3/19/2026 1
全面预算管理创新与控制
第一讲
全面预算管理的重要性
3/19/2026 2
全面预算管理的现状和困惑
? ??
为什么企业预算与战略目标背道而驰？
为什么企业预算与实际成果相差甚大？
为什么企业预算编制一套、执行却是另一套？
为什么高绩效的预算管控系统不仅没有提升绩效
反而增大企业运营成本？
为什么预算执行结果在绩效考核时流于形式？
为什么从上至下都认为预算管理是财务部门的事
？
为什么……
缺乏组织保障、高度认同和执行力
3/19/2026 3
中国某著名企业预算管理存在的问题
中国某著名企业的预算只是基于财务报表预算，由于末端未与业务流
紧密结合不能从业务活动为起始评估预算的合理性；
某省市公司预算一方面停留在编制的过程，在实际执行中，不能严格
按预算控制开支，也没有对预算执行情况进行及时反馈，没有发挥全面
预算管理的作用。
另一方面缺乏相应考核机制，对于
各部门预算局限于总量管理，没有按
照预算的执行情况分部门、分季度考
核，某省市公司对于预算考核的压力
全部交给财务部门；
在实际操作中没有体现战略在资源
分配层面的作用，预算管理作为战略
实施的保障与支持体系未能实现资源
的优化配置。
3/19/2026 4
如何理解全面预算管
理对企业的重要性？
？？
从四个维度理解企业预算管理
四个维度四个维度
公司治理角度
战略
公司战略角度 公司资源配置角
度
公司执行力角度
预算对绩效归责性
预算对目标的支持性
3/19/2026 6
从公司治理的角度理解全面预算
3/19/2026 7
公司治理与控制、全面预算管理是一种嵌合关系
公司治理
公司治理要有效，
关键是董事会要
发挥作用，提高
独立董事的比重。
控制
公司治理的有机
组成部分，同时
为全面预算管理
的实行提供基础。
全面预算
预算控制是控制
的一个重要控制
手段。
万科地产通过财权的集中统一安排，解决公司了治理中“配置和行使权”的问题。
3/19/2026 8
9
视频案例一：
柯达公司申请破产保护
3/19/2026 9
../%E8%A7%86%E9%A2%91%E5%8C%85/%E7%99%BE%E5%B9%B4%E8%80%81%E5%BA%97%E6%9F%AF%E8%BE%BE%E7%A0%B4%E4%BA%A7%2020120121%20%E9%A6%96%E9%83%BD%E7%BB%8F%E6%B5%8E%E6%8A%A5%E9%81%
什么都可以出错，战略不能出错；
什么都可以失败，战略不能失败。战
略的失败是最彻底的失败！
---彼得 · 德鲁克
决定企业成败的90%是战略
3/19/2026 10
预算对战略实施的重要性主要表现在
配置资源、监督过程、落实责任、突出
重点和评价结果上
没有预算支撑的公司战略是不具备操
作性的、空洞的公司战略；
没有战略引导为基础的公司预算是没
有目标的预算，难以提升公司的竞争能
力和价值
从公司战略实施的角度理解全面预算
3/19/2026 11
案例：某著名企业股份以战略目标为导向的预算管理
3/19/2026 12
从企业资源配置的角度理解全面预算
预算系统
(发散配置）
(收敛控制）
企业资源通过发散配置和收敛控制，保证投入的资源
的使用对目标的趋同
3/19/2026 13
企业资源的应用必须体现价值的创造
决策部门职能部门（销售）生产部门
企业资源消耗的执行与责任
资源消耗表现在对构成
营业成本：直接人工、
直接材料、燃料与动力
的管理与控制。
消耗资源表现在对决策形
成的投资、融资、商业模
式等的管理和控制。
● 企业资源是指企业拥有和控制的有效因素的总和，包括资产、生
产或其他作业程序技能和知识。分为有形资源、无形资源与组织
资源。
消耗资源表现在对营业
费用、管理费用、财务
费用的管理和控制。
3/19/2026 14
讨论与咨询：
预算只是财务部门的事情吗？
3/19/2026 15
从企业执行的角度理解全面预算
预算是企业战略目标与日常生产经营的链接，预算管理需要公司全员的参与与执行！
预算内容 需参与部门
销售预算 销售部门
生产预算 生产部门
存货预算 库管部门
材料预算 材料使用部门、材料采购部门
人工预算 人力资源部门
费用预算 管理部门、研发部门
现金预算、
预算资产负
债表、预算
损益表
财务部门
预算管理不仅
是财务部门的
事情，需要全
员参与！
3/19/2026 16
全面预算管理的本质
“预算是公司治理结构下的游戏规
则，他是一种与企业发展战略相配
合的战略保障体系，是与整个公司
业务流、资金流、信息流以及人力
资源流的要求相一致的经营指标体
系；预算是与日常经营管理过程相
渗透的行为规范与标准体系；预算
是与期终总结相关的业绩评价与奖
惩体系”。
资源 活动
预算
管理
外部环境
风险
目标
当代会计学家
3/19/2026 17
对全面预算管理的定义
全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应
财务结果进行充分、全面的预测和编制，并通过对执行过程的监控，将实际完
成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，进
行绩效评价，帮助管理者更加高效地执行和最大程度地实现战略目标。
3/19/2026 18
AA
规划未来
BB
强化控制
CC
沟通和协调
DD
考核和激励
全面预算管理的
作用
实施全面预算管理的重要意义实施全面预算管理的重要意义
3/19/2026 19
全面预算管理体系的基础框架
激励
考核
预算
分析
预算
调整
预算
执行
预算
编制
组织
保证
全面
预算
管理
3/19/2026 20
第二讲
全面预算实施的环境保障
3/19/2026 21
全面预算管理的基础环境一：
高层领导重视及全员参与
领导
支持
部门
参与
员工
协作
全面预算管理是典型
的“一把手”工程，
不仅要求高层领导直
接介入授权、审批等
具体环节，而且在整
个落实过程中都需要
领导阶层的支持。
全面预算管理离不开
部门的参与，特别是
业务部门“一把手”
的参与。
全面预算管理是一种
全员参与的管理方式
，成功与否取决于预
算过程个阶段所涉及
人员的认同与协作。
因此，一定要重视人
的因素，充分调动员
工的积极性。
3/19/2026 22
预算决策机构
董事会
预算日常牵头机构
预算执行机构
预算监控机构
预算考评机构
财务部
各责任中心
财务部
审计部
人力资源部
财务部
预算管理委员会
全面预算管理的基础环境二：全面预算管理的基础环境二：
健全的预算组织体系健全的预算组织体系
3/19/2026 23
董事会
CEO
CFO
预算会议
预算批准（决
策机构）
签发
预算
目标及预
算讨论
利润中心
（事业部、子公司）
预
算
执
行
与
控
制
预
算
编
制
及
批
准
预算委员会
财
务
管
理
会
计
信
息
预
算
控
制
成
本
管
理
预算实施的组织结构
成本中心
（生产厂）
费用中心
（职能部门）
预算
牵头
机构
预算编制
执行机构
子
公
司
财
务
部
3/19/2026 24
预算决策机构的主要职责：董事会
预算决
策机构
名称
性质 构 成 主 要 职责
董事会 预算管理的
最高决策机
构
董事 1、提出年度预算管理的总目标和总方针；
2、审议审批公司的年度预算和决算；
3、审议审批预算调整方案；
4、其他预算管理重大事宜的决策；
3/19/2026 25
预算决策机构的主要职责：预算管理委员会
预算决
策机构
名称
性质 构 成 主 要 职责
预算管
理委员
会
在董事会授
权下，处理
全面预算管
理中的相关
事宜，是预
算管理的决
策机构，为
非常设结构。
由公司总
经理、总
会计师、
副总经理，
财务部、
战略发展
部、人力
资源部等
部门负责
人组成，
其中总经
理任主任、
总会计师
任副主任。
1、制定和完善公司预算管理制度；
2、根据董事会提出的年度经营总目标，审批
确定目标分解方案；
3、负责预算编制的综合平衡；
4、根据公司预算授权审批制度，对预算执行
过程中预算内、超预算、预算外行为进行审批
控制；
5、组织召开预算执行分析会议，协调部门制
定下一步行动计划；
6、预算调整决策和审核；
7、预算考评意见的审核；
8、预算冲突的综合协调；
9、其他相关事宜的决策。
3/19/2026 26
预算决
策机构
名称
性质 构 成 主 要 职责
各级财
务部门
或独立
的预算
部门
预算管理的
日常组织、
协调、牵头
机构
公司各级
财务负责
人及预算
管理岗位
1、制定公司年度预算目标分解方案，报预算
管理委员会审核；
2、组织和指导各级预算单位开展预算编制工
作；
3、公司预算的汇总和平衡；
4、根据公司预算审批制度，制定预算调整方
案，报预算管理委员会审批；
5、汇总各责任单位的预算执行情况，形成公
司预算执行分析报告，报预算管理委员会审批；
6、监控公司预算执行情况
7、配合预算考核机构对各预算单位进行预算
考核；
8、其他预算委员会安排的工作
预算日常组织机构的主要职责：各级财务部门
3/19/2026 27
预算执行机构的主要职责：各责任中心
预算决
策机构
名称
性质 构 成 主 要 职责
各责任
中心
预算编制和
执行机构
各责任
中心
（投资
中心、
利润中
心、成
本中心、
费用中
心、收
入中心）
1、根据公司下达的年度经营目标编制业务计
划和年度预算报相关部门审核；
2、执行控制公司预算委员会下达的预算；
3、定期分析、报告预算执行情况；
4、定期编制滚动预测（月度或季度）；
5、根据公司预算制度，向公司预算委员会进
心预算调整申请；
6、预算冲突时上报公司预算委员会仲裁；
7、执行预算委员会下达的其他与预算相关的
任务；
3/19/2026 28
预算监控机构和预算考评机构的主要职责
预算决
策机构
名称
性质 构 成 主 要 职责
各级财
务部门
或独立
的预算
部门、
审计部
门
预算监控
机构
公司各级
财务负责
人及预算
管理岗位、
审计部门
1、对公司预算执行情况进行监控和预
警；
2、定期或不定期进行预算执行情况分
析，形成报告、报预算委员会审核；
3、对公司预算管理制度的执行情况进
行检查和监督。
人力资
源部为
主，预
算管理
部门配
合
预算考评
机构
人力资源
部
根据预算管理部门提供的预算执行情况
数据，组织实施考评工作。
3/19/2026 29
预算责任单位的分类与含义
预算责任单位按投入与产出之间的关系分为五种类型：
利润中心、收入中心、成本中心、费用中心和投资中心
各类型责任中心之间的区别为：
投资中心和利润中心的差别，在于前者拥有完全的资本权；
收入中心和利润中心同样获得收入，但前者不应当有完全的定价权；
成本中心和利润中心同样考核效率和效益，但后者是被鼓励形成一
定外部业务的发展能力
对各责任中心考核的内容：
1、利润中心考核：利润 2、收入中心考核：收入与费用分开考核
3、成本中心考核：成本和相关活动耗费
4、费用中心考核：费用和相关活动耗费
5、投资中心考核：投资回报3/19/2026 30
中国某著名企业责任中心划分以及权限规定
层次 责任中心 权限
集团公司 投资中心 重大经营决策权
投资收益权
经营监督权
资本融通权
省公司
（子公司)
利润中心 某著名企业重大规定
业务经营权
收益获取权
地市公司 成本中心 执行某省市公司重大规
定
成本费用控制权
日常经营活动管理权
3/19/2026 31
完善的基础管理是保证定
额和成本核算等基础数据
的真实性和准确性的前提。
因此，企业实施全面预算
管理一定要从源头抓起，
加强数据统计和成本核算
等基础管理工作。
建立完善的预算管理制
度、预算管理实施细则
（操作手册）以及各项
配套的管理制度是保障
预算能够顺利推进的前
提。
全面预算管理的基础环境三：全面预算管理的基础环境三：
完善的管理制度和管理信息统计体系完善的管理制度和管理信息统计体系
3/19/2026 32
全面预算管理的基础环境四：全面预算管理的基础环境四：
建立配套的绩效考核体系体系建立配套的绩效考核体系体系
建立科学的绩效管理体系是落实全面预算管理
目标的保证；
全面预算管理要与企业绩效体系相结合，形成
一个完整的企业绩效控制系统，这样才能够承担
起战略监控的任务；
建立集团的业绩管理体系，有效的将企业的发
展目标进行分解，通过对这些指标的控制实现企
业的预算目标。
3/19/2026 33
讨论与咨询：
如何组建公司预算管理组织？
3/19/2026 34
第三讲
全面预算编制的启动、实施
3/19/2026 35
四步法制定与实施全面预算的编制与批准
年度战略制定与研讨1
年度目标与计划的确定2
年度预算的编制3
公司年度预算的批准4
年度战略研讨
3/19/2026 37
差异化
型
成本领
先型
整合型
进攻型
稳健性
性
增长型
企业总体战略
密集
性增
长
一体
化
多元
化
企业在制定战略目标应注意的问题
1
2
3
第一，战略目标应当突出主业。将其做精做强，做成
行业“独一份”，不断增强核心竞争力，是功的跨国
公司的经验之谈。
第二，发展目标不能过于激进，不能盲某省市场热点，
不能脱离企业实际，为追求“超常规”、“跨越式”
发展，可能导致企业过度扩营失败。
第三，在过于保守的战略引导下，企业由于发展目标而
