白刚
邮箱：gang_bai@
目录
第1讲：战略的基本命题
第2讲：战略选择的起点
第3讲：客户导向的战略
第4讲：竞争导向的战略
第5讲：产业价值链导向的战略
第6讲：战略风险的控制
1、战略制胜
战略缺失是中国企业的成长瓶颈
贾樟柯的“无知”与广电总局的战略意图
蒙牛的高速成长与战略困境
2、战略是什么
年轻的战略大师－波特
战略是企业长期目标的决定，以及为贯彻这些目标所必须实行的资源配置和行动计划。
企业的长期目标是如何决定的？
3、战略形成是个孕育过程
设计学派：设计出一个战略制定的模型，以寻求企业内部能力和外部环境的匹配。
代表人物：钱德勒、安德鲁斯
3-1、设计学派的思考方法
外部评估
内部评估
环境中的
威胁与机会
关键成
功因素
组织的
优势与劣势
核心
竞争力
制定
备选战略
战略评估
与选择
社会
因素
价值
偏好
战略执行
3-2、如何进行战略评估
一致性：必须提出相互一致的目标与策略
协调性：必须能够对外部环境和组织内部的重要变化做出
适当的反应
优势：必须有助于企业在已确定的活动领域内建立和保持
竞争优势
可行性：既不能造成资源紧张，也不能带来难以解决的新
问题
3-3、设计学派的价值
确立了战略的核心观点：
战略就是在外部机遇与内在能力之间保持平衡。
3-4、设计学派的弊端
机会还是威胁？（鞋子的故事）
优势还是劣势？（《财经》记者队伍的成长）
战略是对现实的思考，还是对未来的思考？战略是机遇想做什么，还是能做什么？（蒙牛的战略）
4、战略形成是一个程序化过程
计划学派：战略产生于一个可控的、自觉的正式规划过程，该规划过程被分解成清晰的步骤，通过审查清单的方式，每个步骤都能得到详细的描述，并利用各种分析技术来完成。
代表人物：泰勒、安索夫
4-1、计划学派的思考方法
规划学习过程
企业基本的
社会经济目标
检查
与评估
执行计划
的组织
高管的
价值观
对外部机会和
内部状态的评估
企业使命
长期目标
政策
战略
战略规划
与计划
亚目标
亚政策
亚战略
中期规划
与计划
具体目标
战术性行动
渐近的计划
短期规划
与计划
可行性评价
4-2、战略评价技术的发展
投资收益率
竞争战略评估
风险分析
价值曲线
股东价值
股本成本
……
4-3、计划学派的价值
战略是基于追求的
战略需要分层、分类的分解过程，而工具在这个过程中是有价值的。
4-4、计划学派的弊端
制定战略是规划部门还是领导者的任务？
（领导者的作用就是盖章，为批准战略而存在）
战略计划能够等同于战略构想？
（企业过于重视分析，而忽视洞察力）
程序化和制度化有利于执行过程，但对于思考过程呢？
（相较于程序化，创新更具价值）
韦尔奇取消GE的战略规划部，“书本越来越厚，印刷越来越精美，封皮越来越硬，图表越来越复杂”。
5、战略形成是一个分析过程
定位学派（借鉴了前两个学派的观点）：在一个既定的产业结构中，只有少数的战略选择（三种模式和战略集团），以防御现存和未来的竞争对手，企业占据了有利位置，就能够获得更多利润，于是地位就会得到强化。
如果领先者不犯错误，后来者就没有机会？
代表人物：波特，借鉴早期军事思想（孙子兵法）
5-1、五力模型（波特）
现实竞争者
供应方
购买方
替代竞争者
潜在入侵者
5-2、战略三角形（大前研一）
顾客
企业
竞争
对手
5-3、三种战略模式（波特）
竞争区域
竞争优势
3B、以差异化为重点
3A、以成本为重点
狭窄的
目标市场
2、差异化
1、成本领先
广阔的
目标市场
产品差异化
降低成本
5-4、定位学派的弊端
用一套分析技术能够形成战略吗？
（把有用的信息输入到战略制定过程是可取的，但仅仅凭借分析技术就想形成战略是不可能的）
战略是静态还是动态的？
（环境是变化的，而变化中孕育着打破原有格局的机会）
5-5、定位学派对“本田战略”的评价
鲁梅尔特曾是坚定的定位学派的支持者，他写道：
