某国际著名电脑品牌企业管理手册
岗位责任体系概述
引言
管理的三个层次
战略管理
组织管理
业务管理
XX管理三要素
岗位责任体系概述
引言
1、建班子
2、定战略
3、带队伍
建班子------五要点
岗位责任体系概述
引言
1、班子成员的素质和能力
2、班子的组建与分工、奖罚
3、班子的议事方法与决策程序
4、班子决策的推进
5、如何防止宗派的产生
定战略------五步骤
岗位责任体系概述
引言
1、确定一个中长远的发展目标
2、确定实现目标的总体路线和阶段
3、制定目前的目标
4、确定采取什么方式、进行战术动作分解
5、在实施中如何进行调整
带队伍-----五要点
岗位责任体系概述
引言
1、优化组织结构与岗位设置
2、建立岗位责任制与工作流程
3、建立完善的规章制度
4、建立绩效考评与激励制度
5、加强员工培训和企业文化建设
引言
企业管理研修目的
1、了解XX管理历程和经验
2、案例练习、掌握方法
3、研讨、交流、互相提高
研修内容：四个专题
岗位责任体系概述
1、如何设置组织结构
2、如何制定岗位职责
3、如何分设定和分解目标
4、绩效管理及薪酬体系
如何带队伍
如何带队伍
职责：
我应该做什么？
目标：
我应该做到什么
程度？
考核：
我做得怎么样？
研讨专题的关联性
如何带队伍 组织结构及岗位
第一部分：组织结构及岗位
XX经验
案例练习
点评及归纳
XX优化组织结构的理论
岗位责任体系概述
1、木桶理论
2、打包理论
3、专业分工理论
4、继承与创新理论
如何带队伍 组织结构及岗位
1993 XX集团组织结构
总裁
PMC
生产基地
进出口部
技服部
业务一部
财务部
国内业务部
行业一部
金融部
行业二部
评测部
销售
如何带队伍 组织结构及岗位
93年突出的问题
岗位责任体系概述
如何带队伍 组织结构与岗位
面临国外厂家的竞争
1、计划导向，而非市场导向
2、协调困难、反应慢
3、直销、分销并存，内部抢客户
总经理
销售部
市场部
技术部
生产部
软件部
综合部
1994 XX电脑公司组织结构
如何带队伍 组织结构及岗位
XX电脑公司95年组织结构图
总 经 理 室
市 场 部
综 合 管 理 部
技 术 部
生 产 部
物 控 部
商 务 部
软 件 部
销 售 部
如何带队伍 组织结构及岗位
XX电脑公司96年组织结构图
总 经 理 室
采 购 部
质 控 部
综 合 管 理 部
商 务 部
技 术 服 务 部
制 造 部
研 发 部
市 场 部
如何带队伍 组织结构及岗位
物 控 部
96以后的变化
岗位责任体系概述
随企业飞速发展，结构变化表现为：
1、直接和间接增值链不断细化和完善；
2、随单一业务向多业务转变，产生更
多的事业部
3、逐步形成矩阵管理体系
如何带队伍 组织结构及岗位
我们称其为直接增值活动
直接增
值活动
从直接满足客户需求价值的角度，产品链、供应链和市场（客户服务）等三类增值活动，是直接满足客户以下三方面的需求：
对其的关怀与服务（包括售前、售中及售后）
购买的迅速、方便
产品本身功能带来的用途（使用价值）
对增值活动分类
如何带队伍 组织结构及岗位
企业要开展业务，除了需要直接增值活动外，还有对这三个增值活动提供必要的支持，包括企划、信息、人力资源、财务四方面职能，我们称其为：
间接增值活动
XX电脑公司2000财年管理体系介绍
对企业管理模式的分析与认识
对增值活动分类
如何带队伍 组织结构及岗位
XX电脑公司2000财年管理体系介绍
对企业管理模式的分析与认识
质量
研发
资材
产
品
财
务
业务轴
增值轴
商务
制造
渠道
品牌
服务
企划
信息
人力
业务N
业务1
业务2
业务3
……
业务4
……
……
……
……
……
……
……
……
……
……
……
……
……
直接增值活动
产品链
供应链
市场（客户服务）
间接增值活动
如何带队伍 组织结构及岗位
企业开展某项或某几项业务，必须针对业务进行产品链、供应链、市场等直接增值活动，以及企划、信息、人力资源、财务等间接增值活动。
总结
XX电脑公司2000财年管理体系介绍
对企业管理模式的分析与认识
如何带队伍 组织结构及岗位
96以后的变化
岗位责任体系概述
随企业飞速发展，结构变化表现为：
1、直接和间接增值链不断细化和完善；
2、随单一业务向多业务转变，产生更
多的事业部
3、逐步形成矩阵管理体系
如何带队伍 组织结构及岗位
总经理室
企管办
发展规划部
客户关系部
综合管理部
信息管理部
市场部
商务部
技服部
财税部
研发部
采购部
制造部
物控部
质控部
运输部
产品部
1997组织结构
大区管理部
中央区
华东区
西南区
西北区
北方厂
中南区
国际业务部
如何带队伍 组织结构及岗位
总经理室
企管办
海外区
经营管理部
华南区
中央区
华东区
北方区
西南区
西北区
商用市场部
消费市场部
国际市场部
大客户市场部
技术服务部
商务部
台式电脑事业部
服务器网络事业部
笔记本电脑事业部
软件事业部
北方
制造厂
南方
制造厂
发展规划部
客户关系部
公 关 部
人力资源部
财务监控部
行政后勤部
信息管理部
大区管理部
1998组织结构
如何带队伍 组织结构及岗位
总经理室
品牌推广部
商用市场本部
消费市场本部
技术服务本部
海外业务拓展部
商务部
大区管理部
台式电脑事业部
笔记本电脑事业部
服务器网络事业部
软件事业部
OEM事业部
QDI事业部
南方厂
北方厂
发展规划部
制造发展部
客户关系部
人力资源部
财务监控部
行政后勤部
信息管理部
海外平台管理部
华北区
深圳分部
华东区
东北区
西北区
西南区
( 美国 )
美洲区
大XX学院
秘书处
海外商务部
( 荷兰 )
欧洲区
( 香港 )
亚太区
深圳分部
QDI中国市场部
1999年公司组织结构图
如何带队伍 组织结构及岗位
2000XX电脑公司组织结构图
总裁室
财务部
信息管理部
企划部
法务部
审计部
策略投资部
企划
人力资源部
文化培训部
行政后勤部
人力资源
供应链
采购商务部
销售商务部
供应链管理部
惠阳厂
北京厂
…
华北区
华东区
深圳分部
西南区
西北区
东北区
欧洲区
美洲区
亚太区
客户关系
海外市场部
海外商务部
品牌市场部
渠道市场部
大客户/应用集成部
企业应用集成部
市场发展部
区域发展部
客户服务本部
国内市场
海外市场
台式电脑事业部
笔记本电脑事业部
服务器网络事业部
软件事业部