沾沾自喜，久而久之，在某省市场竞争中往往不能及某
省市场机会，导致发展滞后，最终难以逃脱被淘汰的命
运。
战略分析的内容
战略分析
宏观环境
分析
外部环境分析 环境分析
产业环境
分析
竞争环境
分析
市场需求
分析
企业资源
分析
企业核心
能力分析
宏观环境PEST分析
企业
- 人口因素
-社会流动性和各阶层对
企业期望
-消费者心理
-文化传统和价值观
- 技术水平
-技术力量
-新技术的发展
- 社会经济结构
-社会发展水平
-经济体制和经济政策
-某省市场环境
- 政府行为
-法律法规
-政局稳定状态
-国际政治法律环境
宏观经济环境面临的机遇与挑战
十九大召开的意义与价值
新常态经济增速放缓
供给侧改革
一带一路远景
某著名企业互联网和互联
网+
低成本优势削弱
人口红利消失拐点出现
通胀与滞胀压力
………… 42
产业环境分析：波特五力模型
产品和服务的替代品的
威胁
新来者的威胁
现有竞争者
之间的竞争
供应商的价格谈判能力 买方价格谈判能力
公司必须塑造行业结构，而不仅仅是对它作出响应
竞争方式（价格、质
量、服务、品牌等方
面展开）
共享单车产业环境分析：波特五力模型
现在的共享汽车也是代步工具，
如果发展的好的话很有可能给共
享单车带来很大的压力。
具有资本与创新
实力创业人
ofo和膜拜后出现了
小鸣单车,悟空单车
产品处于有利的竞争地位，
就有能力在产品上议价。
共享单车后续需要的是技
术的创新。
客户规模与用户量
公司必须塑造行业结构，而不仅仅是对它作出响应
环境威胁
“增长”区域
（明星类）
环境机会
优势劣势
“防御”区域
（现金牛）
“转移”区域
（问题类）
“退缩”区域
（瘦狗类）
资源和核心竞争力SWOT分析
步骤五
步骤四
步骤三
步骤一
对市场竞争者的界定
针对最有价值的优势和机会，制定出有效的竞争策
略；针对必须改善的劣势和最值得注意的外部威胁，
制定出强有力的改善和防备措施。
步骤六
步骤二
通过与竞争者的比较找出企业的优势
SWOT分析步骤
通过与竞争者的比较找出企业的劣势
通过企业内外部环境的分析，寻找企业
的机会。
通过企业内外部环境的分析，寻找企业
的威胁。
中国某著名企业SWOT分析
优势 资金实力雄厚、高额盈利能力和成本优势；
强大的用户规模及高ARPU值；
品牌优势：企业品牌、全球通、动感地带、神
州行、某著名企业梦等业务品牌；
渠道优势
劣势
固网资源相对匮乏
3G、4G网络尚不成熟
..%5C%E8%B5%84%E6%96%99%E5%8C%85%5C%E4%B8%AD%E5%9B%BD%E7%A7%BB%E5%8A%A8SWOT%E5%88%86%E6%9E%
中国某著名企业SWOT分析
机会 政府对自主创新的3G和4G网络产业的扶持政策；
信息消费规模的快速成长；
某著名企业互联网革命；
4G网络的推广和应用
劣势
两大运营商对中国某著名企业现有业务的冲击；
互联网和某著名企业环境趋于融合的特点带来
的挑战
产品组合的竞争地位分析
产品（线） 优势 劣势 机会 威胁
液晶电视系列
竞争对手Ａ
竞争对手Ｂ
空调系列
竞争对手Ａ
竞争对手Ｂ
……
制定竞争策略与防备措施的模板
优势和机会
（1）
（2）
（3）
竞争策略
（1）
（2）
（3）
劣势：
改善措施：
（1）
（2）
（1）
（2）
（3）
威胁：
（1）
（2）
改善措施：
（1）
（2）
（3）
讨论与咨询：
根据《竞争策略与防备措施模板》，对您所在
的企业进行竞争地位的分析。
企业资源分析
组织资源 03无形资源02有形资源01
• 企业资源的主要类型
是指可见的，能用货币
计量的资源，包括物资
资源和财务资源。
企业协调、配置各种资源
的技能，它涵盖在企业规
章制度、组织结构、业务
流程和控制体系中。
● 企业资源是指企业拥有和控制的有效因素的总和，包括资产、生
产或其他作业程序技能和知识。
● 企业资源分析的目的在与识别企业资源状况、企业资源方面所表
现出来的优势、劣势以及未来战略目标制定和实施影响如何。
企业长期积累的，没有
实物形态，甚至无法用
货币精确度量的资源。
包括品牌、商誉、技术、
专利、商标和企业文化。
战略与公司资源
配置与改善
转化与决定
公司资源
核心竞争
力
公司战略
持久的资源
对客户具有价值
稀缺的资源
不可被模仿的资源
不可替代的资源
判断企业的核心竞争能力
核心竞争能力是指为企业带来相对于竞争对手的竞争
优势的资源和能力。
核心
二
企业文化：中国手机行业的
演变，伴随着太多企业的沉浮
---文化是关键问题，本分是
OPPO的核心文化。
品牌溢价：比苹果更低
价格与美誉度。
实力：资源投入集中，OPPO是事业，
而非生意，具体系现在：研发实力、资
金实力、运营实力的聚焦。
产品：差异化卖点——拍照、音乐、舒适度、待
机……
核心一
核心
三
核心
四
OPPO核心竞争力的构建
战略选择
总体战略
范围、性质、目标
选择主业
每种业务一个
产品
市场
竞争优势的来源
业务计划 财务计划
业务预算、资本预算、财务预算
全面预算
职能战略
每种职能的战略
财务
销售
人力资源
考核控制体系
业务战略
制定明确的未来战略制定明确的未来战略
明确公司的战略规划及行动计划、部门业务及计划，能够帮助公司缩小战略选择范
围，有助于预算制定过程中对资源分配做出更好的决策。
3/19/2026 57
Add Your Text Add Your Text Add Your Text
战略 预算 绩效
中国某著名企业战略驱动的绩效管理模式
SBP闭环良性循环系
统
中国某著名企业2011年—2015年战略目标：
铸就国际领先 实现可持续发展
中国某著名企业战略预算管理模型
战略管理目标 战略管理
重点
预算指标体系 预算编制体系
公司价值最大化
增长管理
盈余管理
风险管理
EVA
ROE
EBITDA
通信业务收入
新业务收入
资产负债率
坏账比率
速动比率
各
类
单
项
预
算
预计损益表
预计资产负债表
预计现金流量表
讨论与咨询：
请根据企业战略分析工具，定位贵公司
2018年公司战略。
年度经营目标
3/19/2026 61
年度经营目标的概念
年度经营目标是从企业的长期战略
目标出发，在分析企业外部环境和
资源条件的基础上所制定的公司下
一年度经营活动所要达到的境界或
所取得的结果。
3/19/2026 62
具体性
年度预算目标体系要考虑预算管理全员、全过程、全方位的特
点，要充分体现阶段性战略目标的要求；
可衡量
可达到
相关性
时间节点
靠数据说话：靠数据明确目标、靠数据控制风险、靠数据检查经营结果、
靠数据考核公司各级人员。
年度预算目标必须具有激励性、切实可行性、可操作。
年度预算目标实施一定分解到具体时间节点，体现财
务管理的时间价值。
年度预算目标的设定与预算责任单位的职责紧密相关不要跑题。
年度经营目标的制定要符合SMART原则
3/19/2026 63
年度经营目标的确定必某省市场的客观需某省
市场预测为基础某省市场某省市场某省市场）。某某省省市场原市场原
则则
22、股东期望、股东期望
33、充分挖潜、充分挖潜
公司生存和发展的最终目标是实现股东价值最
大化，股东价值的增长核心是净资产收益率的
增长。因此，年度经营目标必须考虑行业净资
产收益率的平均水平。
某省市场为基础，考虑行业平均利润率水平，在
充分挖潜的前提下确定预算目标。
年度经营目标的确定：
一方面可以引导企业各项活动按预定的计划进行；另一方面以终为始定义企业年度要达到的
经营结果。
年度经营目标制定的原则
3/19/2026 64
财务观点：提
高股东收益的
动力
顾客观点：加
以区分的价值
方案
化观点：如
何创造和保持价
值
学习成长观点无形
资产的重要性：员
工，系统，环境和
文化
提高股东收益
生产率战略 利润增长战略
优化成本结构 赠强资本利用 提高顾客价值 拓展盈利空间
股东收益运
用资本利润
单位成本 资本 顾客盈利性 新产品和服务的利润
产品领袖
顾客解决方案
顾客价值方案 低成本
价格 质量 时间 功能 服务 关系 品牌
产品/服务 关系 形象
顾客认可率 顾客留存率 顾客满意度市场份额
操作主导
（生产和递送产
品与服务的过程）
客户管理主导
（提高顾客价
值的过程）
创新主导
（创新产品和服
务的过程）
监督和社会
化主导
（改善环境和社区
的过程）
一个一体化的机构
竞争力战略 技术战略 行事氛围
年度经营目标确定的方法 一、应用平衡计分卡确定年度
预算目标目标
3/19/2026 65
中国某著名企业平衡计分卡模型
EVA
WACCROIC
财务绩效 客户价值 流程 学习与成长
净
资
产
回
报
率
主
营
业
务
收
入
利
润
总
额
成
本
费
用
占
收
比
逾
期
用
户
欠
费
率
新
增
用
户
数
用
户
离
网
率
市
场
占
有
率
人
均
利
润
总
额
网
络
资
源
利
用
率
资
本
性
支
出
占
收
比
员
工
满
意
度
客
户
信
息
准
确
率
企
业
文
化
度
3/19/2026 66
Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Level 5
设定标杆目标
寻找标杆
收集数据
构建系统学习机制
确定预算指标目标值
年度经营目标确定的方法
二、应用标杆管理法确定年度预算目标
标杆管理是20世纪80
年代美某著名企业业向日本
施乐公司学习过程中
首创的一种管理方法。
3/19/2026 67
年度经营目标确定的方法
三、联合基数法确定目标利润
• 提出者
• 2000年国家级有突出贡献的中青年专家、杭州商学院院长然科学基金
课题“不对称信息下的委托代理理论研究”中，提出了确定预算基数
的“联合基数法理论”，将“联合基数法理论”引入预算管理工作。
• “联合基数法理论”的内涵
• 所谓“联合基数法理论”，即让下级自己定一个能完成的利润基数，
在这个基数的基础上按这个基数的90％确认为正式的预算基数。
• 超过预算基数的利润，全部归下级作为奖励。在年终对年度预算数和
年终实际完成数进行比较, 如果年度预算数小于年终实际完成数，按
差距的95％对下级进行罚款。
• “联合基数法理论”的优点
• 企业采用“联合基数法理论”，参与编制预算的单位就不得不将真实
的数据提供出来，这样最符合他们的利益。
• 换句话说，通过“联合基数法理论”，可以将企业和个人利益最大限
度地结合起来，同时也会大大提高各部门员工的工作积极性。
3/19/2026 68
年度经营目标确定的方法
三、联合基数法确定目标利润
案例：某公司营销预算
• 营销部经理在编制预算时，自报完成利润300万，而实际完成利润700万。如果按自报
完成利润300万，具体计算如下：
• 预算基数＝300万X90%=270万
• 超基数应获奖＝700万－270万＝430万
• 少报预算罚款＝（700－300）X95%＝380万
• 实际获得奖金＝430万－380万＝50万
• 如果按实际完成的700万利润自报，则具体计算如下：
• 预算基数＝700万X90%＝630万
• 超基数应获奖＝700万－630万＝70万
• 少报预算罚款＝（700－700）X95%＝0万
• 实际获得奖金＝70万－0万＝70万
• 结论：
• 由上可知，由于这个营销经理的实际完成利润能力700万，他如果不如实上报，虽
然可以超基数而获得奖金430万；但同时他也将面临380万的“少报预算罚款”，因此,
他实际只能拿到的奖金只有50万。
• 而当他如实上报700万利润时，尽管超基数奖励只有70万，但由于没有了“少报预
算罚款”，可获得的净奖励比不如实上报要大的多。因此这个营销经理决定如实上报
利润700万，这是符合他利益的选择，同时也符合了企业的利益。
3/19/2026 69
年度经营目标的分解
公司目标
战略规划
年度预算
季度预算
经营进度
长期
3-5年
每年
每季
每天
目
标
的
分
解：
阶
段
性
、
项
目
细
分
执
行
细
分
目
标
汇
总
达
到
公
司
长
期
目
标
目标
管理
目标分解包括四个层次：
（一）、高层的目标代表一个组织的整体目标；
（二）、中层各部门的目标必须代表为贯彻各部
门所期望的各项成果；
（三）、基层工作单位目标必须代表完成基层工
作目标的各项基本要素；
（四）、个人目标代表为完成岗位目标的要求。
3/19/2026 70
中石油确定目标利润的方法
某著名企业战略确定“年度目
标利润”；
分析股东或国资委期望的净
资产收益率、石油行业净资产收
益率、投资增效、石油价格及其
他因素对年度目标利润的影响；
某著名企业、国内技术服务公
司、海外石油勘探开发公司、国
际工程技术公司和参股公司的以
前年度利润；
确定利润总额预算、净资产收益率指标并为资金预算提供依据。
3/19/2026 71
预算编制的启动
3/19/2026 72
：
夫未战而庙算，得算多也；
未战而庙算不胜者，得算少也。
多算胜，少算不胜，而况于无算乎！
吾以此观之，胜负见矣。
3/19/2026 73
预算编制的会议形式
预算启动会
部门沟通会议
跨部门沟通会议
3/19/2026 74
预算启动会议议题
项目 会议议题
预算
启动
议程
通报上年预算执行情况和问题
分析明年宏观环境形势某省市场变化情况，对销售、供应、生
产、投融资等的影响
确定公司明年总体经营计划与目标
