目 录
前 言 1
第一章 中国电冰箱行业相关特征描述 5
第一节 有关产品的特征描述 5
第二节 中国电冰箱行业描述 7
第二章 电冰箱行业竞争态势分析 15
第一节 市场需求的现状与展望 15
第二节 市场结构分析 21
第三节 市场行为分析 26
第三章 电冰箱在位企业研究 30
第一节 在位企业的变迁 30
第二节 国际与非国际品牌企业群分析 31
第三节 在位企业分类研究 35
第四章 电冰箱在位企业战略分析与选择 40
第一节 产业环境扫描 40
第二节 在位企业中存有普遍性的战略问题讨论 43
第三节 在位企业所面临的特殊性战略问题讨论 50
第四节 未来战略选择的总体架构 53
第五节 影响未来战略模式的其他因素 55
第五章 电冰箱在位企业战略实施思考 58
第一节 创新力——战略实施的驱动力 58
第二节 各类在位企业战略实施的着力点 59
第三节 战略实施中三个核心基准 61
第六章 结 束 语 68
前 言
世界如一座花园，展开在我的面前。
—— 弗里德里希·尼采
一、从表象中提出问题
自改革开放以来，中国的家电产业经历了从无到有、从萌芽成长到逐步进入产业成熟期的产业变迁。通过对近年来家电产业一些表象的归结，可以引致相关问题的提出。（参见表0-1）
表 0 1 表象与相应问题的提出
表 象
相应问题的提出
中国家电业在世界家电业中已经占据了举足轻重的位置，在世界家电总产量中，电冰箱产量占16%，洗衣机产量约占24%，空调器产量占30%
各产品组的行业结构怎样? 未来会发生怎样的变化?
中国家电行业未来的发展趋势会是怎样?在未来会担
当起世界工厂中怎样的角色?
家电行业目前在产业生命周期中处于怎样的阶段?
外部环境在未来对行业有多大的影响?
从GE到LG，从松下到东芝，从西门子到伊莱克斯，从飞利浦到惠尔浦… …，跨国家电巨头相继进入中国市场，投资在不断的加大，战略渗透在不断的深化
跨国企业在各家电领域中发展得怎样?发展的依据
是什么?
我国非国际品牌的企业应采取哪些应对的措施?未来
战略选择的主要问题点有哪些?依据和方向是怎样的?
在生产环节中，产能存在普遍性的过剩，目前电冰箱、空调器和洗衣机的产能分别达到2500万台、2000万台和2400万台，均为当前市场需求的两倍左右
目前的产能如何得以充分的释放?
以OEM的方式参与国际分工是合意的吗?
潜在的市场在哪里?
各产品组的出口情况怎样?
价格战在各个产品组里此起彼伏，整个市场的竞争可以用“惨烈”来形容
企业在不完全信息的动态博弈中怎样来进行战略实
施? 有没有一些基准性的框架和思路？
营销活动中发生了严重的品牌“透支”问题，诸如“纳米技术”、“光触媒空调”、“抗菌冰箱”等等，市场中充斥着用概念解释概念的“概念营销”、“垃圾营销”
行业的购并时有发生，民间资本逐步进入家电领域
购并的依据在哪里? 在位企业应该何去何从?
绿色家电、3C家电初显端倪，描述了未来家电产品的发展趋向
企业怎样抓住产业发展的脉搏?
企业多采用相关多元化，家电业出现了黑白混淆、战略趋同这一行业现象；有些企业还进入了不相关的行业
家电企业多元化的边界怎样界定?
林林总总的表象背后所折射出来的是一系列工商管理问题，是每一个鲜活的家电在位企业所必须面对和思考的，这构成了家电企业战略管理的基点。作者认为，战略是企业基于现实的内外部环境所作出的一种动态的匹配性选择和行动，
“预则立，不预则废”，战略是企业的意志力量的精髓，它既是围绕企业的愿景和使命所作出的前瞻性的路径选择，也是基于持续竞争能力的获取、维护和扬弃所进行的点点滴滴的自我超越。
鉴于管理科学水平的落后，对于“企业的业务是什么？应该是什么？为什么？ [①]”等一系列阐明企业经营现状、未来目标和存在意义的本质性思考，在国内工商企业管理中所触及的深度是欠缺的，企业对战略管理工具的使用也尚处于初浅的水平，著名的管理专家周三多教授对我国企业在战略中存在的缺陷进行了总结（参见表0 2）。
战略的缺失或虚置必然带来工商企业能力的落后，工商企业能力落后的总和便是某一个产业和/或产业链在全球范围话语权的丧失乃至整个国家国力的落后，做真实的、正确的和有效率的战略管理，这是市场对每一个工商管理人员提出的要求。
表 0 2 中国企业在战略上存在的五种缺陷
缺 陷
缺 陷 的 特 点 描 述
对战略的本质 含义不清楚
把战略与企业经营效率混为一谈，重视降低运营成本，提高运营效率，但缺乏对企业的准确定位。
重战术轻战略
市场上充斥着价格战、广告战、形象战、公关战、品牌战、概念战以及文化战。重短期炒作，轻长期计划，重一时的竞争优势而轻持久的竞争优势。
趋 同
在产品与行业选择上，一看见别的企业发了财就蜂拥跟进，导致一个行业迅速饱和并走向疏落；如果把每个企业的名字抹去，则各企业的战略几乎不用修改就可以互换使用；经常性使用毛泽东的“以农村包围城市”、“三大战役”、“集中优势兵力打歼灭战”等。
空 洞
内容空洞，缺乏可操作性，典型的是战略是由许多响亮的口号构成，没有实质性的实施计划；有些战略则作为一种装饰或仅在招商引资时用，根本就不想实施。
浮 躁
许多企业很不客观地把自己企业的发展目标与世界500强联系起来；战略决策重情感而轻理性，被虚妄的目标倾动，极度扩张，最后终于崩溃。如亚细亚的王遂舟提出：“世界有多大，市场有多大；55亿人，都是我们的客！”；三株的吴炳新曾号称要成为“中国第一纳税人”。
（资料来源：周三多，邹统钎： 《战略管理思想史》，复旦大学出版社，2002年，-333；作者列表进行了整理）
二、关于本文
（一）研究电冰箱行业的原因和目的
1、中国家电业是开放最早、市场化程度最高、产品覆盖面最广、著名企业也最集中的国内产业群体，从中选择一个竞争激烈、变迁较为明显的典型行业来做实证分析，思路和结论较为全面，其结论也可以为整个家电产业集群中的在位企业对未来战略的选择与实施提供一种系统思考的模式；
2、“行业研究需要细化行业分类，以大类产业为对象会掩盖行业内部的重要差别（产业周期、增长速度、效率和产业组织变化等）” [②]，对整个家电行业进行分析，难以进行本质的和有针对性的战略思考，影响挖掘的深度；
3、作者在电冰箱企业从事了五年的销售管理工作，对行业的现状有一些认识，所掌握的资料较为充分详实。
（二）研究的角度
工商管理涵盖决策（governance）、执行（management）和行政事务
（administration）三个层次。要很好地研究一个工商管理问题，既能找出问题的本源，又能指明问题得以解决的方案，以期促使工商管理水准的提升，就需要在这三个层次作出连贯性和逻辑性的阐发。
作者注意到，工商管理问题的答案往往会有三种特质：
1、盲人摸象：由于问题中各种变量互相交错以及问题本身的动态发展，无论采用怎样的分析视角，我们一般也只能在自身的有限理性下，阐述现时情况下对问题的认识。
2、皇帝的新装：我们在工商管理学科上的落后，使人们普遍成为学科知识训练下的学习者和接受者，这种训练下的思维定势，使得我们往往是对学科知识“照着说”或“接着说”，缺少了知识之所以产生的原本性依据，往往导致水土不服或遇到问题常试图贴上一个或若干个概念的标签以求收工，这无异于一种自欺。
3、双刃剑：矛盾的辩证性的普遍存在往往使得思路和结论在实际工作中的运用时要有权变的、情景化的视角，才能兴利除弊，优化效能。
作者认为，产业组织理论是一个很好的桥梁，它在现实的产业背景下把经济学理论与战略管理问题很好地连接了起来，战略不是空穴来风，它基于对产业环境的深刻扫描，对企业战略的研究必须老老实实地从实践中总结问题，在问题的分析中既要结合理论，也应该充分运用自身的创造力。本着这种认识，作者试图将产业组织和战略管理的一些理论放入真实的产业背景中进行讨论，格物致知，以求找出好的问题和正确的答案。
（三）中心、特点与写作原则
1、中心：
通过对行业的系统描述，并依据市场势力对企业进行分类分析，对在位企业战略问题进行研究，阐发了企业未来战略选择的框架和对战略实施的思考。
2、特点：
（1）对掌握的资料数据进行了较深入的挖掘，以阐发作者的观点；
（2）严肃思考，观点鲜明，有较强的实用价值；
（3）融入了理论观点和战略分析工具，较有说服力。
3、写作原则：
（1）以事实和数据为前提，避免无根游谈；
（2）利用图表来描述问题和阐发应对措施，行文力求清晰和具有逻辑性；
（3）运用了产业组织和战略管理的理论和知识作指导。
（四）文中引用的数据来源
1、统计资料：包括《中国统计年鉴》、《中国市场统计年鉴》以及《中国人口统计年鉴》；
2、行业协会资料：主要是中国家电协会发行的《中国家用电器协会月快报》和《家电参考》；
3、市场监测数据：来源于北京中怡康时代市场研究有限公司（China Market Monitor Company, 简称CMM），其数据涵盖国内188座城市近1200个商业网点，能够较好地反映现实市场的轮廓；
4、市场分析报告：来源于Gfk、OMD和AcNileson等市场调研公司；
5、期刊及网站：期刊为《电器制造商》；网站主要包括：
国务院发展研究中心信息网（）
中华商务网（）
国家统计局网站（）
EMBA管理知识网（）
营销传播网（）
麦肯锡季刊（）
科尔尼公司网站（）
美智公司网站（）
第一章 中国电冰箱行业相关特征描述
作为背景资料，本章描述了中国电冰箱行业的相关特征，包括产品和行业两个部分。
对电冰箱产品的特征描述包括：产品在电气产品发展中所处的位置、分类和构成、产品的成本概况以及目前在市场中的价格分布和容量分布，等等。
在对中国电冰箱行业的整体描述中，通过电冰箱产业在多种产业分类标准中的归属说明了产业的素质水平；把中国电冰箱行业近廿年的发展概括为六个阶段，并说明了各个阶段的性质和主要内容；除将行业归于产业生命周期中的成熟期，还进一步提出了行业处于“初步进入成熟的子阶段”这样一种认识；对两个主要的上游行业——压缩机和钢材行业的现状作出简介；对作为下游的营销通路作出分析，指出以集约化、规模化经营为特征的家电专业连锁企业和连锁超市将是家电营销通路的主体，买方谈判力量壮大及通路使用成本的提高这个问题正在显现。
第一节 有关产品的特征描述
一、电冰箱的分类和制造成本
电冰箱是人们熟悉的耐用消费品，归于电气产品应用发展中的第二阶段，这是一个承前启后，迈向家庭生活全面电气化的必经阶段。（参见表1-1）
表1 1 电冰箱在家用电气产品发展中所处的位置
阶段划分
初始阶段
第一阶段
第二阶段
第三阶段
主要 特征
电光源的使用
耗电较小的 电气产品
耗电较多的 电气产品
家庭生活 全面电气化
产品 举例
弧光灯
收音机
电冰箱
电气采暖
白炽灯
电视机
空调器
信息家电(3C产品)
日光灯
洗衣机
电热水器
电冰箱产品根据制冷方式的不同分为九类，目前普通家庭所使用的电冰箱，基本上都是其中的一类——压缩式电冰箱。（参见附录）
在结构上，主要由箱体结构、制冷系统、电气系统和附件四个部分组成，材料成本大体上在1100元至1200元，约占制造总成本的60%；在部品的成本中，压缩机和温控系统（电脑控制式）的成本较高，压缩机成本在200-300元，占总成本的17%-25%，温控系统（电脑控制式）成本大体在150元，约占总成本的13%。（参见附录）
二、电冰箱的价格和容量分布
附录和分别描述了产品零售中价位段和容量段的分布。
主价位段在1500-2500元，1998年主价位段产品占%，2002年已上升至%；此外，主价位段一直存在向低价位段移动的趋势，说明了产品总体价位的下降，本文在将在第二章第三节对价格问题作进一步讨论。（参见图1-1）
主容量段在180-220升之间，此容量区间产品占50%以上；另外一个趋势是，产品的容量段在向主容量区间靠拢，220-280升段的产品占比从1998年的%逐步下降到2002年的%，100-160升段的产品占比也从1998年的%降至8%。（参见图1-2）
图 1 1 电冰箱零售市场中的价位段分布（1998-2002）
（资料来源：CMM市场监测数据）
图 1 2 电冰箱零售市场中的容量段分布（1998-2002）
（资料来源：CMM市场监测数据）
第二节 中国电冰箱行业描述
“产业是介于微观经济组织和宏观经济组织之间的‘集合概念’” [③]。耐用消费品制造业是一个包括范围广、跨度大的行业，有时也被笼统地称为家用电器行业。电冰箱行业在《国民经济行业分类与代码》中的小类代码为4063 [④]。（参见附录）
一、行业的属性
产业的素质分布描述有多种分类标准，我们可将电冰箱归属于所描述的各类分类标准中去。（参见表1-2）
表 1 2 电冰箱行业在多种产业分类标准中的归属1
分类的标准
项 下 内 容
生产结构分类
消费资料产业
资本品产业
其他产业
工业结构分类
重工业
化学工业
轻工业
资源密度分类
劳动密集型产业
资本密集型产业
技术密集型产业
相互衔接的 产业顺序分类
上游产业或初级产品生产产业
中游产业或中间产品生产产业
下游产业或最终产品生产产业
增长率产业分类
发展产业
成长产业
成熟产业
衰退产业
产业知识密集度分类2
高知识产业
中知识产业
低知识产业
1灰色部分表示电冰箱行业的归类。
2葛拉（Surendra Gera，1997）将所有产业归纳为55个商业部门，以产业知识密集度（knowledge intensity）为指标将它们划分为高知识产业、中知识产业和低知识产业，其中将“家具和耐用消费品”归入低知识产业。参见刘志彪，王国生，安国良：《现代产业经济分析》，南京大学出版社，2001年，
二、中国电冰箱行业发展的六个阶段
黑格尔说，“历史就是自我意识克服主观性的障碍物、把意志和行动熔入绝
对知识的内在进程” [⑤]。中国电冰箱行业的发展路径可分为六个阶段。(参见表1-3)
表 1 3 中国电冰箱行业发展的6个阶段
时期
时间 段
行业在各时期的 主要性质
各 时 期 的 主 要 内 容
第一时期
1954-1977
1） 间断的国内自行研制
时期
54年，沈阳医疗器械厂试制出第一台采用开启式压缩机的电冰箱
2） 基本上未构成完整的
产业
55年，天津医疗器械厂试制第一台采用封闭式压缩机的电冰箱
1955-1977，累计生产电冰箱15万台，主要供社会集团使用
第二时期
1978-1983
1）打基础时期
较多的企业从其他行业转产进入电冰箱和洗衣机行业，生产厂家从20家增加到110家左右
2）市场开始启动
销售的产品中，除部分从国外进口的双门冰箱外，大多数是160升以下的单门冰箱，价位在700元左右
消费从四大经济特区和14个沿海城市开始,呈现明显的区域推动型
1983年电冰箱总销量为25万台，其中25%为舶来品
第三时期
1984-1988
1）快速发展时期
生产企业继续增加至1988年的238家
2）市场强烈诱导了生产
行业技术引进的高峰，51个冰箱企业从13个国家的26个企业引进了60多条生产线。行业产能达1500 万台
3）卖方市场
年产量扩张率高达％，几乎每年翻一番，其中1988年一年就扩大了357万台
市场始终呈“卖方市场”状态。消费需求规模始终大于生产规模，产品不论品牌、质量和功能款式，都能从市场上卖出去，以至屡屡出现罕见的排队“抢购风”
城镇居民家庭拥有率迅速提高。从1983年到1988年，城镇平均百户居民家庭拥有率从%上升到了%
开始出现一些知名品牌，如万宝、中意、扬子、香雪海、双鹿等
第四时期
1989-1991
1）从规模扩张转向提高
水平的时期
受1987、1988购买热潮和1989年以后紧缩政策的影响，产量大幅下降，到1994年才恢复到1988年的水平。
2）市场萎缩、竞争开始
1988年10月中央提出了“整顿治理”的宏观政策，这使全国消费品市场连续两年处于严重疲软，经济滑坡，居民收入相对下降，因此对耐用消费品的购买能力减退；
由于市场扩容减速甚至数年下降，市场份额的争夺加剧
竞争的重点转向提高产品质量、开发新产品新技术和提高售前售后服务
重点企业主导产品的竞争力达到国际水平，产品开始大量出口
第五时期
1992-1996
1）市场回升
引进的生产技术基本吸收完毕，开始有一定的产品研究开发能力
2）出现首轮企业淘汰
海尔、容声、美菱等品牌迅速发展壮大，电冰箱消费逐渐向主导品牌集中
3）卖方市场向买方市场
过渡阶段
中国市场规模迅速扩大和欧美家电市场的萎缩，使得跨国公司密切关注中国电冰箱市场，并开始着手与二线企业合资。截止97年，已有8家中方企业与外商合资生产冰箱，年产规模都在100万台左右
消费者普遍购买160-180升的双门电冰箱
第六时期
1997-
1）产业扩张期结束，市场
过剩、残酷竞争阶段
20年左右的经济发展，传统消费品在绝大多数城镇居民家庭趋于饱和，而同类消费品尚未进入多数农民家庭，因此电冰箱需求增长速度明显放慢
2）完全转变成买方市场
产品积压严重。2001年全国冰箱产量已达1351万台，超过市场销售量987万台的%，库存极为严重
3）出现第二轮企业淘汰
生产能力严重放空。国内实际生产能力至少在2500万台左右，2000和2001放空的生产能力分别为%和%
4）产品研究开发能力和
整体营销能力逐渐增强
家电业“黑白混淆”、战略趋同与更恶化的重复建设显著，原属“彩电业”、“空调业”、“洗衣机业”的生产制造商相继加入了电冰箱行业，导致冰箱业规模陡增，竞争加剧
5）行业整合逐渐呈现
加速度进行的趋势
伊莱克斯、西门子和三星、LG等外资品牌在市场站住脚跟，并迅速进行市场侵蚀，这四个品牌的零售市场台数占有率从1998年的9%上升至2002年的31%。相对狭窄的消费空间和急速扩大的生产能力形成新一轮激烈竞争
以保鲜、静音、节能、变频、纳米等技术支撑的电冰箱产品成为产品的主要卖点
国美、苏宁、永乐、三联家电的专营商场和连锁超市则异军突起，已经成为电冰箱经销网点的绝对主体
电冰箱生产企业利润持续下滑，有的甚至已经出现了巨额亏损，2000年科龙、2001年美菱等大型生产企业出现亏损
作为民间资本的通过收购，现已拥有科龙、美菱、容声和康拜恩四个全面主导不同的消费市场品牌，“格林柯尔系”的冰箱年生产能力达到800万台，成为亚洲第一，仅次于伊莱克斯，居全球第二
海尔寻求海外市场。海尔电冰箱已经进入到美国沃尔玛、希尔斯等连锁超市，目前海尔冰箱占到美国小容积冰箱25%的市场份额；2002年初，海尔携手三洋，充分利用两公司的开发和制造技术以及销售渠道等经营资源，快速实现全球化经营
出口增长显著，从97年的131万台上升到2002年的610万台