信息服务事业部
QDI事业部
手持接入事业部
外部设备事业部
宽带网络事业部
科惠线路板制造有限公司
XX专业系统有限公司
XX研究院
技术发展部
质量管理部
产品链
如何带队伍 组织结构及岗位
第一部分：组织结构及岗位
XX的经验
案例练习
点评及归纳
如何带队伍 组织结构及岗位
案例练习
岗位责任体系概述
如何带队伍 组织结构及岗位
请分析案例
设置公司组织机构及岗位
分 组 展 示
如何带队伍 组织结构及岗位
第一部分：组织结构及岗位
XX的经验
案例练习
点评及归纳
如何带队伍 组织结构及岗位
设置组织结构的思路
列出公司主要业务（产品）项
列出每项业务的增值链
从增值链、业务项、客户群三个纬
度并顾及人才资源等因素，进行部
门设定（归并或拆分）。
随规模发展，组织结构将不断变化
如何带队伍 组织结构及岗位
合理的组织结构
岗位责任体系概述
1、部门结构清晰
2、人员精简
3、集权与分权合理
4、控制幅度适中
如何带队伍 组织结构及岗位
如何带队伍 岗位职责
第二部分：岗位职责
XX的岗位职责
练习制定关键岗位职责
讨论归纳
XX的岗位职责
岗位责任是什么
岗位职责制定的好处
岗位责任书的内容
岗位责任书制定的步骤
如何带队伍 岗位职责
XX对岗位职责的解释
为实现部门职责，
该岗位应承担的
工作责任和工作范围。
举例：业务代表
如何带队伍 岗位职责
XX的岗位职责
岗位责任是什么
岗位职责制定的好处
岗位责任书的内容
岗位责任书制定的步骤
如何带队伍 岗位职责
1、使每个员工在上岗之前就明确了自己的责、权、利，不但有上级对下级的口头布置，更有文字的内容。
2、不但明确了责权利，而且明确了考核方案和考核人
3、明确了每个岗位员工所需要具有的基本素质
岗位职责制定的好处
如何带队伍 岗位职责
XX的岗位职责
岗位责任是什么
岗位职责制定的好处
岗位责任书的内容
岗位责任书制定的步骤
如何带队伍 岗位职责
如何写（定）
岗位责任书
1、岗位职责
2、任职条件
3、岗位权限
4、工作条件
5、岗位考核
如何带队伍 岗位职责
因岗定人，
不能因人定岗
岗位职责的（定）写要点
要点一：
岗位职责从公司分解到
部门再从部门分解下来
并且经过进一步细化而
得出的。
如何带队伍 岗位职责
活儿一样？
不行！
岗位职责的（定）写要点
要点二：
两个岗位的重要职责
不能重复
如何带队伍 岗位职责
要简洁！
岗位职责的（定）写要点
要点三：
一项职责只用一句话来
表达，只要说清楚该干
什么事即可。
如何带队伍 岗位职责
任职条件
1、基本素质
2、专业技能
如何带队伍 岗位职责
？
工作条件
1、通信条件：
BP机、手机
2、办公条件：
办公位、工具
3、费用标准：
差旅、招待、交通
• • • • • •
如何带队伍 岗位职责
！
岗位权限
三种权限：
建议权
调查权
决策权
如何带队伍 岗位职责
岗位考核
1、考核岗位
2、考核内容及标准
3、考核方式
如何带队伍 岗位职责
员工自己写
制定岗位责任书的过程
确定、签字
与上级主管讨论
修改
如何带队伍 岗位职责
经理向员工简要说明
第二部分：岗位职责
XX的岗位职责
制定关键岗位的职责
总结归纳
如何带队伍 岗位职责
对分销商而言：
建立分销渠道 渠道经理
运作产品保障供货 产品运作专员
商务操作信用管理 商务员
制定关键岗位的职责
如何带队伍 岗位职责
制定关键岗位的职责
如何带队伍 岗位职责
对代理商而言：
大客户直销 大客户经理
门市销售 门市经理
市场宣传推广 市场专员
第二部分：岗位职责
XX的岗位职责
制定关键岗位的职责
总结归纳
如何带队伍 岗位职责
1、了解掌握区域市场信息、XX分销政策；
2、负责区域市场的产品推广和销售；
3、负责区域经销商体系的规划；
4、负责区域经销商的选择与发展；
5、负责区域经销商的支持；
6、负责区域经销商的管理。
渠道经理职责
如何带队伍 岗位职责
1、熟知XX的价格和奖励政策；
2、建立与XX良好的沟通渠道，确保及时
获得厂商的产品信息；
3、建立信息渠道，获取市场动态信息；
4、做公司阶段产品销售预测；
5、库存合理且下级经销商对供应满意（？）
6、对公司内部培训和传达产品信息；
7、为总经理提供决策支持。
产品运作专员职责
如何带队伍 岗位职责
1、熟知XX商务政策、流程和规范；
2、负责下单操作、跟单、定单确认；
3、负责资金支付、对帐、监控返款；
4、负责收货、入库清点；
5、向下分流有关商务事宜（分销商）。
商务员的职责
如何带队伍 岗位职责
1、收集、分析行业发展动态及IT技术动态。
2、了解掌握XX行业政策、流程规范、产品、沟通方式。
3、筛选、确定客户，了解客户的业务流程和IT需求。
4、制定、实施行业推广、攻关和销售方案。
5、建立并维护客户关系，提供售前、售中、售后服务。
6、（分销）：支持经销商开拓、维护大客户。
大客户专员的职责
如何带队伍 岗位职责
1、制定分解年度销售计划。
2、进行店面推广、店面管理。
3、促销、完成销售任务。
4、客户服务。
5、销售分析、制定措施。
6、培养指导销售人员、评价、考核员工。
门市经理的职责
如何带队伍 岗位职责
1、了解掌握XX的市场合作基金的政策及 流程规范。
2、建立并维护广告宣传合作伙伴
3、制定年度市场推广主题和计划。
4、组织实施推广项目。
5、保存广告样张、广告报销。
6、支持经销商的市场推广（分销商）。
市场专员的职责
如何带队伍 岗位职责
如何带队伍 目标分解
第三部分：目标分解
XX的目标分解
问题与讨论
XX的目标分解
公司目标体系
公司目标的时空分解
岗位目标
有效目标
如何带队伍 目标分解
XX电脑公司
四层目标体系
业务目标
整体经营目标
客户满意度目标
核心竞争力发展目标（直接增值链）
结果性目标
基础性或过程
目标
2、公司年度发展目标
如何带队伍 目标分解
外部 内部
产品
产品
研发
质量
供应链
采购
制造
商务
市场
渠道
品推
服务
大客户
企业规划
人力资源
IT建设
财务监控
成熟业务 发展业务 新兴业务
盈利能力
运作能力
经营成果
人员资源竞争力
台式、QDI、笔记本
服务器、软件
信息服务、其它
产品质量指数
用户、渠道
合作伙伴
运作指数
内部客户
满意度
员工气氛指数
业务
目标
经营
目标
客户满
意度目标
核心
竞争力
发展目标
XX电脑公司2000年目标体系
如何带队伍 目标分解
2000年经营目标框架
经营成果
