国际企业的人才培养
主讲人：索鹏
指导老师：鲁衎
目录
第一章、三星的人才培养
第二章、联想的人才培养
第三章、富士康的人才培养
三星公司的人才战略
背景简介
三星公司由李秉吉先生创建淤1938年，半个多世纪
的时间里，由一个默默无闻的小杂货店，迅速成长
为雄据韩国十大企业首位的世界性大企业。1993年
在世界 500 家工业企业中的排位跃升为第14位。
三星的崛起关键在人才。而三星独特的人才选拔、
培训和使用之道，则是三星人才战略的基础。
一、严格的人才选拔制度
1、选拔标准：“具有智能、诚实和健康的人
”
2、录用后的跟进措施：
①为职员最大限度的发挥能力创造条件。三星十
分注意给职员安排合适的岗位，并赋予最大限度
的权利和责任，以便职员尽可能的发挥自己的能
力。
②生活上给予优厚待遇。三星集团往往给高级职
员安排终生职业，使其真正融入三星这个大家庭。
3、重视从实际工作中选拔人才
三星对人才的评价不依据学历高低，而是立
足于实际工作能力。
对实际业务中涌现出来的优秀人才，毫不犹
豫的予以提拔。
4、允许优秀人才犯错误
只要他尽职尽责的工作，即使一时犯了错误，
公司也给予宽大处理，给其改过和重新发展
的机会。
对于那些工作不勤恳，因一己之私给公司带
来损失的人，则严惩不贷。
二、独特系统的人才培训制度
——“地区专家培养制度”
具体实施：每年选出一些优秀员工派驻国
外 。
远见卓识的任务：通过实际观察体验，掌
握当地的经济运作方式、法律规范、风土
人情和习俗，为三星将来在当地的发展服
务 。
理念：“我们不期望从中迅速获得利益，
但三星集团最终会拥有一代具有世界水准
的经理人员。”——李建熙
三、重视人才的自我提高
积极创造条件，使员工能够自我发展，
不断提高。
主要采取岗位教育、集体研讨和自我总
结的方式，，使员工通过自学内省，不
断进步。
四、注意吸收和利用海外人才
1、 吸收和利用当地人才。这一政策系
在美国和日本的三星公司和研究所为利
用当地技术人才而制定，使其迅速获得
海外的先进技术。
2、 将当地人才送回三星的韩国总部，
进行教育或培训，使其具备三星的经营
哲学和必要的业务才干，融为三星大家
庭的一员。
五、强大的人才理念
“人才第一”是三星创始人李秉哲创业经营企
业的信条。他曾经说过： “我毕生80%的时
间都用在了积聚和培训人才上。” 这一理念
被深深地烙在三星发展史上。而“人才第一”
的理念，亦已成为三星今天的核心价值观，
也是三星一贯坚持的原则。
1988年，三星宣布“二次创业”并提出了“以
人为本”的思想。1993年，三星重新制订
经营理念时，又提出“以人才和技术为基础
” “企业即人” ，始终把人才放在了第一位。
“在企业，不培养人才是一种罪恶，不能灵
活运用人才而拒之门外是经营的一种损失。
”---一位高程管理者说过的话
六、一流的培训设施
在韩国国内，三星拥有世界一流的培训设
施，设有12个培训中心，可同时容纳9300
多人。位于韩国京畿道水原的三星电子尖端
技术研究所是专门进行员工技术培训的基地，
无论是新员工还是公司老总，都要来这里接
受最新的技术培训。仅仅为培训研发技术而
专门设立研究机构，这在韩国国内尚属首例。
七、具体培训案例
三星集团特别重视对高层管理人员的培训，
专门创办了“CEO 学校”。
据统计，全球三星员工平均每年享有12 天
的培训。
强化外语学习。禁止CEO 学校的学生在国
外时乘坐飞机， 他们只准乘坐小汽车、公
共汽车或列车旅行，为的是让他们对所到
国有更深切的体验。
三星人才政策评价
三星还十分重视吸收社会上各方的有
用人才。目前在三星公司，除了包括诸多
经济界、学术界精英外，还包括其他各类
人才，以致社会舆论称三星为“人才汇集中
心”。
三星既能有效选拔和培训人才，
又能合理任用和提高人才，从而真正实现
了人才济济，各尽其能。
三星的成功，科学、合理、实用
的人才政策是其关键。
联想公司的人才战略
背景简介
1984年，在世界的东方，柳传志带领的10名中国计算
机科技人员前瞻性的认识到了PC必将改变人们的工作
和生活。怀揣着20万元人民币（万美元）的启动资