1977年，我在本田摩托车的案例考试中问MBA学员，“本田是否应该进入世界汽车行业？”
这其实是个送分的问题，回答“是”的人都会不及格。
市场已经趋于饱和；
在日本、美国、欧洲都有着非常强大的竞争对手；
本田没有生产汽车的经验；
本田没有汽车分销系统……
1985年，我的妻子驾驶着一辆本田汽车。
6、工具化思维的弊端
学会了一个锤子，看什么都像钉子。
企业需要的是桌子，而不是锤子、锯子和刨子。
7、战略始于何处？
战略的起点是愿景，还是生存环境给予的机会？
企业（家）的追求和环境约束的影响
8、德鲁克的事业理论
我们的业务是什么？
我们的业务将是什么？
我们的业务究竟应该是什么？
9、吉列的成败与战略修订
最佳剃须刀（片）
提供商
最佳男性修饰品
提供商
最佳个人日用
护理品提供商
•刀片及剃须刀 •刀片及剃须刀 •妇女修饰品
•剃须膏 •妇女除体毛及修饰用品
•防臭剂/防汗剂 •洗发/护理用品
•须后水 •口腔护理
1、始于愿景的战略选择
使命愿景
战略
运营活动
运作计划
2、Volvo的使命
使命愿景：For life
战略定位：安全的高级轿车
运营活动：三点式安全带、防侧撞钢板、一次性整体成型技术、侧翼安全气囊、车载免提电话…
黛安娜出事后，该公司总裁：没有安全的豪华只是多余的奢侈，如果王妃乘坐的是沃尔沃汽车，我们就不会失去人间最美丽的玫瑰。
3、大众汽车的模仿
汽车价值的典范
大众汽车，造车为人
4、企业的生存哲学
一个人为什么活着？
人的存在价值……为谁？做多大贡献？
企业为什么而存在？
不确定的时代……未来怎能料得及？……首先确定企业的存在价值。
5、企业存在的价值与理由
企业并非自然之天命……存在的价值与理由。
本田的“三喜欢”原则
造车者：员工；
卖车者：经销商（客户）；
骑车者：消费者（用户）。
大学的“三满意”原则……教授、学院和用人单位。
中国大学“学生满意度”排行榜
6、企业的目的和定义
井深大（索尼）……建立公司的目的与追求：
建立一个工作场所，使工程师们能够感受到技术革新的乐趣；
从事积极的技术和生产活动，为重建日本国和促进民族文化而奋斗；
把先进技术应用到广大人民的日常生活中去；
不忘员工对于社会的使命，按自己的意志工作。
成为30年来一直引导公司前进的力量。
影响我们生活的很多创造：晶体管收音机、黑白电视、录像机、软盘、随身听……都来自索尼。
7、马利奥特创办公司的动机
创办公司的动机：100万美元？企业帝国？
马利奥特说：都不是
第一对客人提供友善的服务，第二价廉物美的食物，第三尽我所能日夜工作。
使离家在外的人能吃上一顿好吃的饭，一张舒适的床，友善的待遇，并觉得置身于朋友之中，深受欢迎等，从工作中体验自豪感或成就感
由此获取成长所需要的收益、报酬，以照顾家人，包括创造员工的工作机会等。
没有豪言壮语，豪情万丈，平实，像个从业者。
企业长期存在下去的目的……终极目标……终极价值……使命。
8、使命和天道
波音公司的使命是“领导航空工业，永为航空工业的先驱”。
通用电气公司的使命是“用科技和创新改善人们的生活品质”。
摩托罗拉公司的使命是“以公平的价格向顾客提供优质的产品和服务，光荣地服务于社会”。
默克的使命是“保存和改善生命”。
9、典型中国企业的“使命愿景”
公司理想：为中国的现代化和人 类的文明进步作贡献
某企业的原始愿景
质量方针：追求卓越与完美
服务承诺：又快又好
人文环境：
简单和谐的人际关系
忠诚感恩的为人原则
竞争进取的人生态度
齐心协力的团队精神
企业精神：服务与创造
公司目标：创办一家国际化的高 科技公司
不属于愿景的范畴，建议保留
普华永道对该企业愿景的修改
核心目的： 为大众提供更轻松、更美
妙的信息交互的工具和手段
未来目标(2010年)： 进入中国IT企业五强，产品进入海外市场，成为IT行业盈利能力最强的企业之一。BOE品牌成为中国IT行业与IBM齐名的品牌