营业额、净利润及增长率
人力资源竞争力
盈利能力
毛利率、净利率、
费用率
资产管理能力
（运作能力）
人均营业额、人均利润
资产周转率、
存货周转天数、
应收款周转天数、
运输、供货时间
总编制、平均人数
如何带队伍 目标分解
外部 内部
产品
产品
研发
质量
供应链
采购
制造
商务
市场
渠道
品推
服务
大客户
企业规划
人力资源
IT建设
财务监控
成熟业务 发展业务 新兴业务
盈利能力
运作能力
经营成果
生产率
人员规模
台式、QDI、笔记本
服务器、软件
信息服务、其它
质量满意度
渠道、用户、
合作伙伴满意度
服务满意度
内部客户
满意度
员工满意度
业务
目标
经营
目标
客户满
意度目标
核心
竞争力
发展目标
XX电脑公司2000年目标体系
如何带队伍 目标分解
PC总体销量
商用台式电脑
家用台式电脑
笔记本电脑
服务器
QDI主板
软件
公司2000年部分业务目标
2,040
1,080
800
120
40
300,000
1亿元
63%
40%
100%
100%
100%
35%
↑
↑
↑
↑
↑
销量 (000)
实现增长(预估)
↑
如何带队伍 目标分解
如何带队伍 目标分解
问 题
1、贵公司2000年的目标是什么？
2、目标是否分结果和过程两大类？
如何带队伍 目标分解
XX的目标分解
公司目标体系
公司目标的时空分解
岗位目标
有效目标
按空间分解
年度
季度
月度
部门年度
计划
处年度计划
处月工作
项目
部门季度
目标
处季度目标
本月工作
项目
岗位季度
目标
岗位月工作
项目
按时间分解
公司目标的时空分解
如何带队伍 目标分解
如何带队伍 目标分解
XX的目标分解
公司目标体系
公司目标的时空分解
岗位目标
有效目标
避免随时随地安排工作，腾出更多的时间从事 “规划”与“监控”；能充分调动下属的积极性；有利于资源整合。
“设定目标”有什么好处？
——管理者
如何带队伍 目标分解
清楚地知道自己要做什么； 避免只对上级负责，强调对目标负责到底；感到公平；能体会到成就感。
“设立目标”有什么好处？
——下属
如何带队伍 目标分解
1、岗位季度工作计划考核表
2、岗位季度工作计划/考核表的制定
3、制定岗位目标的程序
岗位目标
如何带队伍 目标分解
建议用新版
岗位季度工作计划/考核表
岗位
目标
具体化
如何带队伍 目标分解
1、季度主要工作任务
（经理要有一项内部管理的任务）
2、考核标准
3、权重
4、资源支持承诺
5、计划确认签字
岗位季度计划/考核表的制定
如何带队伍 目标分解
确立岗位工作目标程序
主管向下属说明处/团队工作目标
下属草拟自己的岗位工作目标
主管与下属一起讨论工作目标
确定工作目标协议
明确目标考核标准
如何带队伍 目标分解
如何带队伍 目标分解
XX的目标分解
公司目标体系
公司目标的时空分解
岗位目标
有效目标
目
标
具体明确的
可以衡量的
双方认可的
切实可行的
为人知道的
有效目标的五个特征
如何带队伍 目标分解
具体明确的
让我们清晰、明了地知道
什么是我们想达到的结果。
在T时间内，通过X行为，达
成Y结果。
如何带队伍 目标分解
可以衡量的
帮助我们观察进度
衡量最终结果。
在T时间内，通过X行为达
成Y结果。以Z标准来衡量
如何带队伍 目标分解
定量：
物理单位或结果。如台数、人次、分析报告
定性 准确性、及时性、完备性、可靠性或行为结果 完成、认可、批准、同意、通过、使用
衡量标准的写法
如何带队伍 目标分解
数量
产品的数量
处理零件的数量
接听电话的数量
约见客户的次数
销售额/利润
衡量标准写法（定量举例）
质量
合格产品的数量
错误的百分比
投诉的数量
成本 支出费用的数额 实际费用和预算的对比 接听电话的数量 约见客户的次数 销售额/利润
如何带队伍 目标分解
切合实际的
要具有挑战性
目标要符合实际、有资源保障
如何带队伍 目标分解
双方认可
被双方接受和认可
愿意为之努力
如何带队伍 目标分解
为人知道
让部门其他人都清楚地知道
公开承兑、督促自己达成目标
如何带队伍 目标分解
如何带队伍 目标分解
第三部分：目标分解
XX的目标分解
问题与讨论
如何带队伍 目标分解
问题与讨论
1、贵公司是如何定公司目标的？
2、如何更好地使员工对目标负责，
而非对上级负责？
3、在目标管理中经理如何做？
如何带队伍 绩效考核及薪酬体系
第四部分：绩效考核及薪酬体系
XX当前的绩效考核
XX薪酬发展史
XX当前的薪酬体系
问题与讨论
一、绩效考核是什么
二、员工绩效考核
三、部门绩效考核
绩效考核
如何带队伍 绩效考核及薪酬体系
按照年度部门业务目标和部门对个
人提出的工作目标，对一定时期内部门
业务目标完成情况及员工的工作业绩、
工作表现和工作能力进行全面、客观的
评价。
一、绩效考核是什么
如何带队伍 绩效考核及薪酬体系
1、考核的内容
2、考核的类型和时间
3、考核评分说明
4、考核的工作流程
二、员工绩效--Q值考核
岗位责任体系概述
如何带队伍 绩效考核及薪酬体系
工作业绩：80%
工作表现和工作能力：20%
以业绩考核为主。
考核的内容
如何带队伍 绩效考核及薪酬体系
严格认真
主动高效
客户意识
团队协作
学习总结
工作表现和工作能力的内容
如何带队伍 绩效考核及薪酬体系
类型：季度考核—以工作业绩为主要内容
年度考核—在考察工作业绩的基础上，
主要考核工作能力的改进与提高时间
时间：季度考核—每季度末至下季度首月15日
年度考核—按自然年进行
考核的类型和时间
如何带队伍 绩效考核及薪酬体系
1、业绩评分标准
2、工作表现和能力评分标准
考核评分说明
如何带队伍 绩效考核及薪酬体系
100分：创造性地、完全超乎预期地达成目标
80分： 明显超越目标
60分：达成目标并有所超越
40分：基本达成目标，但有所不足
20分：与目标存在明显差距
0分： 未进行此项工作
业绩评分标准
如何带队伍 绩效考核及薪酬体系
评分超过75分和低于25分时，要在述职报告或上级评定中进行文字说明
业绩评分标准
如何带队伍 绩效考核及薪酬体系
1、5分制
2、用具体事件说明
工作表现和能力评分标准
如何带队伍 绩效考核及薪酬体系
员工自评
上级评定
绩效面谈
排序定级
考核的工作流程
如何带队伍 绩效考核及薪酬体系
在《季度计划/考核表》、
《季度述职/考核表》上打分
（对工作业绩打分及
工作表现方面打分）并
填写相应说明、填写述职报告
1、员工自评
