销 售 系 统
销售系统的构成
主要销售系统的分析
销售系统的选择和确定
销 售 系 统
间接
销售
销
售
系
统
预售
传统的路线 销售
直接
销售
合作伙伴
批发商
经销商
电话销售
直接销售
直接
销售
厂家
送货
生动化
仓储
客户发展
获得订单
直接管理
间接销售
通过经销商(合作伙伴)
弱化间接销售
加强直接销售
下一步:
直接销售的优势
掌握售点的信息和直接的市场控制
能够推进核心产品和新产品的铺货
有利于价格控制
有利于控制跨区销售
优势：
直接销售的劣势
劣势：
资本投入增加
劳动力成本高
不能为销量很低的售点或人口稀疏的区域提供较高的服务频率
间接销售的优势
优势：
资本投入减少
劳动力成本和组织劳动力的风险都较低
缺少售点的信息和直接的市场控制
集中关注第三方的利润(提前购买和
大批量购买)
非核心产品的铺货率低
推广新产品更加困难
价格较难控制
容易造成跨区销售
劣势：
主题:预售制
选择预售的优弱势分析
目前是否具备做预售的条件
预售制是一个系统工程
预售制的核心:
路线管理
我们有许多系统可以通过组合与每一个当地市场相匹配
送货联盟
夜间服务
系 统
预 售
电话销售
全天候服务的自动售卖机
间接的
传统的路线销售
周末服务
批量送货
STEP
一名传统路线销售员在一次拜访中完成所有的工作
获得订单
送 货
生动化
客户发展
客户发展代表
路线销售员
在预售系统中,销售员以后:
获得订单
送 货
生动化
客户发展
销售人员
送货人员
做我们强的.专业
售点数
单点销量
传统路线销售的优势包括…...
较低的劳动力成本
- 一个人一次拜访完成所有的工作
个人的和有弹性的客户服务
- 个人之间的客户联系
- 对送货时订单的临时变化有适应性
传统路线销售工作要求的管理比较简单
传统路线销售的劣势包括…...
车辆成本高/车辆利用率低
- 库存返回率高
- 无销售拜访
在车辆尺寸受限制的情况下,处理数量较多的品种规格有困难
- 复杂的载货预测
- 断货的风险和定量配给
- 容量有限,难以进行新产品推广
基本的销售技巧
- 非专门化的劳动力(销售员 - 生动化人员=司机)
传统路线销售得到最大的成本效益的市场条件
卡车容量足够大,可以容纳目标库存单位的产品。
每单送货量低
服务频率高（大量送货的客户除外）
资本成本低而劳动力成本高
个人的有灵活性的、较简单的销售是恰当和有效的。
预 售 的 优 势 包 括…...
高效的车辆利用
- 消除了无销售拜访
- 库存返回率降为零
用更多的品种组合更好地为客户服务
容量更大以利于进行新产品推广
更专业化的销售
- 通过专门化的每次拜访的业务人员来加强客户发展和
生动化的工作。
- 为关键客户提供广泛的服务
预 售 的 劣 势 包 括…...
较高的劳动力成本
- 每个订货/送货的周期需要拜访两次
较低的灵活性
- 在送货的时候没有机会进行临时销售
- 断货要到下一次送货的时候才能解决
更大的管理上的挑战
- 对售点活动负有多种责任
- 需要更紧密的监督以维持客户服务的水平
预售得到最大的成本效益的市场条件
每次送货量高
服务频率低
品种规格组合大而卡车大小受限制
客户项目用其他支付方式
预测的销量增长足够大，可以抵销额外的服务成本
资本成本高而劳动力成本低
恰当和有效的专业化的、高级的销售
系统:
物流系统——
人数、车辆数、吨位、车型、维修、配备、交通限制、仓库. 安全库存. 存货管理. 训练
销售系统——
预售制.传统线路销售.电话销售等
人员.开发新客户.全品系.生动化标准.客情.拜访八步骤.销售辅导.路线管理.客户手册.时间管理.培训
后勤支援——
财会、总务、保险柜、电脑、办公用品
软体系统——
薪资、奖金、福利、销售结算软件
预售制—路线管理
路线管理
路线确立的目标
如何确立路线
--六大步骤
--确立路线的原则
--路线管理的工具与路线手册
执行与评估路线
--关键指标
--跟线拜访
为什么要确立路线?