部署各子公司、分公司、部门明年分解计划与目标
明确明年预算编制方法、工具与时间节点要求等
3/19/2026 75
讨论与咨询：
作为财务总监您如何召开您的公司预算启动会议？（
会议内容或议题）
3/19/2026 76
1.预算编制并非孤立活动，企业实
施预算管理的目的归根结底还是
服务与企业战略；
2.企业应将预算的编制过程视作为
实现年度预算目标而制定行动计
划的过程。
1、经营业绩不是预算编制出来的，而
是由生产经营创造，要准确地预测
收入、利润业绩，必须准确地预测、
合理安排生产；
2、业绩预测必须通过业务预算驱动。
1.全面预算管理强调管理责任的落实，
业绩是由企业全体员工创造出来的，
而并非是财务人员独立创造。
2.预算编制推行“谁干事谁编制预算，
干什么事编制什么预算，谁编的预算
谁负责”。
预算编制需要全员参
与，必须加强部门之
间的沟通与协作。
企业需要合理设计预算编制
工作组织流程，确保不同层
级，不同部门的预算编制工
作合理进行。
目标支持性
思维性 业务驱动性
责任性时间性
确定预算编制的原则
原则
3/19/2026 77
坚持“责、权、利”清晰的原则
要保证“责、权、利”清晰的原则，有必要把预算分为直接可控
预算、间接可控预算、分摊可控预算和不可控预算：
直接可控的预算由业务部门直接编制或业务部门根据标准编制；
间接可控预算由归口部门根据各部门需求汇总并分摊至各业务部
门；
分摊可控预算由归口部门部门编制并分摊至业务部门；
不可控预算由财务部门直接编制。
某省市场部门、网络部门预算编制
项目、部门 直接可控预算 间接可控预算 分摊可控预算 不可控预算
费用项目 市场宣传费 人力成本 修理费 折旧
费用项目 促销费 培训费 经营租赁3/19/2026 78
浙江某著名企业预算编制的原则
在预算编制过程中，浙江某著名企业坚持做到四个“结合” ，实
现两个“零” ，一个“匹配” ，一个“控制” 。
四个结合
两个零 一个匹配
一个控制
结合经济发展
环境某省市场
竞争形势、结
合公司经营战
略、结合统计
分析数据；
管理费用零
增长和非生
产性投资零
增长
市场营销费
用增长与收
入增长相匹
配
网络费用支
出的合理控
制
3/19/2026 79
确定预算编制的质量要求
统一性
严肃性
重要性
明确和规范有关指标口径，统一成本、费用定额编制
标准，编制方法、预算报表格式。
所确定预算指标要与各责任中心业绩挂钩，明确预算编制
各部门和责任单位的职责，做到盈利企业要增利、亏损企
业要减亏、费用单位要节约。
企业的预算指标一定要结合企业管控的重点，突出管理
重点，对投融资、成本费用开支、销售资金回款、现金流
等要重点控制。
3/19/2026 80
..%5C%E8%B5%84%E6%96%99%E5%8C%85%5C%E9%99%84%E4%BB%B6%E4%B8%89%EF%BC%9A%E5%88%B6%E9%80%A0%E4%B8%9A%E9%A2%84%E7%AE%97%E7%AE%A1%E7%90%86%E8%A1%
关键性绩效指标的确定要符合企业阶段性战略目标的要求，股东的期望和
企业实际情况（规模、人员状况、财务状况等）。
净资产收益率指标
资产负债率指标
销售净利润率指标
总资产指标
财务指标 客户关系 企业流程指标 学习成长
客户满意、忠诚度
客户延续率
新客户开发率
客户投诉率
产品合格率
订单完成率
最佳库存量
生产安全达标率
员工培训
骨干员工保留率
员工技能普及率
员工忠诚度
确定关键性绩效指标（KPI)
3/19/2026 81
确定预算编制的内容体系
销售预算战略目标分解 应收帐款预算
生产预算
库存预算
材料采购预算
人力资源预算
直接人工预算
制造费用预算
产品成本预算
新增固定资产投
资预算及折旧
管理费用预算
销售费用预算
长期投资及投长期投资及投
资收益预算
预计现金流量表
财务费用预算
预计损益表
预计资产负债表
运营计划
预算总表和预算总表和
预算分析
营业预算营业预算
资本预算资本预算
销售预算战略目标分解 应收帐款预算
生产预算
库存预算
材料采购预算
人力资源预算
直接人工预算
制造费用预算
产品成本预算
新增固定资产投
资预算及折旧
管理费用预算
销售费用预算
长期投资及投长期投资及投
资收益预算
预计现金流量表
财务费用预算
预计损益表
预计资产负债表
运营计划
预算总表和预算总表和
预算分析
营业预算业务预算
资本预算资本预算
3/19/2026 82
收入
主营业务收入
营业外收入/支出
工程投资
工程进度
一次性固定资产购置
工程物资采购
社会渠道酬金
业务宣传费
办公费
差旅费
广告费
客户服务费
会议费
业务招待费
促销费
业务用品
水电暖费预算
通讯费
业务外包费
欠费催缴费
低值预算
动力费预算
网络优化费用 人工成本费用
租赁费
固定资产维修费 其他运营支出
财务费用预算
预收款
其他业务收入/支出
固定资产投资
成本费用
资产负债表
损益表
现金流量表
业业 务务 预预 算算 财财 务务 预预 算算
品牌话音业务
固定数据业务
增值业务
某著名企业数据业务
网间/网内结算收入
其他主营业务
中国某著名企业全面预算编制内
容
3/19/2026 83
自上而下（战略观念、集权思想）
自下而上（作业基础、民主思想）
编
制
程
序
确定预算编制的程序确定预算编制的程序
自上而下、自下而上、自上而下
（上下搏弈、集权为主）
3/19/2026 84
../../../../../DOCUME~1/tk/LOCALS~1/Temp/Local%20Settings/Temporary%20Internet%20Files/
确定预算编制和管理的
次年1月—2月当年1月—12月前一年9月—12月
预测与
计划
预算
编制
预算汇总
与审批
预算的执行与控制
预算差异分析与调整
预算考
核与评价
预算
编制
预算汇总
与审批
预算的执
行与控制
9月11日
10月中—
11月15日
11月15日
—
12月31日
预测与
计划
3/19/2026 85
确定预算编制的方法
固定预算 弹性预算
滚动预算
增量预算
零基预算 编制方
法
编制方法：
支持全面预算编制的方法很多，在具体的预算编制过程中，应基于基本的预算编制逻辑，灵
活选择适宜的编制方法，以保证编制预算的准确性和有效性。
3/19/2026 86
（一）、固定预算的编制
固定预算的编制是按照固定业务量、定期并参照往年的预算编制而编制
的一种传统方法，它根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预
算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。
项目 固定预算 实际发生 差异
销售收入 150, 175, 25,
单价 -
变动成本 120, 140, 20,
单位变动成本 -
边际贡献 30, 35, 5,
单位边际贡献 -
固定成本 20, 25, 5,
利润 10, 10, -
3/19/2026 87
1、弹性预算是和固定预算相反的一种预算编制方法，它可以设定
乐观的业务量、悲观的业务量以及介于二者之间的业务量。
2、它按预算内某一相关范围内的可预见的多种业务活动水平确定
不同的预算额，或可按其实际业务活动水平调整其预算额；
3、待实际业务量发生后，将实际指标与实际业务量相应的预算额
进行对比，使预算执行情况的评价与考核建立在更加客观而可比的基
础上，更好地发挥预算控制作用。
（二）、弹性预算的编制（二）、弹性预算的编制
3/19/2026 88
案例：
3/19/2026 89
性质：
又称 “永续预算”(Continuous Budget)，是一种经常稳定保持一定期限
(如一年)的预算。
基本特点：
凡预算执行过一个月后，即根据前一月的经营成果结合执行中发生的变化
等新信息，对剩余十一个月加以修订，并自动后续一个月，重新编制新一年
的预算，从而使总预算经常保持十二个月的预算期。
优点：
能使企业管理当局对未来一年的经营活动进行持续不断的计划，并在预算
中经常保持一个稳定的视野，而不致于等到原有预算执行快结束时，匆促编制新
预算，从而有利于保证企业的经营管理工作能稳定而有序地进行。
（三）、滚动预算的编制（三）、滚动预算的编制
3/19/2026 90
滚动预算图例
3/19/2026 91
（四）、零基预算的编制
零基预算比之传统的预算编制的不同之处在于：它不
以现有费用水平为基础，而是如同新创办一个机构时一样，
一切以“零”为起点，对每项费用开支的大小及必要性进
行认真反复分析、权衡，并进行评定分级，据以判定其开
支的合理性和优先须序，并根据生产经营的客观需要与一
定期间内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进行
择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用开支。
3/19/2026 92
（五）、增量预算的编制
增量预算是指以历史发生数为基础，考虑预算年度业务量的
变化而编制的预算。
某项预算指标=基期实际指标×（ 1+X% ）或者
某项预算指标=基期实际指标×（ 1－X% ）
案例：
某公司销售部门2012年实际支出印刷费50000元，考虑2013
年业务量增加20%和节约10%的因素，则2013年印刷费预算为：
50000元×（ 1+20% ） ×（ 1－10% ）＝54000元
3/19/2026 93
（六）五种预算编制方法比较
方法 适用范围 应用说明
固定预算 适用于固定成本费用预算的编制 固定成本费用的划分
弹性预算 适用于变动成本费用预算编制 变动成本费用的划分
滚动预算 适用于以前年度可能存在不合理或
潜在力比较大的预算指标编制
通常按季度滚动，每季度
第三个月中旬着手滚动预
算工作
增量预算 适合于影响因素简单和以前年度基
本合理的预算指标编制
合理使用增量法，可以减
少预算编制的工作量
零基预算 适用于定期预算以外的指标的编制 使用宜过短，否则会增加
工作量
3/19/2026 94
预算编制的实施
3/19/2026 95
数字游戏
Thursday, March 19,
2026
96
NUMBERS
Thursday, March 19,
2026
97
基于企业生命制模式
阶
段
时间
第一种模式
资本预算
第二种模式
销售预算
第三种模式
成本预算
企业初创期，
资本支出比较
多，投资风向
比较高，一般
以资本预算为
起点。
企业成长期，需
保证自己某省市
场占有率，一般
以销售为起点。
企业衰退期，
销售出现负增
长，须监控现
金有效收回及
利用，一般以
现金流量为起
点。
第四种模式
现金预算
企业成熟期，面
临持续经营和成
本下降的压力和
风险，一般以成
本预算为起点。
3/19/2026 98
资本预算销售预算
生产预算存货调整
直接材料预算 制造费用预算
经营目标
销售费用预算
管理费用预算
产品成本预算 筹资预算
损益表预算
现金流量表预算
资产负债表预算
财务费用预算
直接人工预算
以销售为起点预算编制流程
预算编制应按先销售预算、其他业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预
算的流程进行。
3/19/2026 99
一、销售预算的编制
项目 说明
编制依据 销售部门应根据企业的年度经营目标，在客观估某省市场(包
括已取得订单情况)及企业自身能力的前提下，合理确定产品
销售结构、销售单价，最终确定收入预算。销售部门某省市
场及历史情况，制定出相应的销售政策(重点客户信用管理及
赊销政策)。
预算表 按品种编制的销售预算表（按季度或月度编制）
应收帐款预算（按季度或月度编制）
计算 销售收入=预计销售量×预计销售单价
应收帐款预算=期初余额+本期赊销额-本期收款额
关注问题 销某省市场预测法、本、量、利分析法
销售单价：竞争定价法、量本利法
3/19/2026 100
市场预测与目标销售收入分解模型
目标销售收入
产品1
北京公司 成都公司上海公司
产品2 产品3
布什
银行政府
商场 直销店 专卖店
克林顿 奥巴马
酒店
销售什么产品？ 各产品销售预算
业务人员销售预算
各分公司销售预
算
重点客户销售预算
各中间商销售预算
产品销往哪里？
谁进行销售
销售渠道
销售对象
3/19/2026 101
某省市场预测法预测销售收入
案例：
指标 上年 本年 指标 上年 本年
某省市场规模 公司销售额
期初规模 10500 11025 行业预计规模 11025 115763
1+增长率 105% 105% 公司预计规模 19% 21%
预计规模 11025 115763 预计销售量 20948 24310
某省市场规模 价格变化调整
市场占有率 17% 19% 预计销售量 20948 24310
预计变动 2% 2% 预计单价
预计占有率 19% 21% 销售收入预算 107882 128843
3/19/2026 102
（1）、销售预算的编制
案例：
季度 一 二 三 四 全年
预计销售量（件） 2000 3000 4000 3000 12000
销售单价（元） 80 80 80 80 80
销售收入（元） 160000 240000 320000 240000 960000