（参考资料：①杨蕙馨：《企业的进入退出与产业组织政策—以汽车制造业和耐用消费品制造业为例》，上海三联出版社，2000年；②江小涓 ：《经济转轨时期的产业政策—对中国经验的实证分析与前景展望》，上海三联书店、上海人民出版社联合出版，1996年）
三、中国电冰箱行业所处产业生命周期的判定
由于熵（entropy）的存在，任何事物或组织体都将经历一种从萌芽到成长再到成熟，最后步入衰退和消亡的过程，产品、企业、产业亦如此。“要判断一个产业目前处在什么时期，最显著的判断标志是其利润水平、增长速度和竞争状态” [⑥]。市场的种种表现说明我国电冰箱行业目前已处在了产业成熟期 [⑦]。
产业成熟期也许是一个漫长的嬗变过程，产业的各种特质在这一过程中仍然会发生变动，“产业成熟首先表现在技术上的成熟和先进，其次表现在产品的成熟，再次是生产工艺的成熟，最后是产业组织上的成熟” [⑧]，由此，作者将产业的成熟期分解成初步进入成熟、接近完全成熟、完全成熟和接近衰退四个子阶段，并认为应更精确地将中国电冰箱产业判定为处于初步进入成熟这个第一子阶段，表1-4给出了判定的依据。
表 1 4 中国电冰箱行业处于初步进入成熟子阶段的依据
技术
强市场势力企业普遍跟踪和采用较先进的制冷技术成果，与最先进的 技术的差距在缩小，但尚处于吸收技术残值的阶段
尚缺乏具有国际水平的、独立自主的研发体系，具有国际领先水平的 创新能力明显不足
研发经费远远低于世界跨国家电企业，科研领域缺少带头人
模糊控制技术、变频技术在家电产品上的运用处于落后水平
环保型材料、涂料、绝缘类及良导体材料和家用电器用粘合剂材料的 研究处于起步阶段
产品
从价格到容量有了一定的产品细分
尚缺乏清晰的市场定位，细分市场的重叠现象较为普遍
产品的差异化程度低，具有明显差异化的产品不多见
不能得到世界市场的普遍认可，出口尚处于低级的低价出口、接单生产和OEM形式，出口产品以小容量为主（150升以下）
工艺
具备大规模生产的能力，产品质量较为稳定
精益生产能力不足，产品的成本优势主要源于低劳动力成本和地方性
政策扶持
核心生产工艺依赖引进，缺乏自主调适的能力
节能、降噪方面采用了工艺改进，但并未出现深层次的工艺变革
产业 组织
具备了分工协作的产业链条
但制造业的上游尚缺乏稳定、成熟的企业
（如压缩机企业、钢材企业、制冷剂企业）
营销通路正在发生深刻的结构性变化
制造业本身处于调整、整合阶段
国际品牌的市场侵蚀仍在继续加深
四、上游主要行业近况简介
电冰箱制造企业是专业整机厂，所从事的是产品组装加工过程。这里选取两个主要的上游行业做一简述。
1、冰箱压缩机：
作为核心部件，压缩机技术在很大程度上决定了一台电冰箱的质量。
我国从1983年开始引进压缩机的生产技术和设备，1986年底第一批采用引进技术设备生产的压缩机投放市场，1990年行业已基本形成，但年产量不足300万台，供需缺口600万台，仍需大量进口。1995年18家主要企业总产量为855万台，1996年12家主要企业总产量为920万台。到2001年底，我国压缩的产量已经达到了约1500万台。
目前每年国内冰箱压缩机的产能为3000万台，但压缩机的需求只有1700万台，这造成冰箱压缩机企业之间在价格上的过度竞争，近几年来压缩机价格以平均每年10%的速度下降，再加上面临近期原材料上涨的压力，已开始对企业技术进步的进程产生影响。
高效节能是压缩机发展的趋势，在欧洲，个别厂家已系列生产COP值 [⑨]为的产品，到2006年，压缩机效率还有望提高15%。目前的20多家生产企业中，能够生产高效节能产品的只有8家。全球最大的两家冰箱压缩机集团——扎努西公司和巴西恩布拉科集团（惠尔浦拥有股份）始终保持着高效压缩机核心技术的领先地位。中资企业在高效压缩机的开发设计能力仍然薄弱。不考虑进口因素，扎努西、恩布拉科、松下和LG电子四家外资公司已占市场份额的40%；考虑进口因素，则跨国公司在华的冰箱压缩机市场份额已超过51%。
2、钢材：
每台电冰箱冷轧板的耗用约为29公斤，每台冰箱压缩机不锈钢板的耗用约为公斤，电冰箱产品对钢材质量和加工性能要求较高，国内钢材加工能力有限，所需钢材中相当一部分依靠进口。
自2002年11月20日起，原国家外经贸部裁决，对5类进口钢材 [⑩]产品实施为期三年的最终保障措施，对规定数量内进口产品仍执行现行适用关税税率，对规定数量外进口产品在执行现行适用关税税率的基础上加征关税，这些钢材是目前中国最主要的进口钢材品种，市场由此出现了供需缺口，同时由于铁矿、焦炭等原材料价格上涨和日韩企业对我国钢材出口价格的策略性上涨等连锁反应，造成钢材价格大幅飙升，如冷轧普薄板带2002年涨幅已达到45%-55%。
从目前看，虽然钢材价格的上涨势头得到了遏制，但企业的成本负担明显加重，在以价格为核心的市场竞争下，企业暂时还难于向消费市场伸手要这部分利润损失，而是更多地把希望寄予政府的宏观调控。
五、下游行业——营销通路的变迁及分析
近十年来，中国的家电制造企业在销售通路上经历过从依赖批发商、代理商到重视零售百货业，再到倾向开办自营销售组织（如专营店、店中店）的前向一体化模式，虽然昂贵的管理成本和缺乏有效的管理信息系统的支持往往使得厂商的前向一体化运动流于失败，但是“要重视零售终端的管理，强调面向最终消费者的近台促销活动”是从这一系列通路变迁中总结出来的至理名言，应该说，终端的掌控能力构筑了企业的生命线 [11]。
当然，这只是硬币的一面，另一面则是销售通路自身的变迁。“微利时代”的来临，促使通路自身必须走集约化和专业化连锁经营的道路，才能增强谈判能力，实现规模经济。图1-3从零售量和零售额两个角度说明了三个主要销售通路历年的占比。家电专业连锁店目前已占去半壁江山，百货商店的萎缩不仅是由于象国美、苏宁、三联和永乐这样一批专业家电连锁企业的崛起，自身缺乏管理变革，不能主动去适应家电通路专业化分工的要求也是一个主要的内因 [12]。
家电专业连锁企业正处扩张阶段，国美电器2001年在中国连锁百强排名中位居第八，2002年排名中位居第五 ，图1-4显示出该集团在过去两年的迅速成长和2003年的目标；家电专业连锁企业大都属民营性质，具有强烈的生存和扩张意识，苏宁电器集团经过10年的快速发展，2002 年销售额达70亿元，被江苏省政府列为重点扶持的超200亿大型企业集团，苏宁的目标是三年内发展到1500家连锁店 [13]。既“连”（组织联合化、经营统一化）又“锁” （作业专门化、管理规范化）才是真正有效的连锁组织体，连锁扩张对企业的管理能力提出了很高的要求。
图 1 3 基于电冰箱零售量（额）的主要销售通路占比（）
（资料来源：CMM的市场监测数据）
图 1 4 国美集团的业绩和目标
（资料来源：国美网站（）以及《电器制造商》2003年第1、2期合刊）
《麦肯锡季刊》曾撰文说，中国零售网点的数目正在以每年7%的速度增长，2001年零售网点的销售收入达到 405亿美元，预计2010年会达到713亿美元。其中，大型连锁超市在2001年虽然只占总零售收入的不到2%，但它们的年收入增长率却达到了惊人的64% [14]。超市在电冰箱（或者说耐用消费品）销售通路中的比重，可能在未来五年中发生大的提升，但这必须以一场大的双向变革为条件，一方面大型连锁超市需要强化旨在提高耐用消费品在总体销售收入中的比重的营运方法，另一方面也有赖消费者对耐用消费品购买行为的转化。
产品-渠道-适应性（product-channel-fit）是产品营销渠道选择的基准，有两点是肯定的：一是通路业态的集约化加强了买方的谈判能力，会使得电器制造企业的谈判能力下降，失去大量的应得收益；二是劣势企业对生存能力的救护，往往更会放低使用通路的条件，会导致电冰箱制造商整体使用通路成本的提高。这两点构成了影响企业行为的买方力量约束。
第二章 电冰箱行业竞争态势分析
各个行业除了所处的发展阶段不同外，由于市场需求和在位企业构成状况的差异，会呈现出不同的竞争态势。
作者在文中指出，目前在世界范围内，电冰箱市场处在一种缓慢上升的时期；而在国内，城镇市场有缩小的趋势，这一趋势可能要到2010年后才得以缓解，市场的开发有赖于对农村市场的拉动和海外市场的拓展，认识并及早进入有潜力的边缘市场也不失为明智之举。
借鉴结构—行为—绩效（structure-conduct-performance,SCP）这一产业组织的传统分析范式，通过对过去五年（1998-2002）市场结构的变迁分析，作者的观点是，中国电冰箱行业结构现处在从紧密结构到再次紧密结构之间的松散过渡时期，目前的市场势力的均摊倾向会使竞争更加激烈，这是再次紧密结构的前奏；本章通过对三种市场行为的描述——产品年均价和行业广告费用支出连年走低、新产品单型号年均零售量呈上升趋势，佐证了上述观点，并说明在这一震荡的“洗牌”时期，在位企业将长时期地处在消耗战中，盈利摊薄，同时又面临行业整体研发水准上升，企业需要紧紧跟随的压力。
第一节 市场需求的现状与展望
一、世界市场
近年来全球白色家电市场规模稳定在700亿美元 [15]，其中电冰箱稳定地占到27%-28%左右，规模推算为193亿美元。世界电冰箱总体市场呈缓慢上升之势，从2000年到2007年的八年时间里，市场容量大体增加19%，年均需求增长为150万台，且年涨幅较为均匀，目前的市场容量大体是6800万台。（参见图2-1）
图 2 1 电冰箱在世界白色家电中的位置与市场容量
（数据来源：①白色家电的份额占比来源于Gfk公司；②电冰箱市场容量来源于BSH公司）
二、国内市场
1、电冰箱保有量
2001年，城镇和农村百户家庭电冰箱拥有量分别是%和%，饱和度存在显著的差异；目前电冰箱社会保有量约1亿台，用第五次人口普查的家庭户数推算，保有量中城镇和农村分别约占80%和20%。（参见图2-2和附录）
图 2 2 城镇及农村百户家庭平均电冰箱拥有量 （1997-2001）
（数据来源：《中国统计年鉴》1997、1998、2002）
2、电冰箱的购买性质结构
电冰箱以家庭购买为主，购买性质结构可分为“新购”（第一次购买）、更新和增加购买三种，表2-1显示了购买性质结构在城镇和农村家庭中的不同占比。
表 2 1 购买电冰箱产品的性质结构划分
购买性质结构
城镇家庭
农村家庭
新购
81%
76%
更新
14%
0%
增购
5%
24%
（资料来源：国家信息中心预测部2002年的调查结果）
由此可做这样一些判断：
（1）新购所占的比例最大（城镇、农村家庭分别是81%和76%），是市场需求的主要驱动因素；
（2）城镇家庭电冰箱拥有量已进入稳定阶段，更新购买量较为稳定 [16]；而农村家庭尚处在低保有阶段，基本无更新需求；
（3）城市家庭的增购主要源于家居面积的扩大和生活质量要求的提高，总量上是稳定的；农村家庭的增购需求占24%，主要是家庭人口较多或新成立的家庭与原家庭生活在一起的缘故；
3、未来需求展望1：存在缩小的趋势
作者从CMM市场监测数据中选取了1999-2002四年中连续被监测到的324个样本以及其中在各月均被监测到的61个样本，进行零售量分析，结果发现：
（1）在两个数据组中，主要10个品牌的零售在总体零售量中的比重稳定（两组中的比例均为86%-91%之间），说明这些样本网点自身萎缩或经营转向的概率较小，能够真实反映国内零售网点电冰箱销售情况；
（2）从反映出来的零售量增长环比来看，历年数值之间的差别不大。可以认为，过去四年中，国内城镇电冰箱市场的总体需求并不存在明显的增减。（参见表2-2）
表 2 2 基于连续性监测样本所反映的零售量（1999-2002）
年份
基于324个样本的监测结果
基于61个样本的监测结果
所有品牌
十大主要品牌
所有品牌
十大主要品牌
零售量 (台)
环比
(%)
零售量
(台)
环比
(%)
所占
比重(%)
零售量 (台)
环比
(%)
零售量
(台)
环比
(%)
所占
比重(%)
1999
1,141,304
981,245
86%
327,474
283,173
86%
2000
1,128,458
%
1,026,144
%
91%
312,042
%
282,687
%
91%
2001
1,127,686
%
1,019,932
%
90%
308,780
%
279,321
%
90%
2002
1,186,812
%
1,033,584
%
87%
303,636
%
262,275
%
86%
（资料来源： CMM市场监测数据）
进一步说，新购需求量的大小源于消费群中婚龄人口的比例，而从基于2000年第五次人口普查所做出的人口金字塔图看，目前进入婚育期的人口比例呈下降趋势（30-34岁、25-29岁、20-24岁三个年龄段占总人口的比例分别是%、%和%），从现在到2010年，新婚人口数不可能出现很大幅度的增长（15-19岁年龄段占总人口的比例为%），下一个婚育高峰要在2010年之后才会逐渐形成，到2015年达到峰值（10-14岁年龄段占总人口的比例为%）；从内地年结婚登记数也可看出，最近的七年（1996-2002）一直呈下降的趋势。（参见附录和附录）
如果我们再假设未来的七年中，农村家庭对电冰箱的需求继续以一种自然而缓慢的速度上升，则可以认为：中国电冰箱市场在未来的七年里不仅不会存在明显的攀升，甚至会有缩小的可能。
4、未来需求展望2：农村市场是改变未来市场容量的主力军
“任何国家和地区的经济发展过程，都包含着从农业经济到二元经济，再从二元经济到现代经济增长这样两个过程” [17]。
农村城镇化是中国农村发展的总体趋势，十六大报告指出：“农村富余劳动力向非农产业和城镇转移，是工业化和现代化的必然趋势。要逐步提高城镇化水平，坚持大中小城市和小城镇协调发展，走中国特色的城镇化道路” [18]。第五次全国人口普查数据显示，我国乡村人口为亿，占总人口的%，而《2002年国民经济和社会发展统计公报》则显示，我国乡村人口下降至亿，占总人口的比例也下降到%。
在农村城镇化过程中，消费者的生活习惯将会发生显著变化，农村居民家庭恩格尔系数已由1998年的%下降到2002年的% [19],接近1998年城镇居民家庭恩格尔系数%。作者认为，以2001年农村百户家庭电冰箱拥有量接近1993至1994年农村百户家庭洗衣机拥有量（1994年为台）水准来推算，在经济稳步增长的前提下，到2010年，农村百户家庭电冰箱拥有量攀升并接近 2001年农村百户家庭洗衣机拥有量（台）是很有希望的，由此在未来八年内会有3000万台以上的需求 [20]，这一推算能否成为现实，有赖在位企业作出大量有关企业定位和产品差异化方面的思考和行动，仅仅采用降价、增设农村销售网点这类简单的“推”的营销促导方式是不够的，它需要一种基于生活方式倡导为前提的，以“拉”为主的，由品牌、产品设计和组合、营销通路、市场推广相互有机结合的市场渗透工具箱。
5、电冰箱的出口
自1993年以来，我国电冰箱出口以平均%的速度增长，2002年出口已达到610万台，出口的区域以北美洲、亚洲和欧洲为主，分别占38%、35%和24%，并已成为小型冰箱的全球制造中心。在中国家电产品出口总额中，五成以上是由在中国的跨国公司完成的，即是由跨国公司在中国的生产基地完成了制造和出口。图2-3显示，近五年来电冰箱出口占产量的比重有大幅增加，这应该能够去激发企业的行动了，一旦电冰箱出口与跨国企业的海外生产中心划上等号，国内企业将彻底失去海外推广的可能性。
同时，图 2 4显示，真正意义上的电冰箱——冷藏冷冻机在目前出口产品中占极少的比重（2000上半年为11%，2001上半年为6%），电冰箱出口产品在结构上有极大的调整空间，特别是在本土品牌国际化推广的促动下。
此外，关税和非关税壁垒的限制性作用也正在加大。例如，东盟对区域外的进口产品征收15%-20%的关税，巴西市场的平均关税达42%；在非关税壁垒方面，针对中国产品的各种反倾销手段及技术壁垒已成为家电出口的拦路虎。企业对这些问题的研究没有予以足够的重视，导致企业（行业）应对能力明显不足。
图 2 3 中国电冰箱出口概况 （1998-2002）
（数据来源：中国家电协会）
图 2 4 中国电冰箱出口产品的结构 （2000上半年和2001上半年）
（数据来源：①中国家电协会：《进口持续增长幅度出口增势强劲—2000年上半年我国家用电器、进出口分析》，载于《家用制造商》，2000年9月；②中国家电协会：《2001年上半年中国家用电器出口情况》，载于《家用制造商》，2001年9月）
6、有潜力的边缘市场
如果将电冰箱制造商的使命定义成“制造降低环境温度，用于储放和维持食品现有新鲜品质，带来生活便利的容器”，那么车载冰箱和展示柜将是两个很有潜力的边缘市场。
2001至2005年，中国汽车市场以年%的速度增长，占到全球汽车增长率的15% [21]，2002年我国的轿车产量为万辆，较上年增长% [22]。据统计，轿车50%以上为个人购买，私人轿车作为个性化的移动空间，车载冰箱应该与之有较大的互补性，是个有容量的边缘市场。
商用展示柜的需求与商业网点的增长相关，中国零售网点目前的年均增长速度为7% [23]，因此说商用展示柜的市场前景可观；同时，随着家居条件的改善，各类储备冷藏饮料的家用展示柜和嵌入式的电冰箱将是促导城镇百户家庭电冰箱拥有量超越百台的合理契机。
第二节 市场结构分析
“不管对市场怎样定义，很高的市场份额都有可能是‘更高的技巧，更强的远见和更多的勤奋’的结果” [24]，生产者的市场集中度（concentration ratio, 简称CR）是行业分析的主要因素 [25]，也是反映行业市场结构的一种简便而有效的方法，它是行业在位企业市场占有率的加总，其中尤以对占有率最高的前四位企业（简称CR4）或前八位企业（简称CR8）的市场集中度研究最有价值 [26]。
不完全竞争的市场结构是市场的常态，所不同的是程度问题。这不仅是由于产品的特质所导致 [27]，在有限信息和信息不对称造成的消费者信息不完全的条件下，也不可能有完全竞争的市场。“行业内市场结构以一家单独的企业控制价格的程度的不同而不同” [28]，这是企业市场势力（market power）的本质所在，而在表征上，企业的市场势力与集中度呈正相关，企业的主动性则与集中度呈负相关。通过市场集中度分析，可以反映在位企业的基本生存状态，即企业所面临的需求曲线的陡峭程度。
基于问题分析的实用性和作者掌握的数据，对行业的分析将集中在过去的五年（1998-2002）。
一、近年的市场结构
威廉.G.谢泼德 (Shepherd，William G.，1985) 根据市场势力和市场份额把市场结构分为六种，这是一种较为精细的市场结构分类，本文对市场结构的判定采用这一分类标准。（参见附录）