如何带队伍 绩效考核及薪酬体系
上级评分并写文字说明
2、上级评定
如何带队伍 绩效考核及薪酬体系
1、讲明面谈的意义和好处
2、逐项核对确认工作业绩
3、鼓励并共同制定改进措施
4、给予信心
3、绩效面谈
如何带队伍 绩效考核及薪酬体系
D
C
B-
B
B+
A-
A
1
1
处经理和员工的B级Q值为1。
助总以上干部B+的Q值为1
越到两端，Q值差距越大
4、排序定级--转换Q值
如何带队伍 绩效考核及薪酬体系
二、部门绩效--P值考核
岗位责任体系概述
方法：
按部门年/季度目标考核标准打分
将分数转化成P值（)
如何带队伍 绩效考核及薪酬体系
2、部门绩效--P值考核
作用：
体现主体业务与核心价值
体现团队工作成果
如何带队伍 绩效考核及薪酬体系
问题与讨论
1、贵公司是如何考核一个人的？
2、经理与员工面谈吗？谈些什么？
3、如何使用考核结果？
如何带队伍 绩效考核及薪酬体系
第四部分：绩效考核及薪酬体系
XX当前的绩效考核
XX薪酬发展史
XX当前的薪酬体系
问题与讨论
如何带队伍 绩效考核及薪酬体系
三个阶段：
低保障高激励的初始阶段
保障激励并重的发展阶段
高保障低激励的成熟阶段
XX薪酬与绩效管理发展史
如何带队伍 绩效考核及薪酬体系
适用于：
公司发展初期，完全倚重于个人的能力开展
业务，希望籍此迅速扩大规模。
特点： 工资有固定的级别；奖励规则事前明确并且
完全与销量挂钩；上不封顶。
低保障高激励阶段
如何带队伍 绩效考核及薪酬体系
适用于：
公司发展到一定规模，逐渐产生品牌拉力，
此时不仅看眼前销量，同时注重基础工作的
质量，以保障持续稳定发展。
特点： 工资的级别有一个范围，上下级咬合；销量和重点任务考核各占一部分；奖励上封顶。
保障与激励并重阶段
如何带队伍 绩效考核及薪酬体系
特点： 岗位工资相对高，当期激励相对低；注重考核团队的结果性目标和个人的过程性目标；福利完善，鼓励员工长期为企业做贡献。
适用于：
规模大、稳定发展的成熟企业；品牌拉力大，专业化分工更细，更强调团队内的协作
高保障低激励的成熟阶段
如何带队伍 绩效考核及薪酬体系
第四部分：绩效考核及薪酬体系
XX当前的绩效考核
XX薪酬发展史
XX当前的薪酬体系
问题与讨论
如何带队伍 绩效考核及薪酬体系
一、薪酬体系
二、岗位工资定级
三、激励
XX的薪酬体系
如何带队伍 绩效考核及薪酬体系
一、XX的薪酬体系
1、组成
2、发展原则
3、分项说明
如何带队伍 绩效考核及薪酬体系
薪酬体系组成
待遇=岗位工资+红包+红利+福利
如何带队伍 绩效考核及薪酬体系
发展原则
1、工资总额增长率销售收入增长率
2、红利总额增长率利润增长率
3、每股红利增长率30%
如何带队伍 绩效考核及薪酬体系
说明 1：岗位工资
月薪=P*Q*岗位工资
P—部门季度业绩系数
Q—季度考评个人表现系数
如何带队伍 绩效考核及薪酬体系
说明2：红包
红包=T*Q*H*岗位工资
T：时间系数，T=工作月数/12
工作月数=到岗月数-病、事假月数
Q：年度绩效考评表现系数；
H：年度公司业绩系数。
如何带队伍 绩效考核及薪酬体系
说明3：红利
红利=（T*Q*岗位股份+特殊业绩股）*每股红利值
如何带队伍 绩效考核及薪酬体系
说明4：福利
1、住房公积金 2、养老保险
3、免费午餐 4、医疗
5、带薪休假 6、出国休假
如何带队伍 绩效考核及薪酬体系
二、岗位工薪定级
1、岗位定级
2、人员工资定级
3、年度调整
如何带队伍 绩效考核及薪酬体系
岗位定级
1、不同岗位有不同的工薪标准
2、每个岗位有工薪幅度
如何带队伍 绩效考核及薪酬体系
人员工资定级
根据人员的适岗程度确定其级别
如何带队伍 绩效考核及薪酬体系
年度调整
根据年度考核的结果，适当调整人员工资
如何带队伍 绩效考核及薪酬体系
总经理特别奖
季度评优
年度评比
三、激励
如何带队伍 绩效考核及薪酬体系
个人奖： 优秀员工奖
优秀新员工奖
优秀业绩奖
团队奖： 优秀团队奖
季度评优
如何带队伍 绩效考核及薪酬体系
个人奖：十佳员工奖
敬业奖、创新奖、进步奖
优秀员工奖
优秀新员工奖
团体奖：部门优秀业绩奖
年度评比
如何带队伍 绩效考核及薪酬体系
第四部分：绩效考核及薪酬体系
XX当前的绩效考核
XX薪酬发展史
XX当前的薪酬体系
问题与讨论
如何带队伍 绩效考核及薪酬体系
问题与讨论
1、公司的工薪总成本、各岗位工资级别
以及级别所对应金额是如何确定的？
2、您对福利是如何看的？
3、您定工薪的原则是什么？
4、您对员工有何激励措施？
如何带队伍 绩效考核及薪酬体系
如何带队伍 总结与展望
总结与展望
XX的管理体系架构
发展过程
公司岗位责任体系--组织与业务管理的机制
公司宗旨和长远发展战略
组织结构
部门职责
处职责
岗位职责
静态的职责分解
动态的目标分解
部门宗旨
部门年度目标
公司长远发展目标
公司年度发展目标
部门季度目标
岗位季度工作目标
处季度工作目标
各专项规划
工作流程
部门考核
岗位考核
带队伍
如何带队伍 总结与展望
总结与展望
理想框架体系
发展过程
如何带队伍 总结与展望
管理---实践的科学
岗位责任体系概述
期望水平
现在水平
直线虽短，可容易跌倒
台阶虽多，可踏踏实实
如何带队伍 总结与展望
要点：简单介绍XX的管理三要素
要点：简单介绍XX的管理三要素
要点：分项简要说明
一、班子成员的素质和能力：1、德的要求：敬业精神、上进心、责任感；大局观、胸怀、眼界；自知之明、超越自我；公正、廉洁自律、谦逊文明。2、才的要求：敏锐的洞察力、富有创新精神、善于总结提高、强烈的务实精神。
二、班子的组建与分工、奖罚：1、班子组建原则：一是班子的核心：一把手；二是核心成员；三是重要功能负责者，参与班子的议事和决策，并负责贯彻执行。2、班子的分工原则：班子要有明确合理地分工，抓总与分块结合；班子分工不应分家。3、班子成员由一把手进行考核。
三、班子的议事方法与决策程序：1、方法：感情沟通；程序决策：每周晨会、每月例会、每季沙龙会议。2、决策程序：立项、调研论证、研讨、达成共识、形成决策。
四、班子决策的推进：1、决策阶段要树立信心；2、骨干成员要达成共识、不动摇；3、制定推进方案；4、分解目标和步骤、明确职责。
五、如何防止宗派的产生：1、选好一把手是关键；2、班子内要建立起良好的沟通和交流机制；3、班子成员之间要经常开展民主生活会，开展批评与自我批评；4、对一意孤行、搞宗派的，决不手软。