核心价值：
诚信
自我挑战、不断进取、不断创新
尊重人的价值，崇尚归属和忠诚
10、使命的形成
圣西门解释资产集聚与集中的力量。
圣西门同胞兄弟萨伊提出企业家的概念，创立资本创造价值的哲学体系。
19世纪中叶，比埃尔兄弟创立商业银行。
商业银行的使命……“指导社会流动资产投向,并使企业成为有意识的产业开发者”。
成为欧洲大陆商业银行体系的范本。
南北战争后又渐传到美国，推动了投资银行家走向产业的开发。
蒙牛……摩根……变现和咨询服务……避免小富即安……企业家资源的充分利用……长期激励杠杆……写作的能力。
11、使命的价值
德鲁克认为，使企业遭受挫折的惟一最重要的原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的使命是什么。
现代企业必须在战略思考、使命定位方面多用些心思，因为它是企业长远发展的纲领和灵魂，是成功的立身之本。
企业战略管理是确立企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素设定企业目标，保证目标的正确落实，并使企业使命最终实现的一个动态过程。
1、德鲁克的问题
我们的业务是什么？
我们的客户是谁？
客户认知的价值是什么？
2、理解顾客需求并非容易
你了解消费者吗？
柯达/吉列/福特，这些顶级公司都犯了什么错误？
IBM服务器的持续创新（风冷、水冷和生物冷却技术）
奶昔公司的增长战略
新郎·希努尔：重新定义“一套西服”
天津制药厂的阿替洛尔片
顾客有时候之所以买你的商品，不是因为你的商品满足了需求，而是没有更好的商品，或者懒得再去寻找。
3、惠氏奶粉胜在产品力
美国惠氏较晚进入国内市场，但依赖深刻的消费者研究建立起来的产品力异军突起。
中国婴儿的5个生长阶段：0－6个月、6个月－1岁、1－2岁、2－3岁、3岁以上。
然后根据婴儿每个阶段的生长特性和营养需求，在牛奶的基础上添加不同生长阶段需要的营养成份。例如6个月－1岁是婴儿活动量不断增加的快速成长期，尤其是视力发育的重要时期，因此针对这个阶段婴儿的奶粉添加天然胡萝卜素促进婴儿视力发育，添加合适比例的亚油酸、亚麻酸满足婴儿大脑及视网膜发育所需营养。
4、招商银行的不断突破
一本通（1995年）
一卡通（1996年）
一网通（1998年）
金葵花理财卡（2002年）
5、万科的顾客导向战略
万科的减法是什么？
减法使其能够集中于细分市场客户需求的研究和理解。
1992－1995年，万科跨地域扩展留下了很多烂尾工程。
1996－2001年，万科将产品删繁就简，百分之百地集中到中产阶层住宅方面，将地域集中在环渤海、长江三角洲和珠江三角洲三大经济区。
近年，万科将所有产品简化为城乡结合部面向新兴白领的成片居住社区。
万科在新兴白领中形成企业品牌。
6、万科的标杆－PULTE HOMES
PULTE HOMES是美国房地产业中四大发展商之一，它专营住宅，2002年75亿美元收入,全世界完成的家庭住宅项目达3万6千栋；收入是万科的6倍，利润是万科的9倍。这家公司连续53年盈利，经营范围跨美国22个州44个城市，对股民的回报率是18%以上，而万科只有11%—12%之间。
客户忠诚度超过40%，这是以重复购买率来衡量，也就是说有四成以上的客户会重复购买它的产品。
“订制”化服务。市场上做不同客户类型需求的模块化开发。比如，他们有分别为首次购房者、置换房屋者、半DIY客户和老客户提供不同特点形式的住宅供应方式。
卓越的客户服务。 Pulte Homes不仅不隐瞒工程中出现的问题，甚至还指导客户如何去发现问题，比如教他们及时发现水管的裂缝，那些地方有漏水等问题，或者导致墙体渗水的部位。
7、怡海花园的理解
居住－－生活
卖房子－－卖社区（整体解决方案）
8、市场细分的时代
需求的多样化
消费者主权的时代
重新界定市场