某公司2012年度销售预算表
3/19/2026 103
（1）、应收账款预算的编制
金额及
本期发生额
一 二 三 四
应收账款期初余额 50000 50000
第一季度销售收入 160000 96000 64000
第二季度销售收入 240000 144000 96000
第三季度销售收入 320000 192000 128000
第四季度销售收入 240000 144000
应收账款期末余额 96000
合计 914000 146000 208000 288000 272000
某公司2012年度应收账款预算表案例：
注：假定当季收入60%收现，40%下季收现
3/19/2026 104
二、生产预算的编制
项目 说明
编制依据 生产预算的编制要以销售量和预计产成品存货为基础。一是
要预计销售量；二是要预计期初产成品存货；三是要预计期
末产成品存货。
预算表 按品种编制生产预算表（按季度或月度编制）
计算 预计生产量=（预计销售量+预计预计期末产成品存货）-预计
预计期初产成品存货
关注问题 销售、库存、生产环节的协调；
生产规划：能力、排产、质量等。
3/19/2026 105
生产预测方法模板
预测方法 因素／指标 分析 预计值
以销定产
预计销售量
期末库存
期初库存
生产量
上年实际
生产量
生产能力（设备）
材料供应
劳动力
产品质量
预计年度
生产量
生产能力（设备）
材料供应
劳动力
产品质量
3/19/2026 106
生产量预算编制
案例：
季度 一 二 三 四 全年
预计销售量（件） 2000 3000 4000 3000 12000
销售单价（元） 80 80 80 80 80
销售收入（元） 160000 240000 320000 240000 960000
某公司2012年度销售预算表
季度 一 二 三 四 全年
预计销售量
加：期末存货
2000
300
3000
400
4000
300
3000
220
12000
220
合计
减：期初库存
2300
200
3400
300
4300
400
3220
300
12220
200
预计生产量 2100 3100 39000 2920 12020
某公司2012年度生产预算表
注：假定各季度期末存货为下季度销售量的10%
3/19/2026 107
三、直接材料预算的编制
项目 说明
编制依据 主要依据生产预算、材料单耗量定额。
预算表 按产品编制的直接材料预算表（按季度或月度编制）
计算 直接材料预算：材料消耗量=预计生产量×单位材料消耗定额
关注问题 材料消耗定额的制定；
采购、库存、生产的衔接。
3/19/2026 108
直接材料预测方法模板
预测方法 因素／指标 分析 预计值
上年实际
生产量
单位材料消耗定额
单价
材料成本总额
包装材料（%）
预计年度
生产量
单位材料消耗定额
单价
单位材料成本
3/19/2026 109
直接材料预算编制
案例：
季度 一 二 三 四 全年
预计生产量（件） 2100 3100 39000 2920 12020
单耗（千克） 2 2 2 2 2
材料消耗量（千克）4200 6200 7800 5840 24040
某公司2012年度直接材料预算表
3/19/2026 110
四、采购预算的编制
项目 说明
编制依据 采购预算包括材料采购和应付账款预算，主要依据生产量、
单位产品材料消耗定额、材料库存预算确定
预算表 按材料编制的采购和库存预算表（按季度或月份）
按供应商编制的采购预算表（按季度或月份）
应付账款预算表（按季度或月份）
计算 预计材料采购数量=预计生产量×单位产品材料消耗定额+预
计期末存货-预计期初存货
预计材料采购额=预计材料采购量×单价
关注问题 材料采购单价的预测和供应商给予的信用政策
采购、库存、生产的衔接
采购资金的安排
3/19/2026 111
采购预算预测方法模板
预测方法 因素／指标 分析 预计值
上年实际
供应商变化
供货量
材料质量
品种和价格
付款条件
预计年度
供应商变化
供货量
材料质量
品种和价格
付款条件3/19/2026 112
采购预算编制
案例：
季度 一 二 三 四 全年
材料消耗量（千克） 4200 6200 7800 5840 24040
加：期末库存 1240 1560 1168 920 920
减：期初库存 840 1240 1569 1168 840
预计材料采购量 4600 6520 7408 5592 24120
单位采购成本（元） 5 5 5 5 5
预计采购金额（元） 23000 32600 37040 27960 120600
某公司2012年度采购预算表
注：假定期末库存为下季用量的20%3/19/2026 113
（2）、应付账款预算的编制
金额及
本期发生额
一 二 三 四
应付账款期初余额 12000 12000
第一季度材料采购 23000 9200 13840
第二季度材料采购 32600 13040 19560
第三季度材料采购 37040 14816 22224
第四季度材料采购 27960 11184
应付账款期末余额 16776
合计 115824 21200 26880 34376 33408
某公司2012年度应付账款预算表案例：
注：假定当季支付采购金额40%收现，下季度支付60%
3/19/2026 114
五、期间费用预算的编制
项目 编制方法
销售费用 销售费用应由销售部门根据销售计划、销售政策及上年
实际情况、预计预算年度销售增长率制定出销售费用预
算。
变动费用依据费用标准确定；
固定费用采用零基预算法确定。
管理费用 管理费用应由各职能部门根据预算年度工作计划及上年
实际情况，以及公司利润增长水平和费用标准、人员数
量、级次等制定；
变动费用依据费用标准确定；
固定费用采用零基预算法确定。
财务费用 财务费用由财务部根据融资需求、计划及上年实际融资
情况(借款余额等)。
同时要考虑公司负债率、信贷政策、利率等因素确定。3/19/2026 115
费用预算具体算法举例
费用项目 综合标准 作业标准
人员费用 基期支出、薪酬制度、费
用水平、劳效
人员定编、人均工资奖金
劳动效率
折旧 固定资产原值及折旧率、
费用水平、利用率
固定资产明细及折旧率、
利用率
广告费 基期支出、费用水平、项
目预算审核
竞争对等法、广告效用分
析、项目预算明细
代销手续费 费用水平 代销项目、手续费率
低值 基期支出 购置数量、单价
办公用品 基期支出 购置数量、单价
业务招待费 基期支出、费用水平 招待人次、人均标准
差旅费 基期支出 出差人次、人均标准
培训费 基期支出、项目预算审核 项目预算、目标分析
3/19/2026 116
../%E8%B5%84%E6%96%99%E5%8C%85/%E8%B4%B9%E7%94%A8%E9%A2%84%E7%AE%97%E5%88%86%E7%B1%BB%E7%A4%BA%E4%BE%
六、资本预算的编制
项目 说明
编制依据 年度设备更新改造、大修计划、非生产型项目
对外投资项目可行性研究报告。
预算表 固定资产新增及报废预算表（按资产类别编制）
折旧预算（按部门性质及资产类别编制）
对外投资及投资收益预算
计算 折旧=∑资产类别×该类资产折旧率
固定资产余额=期初固定资产+本期新增固定资产-本期报废固
定资产
关注问题 投资支出时间。
3/19/2026 117
七、利用财务预测确定融资需求预算
• 销售预测
• 预计经营资产和经营负债
• 预计各项费用
• 估计所需融资
3/19/2026 118
销售百分比法
销售百分比法是假设资产、负债与销售收入存在稳定的百分
比关系，根据预计销售收入和相应的百分比预计资产、负债，然后
确定融资需求的一种财务预测方法。
一、确定资产和负债项目的销售百分比。
案例：假设某食品公司2012年实际销售收入为3000万元，管利用资
产负债表和利润表如表所示，假设2012年各项销售百分比在2013年
可以持续，2013年预计销售收入为4000万元。以2012年为基期，采
用销售百分比法进行预测。
各项目销售百分比=基期资产（负债）÷基期销售收入
预测步骤
3/19/2026 119
销售百分比法
二、预计各项经营资产和经营负债。
各项经营资产（负债）=预计销售收入×各项销售百分比
三、预计融资需求。
融资总需求=预计净资产合计—基期净资产合计
=2325—1744
=581万元
3/19/2026 120
财务预算财务预算
现金预算现金预算
损益预算损益预算
资产负债预算资产负债预算
七、财务预算的编制七、财务预算的编制
财务预算科目数据绝大部分
都是从产、供、销、成本、费用
、投资等预算直接取数。因此，
预算的重点是设计这些取数
逻辑性。
3/19/2026 121
八、现金流预算的编制
一 二 三 四 全年
期初现金余额
本期现金收回
24000
14600
20000
208000
20000
288000
22749
27200
24000
914000
小计 170000 228000 308000 294749 938000
本期支出：
材料采购 21200 26840 34376 33408 11528
直接人工 52500 77500 97500 73000 300500
制造费用 53500 63500 71500 61700 250200
销售、管理费用 31000 36000 41000 36000 144000
某公司2012年度现金流预算表（直接法）案例：
3/19/2026 122
一 二 三 四 全年
预计所得税额 10000 10000 10000 10000 40000
预计购置设备 40000 40000
预计支付利润 4000 4000 4000 4000 16000
小计 212200 217840 258376 218108 906504
收支相抵现金结余
（不足）
—42200 10160 49624 76641 31476
银行借款 62200 9840 72040
偿还借款 25000 47040 72040
支付利息（年利率
10%）
1875 4458 6333
现金期末余额 20000 20000 22749 25143 25143
接上表
3/19/2026 123
九、损益预算的编制
一 二 三 四 全年
销售收入 160000 240000 320000 240000 960000
变动成本
产成品期初库存 9000 13500 18000 13500 9000
本期入库 94500 139500 175500 121400 540900
产成品期末库存 13500 18000 13500 9900 990
销售成本 90000 135000 180000 135000 540000
销售及管理费用 10000 15000 20000 15000 60000
边际贡献 60000 90000 120000 90000 360000
某公司2012年度损益预算表（变动成本法）案例：
3/19/2026 124
一 二 三 四 全年
固定成本
制造费用 40000 40000 40000 40000 160000
销售及管理费用 21000 21000 59000 29000 84000
营业利润 —1000 29000 59000 29000 116000
减：利息费用 1875 4458 6333
税前利润 —1000 29000 57125 24542 109667
减:所得税 10000 10000 10000 10000 40000
边际贡献 —11000 19000 47125 14542 69667
接上图
3/19/2026 125
十、资产负债表预算的编制
资产 年初数 年末数 负债及所有者权
益
年初数 年末数
现金 24000 25143 短期借款 12000 16776
应收账款 50000 96000 流动负债小计 12000 16776
待摊费用 4200 4600 实收资本 80000 80000
存货 9000 9900 盈余公积 115200 168867
流动资产小计 87200 135643 所有者权益小计 195200 248867
固定资产原值 200000 240000
减：累计折旧 80000 130000
固定资产净值 120000 130000
合计 207200 265643 合计 207200 265643
某公司2012年度资产负债表预算表案例：
3/19/2026 126
讨论与咨询：
分析某公司预算表格，并指出预算编制
的重点关注问题。
3/19/2026 127
第四讲
全面预算的执行、控制和调整
3/19/2026 128
预算的执行与控制
3/19/2026 129
预算执行中存在的问题
问题一 问题二 问题三 问题四
1、预算如
一纸空文
2、业务审批
程序不规范
3、信息系统
薄弱
4、执行结果
不做
传达
不做
跟踪
多头
审批
特批
滥批
管理会
计不健全
信息质
量差
责任不清
奖惩不
明
3/19/2026 130
预算的执行启动
预算的执行通过预算的审核、
分解、下达，与预算责任单位、责
任人签订目标责任书，并由责任单
位、责任作出承诺为预算执行的开
始。
3/19/2026 131