要点：
一、XX的长远目标是要做一个长久的，有规模的高科技企业。中期目标是到2010年以一个高科技企业的形象进入世界500强。
二、确定总体路线和阶段：
1、发展路线：贸工技。
2、发展阶段为三步：第一步是2000年实现30亿美元销售额进入世界计算机行业的百强的60名之内；第二步是在2005年实现100亿美元的销售额，接近500强中的最后一名的水平；第三步是进入500强。
三、近期目标：电脑公司根据上述目标和路线确定了自己的2000年目标销售电脑204万台。保持国内领先、在亚洲市场排名前三。
四、采取具体方式进行战术动作分解：
1、公司决策核心确定战略方针；2、企管办制定规划纲要；3、公司审议规划纲要；4、各相关方面制定各专项计划草案；5、企管办牵头组织公司总经理室与各有关方面进行研讨审议；6、核实批准，由企管办根据会议审议意见，对各项计划进行审核后报公司总经理室批准下达。
五、实施调整，由总经理室以例会的形式对计划的执行情况进行动态的监督调控。这里要强调两点：1、目标一经确定，要分阶段推进，按阶段进行检查和调整。2、目标不能轻易地改变，遇到困难要认真分析原因，寻找突破点，如果不是不能克服的原因，只是存在一些困难，是不容许修改计划的。
要点：
一、优化组织结构和岗位设置：
1、优化组织结构的内容在后面的XX组织结构演变中会重点谈。
2、优化岗位设置主要是指岗位设置有无必要，不能重复设置，人力投入最省，工作饱满，效益最优。
二、岗位责任制与工作流程：
1、岗位责任制是以书面文件化的形式对每个工作岗位进行具体的岗位描述，以保证岗位员工和与之发生工作联系的人员对岗位工作的要求和工作内容、完成工作的标准、考核等都非常明确地了解和掌握。（这部分内容在后面会详细涉及）
2、工作流程是电脑公司97年深化岗位责任制工作中重点推进的一项内容。工作流程是以企业的运营过程为主线，明确部门之间的工作界限，建立起部门之间的动态的工作秩序，主要解决工作过程中部门之间的接口、协调关系，从而保证公司整体的高效运营。
三、建立完善规章制度体系（不展开谈）
四、绩效考评和激励机制（此处不展开谈，在后面会详细谈）
五、企业文化建设：1、必须把客户的利益和企业的信义放在第一位，做任何工作，处理任何问题都必须按此原则办理。2、以人为本，鼓励员工与企业共同发展，在规划企业发展目标时，主动为员工的发展进行规划。
要点：
希望通过本次的管理培训，使代理了解XX的发展历程，并使大家通过沟通、交流，有所启发，从而能够提高或完善公司的管理，使代理和XX能够共同发展。
要点：
一、对于四个专题，我们主要通过介绍XX的经验来和大家交流。
要点:
1、目标和考核是绩效管理的重要内容。
、1职责、目标和考核关系
要点：
一、木桶理论：企业经营业绩好比是一只木桶里的盛水量。盛水量的多少取决于组成那只木桶的木板里最短的一块。因此作为管理者就是不断地发现最短的那块木板，想办法接上一段或换掉一块。我们组织结构的变迁就是按照这个原理不断地完善，每一次的调整的结果都是打破了一个阻碍我们发展的瓶颈。
二、打包理论：根据合理分配和使用资源，提高效率的原则合并或拆分部门。比如96年时把市场部和销售部打包为统一的市场部。
三、专业分工理论：根据现代化大生产分工更加细致的原则组织新的机构，从而使得每一个岗位的员工都能更加集中去考虑如何改进自己的工作，提高自己的业务水平。比如95年时成立专业化的商务部。
四、继承与创新理论：电脑公司的每一次组织调整都是坚持在原有的基础上进行改动，而不是一味的大动。这有利于组织的平稳过渡和发展。
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要点：
一、93年时XX既做直销又做分销，部门之间为了各自的利益，互相争用户、争资源竞争很激烈，有点“内战”的感觉。这对公司是一种内耗。
二、每个副总裁负责一块业务，他们之间不是以市场为导向来协调，而是按传统的计划经济形式来协调。比如PMC按计划来采购，他不管销售情况，不考虑市场，即使前面卖不出去了，他照样采购。
三、在这种情况下，公司的业绩下滑，管理混乱。为了改变这种情况，公司在94年重新梳理了组织结构。XX电脑公司就是在这一年成立的，当时叫微机事业部。
要点：
1、94年时微机事业部的最大特点就是精简。当时公司把原本涉及到微机业务的二十多个部门、三百多人简化设置到六个部门、一百二十多人，在公司上下引起强烈震动。
2、尽管当时这种机构设置显得粗糙，人员素质也不十分理想，但是不能否认如果不这么重新起步，不彻底改革，我们就无法跳出国营大企业那种松松垮垮、互相推委责任的境地，无法突破因为销售模式等所受到的限制，年销售量始终在二万上下徘徊的局面。
要点：
一、95年根据业务流程的需要增设商务部和物控部
1、95年以前销售人员要负责从发展代理到跟踪定单、发货、收款甚至质量、服务全面的工作。这样做使得销售人员不能专精于某一方面，效率也不是很高。
2、设立了商务部和物控部，我们加强了对物流的全过程，从采购生产到接受定单、发货的全面控制，使之更加高效、合理。同时也使销售人员更加专业地从事代理渠道发展和完善的工作，也使得一批负责定单处理、商务程序的专业人才在公司里成长起来。另外物控部的设立不仅使我们有人对缺货负责，同时还有了对积压负责、对整体利润、对产品价格负责任的部门。
要点：96年变化特点
一、销售部和市场部打包为市场部
1、96年以前我们按照一些国外大公司的做法，分别设立市场部和销售部，销售部主要负责渠道的发展和管理、最终销量的落实。而市场部主要是营造销售所需要的环境，包括行业开拓和市场广告投入。这本是两个关系非常密切非常需要配合的部门，但由于过去没有统一指挥、协调，致使前端的市场和后端的销售脱节的情况时有发生。大行业开拓的市场人员由于缺乏销售的跟进，往往无功而返，而拥有大量市场投入决定权的市场人员又往往缺乏配合销售的意识造成投入的浪费。
2、合并以后情况大为改善，空军和步兵配合默契，空军轰炸过，步兵进一步，再轰一遍，再进一步。
二、技术部中的研发部分和软件中心合并为研发部
由于个人电脑在硬件方面除了机箱越来越大同小异，因而如果在随机软件上作出自己的特色就成了厂家竞争的拳头。特别是对于大多数普通家庭还没有计算机专业知识的情况下，要想普及家用电脑，是否能提供简单，易学，同时又应用丰富的软件就成了成败的关键。因此，在96年我们及时调整了布局，成了了研发部，并成功地推出了天蝎这样的好产品。