9、斯沃琪的产品金字塔模式
利基产品
销量产品
防火墙产品
10、宝洁的战略思考
根据消费者需求的异质性采用市场细分法则，目的是为了找出更多的空白市场，占领更多市场份额，实行瞄准精窄细分市场的产品开发战略，确保公司市场份额。
如果某一个种类的市场还有空间，最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。宝洁试图在每一个细分市场与每一个功能细分上建立独立的品牌。
基于这种理念的要求，宝洁不断强化自己的品牌管理能力、以及对消费者的深刻认知与技术研发力量的协同。
11、宝洁的市场配称模式（洗发水）
沙宣
（夏士莲）
海飞丝
潘婷
飘柔
低档
中档
高档
柔顺
营养
去屑
水养？
黑发
12、无限细分的困惑
宝洁悖论：“产品－市场”配称模式走向极端
从洗发水产品线的发展，看宝洁的烦恼
13、宝洁洗发水产品线
（图略）
14、客户需求的变化
戴尔的直销困境（钉子和墙的比喻）
惠普的战略变化
15、重建市场细分规则
牛仔裤市场（李维斯/60小姐、DIESEL/SEVEN）
牛奶市场（早餐奶/舒睡奶）
服装市场（春/前夏/后夏/秋/冬）
航空市场（西南航空/捷蓝航空）
饲料市场（金兴农的开口料）
16、从产品到品牌的跨越
品牌时代的到来
海尔遇到了什么困难？
我们该向可口可乐学什么？
摩托罗拉和诺基亚的品牌战略
从运动服装市场看各战略集团的品牌战略
（耐克和阿迪达斯/李宁和安踏/其他品牌）
1、经营的对抗性
市场空间的有限性
竞争者抢占市场地位的同欲
寻求规模效率的惯性思维
紧逼盯人的策略(青啤和燕京的竞争)
你死我活的竞争(美的小家电进军广西市场)
2、竞争的博弈
成人、大学生英语学习辅助
600-1000元
1000元以上
300-600元
300元以下
辞典/复读
辞典/记忆/复读口语/听力/阅读
语法/习题/写作
听/说/读/写
教材下载更新
教学同步辅导
诺亚舟
好记星
E百分
步步高
文曲星
IT厂商
诺亚舟
文曲星
步步高
3、基于能力的竞争
两个猎人的故事（超越）；
非洲草原的狮子和羊（能力）。
4、做正确的事
大前研一：在关键的功能领域，做出有效的、持续的努力，可能是使你和竞争对手不同的唯一因素。
德鲁克：先做正确的事，而后正确地做事
爱因斯坦的问题
北京春运的“解决”方案
圆珠笔的故事
大冢制药和杨森制药
5、在关键环节上发力
集中“优势兵力”突破“关键环节”
（日本“零式”战斗机的溃败）
识别关键成功要素：价值链分析的方法
（攻击竞争对手强势中的弱点）
6、价值链分析的方法
板卡
研发
产品化
测试
生产
销售
安装调试
售后
降价
试用
赊销
客户关系 ★
回扣
领先采用技术造就了公司的成功 ★
产品化粗糙使优势尽失
技术研发和应用能力
产品化不完善导致售后服务能力提高 ★
（任何企业都不可能在上述竞争手段中长期占优）
（售后服务的高成本如何面对？）
创新：协助客户建立技术价值领先
（长期战略）
7、识别关键成功因素
价值排序
自我评价
对标
在成功要素上超越竞争对手
（匹配于战略定位的成功要素）
动态监测与持续改进
8、提高在关键要素的能力
A
B
C
D
E
价值排序
2
4
5
1
3
自我评价
竞品比较
弱
强
强
弱
相当
9、关键成功要素随市场而变化
A
B
C
D
E
2002年
C
A
D
B
E
2004年
2006年
E
D
C
B
A
10、关键要素的识别（饲料行业）
饲料
消费者
销售渠道
屠宰/加工
养殖
大宗原料
资金
种猪
兽医兽药
出栏
饲养技术
原料
11、竞争格局的演变
鞋业的演变：
安踏的高速成长（从三级市场起步）
耐克和阿迪达斯的策略（向二三级市场延伸）
李宁的应对（打造一级品牌）
家具业未来的变化：
其他行业的变化趋势
12、从行业竞争格局中辨识机会
（图略）
13、攻击竞争对手的强势环节