过去五年中，电冰箱行业呈现出两个特点：第一，CR4呈明显的下降趋势，由1998年的72%下降到2002年的58%，下降幅度达%；第二，CR8较为稳定，年平均值为%，下降幅度为%，上下波动幅度未超出2%（参见图2-5）。
应该说电冰箱市场总体的垄断结构并未改变（CR8较为稳定），但前四强在位企业的强市场势力趋于下降（CR4明显下降），前八强企业的市场势力趋向均匀（CR8较为稳定而CR4明显下降），这表明我国电冰箱市场垄断结构的松散度在提高。
图2 5 电冰箱市场的集中度 （1998-2002）
（资料来源：CMM市场监测数据）
二、产业集聚现象
迈克尔.波特指出，“众多相关企业形成产业聚落后，产业将形成一个战斗体，战斗体内信息、技术快速交流，人才、资源相互支持，它的内涵是知识、速度与竞争” [29]。近七年来，山东、广东、安徽、江苏和河南五省电冰箱产量基本上占总产量的80%，其中尤以山东、江苏上升幅度最快。值得一提的是，近五年来进入市场占有率前八名的十个品牌中，前九个品牌的产地均来自这五个省。（参见图2-6和附录）
作者认为，从地理位置上反应出来的产地集聚带来的外部经济对产业发展有重要的作用，它缩短了整个产业价值系统的物理距离，行业资源密度的加大降低了价值链中各模块间的交易成本，为各种资源的交流融合提供了便利。同时，伴随着这种集聚，也带来了产品差异化缩小的可能和过度竞争问题。
图 2 6 主要五省电冰箱产量占比
（资料来源：《中国统计年鉴》1997、1998、2000、2002卷）
三、非国际品牌与国际品牌的比较
国际品牌对市场份额的侵蚀是显见的，已从五年前的十分天下有其一发展到现在的十分天下有其三了。（参见图2-7）
五年中有十个品牌列入前八名范畴，其中四个为国际品牌。两个国内品牌（海尔、容声）连续处于四强之中；四强虽仍以国内品牌为主，但国际品牌对国内品牌形成了强大的压力。在国际品牌中，伊莱克斯连续位列八强，并从2001年起位列四强；西门子连续四年位列八强；三星在四年中位列八强；在2002年，八强中已经有四个国际品牌。（参见图2-8）
图 2 7 国内品牌与国际品牌历年的市场份额（1998-2002）
（资料来源： CMM市场监测数据）
图 2 8 历年进入前四/前八强的企业（1998-2002）
（资料来源：CMM市场监测数据）
四、未来市场结构的发展趋势
产业经济学研究表明，在不同的国家中，相同的行业趋向于相同的集中程度。不过，这一命题有两个假设，一是该行业在所在国具有较高的市场化程度，二是各国的宏观产业政策对该行业的指向是一致的。
从电冰箱本身的功用看，其标准化程度、特性差异以及购买行为的差异对于各国的最终用户来说有很强的趋同性；中国加入WTO，目前电子设备和电子产品% 的关税将在2005年彻底取消，使得中国家电行业最终彻底融入世界家电业的步伐加快。中国电冰箱行业未来的市场结构极有可能符合这一命题。那么，这将会是怎样的一种市场结构呢？作者认为，从紧密型寡头到松散型寡头再回归到紧密型寡头，这应该是中国电冰箱行业市场结构变迁的总体轮廓。现实的市场结构处于从紧密结构到再次紧密结构之间的松散过渡时期，是一个震荡的“洗牌”时期。原因如下：
（1）可比对的例证：从美国1987年电冰箱厂商的市场集中度来看，CR4为85%, CR8为98%，这一例证向我们说明，当市场竞争充分、行业发展真正成熟时，电冰箱行业是一种偏向于较高集中度的寡头行业，甚至（应该）有占优寡头的出现。（参见图2 9）
图 2 9 美、中电冰箱行业市场集中度对比
（资料来源：①美国1987年市场集中度数据摘自丹尼斯.卡尔顿、杰弗里.佩罗夫：《现代产业组织》，；②中国2002年市场集中度源于CMM市场监测数据）
（2）传统产业竞争寡头化趋势：有学者用“竞争寡头化”来描述行业结构中紧密寡头或占优寡头现象的普遍性倾向，认为：“在传统产业，由于消费者的需求发生改变，加上随着技术进步的加快，产业的生产能力不断扩大，而市场容量却相对固定，所以竞争中规模经济因素所起的作用持续加大，许多产业出现了市场向规模巨大的竞争者集中的现象” [30]。此外，作者认为，地方政府从企业中退出及国有企业重组步伐加快、资本市场的迅速发展和行业处于成熟期可视作加速“竞争寡头化”的外部驱动因素。
（3）产业结构的趋动：“在给定的顾客转换率下，分散行业比集中行业中的市场份额更加富于变化”（乔治.斯蒂格勒，1964） [31]，竞争既造就了中国电冰箱行业的松散和占优寡头市场势力的削弱，但同时它也有一种反向的遏制力 ——趋向松散的集中度使得有效率的竞争行为能够带来显著的绩效，促成市场势力重新凝聚在少数优秀企业之中；另外，我国电冰箱行业产地集聚的特征，为重塑紧密型寡头提供了物理位置上的便利和可能；再者，作为买方力量增强的主要因素——通路的集约整合 [32]，也只可能为那些具有较强市场势力的企业留出发展的空间。
第三节 市场行为分析
电冰箱市场结构的变化导致了企业市场势力的重新分割，对企业经营活动带来了显著的影响，这可以从价格、广告和技术进步等方面来作出分析。
一、从年均价持续走低看行业的消耗战
电冰箱价格 [33]一直呈下降趋势，全国年均价格五年中跌去近500元，累计跌幅%，2001和2002的年均价已跌破五年的加权平均价2377元，这是“价格战”最直接的表象。（参见图2-10）
图 2 10 电冰箱年平均标牌价格（1998-2002）
（资料来源：CMM市场监测数据）
企业使用多种手段进行的市场竞争实现了价格与价值在时间序列下的永恒性的市场化回归。在短期，价格是企业容易变更的常用主要手段，竞争总是从价格调整开始（因为这是最容易的办法），然后会发生一系列的后续化扩展，先是产品的调整，接下来是组织调整，最后是研发调整，这是一个动态往复的过程。（参见图2-11）
但这种后续化调整的扩展需要以厂商获得必要的生产者剩余为前提，当价格一味走低，使这种剩余不足以维系后续化扩展时，则会造成非良性的循环，这是一种因价格因素而造成的行业发展滞后，使得在位企业处于一场消耗性的战争（a war of attrition）之中。同时，作者认为：
（1）由于在现实市场中缺失有显著区格的差异化竞争方式，在目前的行业震荡期中，电冰箱企业的竞争仍会是一场以价格继续走低（或称“价格战”）为第一性的消耗战；
（2）品牌战、广告战、服务战、公关战、概念战以及文化战作为第二性的短期竞争方式，由于各类“战争”易于模仿，往往被企业水涨船高似的采用，会进一步提高消耗战的总体成本。 [34]
图 2 11 竞争的不同阶段
（资料来源：吉恩.泰勒尔：《产业组织理论》，中国人民大学出版社，1997年， ）
二、从广告支出看企业盈利水平的下降
广告“以多种内部关联的方式影响消费者态度和购买行为” [35]。如同阿克洛夫（）的“柠檬”一样，电冰箱具有搜寻品（search goods）的特质，消费者难以通过购买之前的检查得到完全的产品质量信息，强势的广告，特别是说服型的广告，对企业市场份额的提升存在正向的线性关系。
但是在过去五年，整个行业的广告支出费用呈现逐年下降的趋势，2002年较1998年下降了45%。理性的厂商对广告的投入的基本原则是“需要确定达到利润最大化的广告的数量” [36]，依此逻辑，电冰箱行业逐年下降的广告费用支出，可视为行业在消耗战背景下整体盈利下降的证据。（参见图2-12）
图 2 12 电冰箱在位企业历年广告费用支出 （1998-2002）
（资料来源：AcNileson 公司）
三、从新产品单型号年均零售量看技术进步
自2001年起，当年新入市的电冰箱，其单型号年均零售量开始超过全国均值。换句话说，大部分新进入的型号是适销对路的，在当年就立即赢得了市场的认可；特别是对十大品牌中当年新入市的型号来说，这一指标基本上是全国均值的倍。（参见图2-13）
研发是竞争的根基。新品入市后能在短时间内产生大于平均值的市场贡献，说明行业总的研发效率有了明显的提高，由此可窥见到行业在近年来确实产生了较为明显的技术进步。可以说，市场势力的均摊化趋势驱动了企业的研发，在位企业无论是主动还是被动，都必须在价格竞争第一性的前提下跟上行业技术进步的步伐而别无选择。
图 2 13 电冰箱单一型号年均零售台数（1999-2002）
（资料来源：CMM市场监测数据）
第三章 电冰箱在位企业研究
行业是由大大小小、间或进进出出的在位企业组成的，行业的走向反映了在位企业群体竞争合力的方向。在位企业之间的特质差异和市场势力的强弱，直接导致了企业存在不同的战略思考并面临不同的主要问题，也造成了企业在战略目标设定和方向选择上的不同，因此在战略研究之前，除了讨论行业问题外，还必须对企业作出分析，因为战略研究是基于这两者之上的。
本章描述了在位企业的变迁过程，分析了国际品牌企业群体与非国际品牌企业群体的差别，并指出作为非国际品牌企业群，亟需解决如何向世界级的电冰箱技术残值水准看齐、如何将自己的产能释放出去这样一个双重性的问题；作者采用类似于波士顿矩阵（BCG Matrix）中对不同战略单元（strategic business units，SBU）进行识别的方法，将电冰箱在位企业梳理成九类，分析了各类企业不同的强点和弱势，作为考量其战略选择和实施问题的本原。
第一节 在位企业的变迁
电冰箱行业原属轻工业部，80年代初期，在政府鼓励和支持消费品工业特别是新型消费品工业和鼓励“长线企业”改组和转产的产业政策推动下 [37]，除轻工系统和“二轻”系统企业外，机械和军工两大行业中的转产企业纷纷进入并占据了电冰箱行业的半壁江山，而且非国有企业约占四分之一，这使得行业发展之初就呈现出多元化的所有制结构，存在潜在的竞争性市场。跨国公司在九十年代初中期的抢滩，使行业中国有企业的占比下降到50%以下，逐步形成了国际品牌企业群和非国际品牌企业群两大阵营。
电冰箱行业曾因八十年代的“企业过度进入”而倍受指责，在位企业的数量曾一度高达256家（1989年，仅浙江省就有30多家）；90年代初期基本没有新建生产厂家，处于一个调整时期，90年代中期则在竞争压力下，一大批中小在位企业选择了“关停并转”，1998年在位企业数92家，较上年陡然跌去55%，并继续一路下滑到1999年的54家，之后，在位企业数量趋于小幅调整，基本保持在60-70家之间。（参见图3-1）
图 3 1 中国电冰箱在位企业的数量（乡及乡以上企业，1986-2002）
（资料来源：①杨蕙馨：《企业的进入退出与产业组织政策—以汽车制造业和耐用消费品制造业为例》，上海三联出版社，2000年，；②江小涓 ：《经济转轨时期的产业政策—对中国经验的实证分析与前景展望》，上海三联书店、上海人民出版社联合出版，1996年，-139；③中国家电协会）
第二节 国际与非国际品牌企业群分析
一、有关国际品牌企业群的资料
全球著名家电品牌陆续抢滩中国市场，形成了一个“6+3+2+2”的外资品牌圈 [38]，这些品牌占据了全球90%的电子和电气产品的市场份额。
电冰箱行业的国际品牌企业群在进入时均采用控股合资的形式，先后建立了8家。 [39] 表3-1对国际品牌企业群的概况和变迁做了具体的描述。
表 3 1 外商在华控股或独资的电冰箱企业描述1
合资 时间
外方 公司
外方公司本部所在国
中方 公司
J/V所在城市
外方 控股 %
使用品牌
产能 _万台
备 注
夏普 株式 会社
日本
广电 集团
上海
90
夏普 Sharp
100
生产和销售空调、电冰箱、洗衣机、电饭煲、微波炉等产品，2002年电冰箱出口超过30万台
95
松下 电器
日本
小天鹅 集团
无锡
80
松下National
100
企业较为低调，02年生产电冰箱万台，有6万台返销日本和香港；03年7月，随着松下取消National商标（从04年4月起所有在华松下产品将全部使用Panasonic商标）和2005年在华销售额700亿元的总体战略目标，2002年7月，电冰箱作为松下白电在华使用Panasonic商标的第一个产品被推出，并制定了2005年在华产销电冰箱100万台的目标
惠尔浦 公司
美国
雪花 电器
北京
60
惠尔浦 Whirlpool
100
1997年11月8日，美方将其60%股本以200万美元有偿转让给雪花集团，合资失败
三星 株式 会社
韩国
香雪海 公司
苏州
88
三星 Samsung
100
三星电子在中国惟一的白色家电生产基地,现有3条冰箱生产线，2条空调生产线，1条微波炉生产线和1条洗衣机生产线，目前冰箱产量超100万台，开展了500升大容量冰箱SBS的生产，并为GE等企业OEM生产冰箱
LG
电子
韩国
春兰
泰州
50
LG/春兰
100
2002年12月收购中方50%的股份，成为独资公司；目前正投资组建一条大容量冰箱生产线，可在2003年底投产，届时产能将达到200万台；其目标一是在未来2-3年内达到年冰箱产量100万台，2005年进入中国冰箱市场前三强，二是出口达到100万台
96
美泰克 公司
美国
荣事达集团
合肥
荣事达 / 美泰克(Maytag)
100
2003年6月,法国Elco Brandt 接手合资公司中美泰克持有的%股份，还与中方签署谅解备忘录，希望持有中方在该合资公司中的25%股份
BSH
德国
扬子 集团
滁州
70
西门子Siemens/ 扬子Yangzi
100
1998年底停用扬子品牌；2000年7月德方回购中方股份,成为第一家外商独资电冰箱企业；2002年3月推出0度生物保鲜冰箱
97
丽都 公司
瑞典
中意 电器 集团
长沙
60
伊莱克斯Eletrolux
100
1997年，伊莱克斯中国营销公司成立，全面管理合资品牌；2003年4月对在中国的战略方向进行了全新的调整，偏重于“强化伊莱克斯世界家电第一品牌形象，产品售价比行业平均水平高出10%”的品牌策略；计划斥资1亿元，加速中国高端白电市场上的品牌再造战略工程
1 按照合资企业成立时间排序。
二、对国际和非国际品牌企业群的评估
企业这一黑箱（black box）可根据创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的增值活动，其总和即构成企业的价值链（value chain）。以此作为关键内部因素，利用内部因素评价矩阵（internal factor evaluation matrix，IFE）对这两大阵营进行评估。（参见表3-2）
评估的结论是：两大阵营之间的差距不很显著；国际品牌企业群的优势在于其海外制造经验的移植和现代科学管理能力，但距离真正成为根植于本土、眼界面向世界市场的全球性制造中心这一要求，在时间上尚需假以时日；非国际品牌企业群的优势主要在于“学习效应”，在生产、研发和人力上存在欠缺，必须以国际品牌企业群为标竿（benchmarking），不输一着地迎头赶上。 [40]
表 3 2 国际品牌/非国际品牌企业群的内部因素评价矩阵
关键 内部 因素
国际品牌企业群
非国际品牌企业群
权重
评分
加权分数
权重
评分
加权分数
内部优势
基本活动
内部 后勤
管理信息系统\ERP的运用
4
“学习效应”带来的收益较为明显
3
生产 作业
成熟的产品残值的释放
4
3
外部 后勤
强调职能化科学精益管理
3
畅通的渠道；长期生产运作经验的积累
3
市场 与 销售
对渠道的管理能力强；营销活动有系统性
3
促销经验丰富；应变能力强；产品的认知度高；销售队伍经过了长期的锻炼
4
服务
有规范的流程，可以做到以利润中心的组织方式存在
3
服务质量普遍较高；服务承诺具有竞争力
3
辅助活动
采购
全球化采购，质量、价格稳定，减少交易成本
4
采购规模大；经验丰富
3
技术 开发
可以使用成熟稳定的技术成果
3
受到重视；形成了一定的创新和模仿能力
3
人力 资源 管理
聚集了国内优秀的员工；薪酬体系水准高；强调员工的职业培训
4
富有经验的员工；优秀的管理者
3
企业 基础 设施
普遍对合资工厂进行了设施的更新和调整；质量管理执行有力；
4
注重更新投入；受到地方政府的扶持；
4
内部弱点
基本活动
内部 后勤
应变能力和创新能力不足
2
先进的生产管理能力尚未形成；精益生产能力和大规模定制能力不足；产能过剩明显，有些企业处于最小经济规模以下
1
生产 作业
“干中学”的时间较短
2
2
外部 后勤
物流尚未完全开放
1
不采用外包方式，自身运营的成本较高
1
市场 与 销售
价格战与品牌定位的冲突；销售量与价格保持稳定的冲突
1
市场份额受到外资品牌的侵蚀；市场势力下降；
1
服务
服务成本较高；额外承诺少，缺乏竞争力
2
额外承诺带来的成本较高；市场覆盖面大带来的服务成本提高
2
辅助活动
采购
规模性尚不足；核心部品的国产化率低
2
核心部品受控；对海外采购的谈判能力小
1
技术 开发
在国内的研发中心处于起步阶段；针对国内市场的新品研发能力和速度有限
2
缺乏处于家电工业科技前沿的研发中心
2
人力 资源 管理
文化冲突；管理风格冲突；流动率高；
1
普遍处在人事管理水平；习惯用“空降兵”；职业经理人阶层不稳定；高层管理者缺乏储备
1
企业 基础 设施
进一步扩大和技术先进化改造的可能性小
2
生产线老化；自我改进的能力有限；缺乏柔性制造系统；
2
总计
1
1
评分中，1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势，因此，平均分为分。总加权分数大大低于分的企业(群)的内部状况处于弱势，而分数大大高于的则处于强势。
三、非国际品牌企业面临的双重问题
有学者将企业的“走向世界”分为“外向型” 和“内向型”两类 [41]，指出，“现在越来越多的企业认识到所面临的国际竞争并不是在遥远的异国他乡，而是在他们的后院，就在它们生长发展的本地市场，‘走向世界’在很大程度上意味着如何在本地市场迎接世界竞争的问题”。（梁能，1999）
非国际品牌企业亟需解决如何向世界级的电冰箱技术残值水准看齐、如何将自己的产能释放出去这么一个双重性的问题。
第一，从产品国际生命周期的角度看，现在跨国企业在华的冰箱业务是其世界级电冰箱技术残值的释放。这种残值并不是静止不变的，新的残值会源源不断的到来，只是在舶来的速度上，取决于跨国公司技术储备库的容量、对中国市场投入产出的运筹以及市场渗透的战略要求。非国际品牌企业如果不以该种动态的残值作为应对的基准，便是主动将自身产品的质量和技术层面放在了第二梯队的位置，这将严重损害该企业群在未来紧密寡头结构中的地位。