三、事实证明这些组织结构调整是正确的，为96年XX的腾飞奠定了良好的基础。
要点：96年以后的变化特点
1、96年以后随着公司业务的快速发展，组织结构也越来越复杂，而且每年都进行一定的调整。
2、总的变化还是依据公司业务和增值的不同来进行的。
要点：96年以后的变化特点
1、96年以后随着公司业务的快速发展，组织结构也越来越复杂，而且每年都进行一定的调整。
2、总的变化还是依据公司业务和增值的不同来进行的。
要点：
1、简单介绍97年组织结构。
要点：
1、简单介绍98年组织结构。
要点：
1、简单介绍99年组织结构。
要点：
1、 提醒总经理在教材后面对应的练习页上设置公司的组织结构。
2、小组讨论，归纳出统一的组织结构，并写在大纸上。
要点：
1、每组推荐一名代表展示、宣读结构图，并说明理由。
2、现场发放XX建议的组织结构图。
3、组织讨论：
大家设置组织结构都不同，请总经理讨论设置组织结构要考虑的因素以及什么是合理的组织结构。
要点：
1、首先要明确公司有哪些主要业务，然后明确每项业务的增值链。
2、在这个基础上再考虑业务的规模情况以及不同业务之间的关系，该合并的就合并，该拆分的就拆分，最终建立起一个好的组织结构。
3、一个组织结构建好之后并不是一成不变的，随着公司的发展，组织结构也要随之变化，就象XX电脑公司一样随着业务的变化和公司的发展而设置不同的组织管理模式。
4、2 职责分解——组织结构
要点：
1、不管是代理还是XX在业务上都是以利润为中心的，所以要考虑公司利润支撑部门和人员数量大小的的可能性。尽量保持利润的最大化。所以要使部门和人员尽可能精简。
2、组织的设置要作好集权和分权的工作，公司发展壮大以后一些权力肯定要下放，同时最高层要掌握适度的集权。
3、一个部门要有多少人，一个经理要管多少人，这都是控制幅度的问题。幅度大了，就不好管，幅度小了，就是资源浪费。所以大家要考虑好这个问题。
要点：
1、每一条好处由讲师简单展开、发挥。
要点：
1、有重点地介绍岗位责任书5部分内容。
2、重点部分：岗位职责、任职要求、岗位权限、考核内容及标准。
要点：
1、职责是因岗而定，不是因人而定。不能因为某个人以前做过什么或别的方面能力强，而在职责中定他以前的工作内容或其它。
2、职责要按岗位的要求来定，不能按现在本岗位工作人员的工作内容来定：一方面他现在的工作内容可能达不到职责要求，比如新员工刚来，只是做些适应性的工作。另一方面他现在的工作内容可能超出了职责的范围，这也不符和岗位的要求。
要点：
1、岗位职责是依据部门职责和相应的工作流程细化、分解下来的，一般来说，每个岗位的分工都是比较清楚的，可能在有些情况下，考虑到资源共享和一些逻辑关系的原因，某些岗位之间会共同做一些事情，但是有一点必须明确，就是只能有一个岗位承担主要职责，而其他岗位只是辅助。也就是说，一个岗位的职责中不能包含别的岗位的重要职责，同样自己的重要职责也不能被别的岗位包含。
要点：
1、岗位职责的描述和部门职责的描述一样，一定要简洁、清晰、完整，坚决不要废话，不能有形容词。
要点：
1、基本素质：完成岗位基本职责所必须具备的年龄、性别、学历、专业、工作经验等方面的要求。对每一项的描述要求明确，不能要求过高或过低，也不是条件越多越好。
2、专业技能：指为正确完成本岗位职责所应必须具备的专业知识或技能。
3、专业技能要从两个方面来描述：一是技能的范围，即要求列出需要什么样的知识和技能。二是技能要有等级或水平的描述，比如要求研发人员具备英语四级以上的水平。
要点：
1、岗位权限是为保证岗位职责的完成，所必须具备的权力，
2、建议权：不是泛指的建议，而是指保证岗位工作完成必须提出的（别的岗位可以不提的），
3、调查权：为保证本岗位工作完成，必须具备的，了解一定范围，一定业务内容的权利，其他岗位不具备的。
4、决策权：为保证本岗位工作完成，必须具备的，对岗位职责范围的工作最终的审批、裁决的权力。
要点：
1、考核岗位：指岗位的虚、实直接上级岗位。对工作地点不在编制所在地的岗位，应明确指出其虚、实线上级；对其他岗位，列出其直线上级即可。
2、考核内容：对岗位从哪几个方面考核。考核内容是指工作表现、工作能力、工作业绩三项（本部分在后面会详细说明），本内容对公司所有员工均一样。
3、考核方式：以什么形式进行考核（自评或上级评定等），什么时间（多长时间）进行考核等。
要点：
1、岗位责任书写的过程：首先由员工自己根据岗位职责的分解来写，不管写的是否合理，员工都应该尝试着去写，只有通过写，才能加深员工对自己岗位职责认识。
2、员工写完之后，要和上级主管讨论并修改，合理的就定下来，不合理的双方可以协商、修改。
3、当双方对职责的内容没有疑义时，双方就可以确定、签字。这就形成了一份协议，并且做为考核员工绩效的依据之一。
要点：简单介绍。
要点：
从管理者来讲：
管理人员能从烦琐的具体事物中解脱出来，从事处/团队的整体规划和各目标的监控方面的工作，更多地成为支持者和协助者（六种角色的前五种），更好履行管理职能。
目标管理是民主管理和参与式管理，提倡充分授权，给予员工更多的自我发挥和实现自我想法的机会，能更好地调动员工的积极性。
对管理者的好处
要点：
从下属来讲：
对岗位负责，明确目标可以更加明确具体要执行的工作；
避免只对上级负责，强调对目标负责到底，大大减少人际关系影响因素；
最终，以目标达成的结果做为主要的考核项，使考核更加客观，对员工评价更加公正；
充分授权使员工有更多发挥才能的机会和舞台。
对员工的好处
建议休息5分钟
要点：
从4个方面介绍岗位目标。
要点：
1、XX的岗位目标分解采用的是岗位季度工作计划/考核表。
2、介绍岗位季度工作计划/考核表包含的内容
（1）岗位季度工作计划/考核表用于制定季度工作目标。
（2）内容简单介绍。
要点：
一、制定时间：每季度的第一个月5日前。
二、包含六个方面的内容：
1、季度主要工作任务：根据岗位职责和部门的的季度目标来确定。
2、考核标准：
（1）确定每一项工作任务的完成时间，要具体到时间点；
（2）完成的效果
3、权重：每一项任务在所有季度任务中所占的百分比。这主要是分清任务的轻重。
4、资源承诺与支持：要上级提供什么帮助。
5、参与评价者：其他参与评价的相关人员。
6、计划确认签字：本人和上级对上述内容的确认签字。
要点：
提问：
你是如何协助下属制定其岗位工作目标？或你的上级是如何协助你的？请一位学员写出过程。
程序是…...