寻找竞争对手的薄弱环节还是强势环节？
攻击强势中的弱点
TCL美之声电话机/步步高无绳电话
江中健胃消食片（1亿/99-01年－7亿/03年）/杨森吗丁啉
宝马（1928年－1959年－1970年代）/奔驰
百事可乐/可口可乐
14、重建竞争规则
或者改变竞争规则，或者比竞争对手做得更狠
将竞争对手的优势变为弱点
卡西欧模式-速度规则（变款式/变产量/变价格）
卡西欧模式的应用：
TCL大战长虹，“砍掉一批、直插终端”只是战术
手机行业的战争
15、速度规则的原理
时间T
销量Q
销售
推广
推广
销售
销售
Q1
Q2
Q3
16、张裕的战略
解百纳（2002年）
卡斯特酒庄（2004年）
解百纳分为优选级、特选级、珍藏级、大师级（2006年）
黄金冰谷的推广（2007）
17、顾客导向与竞争导向的统一
顾客导向，还是竞争导向？
江淮汽车的战略
配件制造商－底盘制造商－客车制造商－客运企业
公交公司、短途客运、城际高速
白象与华龙的竞争
1、迪斯尼的选择
迪斯尼的产业扩张
电影在产业群中的定位
中国企业的多元化，多属金融行为而非战略行为
2、做强或做大的命题
既要做强，又要做大
先做大，再做强；不做大，怎做强
……
做大，无疑是指规模；做强呢？
3、基于价值链的战略延伸
从做大到做强－掌控产业价值链
企业间的竞争－规模（价格）至上的
价值链间的竞争－速度（效率）至上的
织布
纺纱
纤维
棉花
印染
制衣
分销
零售
4、产业价值链概念（服装）
确立自身的战略追求和选择，谋求在产业链中的战略地位
寻找存在的价值与理由（鱼网推销员的故事）
确立不可替代的竞争地位（红塔/日本综合商社）
控制产业价值链的关键环节（中石化/中石油）
占领产业价值链的利润源（通用汽车）
成为价值链管理者（莱卡模式）
主导价值链的发展（伊利和蒙牛的未来）
产业价值链的演变（中国远洋）
价值链加盟者的战略选择（联泰制衣/格兰仕）
5、掌控价值链的原则
6、鱼网推销员的故事
渔网的“进价与销售”差价
不加价
控制渔民
控制厂家
依靠事业的力量确立起存在的价值
投机是难以持久的
7、日本钢铁业的发展
日本综合商社……实时分销体系（实体分销）……流量、流向、流速……确立利基……5000M2高炉、连铸连轧……一体化……现在80亿美金。
小钢铁……电弧炉熔化废钢（R10×10M）……成本低20%……2000年小钢厂占全美一半产量（55%）。
1960年代……化学残渣……品质不稳定……容量4%、毛利率7%的钢筋产品市场切入……大厂不感兴趣……1979年把大厂从钢筋市场驱逐出去……价格暴跌20%。
容量8%、毛利率13%的角铁、厚钢条和钢丝……需求推动技术进步……1984年把大厂赶走……价格暴跌20%。
容量24%、毛利率18%的结构钢梁或建筑钢梁……1990年夺取全胜……价格暴跌……美国钢铁公司微利、伯利恒钢铁公司倒闭。
分销
零售
FL岛
ZH
国际
供应商
FL
8、产业价值链的整合
9、复兴医药的选择
郭广昌的战略构想
控股或参股药店
控股或参股药厂
控股研究院
控股药材种植基地
10、中国远洋的战略选择
从全球承运商向以航运为依托的全球物流经营商转变
运输的经营不稳定，价值链控制在别人手里
投资码头和集装箱制造
“60％－6％”与“6％－20％”的对比
11、成为价值链管理者
莱卡模式
Wintel联盟
可口可乐
12、莱卡的最佳合作伙伴计划
原料
代理商
包纱厂
制衣厂
零售商
织布厂
消费者
授权
推荐
认证
支持
13、产业价值链的升级
推动整条价值链效率的不断提高
乳业的三国演义
14、价值链加盟者的战略（联泰制衣）
16、格兰仕的战略成功与失败
微波炉的发展
进入空调产业，希望复制微波炉的成功
微波炉产业的窘境
分销
品牌机
主机板
系统集成
零售
微处理器
操作软件
R & D 生 产 流 通
17、施振荣的微笑曲线
