风俗习惯，特别要注意其中的禁忌
（2）道德规范
比风俗习惯更高一层次的社会规范，因而，沟通者对道德规范上的差异更难适应
道德规范上出现的摩擦或冲突往往会造成沟通者心理上的不悦或痛苦
（3）法律规范
不同文化之间，其经济制度、政治制度、法律制度、宗教制度、家庭婚姻制度、医疗保障制度等法律规范也各不相同，法律规范差异是影响跨文化沟通的一个重要因素
（4）宗教规范
包括信仰、宗教节日、宗教仪式、礼拜所在地点、教规、组织系统等诸多方面
不同的宗教信仰有着不同的价值观念、行为准则和清规戒律，因此会有不同的思维方式、消费需求偏好、工作态度和习惯，这对跨文化沟通者的影响极大
宗教规范上的冲突往往要比风俗习惯上的冲突更难以调和
6、物质文化差异
文化的具体有形部分
物质产品上凝聚了人的观念、需求和能力。不同的文化创造了各具特色的物质产品，它体现在衣食住行的生活各方面
7、语言差异
每个民族都有自己独特的语言、发音、拼写规则、语义、语法规则等
这些差异常给跨文化沟通带来最直接、最明显的障碍
由于语言的复杂性，即使使用翻译，也常会产生误会和冲突
在身体语言方面，也常代表文化的差异
跨文化沟通的必要性
经济多元化
政治多元化
文化多元化
经济全球化、全球经济一体化
跨国经营、国际化
员工的多样化
管理的多样性
跨文化管理
跨文化管理的产生
霍夫施泰德的文化维度系统
跨文化化管理的方式
我国跨文化管理战略措施
1、跨文化管理的产生
跨文化管理起源于国际间的商贸往来，而后经过商业时代、开发时代、特别是跨国公司的出现和发展，使之成为日趋世界化的文化现象。
从20世纪70年代后期开始，在美国逐步形成和发展了跨文化管理学。
2、霍夫施泰德的文化维度系统
在美国大型企业IBM公司中进行跨文化管理研究
通过调查，霍夫施泰德总结出了在不同的国家和民族文化中差别最大的五个方面
权力距离
个人导向性
阳刚性
不确定性回避
长期导向
3、跨文化化管理的方式
文化“移植”
简单地将一个地方的“树苗”移植到另一个地方的“土壤”上来
文化“嫁接”
科学地将一个地方的“树苗”，即有生命力的那部分嫁接到另一个地方，用“合成”的文化物质去滋养，促进其生长、发育的一种全新的管理模式。
文化合金
两种文化的有机结合，选择各自精华的部分紧密结合，成为兼容性强、多元化的合金。
有效利用文化优势，是企业跨国经营的动因与前提
4、我国跨文化管理战略措施
识别文化差异，发展文化认同
提高跨文化沟通技能和技巧
进行跨文化培训，造就一批高质量跨文化管理人才
跨文化沟通
跨文化与跨文化沟通
影响跨文化沟通的主要因素
建立有效的跨文化沟通
1、跨文化与跨文化沟通
（1）跨文化
跨文化(Intercultural)又叫交叉文化(Cross—culture)，指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用
（2）跨文化沟通
跨文化沟通(Intercultural Communication)，指在一种文化中编码的信息，包括语言、手势和表情等，在某一特定文化单元中有特定的涵义，传递到另一文化单元中，要经过解释和破译，才能被对方接收、感知和理解。
（3）跨文化沟通模型
（1）文化协同
文化协同的实施可分为三个步骤：
形势描述
文化解释
文化的创造性（详见下框图）
2、影响跨文化沟通的主要因素
语言
文化背景和价值观
组织结构
感知
成见
种族中心主义
缺乏共感
建立有效的跨文化沟通所需要的是提高跨文化沟通的能力 ：
在不同的跨文化活动中，能在意识上认识到文化的差异
在态度和情感上，尊重其它文化
在行动上，通过学习，掌握相关的文化知识，采取适当的行为协同文化差异，建立相互信任的基础
3、建立有效的跨文化沟通
（1）认识文化差异（Recognize Cultural Difference）
只有认识在不同文化里什么是可以做，什么是禁忌，方能避免误会。要做到这点，首先要了解自己所在的文化，还需要了解跨文化基本理论和具体国家文化的知识。通过学习和训练在了解自己文化的基础上，会提高对其它文化的敏感度和对其它不同文化的认知。通过了解其它国家文化，认识其与中国文化的差异。
（2）尊重其它文化（Respect Cultural Difference）
每个文化的人都会这样的倾向，觉得自己的文化都是最好、最文明的和最优秀的，其它文化都不如自己文化好, 这种态度叫 “文化优越感”。文化本来没有好和坏之分，只有不同之别。
（3）协同文化差异（Reconcile Cultural Difference）
在充分了解自己的文化的基础上，通过学习掌握跨文化理论，比如了解文化国家文化模式，掌握跨文化一些基础理论后，这样，在来自不同文化背景的上司交往中，能在意识上清楚文化差异，在态度上，尊重其文化，同时，在行为上正确表现自己，避免文化差异所造成的误会和不信任感，建立良好的跨文化工作关系。
跨文化沟通的有效原则及总体策略
跨文化沟通的有效原则
跨文化沟通的总体策略
跨文化沟通的有效原则
因地制宜原则
平等互惠原则
相互尊重原则
相互信任原则
相互了解原则
跨文化沟通的总体策略
正视差异，求同存异
取长补短，兼收并蓄
兼顾多元，差别管理
（1）正视差异，求同存异
要能准确地判断文化冲突产生的原因；
要洞悉文化的差异及文化多样性所带来冲突的表现形态；
在明晰冲突源、个人偏好和环境的前提下，管理者必须能够选择合适的跨文化沟通的方法和途径。
（2）取长补短，兼收并蓄
能意识到自己的价值观和行为准则以及自己所属文化的特征
具备在不同的文化背景中灵活应变的能力
对语言和非语言沟通具有较强的敏感性
对其他文化中的价值观、信仰和风俗有所了解
对于同种文化中不同个体之间的差别也能及时察觉
（3）兼顾多元，差别管理
文化的多元化会导致方法和途径的多元化，差别化管理将是一个有效的途径
管理者要为所有不同文化背景的雇员、客户、合作者提供平等的机会和公平的意愿
要注意遵守法律和制度，按照既定的、为大家所公认的规则行事
要根据工作地所处的社会主流和非主流文化的特点，考虑双方的文化偏好，选择相应的沟通方式和方法
谢谢大家