../%E8%B5%84%E6%96%99%E5%8C%85/%E7%9B%AE%E6%A0%87%E8%B4%A3%E4%BB%BB%E4%B9%
预算控制方式的分类预算控制方式的分类
预算内审批控制，执行正常的简化流程进行控制；
超预算审批控制，执行额外审批流程，根据事先批准
的额度分级审核；
预算外审批控制，执行复杂的特殊审批流程，报上级
管理机构进行审批，进行严格控制。
1、预算的事中控制
2、预算的事后控制
是指对于销售、回款、存货等不涉及现金支出的预算，
由预算责任人定期编制报表的方式进行监控。
3/19/2026 132
..%5C%E8%B5%84%E6%96%99%E5%8C%85%5C%E9%A2%84%E7%AE%97%E8%B6%85%E6%94%AF%E6%B5%81%E7%A8%
预算外权限审批表示例
事项 提请岗位 批准岗位 授权限制
预算外支出造成突破预算目
标底线
销售量无法达到预算目标
预算外降价
预算外固定资产购置
预算外费用项目
预算外费用支出—一般控制
项目
预算外费用支出—重点控制
项目
3/19/2026 133
预算控制方式比较
方式 特点 缺点
系统在线控制 控制严格
数据准确
执行统计较为便利
控制严格，但可能出现由
于种种例外的情况导致业务
停滞的情况
系统信息流和实际单据流
的核对导致额外的工作量
人工控制 较灵活
可以变通受和是实
施
严格性相对不如系统在线
控制方式
需要人工判断是否超预算，
准确性不如系统在线方式控
制
分析通报 反映情况较综合 控制严格不如前两种
监控不及时
3/19/2026 134
预算控制的方法
Text一
Text二
Text三
Text四
Text五 合同控制
成本控制
制度控制
业务控制
资金控制
3/19/2026 135
制度控制
3/19/2026 136
完善的基础管理是保证定
额和成本核算等基础数据
的真实性和准确性的前提。
因此，企业实施全面预算
管理一定要从源头抓起，
加强数据统计和成本核算
等基础管理工作。
建立完善的预算管理制
度、表格、预算管理实
施细则（操作手册）以
及各项配套的管理制度
是保障预算能够顺利推
进的前提。
预算管理制度和管理信息统计体系预算管理制度和管理信息统计体系
3/19/2026 137
全面预算制度体系内容
全面预算管理手册
运营预算管理制度资金预算管理制度
成本预算管理制度
绩效管理制度
风险
盈利 成长
3/19/2026 138
原则一：合规性原则一：合规性
原则二：适用性原则二：适用性
原则三：可行性原则三：可行性
原则四：健全性原则四：健全性
预算制度制定时，应满足企业
战略与经营管理要求。
预算制度应对经济业务处理程
序要有明确规定，并要简便，
便于实际操作和运行。
考虑企业生产某省市场业务管理
的特点和要求。 涵盖产、供、销的全过程，涵盖对
人、财、物的全方位管理。
原则原则
预算制度设计原则
3/19/2026 139
预算业务不相容职务分离控制要点
预算编制（含预
算调整）与预算
审批职务分离。
预算审批与预算
执行职务分离。
预算执行与预算
考核职务分离。
3/19/2026 140
预算制度内容框架
总则
控制内容
奖惩
控制目标、
适用范围。
控制范围
和标准、控
制人员权责、
控制流程、
控制政策。
奖惩对象、
处罚方式。
执行起点时间、
解释权。
附则
3/19/2026 141
案例：中国华能全面预算管理制度框架
第一章、总则：
第二章、组织机构：
第三章、全面预算内容及编制依据
第四章、转移价格
第五章、全面预算编制程序与方法
第六章、全面预算的执行与调整
第七章、全面预算的记录与考核
3/19/2026 142
全面预算管理制度体系分享
分享！！！
3/19/2026 143
资金控制
3/19/2026 144
时间
价值
风险
价值
投资组合、融资风险
资金成本
投资机会选择、可行性论证、投资回报率、
控制权转移。
债权融资成本利息、股权融资的股利分配
资金的两种价值
3/19/2026 145
资本结构不合理，
资产负债率太高。
股权融资，导致股权稀
释，控制权的转移。
融资成本太高，不能按期偿
还债务。
缺乏完整的筹资战略规划
融资控制的风险识别
3/19/2026 146
3/19/2026 147
融资业务的会计控制
一、对筹资业务进行准确的账务处理。企业应按照国家统一的会计准则，
对筹资业务进行准确的会计核算与账务处理，应通过相应的账户准确进行
筹集资金核算、本息偿付、股利支付等工作。
二、对筹资合同、收款凭证、入库凭证等应妥善保管。与筹资活动相关
的重要文件，如合同、协议、凭证等，企业的会计部门需登记造册、妥善
保管，以备查用。
三、企业会计部门应做好具体资金管理工作，随时掌握资金情况。财会
部门应编制贷款申请表、资金调拨审批表等，严格管理筹资程序；财会部
门应通过编制借款存量表、借款计划表、还款计划表等，掌握贷款资金的
动向；财会部门还应与资金提供者定期进行账务核对，以保证资金及时到
位与资金安全 。
四、财务部门还应协调好企业筹资的利率结构、期限结构等，力争最大
限度地降低企业的资金成本。
3/19/2026 148
风险一 风险二 风险三 风险四
投资前缺乏
可行性研究
和财务评价
盲目追求快
速扩张，摊
子铺得太大，
投资项目缺少
利润源的支撑。
短贷长投，
加大偿债
风险。
投资控制的风险识别
不断追加后续
的投资，导致
拆东墙补西墙
的投资行为，
直接影响到经
营活动资金的
安排。
3/19/2026 149
投资活动流程控制
3/19/2026 150
3/19/2026 151
投资业务的会计控制
一、企业必须按照会计准则的要求，对投资项目进行准确地会计核算、记
录与报告，确定合理的会计政策，准确反映企业投资的真实状况。
二、企业应当妥善保管投资合同、协议、备忘录、出资证明等重要的法律
文书。
三、企业应当建立投资管理台账，详细记录投资对象、金额、期限等情况，
作为企业重要的档案资料以备查用。
四、企业应当密切关注投资项目的营运情况，一旦出现财务状况某省市价
大幅下跌等情形，必须按会计准则的要求，合理计提减值准备。企业必须准
确合理地对减值情况进行估计，而不应滥用会计估计，把减值准备作为调节
利润的手段。
3/19/2026 152
运营资金控制的风险识别
存货严重积压、产品滞销、存货
跌价
滥用信用政策，大量应收账款形成
坏账
现金短缺或现金浮存
流动性不足，顺畅，运营资金出现
负数
现金 银行存款 应收账款 存货
3/19/2026 153
1
1
2
全员绩效考核的落地
制约了一个公司战略的实施和发展。
成长性破产：公司处于赢利状态并
不能保证其现金流量能足够支付债
务清偿。
4 落实服务承诺，提升美誉度
现金短缺给企业带来的问题现金短缺给企业带来的问题
破产倒闭的企业中有
85%是盈利情况非常
好的企业。
3/19/2026 154
运营资金管理的核心是缩短现金
缩
短
现
金
周
期
存货管理
应收账款管理
应付账款管理
促进存货管
理
优化开单和收
款过程，尽量
缩短从客户收
回货款的时间
在合理范围
内尽量延长
货款支付时
间
+
--
提高资产的流动性，让资产动起来！
3/19/2026 155
运营资金管理的执行保障
★ 实行资金高度集中管理，强化资金的预算管理。
★ 实行资金收支两条线制度。
★ 建立并落实月度财务收支和现金流量制度。
★ 建立应收账款管理制度。
★ 建立资金预审制度。
★ 实行资金跟踪稽查监督制度。
■ 专门设置资金稽查的部门或科室
■ 实行财务人员的委派制
3/19/2026 156
中国某著名企业资金集中管理模式
建立银行集团账户，确定资金自动上划下拨方式，实现批量
支付；
银行集团账某省市公司设立一级某省市公司在当地设立二级
账户，一、二级账户之间可以实现资金的自动上划与下拨；
一、二级账某省市公司名义设立 ，两级账户间通过不同账号
予以区分；
二级账户为零余额某省市公司使用二级账户集某省市公司进行
支付，当二级账户发生支出时，先透支，然后由一级账户适时下
拨资金至二级账户。
通过资金集中，减少了资金中间环
节，有效地实现资金管理风险与效率
的有机统一。
3/19/2026 157
中国某著名企业资金集中管理模式
资金集中管某省市公司集中某省市的资金账户，通
过集团账户方式建立起归集及时的收入账户体系；
通过建立营收资金稽核系统，实现对遍布各地的
营收渠道资金缴存和归集的自动分级稽核，加强了对
资金监控的力度；
同时银企互联系统能实时获取各级资金账户的余额
及交市公司可以适时某省市的资金变动情况
3/19/2026 158
案例：联想集团货币资金执行与控制制度
公司下达的《货币资金预算》具有指令
性，各部门必须严格执行。
1．销售部要按时、按量组织产品销售货
款资金的收入，确保货币资金收入预算
的完成，力争超额完成货币资金收入预
算。
2．财务部要按时、按量完成银行借款等
资金筹措预算，搞好货币资金的收支平
衡，控制资金支付风险。
3．各货币资金预算支出部门要严格将货
币资金的支出控制在货币资金预算指标
以内，不得突破月度货币资金预算支出
指标。
4．财务部要严格控制货币资金支出，对
于无预算、无合同、无审批手续及不合
理、不合法的付款业务，一律不予支付。
5．财务部要根据企业每天货币资金收入、
结存情况和月度《货币资金预算》，安
排每天的《货币资金支出计划》。
3/19/2026 159
案例：联想集团货币资金执行与控制制度
部门付款时，除应办理有关领
导签字、批准手续外，还须办
理如下手续：
1．申请付款部门的业务经办
人在责任会计岗位申领《货币
资金付款凭单》。
2．各责任会计要审查各项付
款业务的合法性、真实性和审
批手续的完整性，并在月度货
币资金预算指标内开具《货币
资金付款凭单》。
3．业务经办人凭《货币资金
付款凭单》及其他付款凭证
（如发票等）到财务部出纳员
处办理支付业务。
3/19/2026 160
成本控制
3/19/2026 162
教学研讨：
在您服务的企业成本管理存在主要的问题是什么？
是什么导致您的企业成本居高不下？
3/19/2026 163
中某著名企业业成本管理现状
没有建立完整的成本控制体系；
管控人员责任心缺失，成本意识淡漠；
成本预算不合理、审核不严或不规范；
原材料、人力、动力等成本上涨过快；
生产成本浪费较大；
产品质量下降或产品结构不合理；
生产组织安排无序，生产工艺、技术落后；
企业非增值性作业
三项费用超预算开支；
成本费用核算、归集、分配、摊提不合理，导致财务报
表难以真实反映成本费用信息情况。
3/19/2026 164
时间
数量 单价
成本的三维特性
3/19/2026 165
直接材料费
直接人工费
制造费用
间接材料费
间接劳务费
间接经费
直 接
成 本
管理费用
销售费用
财务费用
税金 总
成
本
利润
生
产
成
本
直接材料费＋直接人工＋制造费用
＋ 间接材料费＋间接人工费＋间接经费
总
收
入间接材料费
间接人工费
间接经费
＝直接成本
＝生产成本
＋ 管理费用＋销售费用+财务费用+税金 ＝总成本
＋ 利润
＝总收入
企业成本购构成
3/19/2026 166
意识一
管理精细化意识：从粗放式管理向精细化管理升级。
意识二
意识三
意识四
意识五
全员成本意识：成本管理要体现全员性，赢得员工理解和支持
节约意识：通过宣讲、机制建立，形成企业成本奖惩文化。
中高层建立成本领先的竞争意识：寻求内外部价值链
成本持续改进。
效率意识：提高岗位作业活动，工不出力，出力效率低的现象。
成本管理意识先行
3/19/2026 167
成本意识的内涵
成本意识是现代成本管理中一个最为基本的立足点。现代成本意识
是指企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视，不受“成本无
法再降低”的传统思维定式的束缚，充分认识到企业成本降低的潜
力是无穷无尽的。
成本意识包括：
成本效益意识
成本节约意识
成本控制意识
成本价值意识
3/19/2026 168
成本意识形成的驱动
成本意识的普遍建立有赖于领导的提
倡、强有力的制度约束、管理人员的
以身作则和职工素质的普遍提高，需
要适当的利益机制、约束机制和监督
机制相配合。
3/19/2026 169
树立成本领先 观点
通用汽车公司总裁CEO斯隆
在1963年出版的自传《我在
通用汽车的岁月》中有句名
言：“企业成功，要么
成本领先，要么与众不
同！"。
戴尔总裁CEO迈克尔
“我们是在和竞争对手的
成本在赛跑！"。
3/19/2026 170
企业价值链分析
价值链的形成实质是企业价值
增值和消耗的过程。
行政管理部
综合管理部
研
发
部
生
产
单
位
市
场
营
销
部
售
后
服
务
部
采
购
仓
储
部
3/19/2026 171
案例：耐克“轻资产”管理模式实现成本领先
耐克“轻资产”模式，就是将产品制造
和零售分销业务外包，自身则集中于设计
某省市场推广品牌维护和提升等业务。这
种模式可以降低公司资本投入，特别是生
产领域内的大量固定资产投入，从而改变
成本结构，降低固定成本，提高边际贡献，
以此提高资本回报率。
3/19/2026 172
新成本主义观点
史玉柱：一个
企业付出最大的
成本、最大的浪
费并不在于它的
实际操作，实际
上决策失误所付
出的代价是最高
的！!!