18、产业链关键环节的演变
不同环节在价值链中的地位是不断变化的，企业必须时刻关注并能洞悉这种变化，并做出正确的战略反应。
微笑曲线并不永远是对的（格兰仕/捷安特）
19、汽车后服务产业的关键
销售、维修、汽车美容、二手车置换、租赁、汽车俱乐部
从控制品牌资源到控制社区
培养终生用户
20、利润导向的价值链延伸
图例：美国汽车业利润池（1996）
占行业收入的份额
营业利润率
汽车制造
新车销售
二手车销售
汽车贷款
汽车金融
保修
汽油
汽车保险
维修
备品备件
汽车租赁
21、透视行业利润规律
利润如何演变？被谁影响？
1993年，默克公司60亿美元收购了美国最大的药品福利管理公司Medco；并引起了礼来、史克对其他药品福利管理公司的高额收购。
美国的医疗管理制度
1990年，美国的管理医疗革命；制药公司的股价两年内损失1000亿美元。
药品福利管理公司的业务模式
默克收购Medco后，公司市值增加了800亿美元。
22、非价值链导向的产业延伸
社会进步与产业变迁
如何面对多元化
TCL手机之痛
我们向GE学习什么？
23、麦肯锡的三阶段模型
利润
时间
第一层面：
拓展并确保核心事业之运作
第二层面：
发展新业务
第三层面：
开创未来的事业机会
24、诺基亚的产业转移
1865年，诺基亚工厂诞生，主营木材；1967年，诺基亚工厂和芬兰橡胶加工厂（1898）、芬兰电缆厂（1912）合并成为诺基亚集团，经营木材、造纸、橡胶、轮胎、化工、电缆等几个领域的业务。1982年，诺基亚开发出第一台移动电话，并全力进入全球通技术的研究；1990年代，主营电信业。现在成为全球最大的移动电话品牌以及领先的电信网络供应商。
诺基亚电信部门发展的种子是1960年电缆厂电子部建立时种下的，当时已在研究无线电传输问题；而电信系统方面的工作也是在1962年始于电缆厂。1967年诺基亚集团成立时，全力发展电子部，使其成为所创净销售额占整个集团净销售额3%的大部门。1969年诺基亚首先引进PCM传输设备，全力进入数字时代。
70年代，诺基亚的目标逐渐转变为向完全数字化的电信网络提供设备。后来成为诺基亚移动和固定网络交换机和基站控制器的基础的DX２００的产品就是在70年代开始开发的，并以此开始了诺基亚交换系统迅速成功的发展进程。
1981年，移动电话和更多的电信基础设施产品相继被开发出来，并推动诺基亚在80年代和90年代，成为全球数字通讯技术的先驱。
25、波士顿矩阵
市
场
占
有
率
市场增长率
瘦狗
问题
小
奶牛
明星
大
小
大
26、通用电气矩阵
通用电气矩阵的弊端
按GE的假设，同一产业内
的企业只有自身实力的不同，
而不存在外部环境的区别。事
实上具体企业层次上的外部环
境与整个产业层次上的外部环
境是不同的。
考察因素大为增加，其中
相当一部分要通过主观判断。
尽管选择的内外部因素较
多，但基本上都是资源和环境
的因素，没有直接体现关系未
来长期趋势的企业内部能力因
素和产业发展阶段的特征。
全面收获
选择性
补充
选择性
成长
中
有限扩充或先撤退
保持优势
中
企业竞争力
市场吸引力
减少损失
谨慎进入
小
有限收获
全力奋斗
大
小
大
27、通用电气的数一数二原则
三四律的经验（1976）
GE的理念：不是第一，就是第二（1981）
没有竞争力就不应该去竞争！
努力作出更好的选择了吗？
不要处在随时有可能被淘汰的行列。
否则，整治、出售或关闭。
1981年，GE剥离电视机、小家电、空调和煤炭产业，将资源投入到金融、能源、医疗、飞机引擎、机车……
韦尔奇：CE离那些大众化的产业越远越好，离能创造高附加值的产业越近越好。
1、追求运营效率的弊端
企业往往热衷于追求运营效率：进行相似的运营活动时，比竞争对手做得更好。这导致管理工具的时髦化，全面质量管理、标杆法、时基竞争等广被传播。