提高效率与效益
--增加售点时间
--减少成本时间
减少送货成本
确定路线的三个目标:
1.使标准化的每日拜访次数最大化
2.提供必要的服务频率
3.限制地理位置
二.如何确定路线
每个售点调查表或数据库存
在地图上标出零售点
建立区域
计算可利用时间
计算路线数量
建立路线
★六大步骤:
A、售点调查
客户手册
分销统计表
含有以下数据：
1、客户编号、客户名称、地址、电话等资料
2、渠道代码：
新的渠道划分标准，C类店可细分至学校、车站、游区、娱乐等
3、月平均销量，可分品种
4、拜访频率：可分周几次，如3X = 三次/周
几周一次，如1/2X = 二周一次
共分成8个频次
汇总成表1
4
3
2
1
售点序号
1X
4
桥头小店
022
H0101093
2X
18
阿红超市
012
H0101094
003
014
渠道
2X
12
XX商行
H0101112
1X
5
沈记小店
H0101003
拜访频次
月销量
分品销售量
电话
地址
客户名称
客户编号
H01代表杭州的某个区域
01代表片区
112代表客户序号
区域：H01
原路线：01
表1
售点代序号表路线1中的客户数和原先拜顺序或调查顺序
总需时间:2000分
4
3
2
1
售点序号
3X
45
文二超市
022
H0102043
1X
9
阿虎超市
012
H0102084
003
014
渠道
2X
18
学府商行
H0102012
1X
6
阿平小店
H0102001
拜访频次
月销量
分品销售量
电话
地址
客户名称
客户编号
区域：H01
原路线：02
表2
共八条线路
总需时间:2600分
2、在地图上标出售点
片区划分：
原有片区
或调查时的片区
在地图上标出
图一
标出售点,用售点序号
根据售点总数、
售点拜访时间、
拜访频率
计算出需要的人员即片区
图二
1.根据表3的计算方式
对原先片区做重新调 整并编号,并遵顺几个原则
2.同时将调整后的客户输入到新的线路表中,表四
例:
01线路中从原02线路划分3\4\5\13号售点,将此四个售点放入01线路的新表中,并给予新的售点序号(客户编号不变),如编成251\252号
3.根据新的片区组成,确定周拜访线路,重新排列售点序号,重新编客户编号
如表五
图三
确立路线的原则:
考虑整个区域:
送货优先原则
其他原则:
每次一条线路
最后建立电话销售线路
建立路线步骤
100
8000
1000
1X
1000
8
杂食1类
批发
2000
200
2X
10
车站
2400
240
2X
120
10
学校
5200
650
2X
1300
8
杂食2类
B
A
1440
36
3X
12
40分
KA
一周在零售点时间
拜访总次数
拜访频率
售点数
每次拜访时间
渠道
此表可用于计算总人员
此表也可以用于各线路
中周拜访路线的划分
表三
每天以拜访35家计算
每天以实际算时间,约6-12家
四周拜访一次的可
纳入电话拜访中
每天可用时间:360分
人
人数
17600分
小计
由八条线路汇总成此表
2X
18
学府商行
003
H0102012
252
……
251
2
1
售点序号
1X
4
桥头小店
022
H0101093
012
014
渠道
1X
9
阿虎超市
H0102084
1X
5
沈记小店
H0101003
拜访频次
月销量
分品销售量
电话
地址
客户名称
客户编号
区域：H01
新路线：01
表4
1X
4
桥头小店
022
H0101012
8
……
7
2
1
售点序号
2X
18
学府商行
003
H0101002
014
012
渠道
1X
5
沈记小店
H0101007
1X
9
阿虎超市
H0101001
拜访频次
月销量
分品销售量
电话
地址
客户名称
客户编号
区域：H01
新路线：01
表五
重新售点进行了排序,并重新编写了客户编号
另外需重新更改客户资料卡
H0101093
H0101003
H0102012
H0102084
根据表5将新售点序号
标在各片区地图上
根据标志在各片区地图上
客户情况,结合地理位置等
划分和客户排序原则,分成
六条线路.