以节能问题举例。“地球本身已成为所有商业公司的利益相关者” [42]，从各种家用电器的耗电量看，电冰箱耗电量排在第一位，占家庭用电量的近50%。在未来10年中，如果通过节能工作的开展，电冰箱能源效率将提高40%，将为消费者带来400亿元的实惠，减少730亿度的耗电量，减少 CO2排放量亿吨 [43]。节能是一项涉及产品设计、组装、制冷材料和压缩机的遴选等诸多方面的，牵动整个产业链的系统工程，欧美企业在节能控制技术上走在了前面。在中国，随着这一“绿色”问题的展开，可以想象得到，欧美企业势必将会有大量残值的释放，如果不能紧紧跟进，国内企业市场势力的进一步削弱是不言而喻的。残值的类别还会关联到信息家电产品、电子模糊控制技术和变频技术、新型抗抑菌材料和环保型材料及涂料的应用、工业产品设计以及废旧家电资源再生研究等等问题 [44]。可以说，在价格战的背后，是一场由世界级电冰箱残值技术所推动的产品改良和研发运动。
第二，学习曲线（learning curve）揭示了企业单位产品所需投入与累计产量之间的关系，它描述了单位产品的加工时间或成本随产量单位的增大而呈下降的趋势。大量实践研究表明，学习曲线呈指数曲线模式 [45]，一般性的公式为：
，
其中，：累计产量数；：生产第个累计产量时的单位产品成本或加工时间；：生产第一个产品的单位产品成本或加工时间；：学习指数 [46]。
我国电冰箱行业从1985年年产144万台起步算起，至2002年的廿三年间，累计生产了亿台冰箱。近年来，已连续8年保持年产量大于900万台，连续6年保持年产量大于1000万台，行业学习效应（learning by doing）的整体积累是丰厚的，非国际品牌企业群也具备了较小的学习率，具有向外释放残值的能力；40万台的最小经济规模要求以及目前64%左右的产能利用率，也促使中国自己的电冰箱工业需要寻找到可大量释放产能的场所，寻找到可接纳的利基市场（niche market）。（参见附录）
第三节 在位企业分类研究
一、分类的依据和方法
从战略角度考察，以品牌作为在位企业划分的依据，目前市场中的品牌数基本上有25个。
本文以近三年（2000-2002）零售量占有率来描述在位企业的现状，采用 “加权平均市场份额”和“综合增长率（compounded average growth rate,CAGR）”两个角度来进行划分。
表3-3列出25个品牌的加权平均市场份额和综合增长率。
表 3 3 电冰箱各品牌的加权平均市场份额和综合增长率(2000-2002) 1
序号
品牌
加权
平均
份额2
综合 增长率 (CAGR)3
2000
份额
2001
份额
2002
份额
2001较
2000
份额增长
2002较
2001
份额增长
1
海尔
%
%
%
%
-14%
-1%
%
2
容声
%
%
%
%
-1%
-3%
%
3
新飞
%
%
%
%
-19%
1%
%
4
美菱
%
%
%
%
7%
-16%
%
5
伊莱克斯
%
%
%
%
21%
9%
%
6
西门子
%
%
%
%
9%
8%
%
7
长岭
%
%
%
%
7%
-76%
%
8
三星
%
%
%
%
43%
-9%
%
9
上菱
%
%
%
%
-45%
-59%
%
10
LG
%
%
%
%
119%
92%
%
11
松下
%
%
%
%
-7%
34%
%
12
荣事达
%
%
%
%
140%
28%
%
13
华凌
%
%
%
%
7%
-7%
%
14
上海夏普
%
%
%
%
-12%
-26%
%
15
华日
%
%
%
%
-20%
-16%
%
16
小天鹅
%
%
%
%
48%
72%
%
17
TCL王牌
%
%
%
%
-25%
15%
%
18
科龙
%
%
%
%
-1%
-46%
%
19
澳柯玛
%
%
%
%
326%
54%
%
20
伯乐
%
%
%
%
-94%
-89%
%
21
扬子
%
%
%
%
-89%
-52%
%
22
海信
%
%
%
%
408%
%
23
西泠
%
%
%
%
-75%
-78%
%
24
东芝
%
%
%
%
3711%
382%
%
25
雪花
%
%
%
%
-40%
-32%
%
26
其他品牌
%
%
%
%
27%
43%
%
1 市场份额采用年零售量进行计算，数据来源于北京中怡康时代市场研究有限公司CMM）的市场监测数据。
2 在此栏的计算中，各年的权重按经验值分别赋以20%、30%和50%。
3 在此栏的计算中，将前2栏的权重按经验值分别赋以30%和70%。
二、在位企业的分类与描述
由此，图3-2将在位企业分成了9类。表3-4围绕各类企业的强点和弱势，逐一进行了描述。
图 3 2 中国电冰箱在位企业的划分
表 3 4 电冰箱在位企业的分类分析
类别
企业数量
企业 品牌
进入年限
市场 份额
增长 速度
电冰箱是否为主业
主要强势
(Strength)
主要劣势 (Weakness)
1
1
海尔
20年
%
%
是
中国家电业的领头羊,上市公司,综合实力突出
受国际品牌的侵蚀，多角化经营和海外扩张造成财务负担过重
2
1
容声
20年
%
%
是
上市公司，研发实力突出，资本
经营能力强，强调产品差异化；是“格林柯尔系”的中心；
刚刚结束亏损运营的局面，缺乏起色；行业并购后的大量协调管理问题；营销能力有倒退
3
2
新飞/ 美菱
20年
约9%
-10%-0%
是
专业性强，有一定的市场势力和
品牌认知度
增长速度过慢；研发能力不强；受到强势力品牌的打压，美菱已被“格林柯尔”收购
4
2
伊莱克斯/西门子
6年
7%-10%
约10%
是
国际品牌，综合实力明显；在中
国市场已站稳脚跟，并正在展开
进一步的布局和渗透
产品定位于高中端，受到量上的限制；正在展开的多角化经营分散了对主业的注意力
5
2
三星/松下
7年
%-4%
5%-20%
难判断
国际品牌，综合实力明显；有显
著的战略发展意图，特别是在近
期均调整了中国发展战略，有归
核化趋向
产品缺乏冲击力；营销管理能力欠缺
6
1
LG
6年
%
约100%
难判断
国际品牌，综合实力明显；有强
烈的战略发展意图；生产制造能
力突出；
以多角化经营方式进入中国市场，主业不明朗，所进入的各行业中均为占到领先地位；以地理位置划分的分公司（支社）从事多种产品的经营，专业性的市场渗透和管理能力差；管理风格明显落伍；
7
2
小天鹅/
荣事达
5年
约%
约65%
否
在主业中的表现突出；谙熟家电
产品销售；品牌认知度高
多角化经营不利；目前主业受到冲击较大
8
3
东芝/海信/澳柯玛
2年
约%
> 100%
否
在主业中的表现较好；有资金； 可充分利用原有的家电网络
缺乏电冰箱行业经验；通过其他企业OEM加工产品，产品缺乏特色；现金流出严重
9
11
上菱/长岭/华凌等
4-15年
%-3%
< -40%
不一定
家电制造经验较强
严重萎缩，有些已选择退出；未找到新的增长点
三、对各企业类别的评估
从前8类企业群中分别选取代表性企业 [47]，利用造成企业竞争力差异的九项关键因素，来分别对它们进行竞争态势矩阵（competitive profile matrix, CPM）评估，帮助我们确认在位企业在行业中不同的层次和身份。（参见表3-5）
表 3 5 代表性企业的竞争态势矩阵
关键因素
权重
海尔
（类1）
容声
（类2）
新飞
（类3）
西门子
（类4）
松下
（类5）
LG
（类6）
小天鹅
（类7）
海信
（类8）
评分
加权 分数
评分
加权 分数
评分
加权 分数
评分
加权 分数
评分
加权 分数
评分
加权 分数
评分
加权 分数
评分
加权 分数
1
产品质量
3
2
3
4
3
2
2
4
2
价格竞争力
1
2
2
2
1
4
2
1
3
管理
3
2
3
4
2
2
3
2
4
财务状况
2
2
3
4
2
3
3
2
5
用户忠诚度
4
3
3
3
2
1
2
1
6
市场份额
4
4
4
2
2
2
1
1
7
市场渗透
2
4
4
3
2
3
2
1
8
广告
3
3
3
3
1
4
1
1
9
生产效率
4
4
4
4
2
1
1
1
总 计
1
注释:
（1）评分的涵义如下：4=强，3=次强，2=弱，1=次弱；企业所得的平均分应为分；
（2）各品牌的加权分数的高低反映了各品牌竞争优势的强弱。
上表反映出不同类别的企业在竞争力上的差距是明显的，分析如下：
（1）3、4类企业高于平均水平（3分以上），将会是引领未来行业走向的主要企业；
（2）1、2、6类企业处于中间状态（分左右），分别是三个单独的企业，企业所面对的主要问题明显不同，不能一概而论：第1类企业（海尔）主要是应对市场势力所面临进一步的侵蚀和海外发展问题；第2类企业（容声）面临着如何保持企业的自身稳健发展和带动整个“格林柯尔系”健康盘整，以及寻找机会改变行业运作模式两个问题；第6类企业（LG）则主要是抓住时机，打压容声、新飞、美菱等中间型的非国际品牌企业，寻求份额的进一步上升；
（3）第5、7、8类企业明显处在不利的产业位置（2分以下），离平均水平尚有明显差距， 其生存发展的依据在哪里呢？第5类企业（松下/三星），其依据在于正在实施中的调整战略，这是生死攸关、不进则灭的关键一步；第7、8两类企业的处境尴尬，如属于企业的非主业，应该有退出的准备。总的说来，判断这三类企业能否在未来的市场中站稳脚跟尚需时日，但有一点很清楚，如果企业不能保持持续性的高速发展，即使企业在未来不选择退出，电冰箱行业对企业来说也只会是一块“鸡肋”。
第四章 电冰箱在位企业战略分析与选择
在完成了对中国电冰箱行业的概述以及对行业结构和在位企业的分析之后，作为本文的重点，本章在产业环境扫描的基础上，讨论了企业所面临的主要战略问题，给出了各类企业战略选择的总体框架，并指出可能影响战略展开的一些外部不确定因素。
战略寻求内外的匹配（match）,行业的“五力”揭示了行业正处在各方力量均有不同程度加强的拓展竞争之中，同时PEST分析表明，行业对宏观因素作出反映的“弹性”较小；在具体战略问题讨论中，根据企业所面临的战略问题的普遍程度，分成“较有普遍性的战略问题讨论”和“特殊战略问题讨论”两个部分，将产品差异化、多元化与归核化、行业整合、OEM、退出以及竞争者识别等六个问题逐一展开；战略选择是一个系统性问题，作者从产业的进入退出、产业数量、企业成长方式、战略优势及姿态等五个方面，给出了总体的框架，并描述了各类在位企业的可能性匹配。
此外，市场经济转型过程、以数字化为核心的产业间融合以及产业政策安排中的诸多不确定因素是企业战略调整或选择中的三个不确定因素，作者认为，企业追求市场化的制度安排、在产业融合中争取先行优势以及审慎主动地应对产业政策，是顺应潮流的选择。
第一节 产业环境扫描
一、电冰箱行业的“五力”模型
“竞争是企业成败的关键” [48]，除了现有竞争对手之间的竞争，迈克尔.波特将企业的竞技场拓展到顾客、供应商、替代品和潜在进入者的范畴，他将这种竞争称做“拓展竞争”（extended rivalry），并指出，“任何产业，竞争规律都将体现五种竞争的作用力” [49]。可以用“五力”模型将前面章节所述及的行业结构特点进行归结，使得对行业的认识清晰化。
从图4-1看出，除了产业内企业之间的“惨烈”竞争外，其他四种力量也都有不同程度的加大，未来电冰箱行业受到的“五力”挤压会进一步加剧。
图 4 1 电冰箱行业的“五力”模型
二、外部因素评估
除了“五力”因素，各种环境因素会对行业未来发展带来影响，必须从政治、经济、社会和技术（political，economic，social，technological，简称PEST）四个方面作出分析。
本文采用外部因素评价矩阵（external factor evaluation matrix，EFE）来描述这些因素对电冰箱行业的综合影响，结论是：电冰箱行业对PEST的反映能力处在一般水平，这说明行业对外部因素的敏感度较小，行业未来因外部原因而出现产业突变的可能性不大。（参见表4-1）
此外需要特别指出的是国际间产业转移问题。这种转移在产业的空间分布上表现为产业由发达国家向发展中国家的转移。我国劳动力相对丰裕、资本和技术相对稀缺的资源禀赋特征，使许多产业（群）从改革开放以来，以国际间产业转移的形式迅速发展起来，并对产业发展的各个环节产生了深刻影响。世界家电制造中心曾发生过三次转移，伴随着每一次的转移，都曾在其中心地带促导出一批世界级的家电巨头，目前正在经历着以我国为中心的第四次转移，在位企业，特别是非国际品牌企业群应充分抓住机遇，竞争的舞台不仅是在生产制造和国内市场，企业应有面向整体产业链的眼光，逐步提高在整个“连环”上提高占有程度，才有望崛起为真正的世界级家电巨头，不然只会沦为纯粹的加工工厂。（参见图4-2）
表 4 1 电冰箱行业的外部因素评价矩阵
PEST因素
权重
评分
加权分数
机 会
政治因素
1
十六大的召开增强了群众对社会稳定的信心
2
2
北京成功申办2008年奥运会，总共将投入2800亿元用于基础设施建设、场馆建设和环境保护和治理污染等
2
3
国有企业的“三联动”，对资产、劳动关系和债务作联动改革，调整企业资本结构，理顺劳动关系，降低企业债务，激发企业活力
3
4
产业政策中加快培育和壮大以名牌产品为龙头的大型企业和企业集团的指向和国际化发展目标
4
经济因素
5
世界制造业处于重新洗牌的时期；中国2001年的投资者信心指数被和美国全球商业政策委员会列为全球第二
3
6
农村居民家庭恩格尔系数已由1998年的%下降到2002年的%,接近1998年城镇居民家庭恩格尔系数%。农村城镇化发展在不断推进
2
7
家电出口产品总体占产量的8%，加入WTO，出口总体水平有望增加10%—30%
4
8
2002年GNP突破10万亿元；全社会固定资产投资43202亿元，首次突破4万亿元，比上年增长%，增速为1996年以来最高水平
2
9
通信、汽车及其相关商品消费热点初步形成，家用电器继续保持旺销势头，2002年家用电器类增长%；住宅物业交投活跃
2
10
资本市场进一步开放，2002年出台外资并购上市公司政策；民间资本投资逐渐活跃；
4
社会因素
11
强调生活需求的满足不仅是数量概念，而且是质量概念，强调生活需求的个性化、多样化特征的“生活质量观”逐渐成为世界的消费观，体现了“以人为本”的思想
3
12
新异、质量是二十一世纪中国青年的主导消费价值观
2
13
SARS使人们对健康家电的新认识、新需求
2
技术因素
14
建立处于家电工业科技前沿的研发中心，国家将从技术开发项目上给予扶持
3
15
节能技术成为技术攻关的热点
3
16
环保技术的推广与应用
3
威 胁
政治因素
1
新一代中央领导集体对政治形势的判断和把握的能力
2
2
SARS再次威胁的可能性存在
2
3
国内失业问题未得到有效解决，就业弱势群体的保护不足
2
4
强制性产品认证(3C认证)
2
经济因素
5
世界经济前景尚不明朗，产品销售处于低潮；国际贸易保护主义抬头，我国已成为遭受反倾销和贸易保护措施最多的国家
3
6
人均GDP仍处于低收入发展中国家水平，却存在着国内有效需求不足的问题
3
7
严重的城乡二元结构，农村居民收入水平相对过低，2001年城乡人均收入比为，与世界大多数国家平均值相比高出93%
3
8
2000年基尼系数为，2002年上升为左右
3
9
扩张性财政政策的渐进式“淡出”
2
10
消费物价仍处于跌势
2
社会 因素
11
消费的符号化、快餐化
2
12
心态失衡，信仰危机，认同危机
1
13
居民未来收入的不确定性增加，造成居民预防性储蓄的增加
2
技术因素
14
蒙特利尔公约：2005年底全部停止生产CFC
3
15
多家跨国公司正在开发网络家电产品，但尚处于产品
1
16
电脑控制技术目前良莠不齐，需要进一步挖掘
4
17
废旧家电的处理问题未得到广泛的重视，缺少研发投入
2
总计
注释：
1.评分中，1分代表电冰箱行业对各关键外部因素的有效反应程度很差；2分代表反应为平均水平；3分代表反应超过平均水平；4分代表反应很好。因此，平均分为分。总加权分数大大低于分说明整个产业对现有的机会和威胁的反应能力很差，而分数大大高于则说明能够作出出色的反应。
2.外部因素的选取参考了刘国光、王洛林、李京文主编的《2002年：中国经济形势分析与预测》和《2003年：中国经济形势分析与预测》，社会科学文献出版社，2002年
图 4 2 世界家电制造中心所发生的四次转移
第二节 在位企业中存有普遍性的战略问题讨论
大战略矩阵（grand strategy matrix）是制定备选战略的一种常用工具。图 4 3将大战略矩阵与中国电冰箱在位企业进行了匹配。从大战略矩阵中可发现，一些战略备择方案存在象限的重叠，如产品开发与渗透（象限Ⅰ、Ⅱ）、多元化经营（象限Ⅰ、Ⅲ、Ⅳ）、横向一体化（象限Ⅰ、Ⅱ），有进行一般性讨论的必要。
图4 3 大战略矩阵与电冰箱在位企业的匹配
（大战略矩阵的资料来源：弗雷德.R.戴维：《战略管理》，经济科学出版社，2001年，）
一、提高产品的适用性差异化
差异化（ differentiation）是企业战略永恒的话题，差异化产生了产品替代的不完全性、减轻了价格竞争。差异化的范围可用下面的公式概括：
差异化 = f(区位，时间，适用性，消费者关于产品存在和质量的信息) [50]
竞争的充分展开使得产品的适用性差异成为企业差异化战略中自控能力最强的一个自变量，它包括“垂直差异（vertical differentiation）”和“水平差异（horizontal differentiation）” [51]。近十年来，电冰箱行业未有根本性的技术突破，技术上差异化空间有限，适用性差异主要限于制造工艺的改进和产品结构的改善，随着产品容量段和价位段分布集中、产地集聚和OEM委托加工，电冰箱行业呈现产品差异化缩小的趋势。
应该认识到，提高电冰箱产品的适用性差异化能力，既有利于对现有市场的渗透和凝聚市场势力，也是农村市场开发、海外市场进入和在激烈竞争中寻求集聚的细分市场战略（focus strategy）的要求。目前在位企业亟需在这方面加大资源倾斜，也许在短期内企业的处境有些艰难，但这是获得长期战略经营效果的有效路径。表4-2从设计、材料、性能、制冷方式和新式功能五个方面对产品的适用性差异进行了描述。企业就是要从这些视角出发，结合对主要竞争对手产品的标竿研究（benchmarking），来对各种要素进行排列组合，从中选择与自身的制造能力和战略意图相吻合的产品。
表 4 2 电冰箱产品之间存在差异的主要方面
主要方面
分类
分类明细
差异化程度1