在整个行业运营效率低下的情况下，能够带来绩效。但最终会遭遇生产率边界的障碍，导致：
最佳实践被迅速模仿，企业全面趋向同质化。
运营效率的绝对改善，没有带来相对改善，主要收益都被客户和设备供应商获得。
2、重要的是经营模式
用一组相互关联的经营活动来表达战略
波特：战略就是要做到与众不同，这意味着有目的地选择一整套不同于竞争者的运营活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动，以创造出一种独特的价值组合。
企业的竞争优势源于经营模式，而不是所谓的核心竞争力、关键资源或关键成功要素。
有关经营模式的简单数学题：××…
3、西南航空公司的战略与经营模式
战略定位：二线机场之间的短程、低成本、便捷、点对点服务。
经营模式：飞机停靠登机门周转时间15分钟，用更少的飞机提供频繁的航班；不提供餐饮，不制定座位，不提供跨航线行李转运，没有高舱级服务。登机口有自动售票机，鼓励乘客直接购票。全部采用波音737机型。
4、西南航空公司的经营模式
飞机
利用率高
精简高效
的地勤人员
二线机场
间的短程
点对点航线
停机周转时间
少于15分钟
不指定座位
不提供餐饮
没有转机业务
无行李转运
737组成的
标准机队
有限利用
旅行社
自动售票机
有限的
乘客服务
超低票价
频繁可靠
的班次
员工薪酬高
灵活的
工会合同
员工持股
水平高
低票价
航空公司
5、宜家的战略与经营模式
传统家具店的经营模式
战略定位：为那些愿意为降低成本而牺牲服务的顾客提供服务。
经营模式：清晰的店内展示让顾客自助选货；大量设计；低成本、便于安装、标准组件的组合家具；整体出售，布置一个单身宿舍或小居室客厅。延长作业时间，方便年轻的工作族。
有限的
顾客服务
低生产
成本
组合式
家具设计
顾客自选
顾客自己组装
易于运输及组装
能够解释的
目录、富有信息
的展览及标签
“未装配的”
配套元件组装
易于生产的
广泛多样化
有巨大停车场
的郊区现场
顾客自己运输
更多的
即兴购买
高速通行的
储运仓库
年周转库存
库存中的
大多数商品
从长期供给者
的100%的外购
现场的大量贮存
有限的销售人员
未来购买
增加的可能性
在生产成
本上集中的
家庭设计
6、宜家的经营模式
7、华为的成功
学习IBM
拒绝手机产业的诱惑
TCL手机的失败
8、建立经营模式
战略的要害
运营活动的配称
重建经营理念：从规模经济到速度经济
9、企业的产生
在18世纪以前……欧洲人看到那些从事海外贸易的人发了大财……以为“贸易或交换”是财富的源泉。
1776年，亚当·斯密（Adam Smith，1723—1790）发表了《国民财富的性质和原因的研究》……揭示了财富创造的秘密……劳动分工。
10、追求规模经济的必然性
固定成本线
盈亏平衡点
赢利区
亏损区
可变费用线
价格×销量＝销售收入线
销量
价格
11、规模经济的效率
泰勒的时间研究与动作研究
福特的流水生产方式
12、规模不经济现象
固定成本线
赢利区
亏损区
可变费用线
销量
价格
亏损区
价格持续下降 销售收入持续下降
赢利区间
13、规模经济失效的原因
大规模生产
大规模分销
大规模消费
14、消费需求的改变
供求关系的对立……绝对……无条件。
供求对立……产销矛盾。
消费…效用…效用递减…消费观念改变（品牌和时尚）。
生产…效率…效率提高但无法变现…功能和成本。
15、价格成为唯一竞争手段
如何摆脱
“价格竞争”旋涡
需求减缓
销售成本上升
提高营销
费用
产品成本的上升
通过“价格战”竞争夺与市场份额
竞争对手的增加导致
竞争升级
消费者觉得产品/品牌
之间并无真正区别而导致
品牌的大众化
“科技战“导致超过消费
者需求的产品功能
价格下降
毛利下降
盈利能力
降低
来自过量生产能力的压力
固定成本压力上升
经销商施加压力
更低的毛利
更低的价格
更低的价格
公司价值贬值
...