日本丰田汽车认为：利润 = 成本－浪费 成本是无辜的，真正
导致利润下降的是浪费。
杰克﹒韦尔奇：成本是客户愿意支付的部分，客户不愿意支付的
是损失或浪费。
3/19/2026 173
成本特征
固定成本
固定成本是指那些无论营业量是否增加或下降
都要支出的成本，如设备折旧费、办公租金；
变动成本
变动成本是指那些随营业量增加而增加的成本，
如原材料、动力、运输等。
因此，在成本管理中要尽可能把固定成本
转化成变动成本，让总成本所占占比例逐
年下降。固定成本、变动成本充分反映了
成本的的特征。
3/19/2026 174
175
视频案例：
《蜗居》海平谈家庭成本控制
3/19/2026 175
../%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%B8%AD%E7%9A%84%E8%B4%A2%E5%8A%A1%E6%8E%A7%E5%88%B6/%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E7%AE%A1%E7%90%86%E4%B8%AD%E7%9A%84%E8%B4%A2%E5%8A%A1%E6%8E%A7%E5%88%B6/%E5%87%A4%E5%87%B0%E5%A4%A7%E6%A1%A5%E5%9D%8D%E5%A1%8C%E4%BA%8B%E6%95%85%20%E4%B8%89%E7%BB%B4%E5%8A%A8%E7%94%BB%E6%A8%A1%E6%8B%9F%E6%BC%94%E7%A4%BA%E7%89%
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成本特征曲线图
成
本
业务量
a
bx
Y=
a+
bx
亏
损
期
p
盈
利
区
盈亏平衡点（保本点）
盈亏分析图盈亏分析图
研究企业保本点。
研究安全边际对企业的影
响
研究边际贡献对成本的影
响
基本模式：
利润=单价×销量-单位变动成本×销量-固定成本
0=单价×盈亏临界点销售量-单位变动成本×盈亏临界点销售量-固定成本
盈亏临界点销售量=固定成本／（单价-单位变动成本）
盈亏临界点销售额=【 （单位变动成本×盈亏临界点销售量）+固定成本】
／盈亏临界点销售量
所谓“盈亏平衡分析”
是本量利分析的一项基本内
容。它主要研究企业就在计
划期间需要销售多少数量或
多少金额的产品，才能保证
目标利润实现和保本的分析
方法。
3/19/2026 176
案例：
某企业生产一种产品，销售单价2万元，单位
变动成本万元，固定成本6万元／月，计算盈
亏临界点销售量、销售额。
盈亏临界点销售量=6／（）=
（件）
盈亏临界点销售额=（×）+6／
=2（万元）
3/19/2026 177
降低固定成本。降低固定成本。
降低单位变动成本（当投资确定后，主要取决降低单位变动成本（当投资确定后，主要取决
于单位变动成本）。于单位变动成本）。
提高销售单价（某省市场）。提高销售单价（某省市场）。
1
2
3
降低保本点的途径
3/19/2026 178
边际贡献
营 业 收 入
固定成本 变动成本
利润
边际贡献
营业收入 变动成本 边际贡献－ ＝
1、单位边际贡献=销售单价—单位变动成本
2、边际贡献率=边际贡献÷销售收入
3/19/2026 179
案例一：边际贡献
短期退出决策：
当企业进某省市场或开发新产品，都不可能现盈利，都有可能要经过
一段时间的亏损期，才能实现盈利，那么企业就要研究或判断这种亏损坚
持下去有没有意义，是否作出退出的决策。
案例一：
投资50万元设备投资生产A产品制造，预计设备可以用5年，即每年的
固定成本为10万元，假设每年的销售量为1万件，产品的销售单价为20元
（不考虑其他固定成本）。
1、单位变动成本是12元；
2、单位变动成本是21元。
决策：
1、耐心某省市场机会？
2某省市场寻某省市场机会？
3/19/2026 180
案例二：边际贡献的财务意义
企业目标
提高
边际贡献
实现盈利
降低
变动成本
宏观目标变为微观目标
经营目标变为日常行为
日常行为变为考核指标
3/19/2026 181
采购成本管理
与控制
3/19/2026 182
物物 流流 成成 本本
采购总拥有成本采购总拥有成本TOTAL COST OF OWNERSHIPTOTAL COST OF OWNERSHIP
--------获得商品及服务所发生的整个过程的成本费用获得商品及服务所发生的整个过程的成本费用
商商 品品 价价 值值--离厂价离厂价
质质 量量 成成 本本
运 输 成 本
库存持有成本
维 护 费 用
快速响应快速响应
保
修
成
本
返
工
成
本
控
制
检
测
成
本
废
品
成
本
管理费用管理费用
-谈判/订货/跟催
全面采购成本的构成
全面采购
成本
3/19/2026 183
研发部门 物流部门 物流部门 采购部门 采购经理 采购经理
生产管理部门 仓库 仓库 财务部门 采购主管 采购主管
设备管理部门 生产管理部门 财务部门 采购员 采购员 其他部门
采购部门自用 采购部门 采购部门 供应商 其他部门
请购单制定审批 确定采购数量 结合生产计划 分管计划 /预算 供应商评估 候选名单
与库存量 分类便于核算 询价单/标书
采购部门 采购部门 订单/合同组 催单/单据 采购员 采购部门
需求部门 需求部门 行政部门 采购主管 物流部门 财务部门
质管、技术部门 订单合同组 财务部门 仓库 发票、付款
订单/合同组 审批 法务部门 质检部门 单据录入
签约审批 需求部门
需求提出 核查库存 采购
计划
采购
分类
搜寻/
招标
报价/
开标
调查/
评审
议价/内定封
样 订单/
签约
催货/
跟踪
接货/
验收
付款/结案
存档备案
全面采购流程的建立
3/19/2026 184
单一供应商的风险
如果供应商选择不妥可能会招致惨重的代价：如果供应商选择不妥可能会招致惨重的代价：
单一供应商会因为灾难性事故而停产单一供应商会因为灾难性事故而停产
单一供应商会利用其特有的地位，左右价格单一供应商会利用其特有的地位，左右价格,,
使我方处于进退维谷的被动境地使我方处于进退维谷的被动境地
单一供应商会遭其随意控制交货期单一供应商会遭其随意控制交货期
必须认识到单一供应商对我方形成潜在风险
3/19/2026 185
▼定量考核
交期占30%--准时交货比例
品质占40%--不合格品比例
效期问题所占比例
成本占15%--同类商品比较
配合度占15%--
▼定性考核
售后服务
信息沟通与响应速度
对抱怨的态度
共同改进的态度与行动
参与开发积极性与成果
文件与发票准确性
对于新技术的投资
对供应商考核评定
3/19/2026 186
集中采购集中采购
企业企业
企业外部企业外部
集中采购集中采购
跨年度合同跨年度合同
委托复合性供应商委托复合性供应商
联合采购联合采购
专业供应商专业供应商
案例案例
B2BB2B平台平台
精简供应商数精简供应商数
原材料集中采购原材料集中采购
降低采购成本的途径降低采购成本的途径
3/19/2026 187
采购成本控制——回扣控制
4
建立采购决策委员会1
2
3
5
五权分离
与供应商签订供货协议的同时，签定反贿赂协议
吃回扣：辞退，起诉
给回扣：解除供应商合同，起诉
五权分离：供应商选择、定价、定量、付款、验收
3/19/2026 188
案例：沃尔玛全球采购思想
一、采购原则
沃尔玛始终贯彻“从供应商那里为顾客争取利益”的采购原则。
二、供应商选择
1．首选10个最好的产品；
2．青睐准时参加采购会者；
3．通过四项检验标准：即供货商的产品拿来以后会不会提高
沃尔玛的质量、会不会使它的价格得以改善、会不会增加它的价
值、会不会丰富它的种类。
4．只选有竞争力的产品
5 ． 申请成为沃尔玛供应商的标准程序
3/19/2026 189
案例：沃尔玛全球采购思想
申请成为沃尔玛供应商的标准程序:
（1）了解沃尔玛——沃尔玛要求供应商通过沃尔玛网站、光顾沃尔玛商场
等了解其商品、质量、价格情况、业务及要求，以及沃尔玛的顾客情况，这
种做法有利于日后双方的沟通。
（2）提供相关资料——供应商可以到当地的沃尔玛商场经理处或者是沃尔
玛网站上下载《中文供应商档案表》和《供应商调查问卷》。这里面的资料
包括最新的财务状况与财务报告副本、产品责任保险副本、标准条形码情况
等。
（3）汇集相关报价、样品等——沃尔玛要求供应商集齐所有的产品文献，
包括产品目录、价格清单等，选择好样品提交。
（4）提交审核——上面的所有相关要求满足后，供应商即可将所有文件及
产品通过各种方式提交给沃尔玛的供应商发展本部，收到供应商完整的相关
资料与样品后，沃尔玛经审核会在9天内给予答复。
（5）签订协议并供货——供应商的申请一旦被沃尔玛审核通过，经过谈判
双方就可以签订正式的“供应商协议”。
3/19/2026 190
数字游戏
一、您喜欢的数字？
二、乘以：2
三、加：5
四、乘以：50
五、加：您的年龄
六、加：608
七、减、858
确定目标
加倍努力
高效执行
高度责任
时间管理
提升绩效
结果评价
?
??