管理者详细介绍处/团队的工作目标，先让下属了解团队的总目标，自己的工作方向。因为岗位目标是处/团队目标的子目标，并为其服务。
因职位的原因，管理者看问题会比较全面（下属可能只看到自己本岗位的职责和工作），因此，管理者要综合地考虑每个下属的目标，避免重复劳动或有些重要的工作无人问津，同时确保下属的目标符合整个团队的大目标。
工作目标要双方认可，并达成目标协议
明确考核标准，为每季度/财年的绩效考核确定考核的标准。
确立目标—岗位工作目标程序
要点：
1、有效目标基本应具备五个特征，它们是……
下面将一一为大家详细讲解。
要点：
一、具体明确的，就是……。
举反例：某些部门制定改进计划，“以最快的速度，通过大家的努力，达到最好的结果。”时间、方法、结果都不明确。
二、向大家介绍比较好的书写模板……
1、尽量使用时间点，比如几月几日。
2、结果应“能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化“。
3、举例：“在2000年内（2001元旦前），通过银行十年贷款，在北四环附近买一套100平米的房子”
要点：
一、可衡量性帮助我们……，书写模式是在T时间内……。
1、制定目标的衡量标准，有利于我们今后对目标达成的过程进行监控，如考察阶段结果，判断我们最后是否达成目标等。
2、Y结果要求尽量是明确的量化的数值。有些目标的结果容易量化，如：销售额、利润等。
3、但是，有些不易被量化，如新方法的执行与推进、管理能力的提升等，这需要以满意度（以客户为导向），或以民主评议为目标的考核依据，使所有的目标尽可能的均被量化和可评估。
4、适当举例，如培训的满意度。
二、需要找到量化的数值相对应的工具
1、也就是要找到可衡量的尺子，如满意度调查表等。
三、衡量标准的写法：
下面我们具体讲解一下衡量标准的写法。
要点：
一、Z（标准）的写法就是分为定性和定量：
1、定性：完成、认可、批准之类的词语等等。比如：7月1日完成教材的开发。8月1日通过经理的批准。
2、定量：一些可具体量化的数字。
3、举例：我们下面举几个定量的例子。
要点：
定量举例：
例如：…..
我们介绍了有效目标的前两个特征，既具体明确的和可衡量的。
这两个特征是要求我们如何去写目标，书写模板是什么。一个好目标的组成要素是时间（点）、方向性的行动方案、可衡量的结果及衡量标准。
我们回头看一看自己写的目标是否符合这两个特征，请修改。一起修改白板上的目标。
有效目标的特征—可以衡量性
要点：
一、这个特性帮助我们检查目标是否符合现状，而不是好高骛远。
1、在设定目标时,要考虑人员配备、资源等问题。需要提出这样问题：“这个目标是否能实现？”、“为达到这一目标，需要调动多少资源？我们现在的资源够吗？”
2、如果目标象天边永远不可摸到的彩虹，大家不会努力去实现它，反而影响士气。
二、XX提倡目标要有挑战性。
1、象挂在头顶上的气球，要使劲往上跳才能够得着。因为我们与国际大企业还有很大的差距，我们必须比别人花更多的努力。XX“小马拉大车”也说明了这个道理。
2、但是要有一个度，许多员工给自己制定了多个极富挑战性的目标，最后可能都完成不好。XX提倡员工要“既能工作，又能生活”，只有“事业和家庭双丰收，才是完整的人生”。
三、希望代理在要求下属制定目标时，也要多考虑一下这个问题。
要点：
一、确立目标时，让下属充分参与。
要求我们管理者在定目标时，发扬民主性，让下属充分参与，提出各自的建议。管理者要认真听取和考虑下属的建议。
二、目标确立后，要向大家解释确立此目标的原因。
向大家解释，你是如何进行决策的，不采纳一些下属建议的原因。让下属了解并理解你的决定，并普遍接受你的决定，从而调动大家的积极性。
要点：
一、要让每一位员工知道目标。
不知道目标就等于没有目标。没有目标的人就象在森林里迷路的人，走来走去，最后还会回到原地。因此，要让部门内的每一位员工都了解目标是什么。
二、同时，也要其它接口部门了解你的目标是什么。
这有助于部门间相互合作。
三、这也是电脑公司进行“公司级和部门级年度规划宣贯并考核“的原因。
四、电脑公司使目标公开的做法：
进行公司级和部门级年度规划宣贯并考核。
五、希望代理在进行目标分解时也能让员工制定的目标具有公开性。
要点：
电脑公司的绩效考核是分成两大块，一块是对部门的考核，一块是对员工的考核。
要点：
一、员工考核采用Q值考核的方法。
二、从四个方面来介绍员工考核：
1、考核的内容
2、考核的类型和时间
3、考核评分说明
4、考核的工作流程
三、下面就详细介绍这四个方面。
要点；
一、工作业绩
1、工作业绩占考核分值的80%，是分量最大的。
2、工作业绩就是岗位计划/考核表中考核标准的实际完成情况。
二、工作表现和工作能力
1、工作表现和工作能力占考核分值的20%。
要点；
简单介绍。
要点：
一、考核的类型：分为两种
1、季度考核：主要内容是本季度的工作业绩和工作表现，重点是工作业绩的考核。
2、年度考核：主要内容是本年度的工作业绩、工作表现和工作能力，重点是工作能力的考核。
二、考核的时间：
1、季度考核：每季度末至下季度首月15日。
2、年度考核：按自然年进行。
要点：
一、述职/自评：
1、员工根据自己本季度工作完成的情况在《季度计划/考核表》上打分，这部分是工作业绩的打分，占考核成绩的80%，在《季度述职/考核表》上对自己的工作表现再进行打分，占考核成绩的20%。
2、员工在对工作表现打分时，分数特高或特低时还要做相应的说明，好在哪，不好在哪，都要说明。