主要方面
分类
分类明细
差异化程度1
设计
箱体外观设计
长宽设计
2
性能
制冷能力
普通制冷
1
单/双/多门
4
制冷能力（速冻能力）
3
外拉抽屉式门设计
4
制冷速度
3
外箱体颜色
4
耗电量
一般耗电量
1
门把手的款式和位置
3
节能式
3
艺术化图案
4
超级节能式
4
LED/LCD/LCD蓝屏显示
3
噪音
普通噪音
1
门体易拆卸换方向
2
静音功能
3
蒸发器外置/平背设计
1
超静音功能
4
侧置/顶置照明灯
3
制冷控制
机械制冷
2
普通/360度旋转轮脚
3
电脑控制制冷
3
箱体内部设计
冷藏室容量
2
单循环制冷
1
冷冻室容量
2
双/多循环制冷
4
按钮的组合设计
3
多温区控制
4
瓶架的组合设计
3
精确温控
4
酒瓶架
3
气候带
单气候带
1
钢化玻璃搁架
3
宽气候带
3
普通/滑轨抽屉
3
电压带
普通电压带
1
冷冻室加厚保温层
3
宽电压带
3
可卸式门封条
2
独特 性能
停电记忆，自动恢复
3
外包装
设计
普通外包装
1
保鲜能力
3
外包装坚固，易拆卸
3
保湿能力
4
标识设计
3
除臭功能
3
材料
制冷剂
R12（含氟里昂）
1
内箱体抗菌功能
3
R134a
2
门送冷
4
R600a
2
开门逾时，声光报警
2
混合制冷剂
2
压缩机延时保护
2
冰箱正面门用材
塑料
1
故障自诊断
2
喷塑钢板
2
外露冰/水分配器
4
预敷（晶点）钢板
3
嵌入网络对话友好界面
4
预涂钢板（彩色）
4
制冷 方式
直冷式
1
不锈钢钢板
4
风冷式(无霜式)
2
陶瓷
4
风直冷式
3
压缩机
往复式压缩机
1
新式
功能
制扎啤功能
4
旋转式压缩机
1
快速制冰功能
4
线性压缩机
3
快速制冷饮用水功能
4
高效率变频压缩机
4
制雪泥功能
4
温控 系统
机械温控
1
车载功能
4
电脑温控
3
隔热 材料
聚氨脂隔热
1
真空绝热板
4
1 评分中，1分代表该分类为大部分低中档产品普遍采用，不能体现出产品的差异；2分代表略有差异；3分代表有差异；4分代表有显著差异，可明显提高产品的档次。
二、回归主业的必要性
多角化（diversification）经营可以达到范围经济（economics of scope）、分散经营风险、节约交易成本、财务协同和实现管理者追求目标等目的。鲁梅尔特（. Rumelt, 1974）从“相关性”角度，根据公司的产品组合和收入比例将企业多角化经营战略分为四大类。（参见表4-3）
表 4 3 鲁梅尔特的多角化经营战略分类
多角化的类型
含义
不相关多角化
公司主要业务收入低于全部业务收入的70%，而且其他业务与主业务之间不具备相关性
相关-相连型多角化
公司主要业务收入低于全部业务收入的70%，但是与其他相连业务（并不与主业务直接相关）总共所占的比例超过70%
相关-紧密型多角化
公司主要业务收入低于全部业务收入的70%，但与其他与主业务相关的业务加在一起所占的比例超过70%
纵向控制型多角化
纵向且具有控制性的多样化的业务收入占总收入的70%以上
（资料来源：①徐康宁：《现代企业竞争战略——新的规则下的企业竞争》，南京大学出版社，2001 年，；②李敬：《多元化战略》，复旦大学出版社，2002年，-13）
中国家电企业普遍开展了多角化经营，我们很难找到只涉足单一行业的企业，而以国际家电企业大举进入和普遍性供给过剩推动下的产业升级，更导致家电业出现新一轮重复建设的现象，许多企业遵循了相关多角化的行业选择标准，都在寻找利润更为丰厚的行业来做多元化，结果是家电业“黑白”更加混淆，战略更趋趋同。作为举例，表4-4描述了各主要彩电企业多元化扩张中所选择的新行业——除创维外均选择了白色家电行业，其中康佳、TCL和海信选择了电冰箱行业。此外，大型家电企业还存在涉足非相关化行业的趋势。（参见表4-5）
表 4 4 中国主要彩电企业的多元化扩张
选择进入 的行业
主要的彩电品牌
长虹
康佳
创维
TCL
海信
电冰箱
√
√
√
空调器
√
√
√
洗衣机
√
√
√
√
电脑
√
√
√
√
显示器
√
√
手机
√
√
√
√
√
电池
√
√
√
√
信息产业
√
√
√ 表示进入
（资料来源：谢洪明，蓝海林等：《动态竞争：中国主要彩电企业的实证研究》，载于《管理世界》2003年第4期，；作者做了修改）
表 4 5 大型家电企业涉足的非相关化行业
品牌
原主业
涉足的
非相关化行业
春兰
空调器
重型卡车/摩托车
新飞
电冰箱
专用冷藏汽车
小鸭
洗衣机
中国重汽
格力
空调器
财务公司
海尔
电冰箱
金融和房地产
上菱
电冰箱
机电一体化
美的
空调器
客车
美菱
电冰箱
矿石开采
福地
显像管
高速公路
目前，电冰箱在位企业的多角化经营均为相关-紧密型多角化，具体可分解成五类，表4-6对此做了区分并给出了评价。
表 4 6 电冰箱在位企业的多角化经营分类与评价
在位企业
其他相关业务占总收入%
评价
海尔
> 70%
从电冰箱专业化经营到多角化经营，总体上成功开展，目前正在进行全球化经营战略（仍从电冰箱入手）；但手机、彩电、个人电脑和整体厨房等行业经营业绩不理性，财务负担过重
“日系”“韩系”企业，如松下、三星、LG
> 80-85 %
家电产品全范围进入中国市场，多角化的经营战略在未来可改变的弹性较小；电冰箱行业战略是在华总体战略的一个部分，受电冰箱行业影响的弹性也较小
西门子、伊莱克斯
< 40 %
除电冰箱外，均涉足洗衣机行业，两种产品有共同的特质和销售通路，体现了“冰洗不分家”的原则
海信、荣事达、 小天鹅
> 90 %
从其他行业（空调器、洗衣机）起家，虽涉足电冰箱行业，但市场势力有限，甚至难以站住脚跟
新飞、美菱
< 35 %
从电冰箱起家，受能力限制，多角化并未完全开展，目前还有放弃多角化的趋势
“产业扩张的边界受市场需求总量、资源最大供应量、科技所达到的水平、产业自身在国民经济中的地位和作用等因素约束” [52]。马里斯增长模型（Marris Growth Model）强调，“在一个增长的背景下，资源供求的增长的平衡是一个均衡条件，从表面上看企业多元化的速度越快，就会有越高比例的对企业不熟悉的经理，这成为决定管理效率的主要因素，更高程度的多元化意味着更低水平的管理效率，低回报率和多元化的负相关性” [53]。
作为一个理性的企业，考虑多角化战略的主要依据在于：
（1）企业的发展是否受到市场规模的限制？
（2）原有的业务领域是否阻碍了企业战略发展目标的实现？
（3）企业的专业化经营是否存在较大的市场需求、产业老化、产能利用不足、国家政策限制等方面的风险？
（4）企业现有的能力是否适合展开多角化的业务模式？
不考虑这些因素，一味恣意地宣泄“大公司情结”，则必然是“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。韩国企业集团不顾核心能力的打造，盲目追求“从轮船到芯片”（from ship to chip）的混合式扩张， 在1996年东亚金融危机中吃尽苦头；对中国上市公司经营状况的研究也表明，“凡是突出主营业务，把握适度多角化经营策略的，比较容易取得较好的经营业绩；凡是淡化主营业务，盲目发展多角化经营战略的，业绩都不够好或很不好” [54]。
“企业成长的历程可以总结为：专业化（specialization）—多元化（diversification）—归核化（refocusing）” [55]。作者认为，在目前电冰箱行业结构震荡“洗牌”、技术创新压力加大的环境下，在位企业在产业边界选择上的首要问题不是多角化问题而是回归主业（back to basics）问题。回归主业就应该做出这样的战略选择：
（1）从多角化到归核化。第1类在位企业（海尔）、“日系”和“韩系”企业（第5、6类在位企业）以及第7、8类在位企业（海信、荣事达、小天鹅）均存在经营战略和运作方向进行调整的必要。非国际品牌企业应通过资产剥离、分立和集中、撤退等手段来“减负”，重新恢复企业活力；“日系”和“韩系”企业则需要彻底地反思在华战略，他们不能再把中国家电市场视作象八十年代至九十年代初期那样，认为可以简单地通过一阵子由产品、价格和广告精心组合的狂轰乱炸，即可获取操纵市场的权杖，如不审慎权衡自己的能力，作出重新的部署，也许就是“从轮船到芯片”的翻版。
（2）强调专业化，适时进行多角化尝试。第3类在位企业（新飞/美菱）和第4类在位企业（伊莱克斯/西门子）均以电冰箱起家，目前行业处于震荡激变之初，更多的应该是专业化方向的思考，在企业的质（企业价值）与量（企业的边界）上去追求一种“大质大量”的境界，切切实实抓住时机，卡入行业强位。盲目地去走多角化之路，则可能陷入现金陷阱，难以脱身。当然，这些企业也不排除谨慎涉足相关行业的可能，如厨具行业、热水器行业，这些行业市场集中度较低，易于获得市场势力，市场也处在更新换代或饱有量上升过程，有较好的获利空间，但这需要以电冰箱主业的稳定为前提。
阿姆斯特丹市中心的皇宫曾是市政管理机构，其中有一处为破产厅，厅中的浮雕刻画的是希腊神话中的爱尔科斯神，他的腊制翅膀造得太成功了，结果爱尔科斯飞得太高，太接近太阳，腊翼熔化，坠地而亡。企业应以此为鉴。
三、行业整合
科尔尼公司（，Inc.）的研究表明，“在并购行为混乱无序的表象下隐藏着一个清晰的S形曲线模型，每个整合中的行业都将经历起步、积累、集中和联盟4个阶段” [56]，诚如所言！ 中国电冰箱行业目前基本处在集中阶段，这一阶段的合并过程与其说是大型并购，不如说是各公司间业务单位的选择性交换。（参见图4-4）
图 4 4 行业整合的四个阶段
（资料来源：①科尔尼公司（，Inc.）价值增长数据库（VBG），该数据库包含53个国家24个主要行业25000家上市公司的信息； ②我国电冰箱品牌的市场集中度CR3在2000-2002年分别为%、%和%，参见附录）
2001年以来，电冰箱行业出现了明显的整合态势，参与者主要来自两个方面：
（1）“格林柯尔系”：2001年以来，以顾雏军为首席执行官的格林柯尔公司（香港交易所交易代码8056），对国内电冰箱企业进行了有计划的收购，目前“格林柯尔系”已具备了1000万台的电冰箱产能。（参见表4-7）
表 4 7 “格林柯尔系”的形成
步骤
时间
行动的主要内容
1
2001年10月
与科龙（容声）集团与达成股权转让协议，以亿元、亿元的价格分两次收购科龙电器（0921）%的股权，总金额达到亿元人民币
2
2001年
透过科龙电器，收购江西齐洛瓦冰箱厂
3
2001年
以1000万元收购上海上菱冰箱生产线
4
2001年
出资3亿人民币，整体收购吉林吉诺尔冰箱厂
5
2002年6月
成立江西格林柯尔实业发展有限公司该园区，占地2500亩，投资3．6亿美元，将建成具有世界先进水平的高端空调生产基地。2002年10月已正式开工，2003年4月投产，一期工程将形成年产150万台空调的生产能力，在投产一年内形成40亿元销售额
6
2003年5月
合肥美菱集团将持有的合肥美菱股份有限公司%的股份(亿元)转让给格林柯尔，由此格林柯尔成为美菱股份的第一大股东，美菱集团继续持有美菱股份%的股份，成为美菱股份的第二大股东
7
2003年7月
与杭州西泠电器公司合资成立新公司，西泠以两条冰箱生产线及一些固定资产入股，占30%的股份，科龙集团占70%的股份
（2）其他在位企业存在“跟风”购并的可能性，如LG和新飞。2003年4月，LG电子集团总裁曾在南京表示，“除了直接投资外，LG电子正在探索收购或合并中国的企业” [57]；新飞电器正密切关注格林柯尔对美菱的收购行动，并表示他们将会加快重组速度 [58]。
行业整合会导致行业集中度陡然上升，企业的市场势力会因之产生巨变。西方学者曾告诫说，“整顿当前的公司，然后再考虑收购其他公司” [59]，“格林柯尔系”的步伐的确有些过快，目前处在盘整时期，能否利用购并的契机，对“系”的自身乃至行业进行再造（reengineering），既是对“格林柯尔系”的挑战，也是对所有在位企业的挑战。
第三节 在位企业所面临的特殊性战略问题讨论
一、电冰箱行业OEM之不可行
OEM（original-equipment manufacturer, 原始设备制造商）为中国家电业构筑了一道风景线，它似乎可以帮助企业从市场硝烟里间歇性地逃脱出来，利于充分地释放产能，实现规模经济并产生学习效应，但同时它也削弱了企业品牌战略的实施，并强化了行业中产品的趋同性。
作为对OEM的需求，一是国内企业多角化之初，倾向采用OEM方式采购以降低进入风险，二是跨国公司的全球采购模式，如GE家电集团全球采购的三分之一是在中国完成，而惠尔浦、伊莱克斯、飞利浦及开利等企业也先后在中国设立了全球采购中心。需求产生供给，中国家电企业90%以上都不同程度地开展了OEM，广东格兰仕集团为全球80多个品牌进行贴牌生产 [60]，便是这一方式的极致。
但是在电冰箱行业中，OEM产量在整体产量中占比不足10%，专职OEM的企业处在行业末流水准（如万宝、伯乐、雪花），OEM的推进速度缓慢。
究其原因，一是各类电冰箱企业普遍面临产能过剩的压力；二是电冰箱作为成熟型产业，国内企业的战略扩张着重倾向于通过“拼盘”实现市场势力的再划分，而不是简单的诸如生产外包（outsourcing）之类的“瘦身”活动；三是各企业核心产品的差异化程度小，失去了OEM产品供给和需求的可能性；四是全球制造业的重整有待继续深入，生产中心并未完全发生转移，国际家电巨头的海外采购处于尝试探索阶段，如GE对国内电冰箱的采购尚处于游离的状态，所选取的企业包括新飞、美菱、澳柯玛、万宝和三星，并没有确定一个完全固定的采购伙伴。
电冰箱企业必须打破“依赖OEM方式生存”的幻想，2003年6月中旬，伊莱克斯提前12年结束了与南京伯乐冰箱厂为期15年的生产合作协议，这是OEM 在电冰箱行业难以通行的例证。
二、主动退出
在位企业，特别是对于第9类企业，在未来战略选择的一连串方程组中，“退出还是留守”应属第一方程式。
如果企业目前的市场份额尚徘徊于十强之外，或者企业游离于主产地之外，不具备空间上的竞争优势，则不可期望在未来行业集中度再次走向密集的时候，这一类企业会拥有多大的话语权，最多也只是将“即使活着也无生趣”这样的窘境再延长一些时日而已。作为企业未来的战略选择，应该考虑及早主动退出。
退出壁垒的大小可以用生产能力过剩度和亏损企业率（亏损企业率=亏损企业数/ 在位企业总数）来进行衡量 [61]，对照电冰箱行业，近五年来的产能利用率基本为50%（合理产业结构的生产能力利用率应在80%左右），行业整体上处在微利和亏损状态，应该说退出壁垒是相对较高的。电冰箱在位企业的退出实际上是“同一产业中企业的横向兼并”，有理由相信，现在行业中确实存在少数“胃口不错”的企业，这是一个好的退出时机。（参见上一节第三小节对行业整合的分析）
退出是一种重要的战略选择，也是一门艺术。高昂的退出成本使得这类企业在战略定位时，应当把“做得让别人想买”放在第一位，在清晰而优良的资产、谨慎安全的市场行为、有活力的员工队伍、稳定向上的企业风格等方面予以着力，把企业的市场价值体现出来。
不做电冰箱做什么？退出也同时意味着一种新的行业选择战略。迈克尔. 波特提出公司多元化战略要有三项基本检验：“行业吸引力检验、进入成本检验和协同效应检验” [62]，作者认为这也适用于对行业选择的判断，企业要在对自身核心能力作出评估的基础上作出匹配选择，或者选择进入相关行业，或者通过产业置换，进入全新的领域。
三、“好的”还是“坏的”竞争者
迈克尔·波特在对竞争战略的分析中，花费大量的篇幅讨论竞争对手问题。他指出，“合适竞争对手的存在，可以带来诸如增加竞争优势、改善当前产业结构、有助于市场开发以及扼制进入等战略上的好处”，但同时他强调，“竞争对手既是福又是祸”，“坏”的竞争对手则会给行业带来相反的战略性损害 [63]，进而，他将那些通常都是急于克服其主要竞争劣势的二流厂商以及那些不惜成本或对未来抱有不切实际幻想的厂商称作产业的“毁灭者” [64]。
先从价格问题对目前在位企业的“好”和“坏”提出看法。图4-5将五年来的价格细化至主要的十大品牌，其中6个品牌的最大跌幅（容声、新飞、西门子、LG、长岭、上菱）超过全国层面值（5年加权均价较最高年份均价的跌幅为14%），而5个品牌的最大升幅（容声、美菱、新飞、长岭、上菱）超过全国层面值（5年加权均价较最低年份均价的升幅为7%）。
由此，4个品牌最大的升跌幅（容声、新飞、长岭、上菱）均超过全国层面值，说明价格的上下振荡是较为激烈的，这既影响到品牌本身的定位，也给消费者造成“整体电冰箱市场价格模糊”这一印象，消费者不知道花费2500元，究竟应该购得一台怎样的电冰箱！ 这使得差异化的产品难以获得差异化价格，阻碍了行业产品差异化发展的进程。另外，新飞最大的跌幅为25%，LG最大的跌幅为50%，存在明显的购买行业市场份额的“樱花情结”，这更加剧了价格战造成的杀伤力。
图 4 5 十大冰箱品牌: 最高(低)年均价较五年均价的对比
（资料来源：CMM市场监测数据）
考虑到长岭、上菱的退出趋向，从价格变动的视角，应该将容声、新飞、LG这三个品牌归并到“问题企业”的范畴，企业在作出战略选择时，必须考虑这一威胁因素可能导致的负面效果。
此外，还可从企业释放的各种信号里进行辨别：
（1）歧视性的通路利用政策：伊莱克斯、LG等企业立下规定：必须占据最好的专柜位置。“一旦看上了某一商场的国内品牌的专柜位置就与商业单位进行谈判，甚至故意抬高场地租借费用及进场费用，将非国际品牌从这些有利的位置驱逐出去，这种行为已呈愈演愈烈之势” [65]；
（2）行动与愿景存在明显的歧义：LG电子在很多的场合宣传“数码创导”这一面向高端产品的发展目标，可是从它目前的产品结构来看，却明显在实行打压国内二线品牌的中低价位产品，试图以“国际品牌”加“价格优势”的策略迅速替代国内二线品牌；
（3）强承诺：松下采用全方位出击的战略，重点针对2500元以下的市场，目标是在2005年达到国内产销100万台；LG的目标是在2005年内达到电冰箱年产量100万台，进入中国冰箱市场前三强，占用10%的市场份额；
（4）行业整合效应：完成了产能聚集之后，“格林柯尔系”面临怎样在短期内将产量转化成销量的挑战，这是更为艰巨的销售规模聚集。它的基本思路应该包括两点：第一点是对中低端市场的渗透，包括对农村市场的营销促导；第二点则必然是通过扩张性销售政策寻求对销售市场整合，这也许会给整个行业带来新的销售规则。