3/19/2026 191
销售费用的管
理与控制
3/19/2026 192
销售费用控制的主要途径
为了保证对营销的控制，必须从营销的细节入手，把每一分刀刃上。
避免广告浪费，
选择适合本企业
的广告媒体。
减少客户流失，
建立客户忠诚度
慎重运用销售折扣
M1M1 M2M2
M4M4 M3M3
按毛利给销售人员提
成，消除“黑洞”
3/19/2026 193
销售费用控制——广告费
广告费 广告费 广告费
1. 最大风险：投入确定，
回收不确定
2. 广告须谨慎，没有广告
商能保障效果
3. 微博、费
4. 事件营销：费用少而效
果好
5.软性新闻；比硬某省市
钱，效果好
6.比较不同广告方式的效
果和费用
7.口碑胜广告：做好质量
和服务
8.维护老客户比开发新客
户更容易
9.广告策划，要专业
10.广告创意：四两拨千斤
11.不要虚假广告：用意、
用词、承诺
12.充分做好各种供应和服
务准备
13.建立广告效果管理报表，
考核和激励
3/19/2026 194
不同广告方式的优缺点
媒体 优点 缺点
报纸 灵活、及某省市场覆盖面大
，能广泛地被接受，可信性强。
保存性差，印刷质量低，
不注意。
电视 综合视觉、听觉和动作，富有感
染力，能引起高度注意，触及面
广。
成本高、干扰多、转瞬即
逝。
公众出版物 受众广泛，信息集中，而且有时
可享受费用减让，保存时间长。
目标消费者的针对性较差，
表现单一。
广播 从收稿到制作时间短，容稿件，
地理和人口面的选择性较强，成
本低。
只有声音，不如电视引人
注意。
杂志 地理、人口可选择性强，复制率
高，保存期长，传阅者多。
发行，灵活性比报纸差。
3/19/2026 195
1、自我保护策略—— 宣传侵权
典型的就是“更名”一说，效果甚佳。在加多宝强大的渠道上，加多宝通过其
经销商、人海战术来宣传“更名”。
2、法律策略
法律是加多宝的弱项，因为其在部分行为都有违法证据，但加多宝的策略并
不是要打赢官司，而是要增加暴光度，让加多宝与广药的官司天下皆知，以
达到“悲情”效果和认知效果。
3、宣传策略
广告攻势：海陆空密集轰炸，电视、平面媒体、海报、流动载体、网络，并
运用了一些现代的工具，如媒体软文、专家评论、网络水军、微博、
4、广告费投放：
单月广告投放4亿元，冠名国内所有卫视的知名综艺节目及电视广告（用8600万投得
2013年央视第一标、冠名《中国好声音》 ）。
加多宝营销传播策略
3/19/2026 196
营
销
传
播
目
标
销售目标：800亿
2002—2006年，加多宝的年销售
额增长比较缓慢，平均每年增长
亿元。
2006年开始，加多宝的年销售额
出现大幅度上涨，从40亿元迅速增长
到了200亿元。
2012年7月13日，浙江卫视《中国
好声音》首播，冠名赞助的加多宝随
即一夜走红，其走势持续升温，加多
宝销售前景颇为可观。
案例：加多宝营广告投入与产出
3/19/2026 197
怎样控制由于销售人员离职导致客户资源的流失
企业业务资源完全掌握在业务员个人手中，对企业来说是一件非常危
险的事情现实中经常可以看到，不少企业的业务员一旦跳槽或离职，
原有的客户和业务关系也被随之带走，造成企业对业务人员过于依赖
的被动局面。
因此，将业务员手中的客户资源转化为企业资源，与业务人员签订
《客户资源保护与协议》，让客户认的是企业本身而不是认个人，这
样企业的业务就不会依赖于某一两个人，从而保持持续稳定的发展。
3/19/2026 198
人力资源成本的
管理与控制
3/19/2026 199
企业只有一项真正的资源，
那就是—人！所谓企业管理最
终就是人的管理。
---彼得 · 德鲁克
3/19/2026 200
人力资源控制的主要内容
人力资源是指企业组织生产经人力资源是指企业组织生产经
营活动而录营活动而录((任）用的各种人员，任）用的各种人员，
包括董事、监事、高级管理人包括董事、监事、高级管理人
员和全体员工。员和全体员工。
引进
开发
使用
退出
3/19/2026 201
人力资源成本概念及其构成
人力资源成本：企业为了取得、维护、开发和遣
散人力资源所付出的代价。
项目 构 成
取得成本 招募成本、选拔成本
维持成本 人员工资、福利、劳保、保障成本
开发成本 上岗培训、脱产培训、在职培训
遣散成本 离职成本、遣散费用、安置费用
3/19/2026 202
影响人力资源成本控制的因素
取得成本的影响因素，主要有招聘需求，包括招聘的人员数量
和职位职位、某省市场价格，以及招聘方式、流程等。
开发成本因素，因为培训耽误工作而产生的机会成本等是不可控
成本因素；培训需求、组织费用、培训效果为可控性成本因素，其控
制重点是提高开发成本的使用效率。
保障成本因素，包括劳动事故保障、健康保障、退休养老保障、
失业保障等。退休养老保障成本相对固定，属不可控因素；劳动事故
保障、健康保障具有可控性。
离职成本因素，主要指高级技术人员、管理人员等核心员工离职
产生的成本，其中一部分是因疾病、伤残、年老、工作调动等不可控
因素造成，一部分是激励不够、公平感缺失、发展空间受阻等可控因
素导致。
3/19/2026 203
人力资源成本控制措施
建立合理的人力资源岗位结构 措施
一
建立人力资源成本预算管理制度 措施
二
实行灵活的分配制，控制成本措施
三
稳定提升员工素质，控制人员流动 措施
四
3/19/2026 204
企业人员引进的规范
明确岗位的主要职责、资历、经验等
要求，确保各岗位配备胜任人员，避
免因人设岗。
建立并实行定岗、定人、
定责、定奖惩的岗位责任
制，确保不相容岗位相互
分离、制约和监督。
对于在产品某省市场、
营销、管理等方面涉及
或掌握企业、专有技术、
等工作岗位，应与该岗
位人员签订岗位协议，
明确其特殊权利和义务。
岗位说明岗位说明
制度制度
岗位岗位
责任制责任制
岗位协议岗位协议
当企业确定选聘人员，应
依法签订劳动合同，合理制
定人力资源计划。
3/19/2026 205
人力资源效益分析
人力成本报酬率= 净利润
人力资源成本总额
×100%
薪酬支付的最高比率（最高薪酬成本比率）=薪酬成本总
额÷盈亏平衡点
薪酬支付的可能限度（可能薪酬成本比率）=薪酬成本总额
÷边际盈利点
薪酬支付的安全限度（安全薪酬成本比率）=薪酬成本总额
÷安全盈利点
3/19/2026 206
人力资源效益分析案例
一、某公司的固定成本为2000万元（含薪酬成本1200万元），变动成本
比率为60%，则在实现盈亏平衡经营时：
盈亏平衡点=2000万元÷（1-60%）=5000万元
最高薪酬成本比率=1200万元÷5000万元=24%
二、在实现边际盈利时，假设公司欲实现600万元的微弱盈利，则：
边际盈利点=（2000万元+600万元）÷（1-60%）=6500万元
可能薪酬成本比率=1200万元÷6500万元=%
三、假设公司除有适当盈余分配600万元之外，还欲为企业的发展保留
1000万元的盈余，则会有：
安全盈利点=（2000万元+600万元+1000万元）÷（1-
60%）=9000万元
安全薪酬成本比率=1200万元÷9000万元≈%
这也就是说，在成本费用结构像这样的企业里，比较恰当的薪酬费
用比率应当是%。如果是%或者20%的话，则该企业的经营
已经超越常规限度，说明企业可能已经处于比较危险的状态。
3/19/2026 207
作业成本管理与
控制
3/19/2026 208
生产成本控制的主要途径
一、一、
二、二、
三、三、
四、四、
合理安排作业程序，提高设备的利用率，降低
设备的维修费，实现精益生产；
提高作业人员在单位时间内劳动生产率，创
造更多的价值；
保证和提高产品质量，减少残次率；
采取措施，细分责任，落实成本个人责任制。
3/19/2026 209
生产过程中的七大浪费
.库存浪费库存浪费
3. 3. 等待浪费等待浪费
4. 4. 搬运浪费搬运浪费
5. 5. 动作浪费动作浪费
6. 6. 加工浪费加工浪费
7. 7. 现场浪费现场浪费
1. 1. 生产过量生产过量
一切不增
加对客户
和企业价值
的活动
都是浪费。
——日本丰田
3/19/2026 210
生产过量浪费
在交货期之前
提早完成生产
或生产出比订
单数量多的产
品。
生产过量
生产过量往往是
由于生产制造部
门和营销部盟信
息不顺畅，没有
准确人交货日期
引起的。
3/19/2026 211
等待浪费产生的原因
淡旺季的波动
业务部门被动接单
牛鞭效应
接单排单不到位
外部干扰和管理失调
离岛似车间的布局
现场管理不当
3/19/2026 212
动作浪费 动作经济原则：
动作降低一级，劳动强度会减少三分之
一，时间会减少一半。
动作经济等级：
手指
手腕
手背
肩膀
腰部
身体重心某著名企业
3/19/2026 213
案例：日本丰田式成本管理
在丰田的生产线上，
一旦发生异常，机
器或者人员，都会
毫不犹豫地让生产
线停下来。
“准时化”生产原
则，即JIT,所谓三
及时就是指在流水
线组装产品的过程
中，将零件在需要
的时间，以精确的
数量送到适合的作
业工位，最终实现
零库存低成本。
生产现场不可能没
有问题，问“五个
为什么”就是发觉
问题的最好办法。
发掘问题并找到问
题的源头，彻底解
决问题题重复发生，
是现场管理的精髓，
也是砍掉浪费的有
力武器。
准时化 自动化 五个为什么
1、丰田式JIT成本管理的基础：TPS文化
3/19/2026 214
案例：丰田式成本管理
1、拥有自己’直系“供
应商是做到准时化生产的
第一步，因此供应商及时
供料，是为了实现零库存。
2、为了获得供应商及时
供料的好处，丰田必须先
改善自己作业流程。
1、拉动式生产时准时化
生产的基本特征，是对推
动是生产的颠覆；
2、拉动式生产意味着仅
在需要是生产；
3、最大优点：不会生产
多余产品，从而使库存浪
费、搬运浪费等大幅度降
低。
1、丰田准时生产的核心
原则是”一个流“，即无
间断的生产流程，其目的
是费；
2、所谓无间断生产，是
指当客户下完订单后，流
程便会根据指示，迅速取
得客户订单所需要的原材
料，这些原材料在第一时
间送至工厂，工人快速加
上零部件；然后给组装工
人组装；组装完毕，即完
成订单所需产品，送给客
户。
拉动式生产 “一个流”模式拥有自己的“直系”供应商
2、JIT的具体步骤
3/19/2026 215
案例：丰田式成本管理
削减非增值作业
成本落实
精细化管理
行政部门
成本减半
成本管理
提前和延伸
1、提前就是加
大技术投资，控
制采购成本；
2、延伸就是将
上下游整合起来。
1、不增加而是减少固
定成本，实现少人化
和灵活用人；
2、这并不是简单裁员，
而是减少现有人员，
由少量人员承担行政
工作，至于多出人员
则用于创新或强化弱
小部门。
丰田从减少非增值作业入
手，大幅砍掉仓储、搬运
检验以及供、产、销环节
的等待和延误。
某省市场核算、
倒推单元成本、
实现成本否决、
全员成本管理。
工作标准化、现
场可视化、避免
库存、减少人员。
松下幸之助：
你不妨考虑如何将成本减少一半。
你可能在为了降低三成而精打细算，
但如果减半，就必须从根本上重新
考虑。
3、丰田成本减半的具体措施
3/19/2026 216
租赁某省市钱，控制办公
室面积。
会议是成本的大敌。
差旅费控制诀窍：合理搭配出差人
员，提高出差效率。
严格控制办公文具的发
放，以及办公用纸。
公室用电、打公用电
话的浪费现象。
一、
五、 二、
三、四
日常开支控制的主要途径
3/19/2026 217
预算的监督与检查
3/19/2026 218
一个完整的预算监控体系，一方面要通过有效的激励约束机制促进，
完善预算执行主体的自我监控职能；另一方面还需要基本层次的监控。
最高级别的监控主体
预算监控负责人
财务：预算监控中心和信息反馈
中心
执行者的自我监控
自我激励
监事会
财务总监
财务、内审、人力
预算各责任主体
员工
全面预算管理监督主体
3/19/2026 219
检查的方法
IBM公司前CEO曾说过：
或见的在执行力方面犯下的最
大的错误，就是把希望和检查混为
一谈。大多数的执行官并不知道，
人们只会做你检查的事情，
而不会去做你希望的事情。
3/19/2026 220
公开系统：以事实和数据为基础的报表系统。公开系统：以事实和数据为基础的报表系统。
公正系统：对事不对人的质询系统。公正系统：对事不对人的质询系统。
实效系统：建立的行动改进系统和反馈系统。实效系统：建立的行动改进系统和反馈系统。
1
2
3
谁来检查：打造三大检查平台
3/19/2026 221
Step 1
Step 2
Step 3
先小人，后君子。
你越信任谁，你就越检查谁，
你越检查谁，你就越信任谁。
关键点检查：保证执行不拐
弯。
如何检查？
帕累托原理：
最重要的因素一般占总
数的20%，这20%的重要因
素往往决定80%的结果。
3/19/2026 222
通过对行为结果的跟踪，将战略规划落实到行动上，并实现持续地改进，最终实现公司预定的目标
将项目进程节点管控监督起来，保证最后结果的实现．
事实和数据
计划与措施计划与措施
行动改进行动改进
战
略
规
划
事实和数据事实和数据
行动改进行动改进
事实和数据事实和数据
行动改进行动改进
公司业
绩
检查的方法和手段
1、业绩跟踪报表体系 2、月/季/年度质询会议
组成
部分
详细
说明
•找出关键驱动因素
•确定关键业绩指标
•落实关键业绩指标
•设定KPI权重
•建立报表系统
•收集与目标相关的数据
•准备业绩报表
•针对业绩差的领域分析其根本原因
发现问题、解决问题、事前
处理
过程管理和控制目的
3、质询后行动改进
•定义改进指标的关键失败因素
•制定改进行动计划
•落实改进行动计划
确保目标实现、优化管
理
业绩报表
KPI
根本原
因~~~
~
~~~
~
~~~
~
质询会议 改进行动计划
3/19/2026 223
预算的调整
3/19/2026 224
总预算
与分预
算间、
各预算
内有较
大弹性
预算追加、调整 预算制度
强调
刚性
控制
柔性
控制
为主体
预算控制模式
对预算
指标分
解、落
实责任
指标
预算的调整预算的调整
3/19/2026 225
二、
某省市场环境、经营条件、政策