图四
根据表3的计算方式,在路线1中划分6个拜访片区:即周一至周六,
每天以可利用时间6小计算,可拜访35家客户.
再根据拜访频率不同可计算出一周内各线路客户数量
并分配到每一天,制定客户拜访排序表(表六),和拓大线
路地图(下页)
需四周以上才拜访一次的纳入电话拜访或批发商下限客户中
KA/A类客户各地单独组成线路
效区客户可由分销商覆盖,也可组成车销线路或纳入效区拜访线路,
根据各地实际情况设计线路
分配售点和排序:
1.使用建立路线的原则:如送货优先等来分配区域
2.粗略确定区域的顺序,以在片区内排序
3.根据每天可利用时间,并考虑实际区域内各售点时间
4.分配售点时还要:
确定起始点焦点和终点售点,可考虑公交站点等
考虑线路中的单行线\有无停车及一些地理限制
注意各个售点的拜访频次不同
杭州市区1号线路内的周一线路图
并制定一张客户序列表
图五
杭州周六线路,并根据售点序号和
客户编号制定周六线路拜访排序表
7
6
5
4
3
2
1
备注
电话
联系人
客户名称
客户编号
序号
周六线路
拜访序列表
表六
1.售点调查,汇总成表一
2.在地图标出售点(图2)
3.计算片区数,根据表三
4.结合确立原则重新分配片区(图三)
5.重新分配售点,并汇总后到表四
6.重新排序,在一个片区内划分周拜访线路,并汇总至表5
并拓大地图(图四\图五)
小结
路线手册:
1.路线图(图四\五)
2.零售点按拜访顺序列表(表五)
3.生动化手册
4.客户卡:已下发
每天一本路线手册,并在拜访在带上
主管要检查
要及时更新
路线手册的作用:
1.对销售代表
--帮助成交:了解产品销售情况,客户需求,利润的故事
--存货周转
--管理设备
2.销售主管:
--寻找机会
--确认有潜力售点,投入
--确定促销
--关注各渠道需求
--可重新调整线路
路线评估:
通过随车拜访及业代的报告中了解路线上业务的运作情况,
对业代的工作及路线进行整体效率进行评估
1.根据关键指标与标准相对比
2.跟线拜访
关键指标:
标准手册
生动化
加班时间
出勤率
没有拜访到的,可以通过电话的
电话拜访客户数
在办公室时间
<3%
回库/所装
运出效率和订单有效性
货物回库率
75%
看出线路效率
零售点内时间
待定
订单销量
日销箱数
60%
每日
订/预定的客户%
成功拜访的次数
成功率
100%
每日
完成/预定的客户%
衡量拜访效率
完成的拜访客户数
标准
衡量
结果
说明
关键指标
跟线拜访
一个主管要60%以上时间在线路上,
以检查业务人员工作质量和路线的运作水平
目标:
1.评价工作人员:成功率\专业技能\客情等
2.分析服务频度:有无断货等
3.评估是否需重排路线:了解交通\拜访次序\售点时间\收集信息
4.评估线路的整体效率:比较售点时间和其他时间等
5.辅导
解决问题的4步法
分析问题或机遇
鉴别出问题或机遇
确定出可供选择的解决办法
选择并实施最佳解决办法
一.识别是一个问题或是机遇
你想的和事情不相同
收集数据:客户卡\业务报告\路线上收集的
关键指标与标准偏离时
关键指标也可能指出改进的机会
二.分析问题
六个问题:细节\谁?\什么地方\什么时间\为什么?\发引发其他问题?
8/2原则
向别人请教
三.寻找解决问题的办法
解决问题的办法不只一个
集体的智慧
四.实施最佳解决办法
有无可能实施?
实施会产生什么预期效果?
有没有严重的不足
选择:
执行:
制定行动计划
不要期望大家都如你所希望的,
任何工作必须要监督和考核