上述这些竞争者可能是使现有行业结构发生巨变的关键企业，企业必须密切注意它们的市场举动，有针对地采取遏制措施，不可一味只研究和应对行业的总趋势而不考量“坏”的对手对行业带来的危害，否则，有可能等到牌洗完时，行业的盈利结构已被破坏得千疮百孔，这有损于中国在全球制冷行业的话语权。
第四节 未来战略选择的总体架构
大战略矩阵四个象限对备选战略的划分是较粗略的，在位企业的战略选择需要做进一步的分类，即究竟可以从“战略选择箱”里找出多少中方案可供企业去选择。
一、战略选择的分类
作者认为，战略选择主要包括产业进出、产业数量选择、企业成长方式、战略优势选择、姿态选择五种问题，表4-8针对这五种问题作出了细分。
表 4 8 未来战略选择中所涉及的主要问题
选择与调整 的问题
相 对 应 的 主 要 方 案
产业进出
进入
留守
退出
产业数量
专业化
多角化
归核化
企业成长方式
横向一体化
纵向一体化
（前向、后向）
地区扩张
多元化经营
（集中/横向/混合）
优势战略
差异化
低成本
目标集聚
技术领先
技术和 管理创新
产业中的姿态
加强或进攻（市场渗透/产品开发）
防御（收缩、剥离、清算、合资等）
外包 / OEM
合作
二、在位企业的可能性匹配
结合上节对战略选择的分类，现就目前电冰箱在位企业未来的战略选择问题作出一个综述。（参见表4-9）
表 4 9 电冰箱企业未来战略选择的可能性匹配
类别
企业
品牌
产业进出
产业数量
企业成长方式
优势战略
产业的姿态
备注
现在
未来选择
现在
未来 选择
现在
未来 选择
现在
未来 选择
现在
未来 选择
1
海尔
在位
留守
多角化
归核化
多角化经营/地区扩张
后向一体化/地区扩张
管理创新
差异化/ 技术领先
加强
加强
2
容声
在位
留守
专业化
专业化
横向一体化
地区扩张
差异化/ 技术领先
差异化/ 技术领先
防御
合作
“格林柯尔系”中坚
3
新飞/ 美菱
在位
留守
多角化
专业化
地区扩张
地区扩张
目标积聚
目标积聚
加强
进攻型
属“格林柯尔系”
4
伊莱克斯/西门子
在位
留守
专业化
适度 多角化
地区扩张
地区扩张
目标集聚/ 技术领先
目标集聚/技术领先
—
加强
国际品牌 企业
5
松下/ 三星
在位
留守
多角化
归核化
多角化经营
地区扩张
差异化
技术领先/技术、管理创新
—
加强
国际品牌 企业
6
LG
在位
留守
多角化
归核化
地区扩张
横向一体化/ 地区扩张
低成本
差异化
进攻
进攻
国际品牌 企业
7
小天鹅/荣事达
在位
留守/考虑退出
多角化
归核化
多角化经营
—
—
目标集聚/ 技术领先
防御
进攻
8
东芝/海信/澳柯玛
在位
留守/考虑退出
多角化
归核化
地区扩张/ 横向一体化
差异化
—
进攻
9
长岭/上菱/雪花/伯乐等
有些 已退出
退出
专业化
专业化
—
新行业的评估和选择
—
提高资产 质量
—
防御
第五节 影响未来战略模式的其他因素
一、市场经济转型期
“中国经济中生产技术水平包罗万象和严重参差不齐，从最原始耕作方式到最尖端的航空技术，技术水平可以排成一条长线，这是世所罕见的 [66]”，我们正处在漫长的市场经济转型过程之中。
狄更斯在《双城记》中，对十八世纪末的革命时代有过这样的描述：
那是最好的年代，那是最坏的是年代；
那是智慧的年代，那是愚昧的年代；
那是信仰忠诚的年月，那是怀疑盛行的年月；
那是光明的季节，那是晦暗的季节；
那是希望的春天，那是失望的冬天；
我们都在奔向天堂，我们都在奔向与之相反的方向……
吴敬琏先生将此表述为“两极共生的矛盾现象”，认为这种矛盾现象“在历史大变革时期存在是毫不奇怪的。”他同时指出：“我们在转轨时期面对的是两个过渡：一是从计划经济到市场经济的过渡；二是从原始市场经济到所谓“好的市场经济”即法治的市场经济的过渡。……现在要力争做到的是早日实现第二个过渡，避免滑入“坏的市场经济”，法治不行、公权不彰、腐败蔓延、“黑道”盛行的权贵资本主义（crony capitalism）的泥坑” [67]。
中国电冰箱行业是一个完全在市场转型期中孕育发展出来的产业，在行业所受的宏观环境影响、“五力”的行业结构中均留下的深刻的记忆，在面向完全的市场化道路上，企业可能需要一些“遗忘（unlearning）”, 而去追寻一些真正市场化的东西。有学者提出，“判断市场经济的五大标准是：政府行为规范化、经济主体自由化、生产要素市场化、贸易环境公平化、金融参数合理化” [68]，走在市场化道路前端的行业应该有更好的市场触觉和改变自身行为的必要，缺乏向完全市场化转型的先行意识，试图长期通过转型期的外部收益（如地方行政垄断和政府扶持）来填补自身环境适应能力低下的损失，则迟早会失去在位的可能性。
二、产业融合
早期的产业融合主要发生在技术革新基础上的计算、印刷、广播等产业的交叉和融合，“在信息化进程中，出现了电信、广播电视和出版等部门在数字融合基础上的产业融合，这是对传统产业体系的根本性改变，成为一种新的革命” [69]。这一趋势正在扩展，日本产业研究专家植草益认为，产业融合也会在制造业中得到进一步的发展。
目前，家电行业中的信息家电，又称3C产品（computer, communication, consumer electronic）已初显端倪，在未来家电产品的发展进程中存在熊彼特冲击（Schumpeterian shocks）——产业突变的可能性不小。未来的电冰箱除了动态的制冷系统外，它的局域网接口可以提供网上购物的功能，也可以当作双向视像通讯工具，显示屏能够提供食物的建议储存温度、养份、食谱等各类信息，提醒用户对电冰箱进行保洁等，如配备一台摄像机就可以和他人交换录像，更可以通过电冰箱观赏电视或者收发电子邮件……,电器的数字化时尚是理性和感性的水乳交融，虽然有些匪夷所思，但这的确是未来消费者家中的电冰箱！
产业融合是以数字化为核心的，产业间相互结合发展而成的新产业，对于具有一定实力的电冰箱在位企业，应从产品、业务和市场三个层面来考量推导产业融合的可行性，争取获得先行优势，搭乘信息化、数字化和网络化的快车，走到电冰箱产业前端去。1948年计算机刚刚问世时，IBM公司总裁沃森（Thomas J. Watson）曾断言“全球只能卖掉五台” [70], 现代企业如果重蹈覆辙，则不能不说是企业战略的悲哀了。
三、产业政策的驱动
一个好的政府应该有多大？这是产业经济与组织中长期存在争议的话题 [71]。无论怎样，做为一个“强势政府（strong government）”，对行业发展总体环境的影响不可低估。
从《中国家用电器行业第十个五年规划》 [72]中，我们可以看到：
（1）在国际化发展问题上，提出了“到2005年家用电器出口额达到100亿美元”和“中国投资的境外企业在国外生产规模达到5亿美元”两大目标；
（2）在组织机构调整上，提出“加快培育和壮大以名牌产品为龙头的大型企业和企业集团，形成几家在国际家电制造领域具有一定影响的知名企业”这一目标；强调在竞争中进一步提高生产集中度、经营集约度；强调加速合理的垄断竞争格局的形成，努力建成具有较强竞争能力的现代家电生产体系和营销体系；
（3）在研发上，大力提倡技术创新，将逐步建立处于家电工业科技前沿的研发中心，国家将从技术开发项目上给予扶持；
（4）在政策建议中还提到采取相应措施保护国内工业，加大市场准入机制的建设和建立符合中国国情和消费水平的产品标准体系、增加进出口政策和制度的透明度，在出口产品配额分配中向生产企业倾斜，等等。
从导致结果的因素上，企业自身的市场势力和国家产业政策的制度安排基本可做八二分割，国家政策的干预仍有效力，仍在提供着制度的供给，虽然它“长期以来往往被人看作是无效的” [73]；再者，一些非国际品牌企业，目前仍然存在依赖国家政策“倾斜”的习惯，在思维定势中往往自觉或不自觉地要求政府层面的“管理一下”和“规范一下”，以获取短期的局部利益。未来在电冰箱行业，可能会受到以下一些产业政策的驱动：
（1）企业可能在地方政府的推动下，实现带有行政命令因素的“拼盘”，对行业的集中度带来影响；
（2）大型联盟式研发机构可能会在政策驱动下产生并制订出新的行业技术标准和规范；
（3）对农村市场开发的特殊税收政策；对OEM生产的税收政策调整；
（4）对电冰箱产品出口的扶持措施；对企业海外运营的扶持，等等。
作者认为，真正“好”的产业政策是一种能够引导行业企业建立面向市场自适应机制的驱动力。作为国家产业政策的代理人——中国家电协会，在政策的制定和引导上更应突出市场机制的优胜劣汰作用，促导企业向着行业的既定目标发展，并推动真正意义上的治理机制在非国际品牌企业中的健全；同时，企业也要把产业政策作为调整战略选择的重要因素来把握，不断审慎而积极地去观察和应对因产业政策所造成的种种变化。
第五章 电冰箱在位企业战略实施思考
战略管理过程（strategic management process）包括战略制定、实施和评价三个阶段。战略实施是在既定的战略方向下对企业资源进行配置、运用的方法和过程，其绩效直接影响到战略的真正价值。战略制定与实施存在着特质的差别，使得“在现实的企业经营中，已制定好的战略中只有不到10%被成功地实施” [74]。（参见表5-1）
就如何提高电冰箱在位企业战略实施的绩效，作者从三个方面进行了思考。一是战略实施的动力是什么？作者认为创新力是驱动的引擎；二是各类电冰箱针对自身的现状，在实施中的切入点应该是什么？作者认为需要抓住“关键的少数”以达到杠杆效应；三是作为一个企业战略意图的展开，有哪些共通性的方法和工具？文中把精益和敏捷、数字化管理、全面质量管理作为对提高战略绩效具有普适性的三个维度加以阐述。
表 5 1 战略制定与战略实施的差别
战略制定
战略实施
是在行动之前部署力量
是在行动中管理和运用力量
注重效能
注重效率
主要是一种思维过程
主要是一种行动过程
需要有好的直觉和分析技能
需要有特殊的激励和领导技能
只需对几个人进行协调
要对众多人进行协调
（资料来源：弗雷德.R.戴维：《战略管理》，经济科学出版社，2001年，；作者列表进行了整理）
第一节 创新力——战略实施的驱动力
1993年三星集团面临业绩的持续下滑，濒临破产，三星集团会长李健熙提出了“新经营”宣言，宣言中写到：“我希望通过新经营的管理，能够看到一个世界一流的三星。这应该是一个建立在主动性和创造性之上的动感的、富裕的企业，具备强大的竞争力，是行业的代表，拥有忠实的用户群。我们将经历种种艰难，但一定要达到目的，让下一代过上更好的生活。把三星的精神与个人联系起来，我发誓将倾注我的财产、名誉和生命，竭尽全力将三星发展成为世界一流企业” ，三星公司的创新甚至到了“除了老婆孩子，一切都要变”的地步 [75]！ 十年树木，“新经营”的目标推动三星在十年中建起了一个世界级的跨国企业，年营业额增长了倍，利润增长了28倍，现已发展成为韩国第一大企业集团，旗下有3家公司进入世界五百强。
美国的一项调查表明，一个公司只能利用资源的15%，而其余85%的资源却处于闲置状态。企业竞争力的强弱取决于企业资源的开发和利用程度，为获取不断增强的竞争优势，企业需要有高效的战略实施。实施即行动，作者认为，要想得到高绩效的实施效果，首先需要的是“革心”，需要企业上下形成一种变革现在、追求不断改善的风气，否则，再好的战略也只能是纸面文章。
在任何一个行业里，三个“C” （customer， competition，change，即顾客、竞争和变化） [76]为创新提供的无尽的可能，彼得.德鲁克曾说：“企业家视变动为规范、美丽。通常他们自己并不带来变化，但是——正如对企业家的企业领导的定义——企业家总是寻求变化，回应变化，并将其作为一个机遇发展它 [77]”。 “反者道之动”，一个优秀的组织，一个优秀的管理者，只有经常去思考“孰能浊以静之徐清？孰能安以久动之徐生？”这样的问题，企业和个人才能“蔽而新成” [78] 。
第二节 各类在位企业战略实施的着力点
要想在有限的资源支持下提高实施的效率，就必须利用杠杆原理，依靠关键的少数（vital fews）来获取最优的战略实施效果。杠杆系统需要具备五个要素：传导臂、力矩（动力臂/阻力臂）、动力、阻力和支点，实施的着力点就在于选择一种好的方法（动力），通过适当的工具（传导臂的构成及动力臂的长短），在关键的环节（支点）予以执行。（参见图5-1）
各类电冰箱在位企业资源的特质和优良程度是不同的，面临不同的战略选择，因此在着力点的选择上也各有不同，表 5 2对各类在位企业的着力点作出了分析。
图 5 1 企业战略实施要点的杠杆效应
表 5 2 各类在位企业战略实施的着力点
类别
企业 品牌
主要原因
主要原因
主要原因
着力点1
着力点2
着力点3
1
海尔
加强150升容量段产品的差异化研发
正在进入海外市场，100升以下小容量段已站稳脚跟，需要扩大产品渗透的范围；获取中国电冰箱出口中的产品先行优势
充分利用现有的SAP平台
通过信息挖掘，降低多角化经营的成本和信息挖掘
后向一体化，形成强势的供应链
地处生产大省山东，易成为集聚产业圈的中心；适应家电中心的转移，强调对产业链的控制，为成为世界级家电企业打好基础
2
容声
企业流程再造
作为“格林柯尔系”的核心，需要建立一套完善的带动整个 “系”运作的流程
产品管理和多系列产品的差异化定位
目前产品线较宽，但产品系列的定位不分明，影响多系列差异化产品的使用效果
销售队伍管理，提高营销水准
销售能力平平是影响产量规模的瓶颈；目前销售队伍由于前期人员引入不得力、行业整合等原因存在混乱和士气消沉
3
新飞/ 美菱
通过引入专业人员和外部咨询等方式，加强销售渠道管理和销售信息管理
这两方面的松懈是导致企业近年不振的重要原因，需要“借脑”进行深度变革
通过低价攫取市场份额，获取规模效应
在“市场份额”和“综合增长率”构成的矩阵里处中间位置，即受到强势品牌的打压，又受快速发展品牌的冲击
介入行业整合；在整合中找准位置
新飞具有横向一体化的企业实力；美菱作为“格林柯尔系”新成员，需寻找在“系”中的位置
4
伊莱 克斯/ 西门子
开发中端产品，适当推出特价机型
可以克服产品集中于高端造成的销量限制；适应通路集约化的要求；主动启动连锁超市的销售量
在“绿色”家电和网络家电上做文章
利用技术优势，在产品开发上采用先行战略，加强品牌的认知度
尝试进入厨房家电和热水器市场
在欧洲有多年的制造和销售经验；这些行业集中度较低，易获得市场势力，且处更新换代或饱有量上升过程，有较好的获利空间
5
松下/ 三星
加强海外技术残值的引进
有多年的制造经验和技术优势
调整销售组织
配合中国的整体战略调整计划，形成适合地区扩张战略的组织形式
海外市场拓展
充分利用在华企业的产能，成为加工制造中心
6
LG
改造并形成专业化的产品销售组织
目前的支社和联络所从事多种家电和信息产品的销售，精力分散
对销售通路的渗透和管理
迅速膨胀的家电业务需要清晰、可控制的下部销售结构，而目前在这个方面的强调不够
价格和促销活动的管理
价格波动影响产品的准确定位和多系列产品的差异；促销活动的连贯性不足，丢失了通过促销活动带动品牌宣传的深层涵义
7
小天鹅/荣事达
行业与企业 匹配评估
目前均处所有权易手阶段，需要回顾和重估所涉足的行业；归核化选择的要求
8
东芝/ 海信/ 澳柯玛
确立细致的OEM技术标准，确立产品品质
目前采用OEM委托加工，但产品不能呈现出明显的特质，产品竞争力不足
加强OEM定点企业的流程管理，并可考虑收购
横向一体化，加强行业的进入力度
评估现有销售网络的使用效率，制订电冰箱市场拓展的具体方案
提高现有销售网络的使用效率；迅速提升销量
9
长岭/ 上菱/ 雪花/ 伯乐等
资产评估，发现问题迅速改进，提高企业的资产质量；招商引资
抓住时机，积极介入到行业整合中去；利用合资合作盘活资产
发掘进入边缘市场（展示柜/车载冰箱）的可能
资产专用性使边缘市场开拓具有可能；边缘市场尚未出现强市场势力的专业厂商
进行深度的产业调研和行业选择的可行性方案研究
为新的产业选择提供科学依据和执行方案
第三节 战略实施中三个核心基准
除了对不同类别企业在战略实施中的着力点进行讨论外，作者认为，在对战略实施的管理上有一些带有普适性的核心基准，可概括为做精益敏捷的企业、数字化管理和全面质量管理工具的运用三个维度，它们组成了一个相辅相成的立体空间，实施的绩效取决于三个构面延展所构成的体积大小，而延展的驱动力则来自于创新。（参见图5-2）
图 5 2 战略实施的三个核心基准
一、做精益敏捷的企业
精益生产（lean production,LP）源起于80年代西方学者对“工业中的工业”（彼得.德鲁克语）——汽车制造业在生产运作方法中的研究，以丰田为代表的日本汽车制造企业创立了一种“能降低单件成本、明显地改进品质、提供范围更广的产品与更有挑战性的工作”的生产体系 [79]，这一概念在世界范围内迅速推广普及，并从制造领域扩展至商务领域。菲利普. 科特勒曾说，“经济衰退将有利于那些善于实行‘精益生产和精益营销’的公司”。 [80]
除了价格这个主要因素，电冰箱行业的消耗战同时也是一场涵盖方方面面的企业比较优势的竞赛，是一场锱铢必较的竞赛，企业比以往更需要精益化的生产和营销，更需要对市场具有灵动的触觉和积极的响应。精益与敏捷对企业的考验不可谓不紧迫。图5-3按照主要工作指数KPI（key-performance index）方法给出了电冰箱企业所应关注的主要方面。
图 5 3 企业精益与敏捷的KPI
举例来说，截至2002年底，我国城镇人口大于1万的城市有655座 [81]，城镇人口在城市中的分布差异很大，可以分为6级。（参见图5-4）
电冰箱在各级城市中的零售量占比与各级城市群的城镇人口所占比重是不一致的，特别是在一般性城市（城镇人口数20-50万，220座，人口占比为29%）和小城市（城镇人口数1-20万，353座，人口占比为19%）中，两者之间的差别较大，说明在这两类城市群中，企业开展市场渗透的潜力较大。企业可以进一步将这种分析放到各具体城市的品牌层级中来做，这是企业市场渗透的依据。（参见图5-5）
图 5 4 中国的城市与城镇人口分布
（资料来源：①《中华人民共和国行政区划简册2003》，中国地图出版社，2003年，；②《中国人口统计年鉴2001》，中国统计出版社，2001年，-252）
图 5 5 电冰箱在不同人口类别城市中的销量占比（1998和2002年）
（资料来源：①《中华人民共和国行政区划简册2003》，中国地图出版社，2003年，；②《中国人口统计年鉴2001》，中国统计出版社，2001年，-252；③CMM市场监测数据）