法规发生重大变化，导致预算执
行结果产生重大偏某省市场环境
导致人工、材料波动。）
董事会调整公司发展战略，
重新制定公司经营计划。。
企业发生重大人事变更。
发生不可抗力。
一、
三
四
预算调整的条件
3/19/2026 226
预算调整程序
1．预算调整应当由部门向公司预算管理部门提交《预算调整
申请表》，申请表中应包括以下内容。
（1）主要财务指标的调整情况。
（2）调整原因。
（3）预计执行情况和保障措施。
（4）财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财
务预算执行造成的影响程度，提出财务预算的调整幅度。
2．预算管理部门对预算执行单位的《预算调整申请表》进行
审核分析后，上报预算管理委员会进行审批。
3. 对于超过10%的重大预算调整，应提交董事会审批；
4．董事会或预算管理委员会批准预算调整申请；
5. 由预算部门下达预算调整通知书。
3/19/2026 227
..%5C%E8%B5%84%E6%96%99%E5%8C%85%5C%E9%A2%84%E7%AE%97%E8%B0%83%E6%95%B4%E6%B5%81%E7%A8%
年度预算目标调整的频率
年度预算一般不随意调整，不满足预算调整条件的坚决
不调整，以保证预算的刚性。
如果产生预算调整的条件：企业通常的年度预算调整
的频率1年1次，一般安排在年中或下半年，特殊情况
可以适当增加至1年2次。
3/19/2026 228
第五讲
全面预算的分析与考核
3/19/2026 229
预算分析的流程
确定分析对象、方法和标准
收集资料 差异计算
预算分析表
判断差异
重要程度
对形成的差异进行分析
差异原因的报告和确认
改进措施和建议 预算预警 预算考核
定性分析 定量分析
预算分析的主体是各业务、流程部门，而不仅是财务部门。
3/19/2026 230
差异性分析工具
总
差
异
利润
中心
利润
差异
销售
收入
差异
成本
费用
差异
售价差异
销量差异
期间费用差异
直接材料差异
直接人工差异
变动制造费用差异
固定制造费用差异
价格差异
数量差异
工资率差异
效率差异
支出差异
效率差异
3/19/2026 231
预算报告分类
报告类别 报告对象 内容
预算执行情况报
告
公司高层管理人员 预算执行情况总览，主要
包含公司的KPI、关键运营
数据和差异性分析。
预算汇总分析报
告
公司运营管理中的
高层管理人员
预算执行情况汇总分析报
告，主要包含公司的财务和
主要运营数据以及差异分析。
预算明细差异分
析报告
公司一般运营管理
人员
公司业务、投资和财务数
据的明细报告，包含预算科
目口径的预算执行情况的数
据。
3/19/2026 232
..%5C%E8%B5%84%E6%96%99%E5%8C%85%5C%E4%B8%9A%E5%8A%A1%E9%A2%84%E7%AE%97%E5%AE%8C%E6%88%90%E6%83%85%E5%86%B5%E8%A1%
预算分析报告内容
4
上期改进建议执行情追踪1
2
3
5
关键指标的完成情况
影响指标完成情况内外部因素分析
分析差异的改进建议、预警及相应对策
根据变动情况预测其趋势及规律
3/19/2026 233
主要预算项目红绿灯信号分类表
信号分类 偏离与否 信号含义 问题警示与管理对策
绿灯 未偏离 正常
指出成绩，发出保持运营状态讯号，
同时检讨预算标准的合理性
红灯 偏离 预警
指出问题，发出危机防范讯号，适时
监控风险变动趋势，谨防风险恶化，
责成责任人做出解释与限期整改措施
1.月度的偏离是指预算指标截止该月实际累计完成数相对该季度累计预
算数的进度相对应完成的进度出现不利差异，如收入、利润等产出指标
未完成预算进度，或者成本、费用等耗用或投入指标超预算进度。
2.季度/年度的偏离是指预算指标报告期实际完成数相对预算目标出现
不利差异。如收入、利润等产出指标未完成预算目标，或者成本、费用
等耗用或投入指标超出预算目标。
预算预警
3/19/2026 234
信号分类 偏离程度 信号含义 问题警示与管理对策
绿灯
D1<10%
D2<10%
D3<10%
D4<30天
正常
指出成绩，发出保持运营状态讯
号，同时检讨预算标准的合理性
红灯
D1≥10%
D2≥10%
D3≥10%
D4≥30天
异常
指出问题，发出危机防范讯号，
适时监控风险变动趋势，谨防风
险恶化，并责成有关责任人做出
解释与限期改进计划
注：D表示报告期预算指标实际完成数向不利方向偏离预算目标百分
比。其中：D1表示净利润；D2表示营业收入；D3表示货款回笼率；D4
表示存货数
预算预警
3/19/2026 235
定期预算分析会议
预算委员会召集
通报预算的执行情况；
研究、分析预算执行中存在
问题
纠正预算的执行偏差；
提出奖惩意见和下一阶段改
进措施。
3/19/2026 236
预算考核体系
预算考核体系
预算工作考核预算目标完成考核
预算目标完成考核，是对主要经济指标完成情况的考
核，以最大限度地确保预算目标的实现。
3/19/2026 237
预算考核指标体系模板
预算考核指标体系
基本指标 辅助指标 否决指标修正指标
净
资
产
收
益
率
…
边
际
贡
献
率
…
预
算
差
异
复
核
预
算
准
确
率
预
算
反
馈
及
时
性
特
别
责
任
…
否决调整
100%
指
标
类
型
指
标
内
容
指
标
权
重
3/19/2026 238
预算指标权重设定的具体流程
1
2
3
在基本指标和辅助指标之间进行权重分割
在每一类指标中再区分核心指标和其他指标
遵循的原则：基本指标权重＞辅助指标权重
核心指标权重＞其他指标权重
3/19/2026 239
..%5C%E8%B5%84%E6%96%99%E5%8C%85%5C%E9%A2%84%E7%AE%97%E8%80%83%E6%A0%B8%E8%A1%A8%E7%A4%BA%E4%BE%
企业的业绩评价
责任责任
中心中心
投资中心投资中心
业绩业绩
成本中心成本中心
业绩业绩
利润中心利润中心
业绩业绩责任明确，业绩评价才
能客观与公正。
3/19/2026 240
责任成本中心的业绩评价
定义 特点 分类 考核指标
责任成本中心是
对在考核期发生
的成本和费用的
进行考核的单位
或班组。
1、往往没有收
入，或者收入很
少，而且该收入
不计入考核；
2、只要发生费
用就可以确定为
成本费用中心。
标准成本中心 产品成本变动率、
材料、人工费率、
生产均衡度、产
品合格率等
费用中心 各项费用率
3/19/2026 241
责任成本的计算
料工费 A产品成本
甲责任成本 总成本
料工费
料工费
料工费
料工费料工费 料工费
料工费
料工费
乙责任成本 丙责任成本
B产品成本
C产品成本
+
+
+
+
+
+
甲 乙 丙
A
B
C
产
品
成
本
责任中心
3/19/2026 242
责任成本计算：
案例：
某公司生产A、B、C三种产品，该公司设有第一、第二、两个生产车间，
另有修理和运输两个辅助生产车间，四个车间均为成本中心。整个企业
在生产过程中共发生直接材料消耗65000元，直接人工40000万元，制造
费用30000万元，根据料工费耗用的原始凭证及有关分配表，该公司本期
产品成本及各成本中心的责任成本计算如下表：
成本项目 合计 A产品 B产品 C产品
直接材料 65000 28000 22000 15000
直接人工 40000 14000 14000 12000
制造费用 30000 12000 10000 8000
合 计 135000 54000 46000 35000
1、产品成本
3/19/2026 243
责任成本计算
成本
项目
合计
责任成本中心
一车间 二车间 修理车间 运输车间
可控成本
直接材料 65000 40000 15000 8000 2000
直接人工 37000 23000 8500 3000 2500
制造费用 18000 8000 5000 2600 2400
小计 120000 71000 28500 13600 6900
不可控成本 15000 5000 3800 4000 2200
合计 135000 76000 31300 17600 9100
2、责任成本
3/19/2026 244
利润中心的业绩评价
定义 特点 分类 考核指标
中心是对在考核
期收入、利润的
进行考核的子公
司或分子公司、
团队。
1、自然利润中
心（可以直接向
企业外部出售产
某省市场上进行
购销业务）；
2、认为的利润
中心（在企业按
转移价格出售产
品）
自然利润中心 1、边际贡献=销售收
入－变动成本
2、部门可控边际贡
献=边际贡献-可控固
定成本
3、部门营业利润=部
门可控边际贡献-不
可控固定资产
认为利润中心 在中间产品存在完
某省市场的情某省
市场价格减去对外
的销售费用，是理
想的转移价格。
3/19/2026 245
投资中心的业绩评价
计算公式 部门投资报酬率=部门税前经营利润÷部门平均经营资产
指标特点
1、根据现有会计资料计算、比较客观；
2、用它来评价各部门的业绩，能促使部门经理提高部门
的投资报酬率，有助于提高整个公司的投资报酬率。
计算公式 部门剩余收益=部门税前经营利润－部门平均经营资产应
计报酬=部门税前经营利润-部门平均经营资产÷要求的报
酬率
指标特点 与增加股东财富的目标一致，可以使业绩评价与公司目标
一致，引导部门经理采纳高于公司资本成本的决策。
3/19/2026 246
计算与研讨题：
某著名企业下设三个投资中心，有关
资料如计算题，请计算并分析！
Thursday, March 19,
2026
247
计算结果：
某著名企业和各投资部门的投资报酬率：
某著名企业报酬率=34650÷31500×100%=11%
(2)、 A投资中心报酬率=10400÷94500×100%=%
（3）、 B投资中心报酬率=15800÷145000×100%=%
（4）、 C投资中心报酬率=8450÷75500×100%=%
（5）、评价：C投资中心业绩最优，A投资中心次之，B投资
中心业绩最差。
Thursday, March 19,
2026
248
计算结果：
2、各投资部门的剩余收益：
(1)、 A投资中心剩余收益=10400－94500×10%=950（万元）
（2）、 B投资中心剩余收益=15800－145000×10%=1300（万元）
（3）、 C投资中心剩余收益=8450－75500×10%=900（万元）
（4）、评价：B投资中心业绩最优，A投资中心次之，C投资中
心业绩最差。
Thursday, March 19,
2026
249
预算工作考核
预算工作考核是对预算管理各环节工作质量的评价，其目的是促
进预算管理水平的提高。
其主要内容包括：
预算编制的准确性
预算编制的及时性、规范性
预算执行程序的规范性
预算分析的及时性、全面性和透彻度
预算工作组织的
3/19/2026 250
预算考核体制
• 三级考核体制：公司对部门进行考核；部门对班组组
进行考核；班组组对个人进行考核。
• 两级考核体制：公司对部门和班组进行考核；部门或
项目组对个人进行考核。
• 不管选择哪种考核体制，公司都必须对部门或班组组
的考核制定统一的原则、政策和标准，以避免出现考
核不公的现象出现。
3/19/2026 251
考核的办法
考核办法
考核
责任中心：季度、年度
高层：年度
中层：半年、年度
基层：季度、年度
考核等级
按五种级次考核，最
末级次予以淘汰。
考核对象
各责任中心
高层、中层、基层员工
3/19/2026 252
..%5C%E8%B5%84%E6%96%99%E5%8C%85%5C%E7%BB%A9%E6%95%88%E7%AE%A1%E7%90%86%E5%88%B6%E5%BA%
激励的方式
激励
即时激励
福利激励
股权激励
金
3/19/2026 253
案例：中国建筑工程总公司项目考核管理办法
一、考核工作原则与组织：
1、集团采取“三级主体、二级考核、
一级管理”原则；
2、集团总部
对所属二级法人企业或派出机构的项
目管理能力进行考核，并对以某著名
企业股份名义承建的工程项目的管理
绩效进行考核。
3、集团二级企业
对所属的三级企业或本级企业的派出
机构的项目管理能力进行考核，并对
以本级法人名义承建的工程项目的管
理绩效进行考核。
4、集团三级企业
负责对本企业所属的派出机构的项目
管理能力进行考核，并对承建工程项
目的管理绩效进行考核。3/19/2026 254
案例：中国建筑工程总公司项目考核管理办法
二、考核频次：
1、集团内二级企业的项目管理能力考核每年
度不少于一次，三级企业项目管理能力考核每
年度为1～2次，三级企业的派出机构的项目管
理能力考核应不少于2次。
三、考核方式
1、考核交底：考核人员向被考核单位通报并
确认考核计划，说明考核分工、方式、日程安
排，确定考核期间的工作程序及联系方式。
2、实施考核：考核人员按分工审查有关文件
资料，或者到企业、项目部的有关部门或岗位
进行检查，收集、记录有关证据，初步判定项
目管理能力或项目管理绩效的实际状况。
3、问题确认与沟通：考核人员将发现的问题
与被考核单位领导及部门进行沟通，确认问题
的性质。
3/19/2026 255
案例：中国建筑工程总公司项目考核管理办法
四、考核报告：
在考核工作完成后15个工作日以内，
考核组要形成考核报告，报告经企业领导
签署后发给被考核企业。
五、考核后控制
被考核企业或项目部按照考核报告中
整改意见改正项目管理中存在的问题，并
在问题整改完成后向实施考核的单位反馈
整改情况。
3/19/2026 256
提问与讨论
3/19/2026 257
结束语
3/19/2026 258
预算管理不是一场数字游戏。
全面预算管理是企业战略目标落地的过
程，要做好全面预算管理工作，关键在于人
的力量、态度和决心，即组织的保障和全员
的执行力。
愿与中某著名企业业家、财务总监共同
提升中某著名企业业财务价值和财务管理能
力！！！
3/19/2026 259
锦！
鹏程万里！
3/19/2026 260
261
湘西凤凰大桥倒塌事故
家！
3/19/2026 261