3、员工给自己的工作业绩打分在75—100之间，或者是25分以下时，员工要在《季度述职/考核表》上进行述职说明。
要点：
一、上级评定：
1、上级根据下属本季度的工作业绩和工作表现进行打分，分高或分低时也要进行相应的说明。
要点：
一、绩效面谈：
1、上级打完分数之后，一定要把结果告诉下级，并和下级进行面谈，对于下级工作中应该注意和改进的地方都要指出来，要求下属在以后的工作中多加注意。
2、下级也有权把自己的想法表达出来，针对上级的打分或说明也可以提出自己的看法。
3、在面谈时要多给下级一些鼓励，少一些批评。
4、确定考核得分：
上级根据与下属的面谈结果，该修改的分数或说明就修改，并最终确定考核得分。
要点：
一、排序定级
1、根据工作业绩、工作表现和工作能力的最终成绩，人力资源部会计算出对应级别，这个级别有相应的Q值，这个Q值更会影响到员工的切身利益。
2、举例：比如Q值是1时，处级经理和员工的等级为B，而助总以上干部的等级则为B+。
3、越到两端，Q值差距越大。
要点：
一、部门绩效考核采用的是P值考核方法：
1、根据部门制定的年度/季度目标考核标准的实际完成情况来进行打分。
假如华北区2000年一季度的目标考核标准里制定销售额10亿，权重40%，结果实际完成销售额11亿，那么11亿对应的分数乘以40%就是销售额这一部分的得分，再加上其它部分比如客户满意度的得分等形成华北区一季度的最终得分。
2、人力资源部将这个得分转化成相对应的P值（范围在—之间）.
3、这个P值将影响部门全体员工，比如影响员工的工资等。
要点：
一、部门P值考核具有重要作用：
1、选择的目标和考核的权重，充分体现了该部门的主体业务及其核心价值，有利于部门的专业化。
2、部门将围绕目标开展工作，对不足或差距将采取措施予以改进。
3、P值影响部门全体员工，它体现的是团队的工作成果，因为关系切身利益，所以也会激励部门全体的员工为实现部门目标而主动、积极、团结合作，更有利于团队的形成。
要点：
从4个方面介绍岗位目标。
要点：
一、Z（标准）的写法就是分为定性和定量：
1、定性：完成、认可、批准之类的词语等等。比如：7月1日完成教材的开发。8月1日通过经理的批准。
2、定量：一些可具体量化的数字。
3、举例：我们下面举几个定量的例子。
要点：
一、Z（标准）的写法就是分为定性和定量：
1、定性：完成、认可、批准之类的词语等等。比如：7月1日完成教材的开发。8月1日通过经理的批准。
2、定量：一些可具体量化的数字。
3、举例：我们下面举几个定量的例子。
要点：
一、Z（标准）的写法就是分为定性和定量：
1、定性：完成、认可、批准之类的词语等等。比如：7月1日完成教材的开发。8月1日通过经理的批准。
2、定量：一些可具体量化的数字。
3、举例：我们下面举几个定量的例子。
要点：
一、Q，H的确定
1、各部门根据员工的年度绩效考评结果，确定每个员工的表现系数Q。
2、根据当年公司（事业部）责任利润的完成百分比，确定系数H（0—3）
二、红包的发放
上一财年的红包在下一财年的各月工资中发放，个人付税。
要点：
一、T，Q的确定
1、T：时间系数，T=工作月数/12，工作月数=到岗月数—病、事假月数
2、Q：年度绩效考评，个人表现系数。
二、每股红利值=红利总额 / 总股份数
要点：
1、住房公积金：公司和正式岗位的员工每月分别缴纳员工岗位工资的8%作为住房公积金。
2、养老保险：根据员工的岗位工资数额确定养老保险的缴费基数，员工每月缴纳此基数的6%、公司每月缴纳此基数的19%作为员工的养老保险金。
3、免费午餐：公司为每位员工提供免费工作午餐，无论是在北京总部工作的员工，还是在各地办事处的员工。
4、医疗：对于正式员工、特聘员工，公司报销医疗费的80%。
5、带薪休假：在XX集团公司工作满一年的正式员工，每年享受十天的带薪休假。
6、出国休假：在电脑公司工作满五年的正式岗位员工，每五年享受一次为期十天的出国休假。
要点：
1、XX目前在组织管理和业务管理上，采用的方法是这套岗位责任体系。
2、左边红圈里的是静态的岗位职责分解，它是依据公司的宗旨和长远战略设置公司的组织机构和岗位，明确各部门及各岗位的职责。
右边的是动态的目标分解，是将公司的目标层层分解到各部门和具体的岗位。
中间红圈里的是绩效考核，根据职责及目标的完成情况，对部门和各岗位进行评价和激励。
3、XX就是靠着这套岗位责任体系不仅管理着几十个部门和几千名员工，而且每年都实现了公司年初制定的各项目标，使XX在业界一直保持着领先地位。
4、这套体系的中组织结构、岗位职责、目标管理、绩效考核我们本次培训已经涉及到了，大家如果朝这个方向发展，这是一套理想的岗位责任体系，也是比较好的带队伍的方法。
要点：
1、刚才我们介绍的岗位责任体系是XX经过5、6年的建设才形成的。因为管理是一门需要不断实践的科学。不可能在一夜之间就获得成功。所以本次培训我们只能给大家讲一部分目前适合大家情况的内容。
2、大家可能将来要达到XX现在的岗位责任体系，这是大家的发展目标，是未来的水平。而大家现实的情况使我们不可能一步到位，走直线、走捷径的风险是很大的。所以我们建议大家还是一步一步来，踏踏实实把每个台阶走好，这样虽然时间要长一些，工作要多一些，但是效果是好的。
3、那么我们的培训实际就是帮助大家走好每一个台阶。我们很希望通过与大家的交流，来了解大家的需求，从而使我们的培训更具有针对性。我们非常欢迎总经理通过各种方式给大XX学院提出需求、建议，我们会及时并认真考虑大家的需求和建议。