二、数字化管理
现代企业活动中的信息化不断增强，用数据说话已是现代企业管理中的共识。（参见图5-6）
企业日复一日的营运活动产生了大量的基础原始信息——一阶信息
（primary data），而对于企业的战略意图的实施起指导作用的是在一阶信息之上综合起来的二阶信息（secondary data）。企业在战略的实施中需要建立起一种系统性的信息报告、收集和分析的“比特管理(managing bits)”机制 [82]。
数字化管理的肌理是集权与分享问题，如果企业各个流程产生的数据都能够在第一时间被放置在适合的系统中，为适合的管理者所读取，企业就是在不断地进行战略执行效果的评估，在不完全信息下的企业动态博弈中，比对手多了解信息、早了解信息、及时作出更理性的判断和决策并迅速地得以执行，企业就由此拥有了更优的OODA圈（observation-orientation-decision-action，即观察-定位-决策-行动），这是企业贯彻战略意图并作出动态调整以实现战略目标的必经之路。作者认为电冰箱企业实行数字化管理势在必行。
图5 6 现代企业活动中的信息化发展之路
（资料来源：欧文.拉兹洛，克里斯托弗.拉兹洛: 《管理的新思维—第三代管理思想》，社会科学文献出版社，2001年，）
再者，重“宇宙观”而小“原子观”是整个民族的一种思维定势，企业如果把战略方向的选择等同于战略的实施，最终的结果大都是偏离了要去的方向。黄仁宇老先生曾痛切地告诫他的读者：“凡能先用法律及技术解决的问题，不要先扯上一个道德问题” [83]，企业极需要炼就一种关注技术，用技术体现战略的本领，这不仅仅是对电冰箱在位企业而言。
举个销售中的例子。销售管理需要进行面向客户、面向销售下部结构（sales infrastructure） 的动态数据收集和分析，需要将销售下部结构的各种信息分类别和频次不断地向上汇总，并结合行业研究、竞争者情报（competitor intelligence，CI）和宏观经济数据，在企业的神经中枢得出新鲜有效的决策，并及时向下反馈，指导和控制各个地区的销售 [84]。（参见图5-7）
图 5 7 数字化管理（销售管理方面）的基本架构
三、基于全面质量管理思想的方法与工具
全面质量管理（total quality management,TQM）是一种“由顾客的需要和期望驱动的管理哲学和战略武器” [85]。它从消费者完全满意角度出发，企业各部门综合进行开发、保持、改进质量的努力，以便最经济地进行生产和服务。（参见表5-3）
表 5 3 全面质量管理的含义
强烈地关注顾客
顾客的含义不仅包括外部购买组织产品和服务的人，还包括内部顾客，他们向组织中的其他人提供服务并与之发生相互作用
坚持不断地改进
TQM是一种永远不能满足的承诺，“非常好”还不够，质量总能得到改进
改进组织中各项工作的质量
TQM采用广义的质量定义。它不仅与最终产品有关，并且与组织如何交货、如何迅速地响应顾客的投诉、如何有礼貌地回答电话等等都有关系
精确地度量
TQM采用统计技术度量组织作业中的每一个关键变量，然后与标准和基准进行比较以发现问题，追踪问题的根源，消除问题的原因
向雇员授权
TQM广泛地采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题
（资料来源：斯蒂芬.P.罗宾斯: 《管理学》，中国人民大学出版社，1997年，）
作者认为，TQM综合体现了基于数据和客户导向的“5S”思想 [86]，企业不断地去听取顾客的声音（voice of customer,VOC），了解顾客需求的关键要素（critical to customer,CTQ），运用系统的数理统计分析，对企业的营运“黑箱”进行坚持不懈的改善，从而达到顾客、企业、员工和股东“四满意”的境界。
结合作者的工作实际和对电冰箱企业亟需改善环节的认识，把可以开展TQM项目的内容作了归纳，企业在这些方面采用正确的工具和方法，会获得良好的投入—产出效果。（参见表5-4）
表 5 4 电冰箱企业开展TQM的主要方面
项目名称
主 要 内 容
标竿超越
与竞争对手价值链中的某一方面进行系统性的对比分析,找出问题症结点，并予以改善
平衡计分卡
如何通过对企业活动和行为的分析，实现灵活的战略实施和控制
商业计划
根据战略选择方向，制订一套细致完善的商业计划（如销售任务、产品开发、费用预算、人员发展计划、薪酬计划等）
动态改善流程
设计出一种对流程或程序不断进行自我完善的自激励方案——改善流程的流程
产品开发引擎
基于计算机系统的产品研发和生产同步展开，并能获得一流产品品质的研发方法
EFQM1
定期通过领导、政策与战略、人员、合作伙伴与资源利用、流程5个方面对企业战略实施的效率进行评估，确定努力目标并在下一次再次进行评估的全面质量管理运动
经济增加值（EVA）
基于价值创造的企业评级和决策工具
分类分析方法
对客户的贡献程度进行定义和分析，进行高、中、低的分类，强调关键客户管理，对不同级别的客户制订差异化的销售政策
卖场分析
对销售通路的使用效率进行评估，寻找阶段化的效率优化方案
产品出样分析
通过对各种销售通路中自身和竞争者产品出样的分析，了解市场动态和客户选取的差异，了解产品出样的效率
产品创意方法
对新产品的研发中形成一种规范的、合乎逻辑的评定方法
销售流程优化方案
对销售的结构和流程进行整体性的模块化和优化
员工意见收集
激励员工提出改善的建议，形成评估和采纳员工建议的流程
1：EFQM是由欧洲质量管理组织（European Foundation of Quality Management）开发和设定的一套质量评估标准，自1992年始，据此标准向优秀企业颁发欧洲质量奖（European Quality Award，EQA）；该奖与日本的戴明奖（Deming Prize，始于1951年）、美国的马尔科姆-鲍德里奇国家奖（Malcolm-Baldrige National Quality Award，始于1988年）构成了世界质量管理评定的三大奖项。
第六章 结 束 语
任何意义上的任何一种错误，都是本能衰退和意志力解体的结果。
—— 弗里德里希·尼采
迈克尔.波特指出，“对一个产业中的企业来说，向成熟转化几乎总是一个关键时期。在这个时期中，企业的竞争环境经常发生根本性变化，这要求企业艰难地作出战略反应” [87] 。世界家电制造中心正向中国转移，中国电冰箱行业处在产业成熟的早期阶段，在位企业需重视战略的意义，审慎地评估行业环境和自身能力，作出合乎理性的匹配。
“战略调整是企业经营发展过程中对过去选择的目前正在实施的战略方向或路线的改变” [88]，企业追求一定约束条件下最大化的市场出清（markets clearing），电冰箱国内城镇市场容量在未来十年内不容乐观，企业除了要强调市场渗透和产品适用性差异化，还要积极参与市场拓展，拉动极有潜力的农村市场，强调在出口中所占有的份额，努力涉足慢速增长的海外市场，关注进入边缘市场的可能。
过去的五年（1998-2002年），行业结构的显著变动结束了九十年代早中期以来稳定的占优寡头结构，现实的市场结构正处于从紧密结构到再次紧密结构之间的松散过渡时期，是一个震荡的“洗牌”时期，一场以市场为基准的全行业变革运动已经发轫， “企业战略的实质是确定优势的专业化任务和活动，并选择恰当的协调方式来协调其所选择的专业化任务和活动，从而获得企业最佳持续生存” [89]，“五力”的每个方面对行业的挤压均在加强，企业的竞争景框中除了要在拓展竞争中进行合理卡位，还要考虑市场转型期的特点和产业政策的要求，用市场化的眼光考量战略，并争取在产业融合上获取先行优势。如诺贝尔经济学奖获得者科斯所言，“企业是市场交易海洋中的‘意识力量的岛屿’” [90]，留给企业思考的时间已经不多。
非国际品牌和国际品牌企业群作为在位企业的两大群体，目前在竞争力上的差距尚不显著，但两者的核心目标不同：非国际品牌企业群的目标指向是生存和随行业同步发展，所思考的是如何向世界级技术残值水准看齐，如何将自己的产能释放出去这个双重性的问题；国际品牌企业群的目标指向在于根植本土，成为面向世界市场的全球性制造中心，目前面临如何在获得三分市场的局面下继续强化市场渗透、充分释放技术残值这一问题。
只有审视本企业价值链中各个环节的状态，才能围绕各类企业在战略选择框架中的可能性匹配，作出正确的调整：各类留守企业应秉持回归主业的原则来界定企业的边界，集中资源在主业上追求质与量，行业整合减少了在位企业数目上的拥挤程度，在位企业间的非合作博弈竞争可见度将会提高；目前“格林柯尔系”面临的是整合后的整顿问题，整合在为其带来规模效应的同时，极有可能导致行业规则的深层变化。退出既与行业整合产生有机关联，也是新行业选择的反面，弱势企业应把退出放在战略的角度，主动采取行动，积极应对；企业不仅需要识别行业信息的含义，也要识别竞争对手，判别它们所发出的市场信号背后的含义，有针对性的采取行动，把对自身造成的不利影响遏制在萌芽状态。
企业在真实世界里进行着复合的竞争，九个类型企业各自资源的特质不同，有各自的强势和弱点，也有各自所面临的最迫切问题。“生产率意味着对效果和效率两方面的关注” [91]，企业需要结合自身的战略选择，找准实施的着力点，利用杠杆效应，获得满意的实施绩效。没有对持续竞争能力的获取、维护和扬弃做点点滴滴自我超越的意识，战略只会成为一纸空文。战略实施的管理上有三个带有普遍性的基准，可概括为做精益敏捷的企业、数字化管理和全面质量管理工具的运用，学习和运用这些工具和方法，推动本企业在日常工作每个细小环节中的改善，建立自适应和自动力系统，追求卓越，是管理者在战略执行中的第一要义。
对产业的认识和在位企业战略的研究将一直处于动态发展和动态应对之中，真实的现实世界不断带给我们新的事实和疑问，我们需要不断的扬弃，才可能触摸到真理的脉搏。
本文的结束可以看做是对下列一些问题进行研究的切入方向：
（1）如何结合宏观、行业和企业数据，作出系统性的数理统计分析，对产业或企业发展的趋势和某一种选择的结果作出预测；
（2）“在寡头垄断的市场结构中，企业不再面对被动的环境” [92]，这是当今产业组织理论引入博弈论，特别是大量运用非合作博弈（noncooperative games）理论的主要原因。研究电冰箱企业博弈的特点，会对企业识别竞争规律和预测战略选择所能达到的效果产生帮助；
（3）上世纪六、七十年代，日本的家电业也正经历着惨烈的竞争，了解日本家电业的变迁过程，进行两国间同产业的比较研究，学习日本家电企业进入世界新市场的战略部署，对目前的电冰箱非国际品牌企业群很有裨益；在日本家电企业的市场研究中，甚至已涉及到了气象信息对未来市场的影响，目前日本的电冰箱百户家庭拥有量为120台，学习他们的营销理念和手段，可对企业突破目前的市场饱有量瓶颈带来帮助。
附 录
附录1 电冰箱产品的分类与构成
附录电冰箱产品的分类
序号
划分
功能简介
举例
1
压缩式电冰箱
由电动机提供机械能，通过压缩机对制冷系统作功。制冷系统利用低沸点的制冷剂蒸发时吸收汽化热的原理制成的。其优点是寿命长，使用方便，目前世界上91-95%的电冰箱属于这一类
一般的民用电冰箱
2
吸收式电冰箱
利用热源（如煤气、煤油、电等）作为动力，利用氨－水－氢混合溶液在连续吸收－扩散过程中达到制冷的目的。其优点是噪音极低，其缺点是效率低，降温慢，现已逐渐被淘汰。
宾馆用迷你冰箱； 迷你吧
3
半导体电冰箱
利用对PN型半导体，通以直流电，在结点上产生珀尔帖效应的原理来实现制冷
车载式电冰箱
4
化学冰箱
利用某些化学物质溶解于水时强烈吸热而获得制冷效果
处研制阶段
5
电磁振动式 电冰箱
用电磁振动机作本动力来驱动压缩机的冰箱。其原理、结构与压缩式电冰箱基本相同。
处研制阶段
6
太阳能电冰箱
利用太阳能作为制冷能源
处研制阶段
7
绝热去磁制冷 电冰箱
处研制阶段
8
辐射制冷 电冰箱
处研制阶段
9
固体制冷 电冰箱
车载式电冰箱； 便携式制冷盒
附录 电冰箱产品的构成
构成部分
构成明细
主要功能
材料成本所占比重
箱体结构
由箱体、门体及内部配件等组成
主要起结构支撑和内部放置物品之用，其结构设计直接影响冰箱的美观和使用
45%-50%
制冷系统
由压缩机、冷凝器、蒸发器、毛细管、制冷剂和其他一些附件等组成
为冰箱提供冷量来源
30%-35%
电气系统
由温控系统、电器保护系统、照明系统等组成
是冰箱的“大脑”，直接影响冰箱日常运转的可靠性和适应性
10%-15%
其他附件
外包装、标识等
10%-15%
附录2 电冰箱行业主要数据
附录 中国电冰箱历年产量（1957-2002）
（单位：万台）
年份
产量1
环比增加
（减少） %
年份
产量
环比增加
（减少） %
1989
%
1957
-
1990
-31%
1962
-
1991
%
1965
-
1992
%
1970
-
1993
%
1975
-
1994
%
1978
-
1995
%
1980
-
1996
%
1982
-
1997
1,
%
1983
%
1998
1,
%
1985
-
1999
1,
%
1986
%
2000
1,
%
1987
%
2001
1,
%
1988
%
2002
1,
%
1：1985年之前的年份存在数据缺失。
（资料来源：①《中国统计年鉴》1997、1998、2000、2002； ②中国家电协会）
附录. 中国电冰箱历年出口量 （1997-2002）
（单位：万台）
年份
出口量1
环比增加 %
1997
-
1998
26%
1999
38%
2000
56%
2001
28%
2002
35%
1：1997年之前的数据缺失。
（资料来源： 中国家电协会）
附录 电冰箱零售市场的年成交均价（）
年份
零售市场 平均价格
（元）
环比减少
（%）
1997
2,811
1998
2,638
%
1999
2,482
%
2000
2,429
%
2001
2,318
%
2002
2,221
%
2003(1-6)
2,160
%
（资料来源：CMM市场监测数据）
附录 电冰箱分省产量(1996，1997，1999，2001)
（单位：万台）
省份
1996
1997
1999
2001
广 东
山 东
安 徽
河 南
江 苏
上 海
浙 江
陕 西
江 西
湖 南
贵 州
辽 宁
四 川
黑龙江
北 京
甘 肃
天 津
吉 林
云 南
重 庆
广 西
注：按照各省在上述4年的累计产量倒排序。
（资料来源：《中国统计年鉴》1997、1998、2000、2002）
附录 电冰箱主要品牌的市场占有率（）
1) 历年主要电冰箱品牌零售量市场占有率1 ()
序号
品牌
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003 (1-6)
1
海尔
%
%
%
%
%
%
%
2
容声
%
%
%
%
%
%
%
3
新飞
%
%
%
%
%
%
%
4
美菱
%
%
%
%
%
%
%
5
伊莱克斯
%
%
%
%
%
%
%
6
西门子
%
%
%
%
%
%
%
7
长岭
%
%
%
%
%
%
%
8
三星
%
%
%
%
%
%
%
9
上菱
%
%
%
%
%
%
%
10
LG
%
%
%
%
%
%
%
11
松下
%
%
%
%
%
%
%
12
荣事达
%
%
%
%
%
%
%
13
华凌
%
%
%
%
%
%
%
14
上海夏普
%
%
%
%
%
%
%
15
华日
%
%
%
%
%
%
%
16
小天鹅
%
%
%
%
%
%
%
17
TCL王牌
%
%
%
%
%
%
%
18
科龙
%
%
%
%
%
%
%
19
澳柯玛
%
%
%
%
%
%
%
20
伯乐
%
%
%
%
%
%
%
21
扬子
%
%
%
%
%
%
%
22
海信
%
%
%
%
%
%
%
23
西泠
%
%
%
%
%
%
%
24
东芝
%
%
%
%
%
%
%
25
雪花
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%
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26
其他品牌
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%
%
%
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1 按照各品牌累计零售量占有率排序。
（资料来源：CMM市场监测数据）
2) 历年主要电冰箱品牌零售额市场占有率1 ()
序号
品牌
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003 (1-6)
1
海尔
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%
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2
容声
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3
新飞
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4
美菱
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5
西门子
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%
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6
伊莱克斯
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7
长岭
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8
三星
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9
LG
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%
10
松下
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%