淘汰出局
16、改变经营逻辑
从规模经济到速度经济
钱德勒（Alfred ）……《看得见的手》（1977年） ……企业的本质是协调，是高度专业化分工基础上的有机协同。
钱德勒……美国食品、烟草、化学、橡胶、石油、机械制造、肉类加工……行业的发展历史。
发现……把大批量生产和大批量分销“结合”起来……对生产全过程进行“协调”的企业……才能成长为现代大型企业。
17、速度经济
钱德勒……只有那些能够有效协调“产销全过程”的企业，才能成长为大企业。
作业成本和机会成本的互换……好处如下：
强化各环节“同步作业”的协调性……减少各环节的存货……包括仓储成本和财务成本。
通过“提速”，提高了响应市场的速度……减免销售机会损失或“机会成本”……增加了收益。
通过减少销售机会损失……减免产生“更大的作业成本”，……甚或“大规模积压”和“产销过程崩溃”的风险。
18、时间与空间转换
时间推移
q1
q2
t0
t1
t2
随着时间推移
迅速放大存货或断货风险的空间
T
Q
19、戴尔模式
前工序
材料库
后工序
订货
交货
20、丰田模式
丰田生产方式（TPS）的产生
发展汽车设计和市场营销技能（Lexus的成功）
混合动力技术的开发（Prius的成功）
丰田带着供应链建立天津园区
21、产业链的通过速度
从内部价值链向产业价值链的延伸
内部的研产销协调过程，受外部要素的制约
影响甚至主导产业链的协调过程
22、Zara模式
10％
85％
60亿欧元
Zara
40-50％以上
60％以下
7亿人民币
典型国内企业（2）
15％
65％
2亿人民币
典型国内企业（1）
20％
65％
20亿欧元
欧洲一流企业
剩货
平均售价
销售额
企业
1、顺驰神话的破灭
1000亿的梦想
打败万科的口号
经营模式的要害
地产界戴尔失败的逻辑
结局：路劲基建25亿收购顺驰95％股权
2、某企业的战略风险
战略构想：
战略实施：主业与多元产业的矛盾，主业内基础业务与发展业务的矛盾
3、微软的战略风险控制
微软成长中的关键一步：1987年
DOS系统进入生命周期的尾声，消费者开始寻找功能更强大的操作系统。
IBM着手开发可处理多重任务的OS/2系统；AT&T/SUN等发展UNIX系统；苹果的macintosh机型卖得很好，他们自行开发软件……
整个行业的发展扑朔迷离，资产数十亿的行业巨头都垂涎微软在操作系统上的有利地势，伺机消灭微软；此时微软资产346（百）万美金。
微软的选择：豪赌windows？退出操作系统，关注软件开发，发挥自己小巧灵活的优势？和最有可能获胜的竞争对手缔结联盟？
4、战略的集中化
舍得的智慧与勇气：如何做到集中资源做好一件事情。
集中化的最大困难是放弃，尤其是放弃那些还能取得盈利的业务。
2005年，诺基亚决定专注于移动通信领域的时候，把集团整个数字集群无线电业务卖掉，当时该业务占全行业市场份额的50％。
IBM卖掉个人电脑业务。
5、战略的实施与实现
想到不如做到
中国企业的两大通病：
轻计划、重预算
轻组织、重业务
培育战略的执行能力
这将制约中国企业很难成长为大企业
6、战略与组织
职业经理人还是事业伙伴
美的、蒙牛比乐百氏强在哪？
创业企业家的寿命和企业寿命同时终结现象的解读
联想比海尔强在哪？
7、培育变革能力
IBM的转型
郭士纳的领导力
8、战略创新的障碍
现实的诱惑，容易使人只见树木不见森林（奇正藏药）
错误管理观念的误导
“老大”心态（我还是第一；你还没达到我当年的水平；你也会经历我的下场）
战略看护者的缺失（华为的冬天）
在很多企业，领导者已经退化到只是关注运营效益和找生意的地步。领导者的责任是战略定位，并建立经营模式，然后制定限制原则：企业做什么，不做什么。