金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11
名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年
轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）
。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重
大技术突破，其中包括了研制成功可将英文操作系统
翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人
电脑，并于2003年，推出完全创新的关联应用技术，
从而确立了联想在3C时代的的重要地位。凭借这些技
术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，
2004年时联想已然连续八年占据中国市场份额第一的
位置。
一、柳传志“扎鞋垫―赛马―索骥”用人三法
（一）、 孵化第一式 “扎鞋垫法”
即使是帅才，也是从最基本的工
作，一步步做起，待到经验和能力都达到时，
再给予更高的平台。
（二）、 孵化第二式 “赛马法”
只有在赛马中才能识别好马，才能发
现千里马。折腾是检验人才的唯一标准。
（三）、 孵化第三式 “索骥法”
接班人问题要早做考虑。
办公司就是办人。
不光要看到前门脸，还要看到后脑勺。
德才兼备最好，实在不能兼得的时候，应该
将“德”放在第一位。一流的人才都是善于总结
的。
二、“扎鞋垫法”示意图
脱岗培训脱岗培训
新员工指导新员工指导
人制度人制度工作经历工作经历
在职辅导在职辅导
人才培养教育人才培养教育
••为新员工融入联想、掌握为新员工融入联想、掌握
正确的工作方法、规划长正确的工作方法、规划长
期的职业发展方向提供支期的职业发展方向提供支
持；通常由骨干员工或干持；通常由骨干员工或干
部担当部担当
••以课堂、计算机和书本的形式对特定知以课堂、计算机和书本的形式对特定知
识和技能的正规培训，由人力资源部门识和技能的正规培训，由人力资源部门
专门规划，分布式实施专门规划，分布式实施
••在工作中不断给予反馈和辅导在工作中不断给予反馈和辅导
以提高员工业绩；通常由直接以提高员工业绩；通常由直接
上级给予；上级给予；
••通过岗位轮换和通过岗位轮换和
特殊任务来达到明特殊任务来达到明
确的发展目标；由确的发展目标；由
直接上级和人力部直接上级和人力部
门提供机会门提供机会
我们所理解的培养、教育手段：
三、人才招募、淘汰与选拔工作
人员淘汰：今天工作不努力，明天努力找工
作
每年5%——10%的刚性淘汰比率
以能力为衡量基础的干部能上能下机制
人才招聘：多渠道多手段
内部举荐 竞聘上岗 外部招聘 猎头挖掘
干部评鉴 干部培养
绩效考核干部任免
干部调配
民主评议
干部能力体系
后备干部选拔
干部能上能下机制
干部信息库历史资料 干部访谈
其他培养课程培训
干部能上能下机制示意图
D:%5C2002%E8%B4%A2%E5%B9%B4%E5%B7%A5%E4%BD%9C%5C%E5%AF%B9%E5%A4%96%E4%BA%A4%E6%B5%81%5C%E6%B0%91%E4%B8%BB%E8%AF%84%E8%AE%AE%5C%E6%B0%91%E4%B8%BB%E8%AF%84%E8%AE%AE%E6%8A%A5%E5%91%
四、联想培训的特点综述
以战略重点为出发点；以战略重点为出发点；
以能力的提升为核心：以能力的提升为核心：
11、从组织需求能力方面分析：、从组织需求能力方面分析：
--胜任岗位需要的能力；胜任岗位需要的能力；
--分析个人的能力水平；分析个人的能力水平；
22、从个人发展需求方面提供适当培训、从个人发展需求方面提供适当培训
专业能力培训与管理者培训突出个性化专业能力培训与管理者培训突出个性化
通过管成通过管成
--保证人均保证人均4040小理手段的支持保证培训目标的达时小理手段的支持保证培训目标的达时//年的培训；年的培训；
--干部的培训及效果要和任职资格、晋升等联系起来干部的培训及效果要和任职资格、晋升等联系起来
联想人才策略总结
联想的成功绝对离不开柳传志的培养帅才之道。
“从基本工作做起，待经验和能力都达到时再
给予更高平台；在赛马中识马，折腾是检验人
才的唯一标准；德才兼备，以德为先。”这是
柳传志“扎鞋垫—赛马—索骥”用人三法的主要
内容。
联想培养人才的几个要点：内部培养，循序渐
进，以德为先。
富士康的人才战略
背景简介
富士康1988年投资祖国大陆，是专业生产6C产
品及半导体设备的高新科技集团。在中国大陆、
台湾以及美洲、欧洲和日本等地拥有数十家子公
司，在国内华南、华东、华北等地创建了八大科
技工业园区。自1991年至今集团年均营业收入保
持超过50%的复合增长率，是全球最大的计算机
连接器和计算机准系统生产商，连续9年入选美
国《商业周刊》发布的全球信息技术公司100大
排行榜(2005、2006年排名第二)，连续四年稳居
中国内地企业出口200强第一名。2005年(第371
位)、2006年(第206位)迅速跻身《财富》全球
500强。
一、学历继续教育
2001年1月，富士康成立了自己的企业大学
——深圳市富士康先进制造生产力学院，并
聘请美国德州大学理工学院教授兼院长陈振
国博士担任院长，聘请合作院校老师来公司
授课，使得员工进校不离岗，不出厂门就能
上完大学。
二、网络学院培训
目前，富士康已建立了以深圳为中心，覆盖亚、
欧、美三洲的网络学院，以便于员工自己研习。
这样，无论员工在美国、捷克，还是在国内各
基地，不管走到哪里、什么时间、想学什么，
都有了不受时空限制的便捷学习平台。
三、海外见习和留学
为提升员工基本素质，满足集团国际化发展需
要，富士康对员工进行了英语、西班牙语、日
语等语言使用能力的培训；同时，配合海外工
厂的员工到龙华总部培训历练的需要，还为他
们举办了专门的训练班——苏格兰班、捷克班、
匈牙利班。
四、职业技术培训
富士康开设了工管、品管、生管和经管四大系
统的核心技能培训和技委会的专业技术培训等
项目，通过工程师现场辅导、专业技术研习、
讲师技能训练、内部员工技能培训等方式进行
训练。
五、管理技能培训
管理技能研习培训在富士康教育训练中占有重
要的地位，其培训体系涵盖集团四大管制系统，
涵盖整个集团运作模块。
富士康对每一位员工的教育训练情况进行严格
的跟踪管理，比如规定中层管理人员和技术人
员每年参加学习的时间要达到288个课时，普
通员工参加培训的时间不少于36个课时等。
六、入职培训——熟悉公司了解文化
富士康对新干班的入职培训非常重视，从课程
规划到课程的执行均有很高的要求。新员工报
到伊始，人力资源总处会集中安排一周的新人
入职教育，使他们在心理上开始由知识文化学
习者向产品创造人过渡。
七、现场历练——从学生到企业人的角色转换
学员集中培训后，由各业务单位安排到生产现
场进行为期六个月的实习和历练。
一、实行师徒辅导制，由资深员工担任辅导
员。
二、制订与实施实习计划。辅导员制定学员
的实习计划，并由各高阶主管核准。
三、提案改善。为培养新员工发现问题、解
决问题、与人沟通、整合资源等方面的能力，
在现场实习结束前，要求每个学员必须完成一
项改善提案，并列入实习考核项目。
八、培育养成——造就独当一面的优秀人才
富士康制定了“一年培育三年养成”的规划：
一年后，有80%的新干班学员进入研发、工程、
制造、品管等岗位工作，三年后，有60%的人
员成为单位骨干人才，五年后，有40%的人员
成为重要岗位的人才及课级以上管理干部。
九、校企合作
据悉，10年前，富士康与清华大学合作了纳
米科技合作计划，投资3亿元人民币与清华大
学共同建立了清华-富士康纳米科技研究中心。
与其他学院的合作
富士康人才培养总结
富士康每年以超过50%的复合增长率发展，为
提供人才培养和储备，富士康建立人才储备库，
增强人才培养，迅速提供新业务单位对包括人
力资源管理人员在内的人力需求；为全球各基
地的人力资源管理人员和技术管理人员提供系
统化培训和实习，降低了沟通成本，提高了集
团资源的整合利用效率。这是富士康得以发展
的重要因素。
谢 谢 观 赏