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%
%
11
上菱
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%
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%
%
%
12
上海夏普
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%
%
%
%
%
13
荣事达
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%
%
%
%
%
%
14
华凌
%
%
%
%
%
%
%
15
科龙
%
%
%
%
%
%
%
16
华日
%
%
%
%
%
%
%
17
TCL王牌
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%
%
%
%
%
%
18
小天鹅
%
%
%
%
%
%
%
19
扬子
%
%
%
%
%
%
%
20
伯乐
%
%
%
%
%
%
%
21
东芝
%
%
%
%
%
%
%
22
澳柯玛
%
%
%
%
%
%
%
23
海信
%
%
%
%
%
%
%
24
西泠
%
%
%
%
%
%
%
25
雪花
%
%
%
%
%
%
%
26
其他品牌
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%
%
%
%
%
%
1按照各品牌累计零售额占有率排序。
（资料来源：CMM市场监测数据）
附录 电冰箱分价位段的零售量占比 ()
年份
各价位段在当年总体零售量中的占比 (各组单位：元)
<=1500
>1500and <=2000
>2000and <=2500
>2500and <=3000
>3000and <=3500
>3500and <=4000
>4000
1998
%
%
%
%
%
%
%
1999
%
%
%
%
%
%
%
2000
%
%
%
%
%
%
%
2001
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%
%
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%
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%
2002
%
%
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2003(1-6)
%
%
%
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%
（资料来源：CMM市场监测数据）
附录 电冰箱分容量段的零售量占比 ()
年份
各容量段在当年总体零售量中的占比 (各组单位：升)
<100L
100- 159L
160- 179L
180- 199L
200- 219L
220- 239L
240- 259L
260- 279L
280- 299L
>299L
1998
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
1999
%
%
%
%
%
%
%
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%
2000
%
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%
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2001
%
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%
%
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%
2002
%
%
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%
2003(1-6)
%
%
%
%
%
%
%
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%
%
（资料来源：CMM市场监测数据）
附录 电冰箱百户家庭拥有量1（1983-2001）
（单位：台/百户）
年份
城镇家庭
环比增加%
农村家庭
环比增加%
1983
-
-
1985
-
-
1988
-
-
-
1990
-
-
1994
-
-
1995
%
%
1996
%
%
1997
%
%
1998
%
%
1999
%
%
2000
%
%
2001
%
%
1：1994年之前的年份存在数据缺失。
（资料来源：《中国统计年鉴》1997、1998、2000、2002）
附录3 中国家用电器行业第十个五年规划(节选)
1)
规划思路和发展目标
国际化发展 目标
到2005年，家用电器出口额达到100亿美元
中国投资的境外企业在国外生产规模达到5亿美元
技术进步 目标
建立具有国际水平的、独立自主的研发体系，形成具有国际领先水平的创新能力
2005年在骨干企业建立技术开发中心
企业组织机构调整目标
加快培育和壮大以名牌产品为龙头的大型企业和企业集团，形成几家在国际家用电器制造领域具有一定影响的知名企业
环境保护 目标
在冰箱、冷冻箱等制冷行业和空调器行业逐步淘汰臭氧破坏物质CFC、HCFC的使用
2005年前基本在冰箱、冷冻箱生产中停止使用CFC类物质，2005前实现空调器出口停止使用HCFC物质
2005年前制定主要家用电器产品能耗标准，逐步降低家用电器的能耗水平
实现家用电器的材料回收和再利用。2005年前进行家用电器的回收、再生研究。争取在2006-2010年期间生产的家用电器的主要部件具有可回收性，并初步建立废旧家用电器回收点，2020年前，建立全国性的废旧家用电器回收系统
行业发展的 重点
集中力量解决我国家电工业生产中关键零部件配套能力，并提高其技术水平。
空调器用压缩机、电冰箱、冰柜用压缩机是我国家电工业的心脏，技术含量较高，每年我国有相当数量尚需进口。目前，外商投资企业在零部件配套能力尤其是在压缩机行业中占据主导地位，这一领域我国缺乏先进的自有技术，企业规模也相对较小。“十五”期间，我国应争取在家用电器产品配套领域取得较大发展
2)
主要措施
积极开拓 市场
树立全球大市场的观念，从全球家电市场的需求来考虑行业的生产规模
认真研究细分市场，对不同的消费群体要提供针对性产品；对不同市场的售后服务方式，消费者权益、法律规定及销售方式的不同，需要针对性地开展工作。
提高主动适应市场变化的快速反应能力；逐步使生产工艺从大批量生产方式向柔性加工方式转变。
建立畅通的市场网络，树立运用国际营销网络的观念（直接进入出口国的家电专卖店或超市；寻求代理商，在一个国家或地区建立自己的营销网络或专卖店；在当地建立生产、销售、采购三位一体的营销中心）；大型企业联手设立网络；积极介入因特网销售模式；
规范市场竞争秩序，改善家电行业的市场环境
以市场为导向，调整产品结构，主动满足消费需求
根据国内城市市场、农村市场、国际市场的不同需求，有针对性的开发产品，细化市场
提高产品的工业设计水平，开发具有时代气息，符合人文特点的产品
针对中国人的生活习惯，调整产品结构，开发有利于提高生活质量的新产品
有条件的企业要着手研究开发网络家电产品
在行业内大力提倡技术创新
逐步建立处于家电工业科技前沿的研发中心
建立科技资源共享的机制，提倡联合攻关和技术协作
建立合理的人才机制，建立“以人为本”的设计思想
加强国际间的技术交流和沟通；加强技术的制定和修订
国家将从技术开发项目上给予扶持
主要措施
行业发展关键技术及应用新技术的重点
电子技术：一是模糊控制技术在家电产品智能化方面的应用；二是变频技术在家电产品上的运用
新型材料的开发与运用：重点开发应用抑菌、抗菌材料和净化空气的光触媒材料。另外，环保型材料及涂料的研究，绝缘类及良导体材料的研究和家用电器用粘合剂材料的研究也应给予足够重视
新能源及高效节能技术：节能是主攻方向，应加强绝热材料在节能中的应用；能耗标准与国际标准的接轨；电冰箱的节能已经走出了健康的一步，但其他领域还有相当多的工作要做
环保技术：一是根据蒙特利尔公约规定，2005年底全部停止生产CFC，2030年全部停止生产HCFC，对CFCs 替代物的研究是电冰箱行业的一个热点，可以预见，未来几年CFCs替代技术将迅速推广，环保冰箱将成为市场主流；二是降噪技术的开发和使用；三是废旧家电资源的再生研究；
家电信息化：一是通过网络和计算机技术对产供销实施数字化管理，在此基础上开展电子商务；二是开发基于网络的各类家用电器，即研制网络家电和开发相应的技术平台
快速成型技术开发模具
深化企业
结构调整
加快培育和壮大以名牌产品为龙头的大型企业和企业集团；
充分发挥市场的调节机制，加大企业结构调整力度，逐步实现企业集团化、生产规模化、经营集约化、管理现代化
在竞争中进一步提高生产集中度、经营集约度；加速合理的垄断竞争格局的形成，努力建成具有较强竞争能力的现代家电生产体系和营销体系
建立良性的产品配套体系，建设区域品牌和全球品牌共存的行业体系
加强企业的
国际化经营
通过市场机制培养和建立培养若干国际化跨国公司
国家家电巨头间的竞争将会从以成本竞争为主转向多要素的全方位竞争，需要国家的政策支持以建立可以抗衡的企业
3)
政策建议
中国加入WTO后，国家应调整相应的行业政策应注意到国际上非关税壁垒的情况，一方面研究对策，另一方面采取相应措施保护国内工业，加大市场准入机制的建设；要建立符合中国国情和消费水平的产品标准体系
要给予骨干企业宽松的政策环境，让企业能按国际惯例进行操作；
要增加进出口政策和制度的透明度，出口产品配额分配应向生产企业倾斜
外贸部门应随时公布进口产品数量，以防止过量进口，扰乱国内市场
要改善和完善许可证管理，降低出口许可证的招标费用，减轻企业负担
要建立健全反倾销法律制度，抓紧制定进口条例并形成反倾销、反过量进口申诉、应诉、立案、复审和裁决的有效机制
要加快培养WTO的专门人才，掌握国际贸易规则
(资料来源: 《电器制造商》，2001年第8期，-12；作者进行了整理)
附录4 其他相关资料
附录 国民经济行业分类与代码（部分选取）
门类
大类
中类
小类
类别名称
C
制造业
40
电气机械及器材制造业
406
日用电器制造业
4061
洗衣机制造业
4062
吸尘器制造业
4063
电冰箱制造业
4064
电风扇制造业
4065
空调器制造业
4066
排油烟机制造业
4069
其他日用电器制造业
41
电子及通信设备制造业
417
日用电子器具制造业
4171
电视机、录像机、摄像机制造业
4172
收音机、录音机制造业
4173
电子计算器制造业
（资料来源：《国民经济行业分类》，国家标准GB/T 4754-2002）
附录 中国的人口金字塔图（根据第五次全国人口普查资料）
（资料来源：《中国统计年鉴》2002卷本）
附录 中国内地历年结婚登记总对数（1985-2002）
年份
结婚登记 总对数
（万对）
环比增加
（减少） %
年份
结婚登记 总对数
（万对）
环比增加
（减少） %
1985
831
-
1994
929
%
1986
884
%
1995
928
%
1987
927
%
1996
934
%
1988
899
%
1997
909
%
1989
937
%
1998
887
%
1990
951
%
1999
880
%
1991
951
%
2000
842
%
1992
955
%
2001
797
%
1993
912
%
20021
786
%
1 2002年数据含港、澳、台结婚登记对数。
（资料来源：《中国统计年鉴》2002）
附录 市场结构的类型（Shepherd的划分）
市场类型
主要条件
现实经济生活中的近似例子
完全垄断
一个厂商占有100%的市场份额
电力、电话、自来水、
公共汽车等
占优厂商
一个厂商拥有的市场份额在50%-100% 之间,没有与之相抗衡的厂商
报纸、柯达胶片、吉列
刀片等
紧密寡头
前4位厂商共同占有60%-100%的市场份额,他们之间很容易串谋固定价格
铝、铜、TV传播、地、
区性银行业等
松散寡头
前4位厂商占有最高40%的市场份额,他们之间串谋固定价格是不可能的
家具制造业、木材业、
小型机械、五金工具等
垄断竞争
存在许多有实力的竞争对手，任一厂商都不能占有10%以上的市场份额
零售业、服装业等
完全竞争
至少存在50个以上的竞争者，任一厂商的市场占有率均微不足道
小麦、谷物、牲畜、
家禽等
（资料来源：Shepherd, William G.，The Economics of Industrial Organization，2nd Edition， 1985， Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs，NJ 07632，；摘自杨蕙馨：《企业的进入退出与产业组织政策—以汽车制造业和耐用消费品制造业为例》，上海三联出版社，2000年，）
[①] 项保华：《战略管理—艺术与实务》，华夏出版社，2001年，
[②] 江小涓 ：《经济转轨时期的产业政策—对中国经验的实证分析与前景展望》，上海三联书
店、上海人民出版社联合出版，1996年，-8
[③] 刘志彪，王国生，安国良:《现代产业经济分析》,
[④] 新《国民经济行业分类》(GB/T 4754-2002) 在2002年统计年报中正式实施。标准涵盖行业
门类20个，行业大类95个，中类396个，小类913个。
[⑤] 丹尼尔.贝尔（Daniel Bell）：《资本主义文化矛盾》（The Culture Contradictions of
Capitalism），北京三联书店，1992年，
[⑥] 陈春花：《全球化背景下，机会何在？》，载于《销售与市场》，2001年第9期
[⑦] 种种表现包括：严重生产过剩（2002年库存积压占产量的%）、极低的盈利水平（行业平均利润率仅为3%-5%）、放慢的增长速度(增长率由1995年的20%下降到2002年的%)、激烈的寡头竞争(前四名品牌的市场份额之和约为65%)和价格水平稳步下降（平均价格降幅在8%左右）。
[⑧] 徐康宁：《现代企业竞争战略——新的规则下的企业竞争》，南京大学出版社，200年，-85
[⑨] COP值是评估冰箱压缩机制冷效率的核心指标。
[⑩] 5类进口钢材分别是热轧普薄板、冷轧普薄板带、彩涂板、无取向硅电钢、冷轧不锈钢薄板。
[11] 举例来说，伊莱克斯中国区总裁白桦志在2003年4月提出的变革方案着重于出口、投资、 新产业进入、定位和终端管理五个方面，终端管理中就有一项是“对中国各卖场中的3000名促销人员的培训” 参见陈颐：《伊莱克斯 以品牌助长竞争力》，载于《经济日报》2003年5月5日
[12] 1999年之后，百货商店在家电经营中呈现出明显的衰退。家电商品在大商场中的地位也由“大红大紫”沦为“鸡肋”。90年代末期，大商场的家电产品多在一楼最抢眼的位置陈列，而到2000年，大商场的‘黄金地段’再也找不到家电产品的踪影了，家电产品不是被‘打入地下’就是被‘供奉’在顶层，同年，国美首次走出京城，并初步实现了贯通京、津、沪的战略构架。参见张九红：《家电销售谁主潮流》，载于《电器制造商》2000年1月，第1期
[13] 南京大学商学院成志明教授将苏宁集团的扩展策略称为“生死时速”策略，认为只有在短期内迅速做大、做强，才能抗御商业领域对外开放的冲击，才有可能享有与跨国商业企业对话 的资格。
[14] Alvin Miu，Jacques Penhirin ：Hypergrowth for China’s hypermarket，The McKinsey Quarterly，2003 Number 2
[15] 全球白色家电市场规模1999-2001年的规模分别是702亿美元、703亿美元和700亿美元。 参见Gfk公司：《世界主要大家电产品市场现状分析》，载于《电器制造商》2002年第10期。
[16] 一般认为，家电产品的百户家庭拥有量达到60%-65%后，消费需求趋于稳定。
[17] 刘志彪，王国生，安国良：《现代产业经济分析》，南京大学出版社，2001年，
[18] 江泽民：《全面建设小康社会 开创中国特色社会主义事业新局面》，在中国共产党第十六次全国代表大会上的报告。
[19] 参见《2002年国民经济和社会发展统计公报》。
[20] 以每户家庭平均人口人计,共有亿户农村家庭,如果到2010年,农村百户家庭电冰箱拥有量能够从2001年的台增长至台(2001年农村百户家庭洗衣机拥有量),则农村市场将产生3700万台的电冰箱需求。
[21] Paul Gao：A turn-up for China’s auto industry，The McKinsey Quarterly，2002
[22] 《2002年国民经济和社会发展统计公报》
[23] 麦肯锡公司数据。本文第一章第二节在对营销通路问题讨论时曾经述及。
[24] 多纳德.海，德理克.莫瑞斯：《产业经济学与组织》，经济科学出版社，2001年，
[25] 衡量市场结构的指标可涉及：生产者集中度、需求者集中度、产品差异度、市场进入条件和
市场透明度。参见周三多：《战略管理新思维》，南京大学出版社，2002年
[26] 在市场集中度的计算时，企业的市场占有率通常是企业的销售额占整体市场的份额。在可获
得的数据中，由于企业销售额是基于销售台数与标牌价格的乘积，而标牌价格与实际成交价
格存在偏差，会导致销售额计算的不准确；同时，作者认为，由于国际品牌普遍定位于中高
端，采用销售额标准所得到的市场份额将会夸大CR8 中国际品牌的构成，因此本文对企业市
场占有率的计算均采用企业的零售量在整体市场零售量中所占的份额。
[27]“在张伯伦（Chamberlin，Edward H.）的新的垄断竞争理论的一个最重要的原理是大多数厂
商本身不仅面临着价格竞争，而且也面临着非价格的竞争。尽管在一个市场中可能存在大量
厂商（垄断竞争中的竞争因素），可在张伯伦看来，他们中的每一个都拥有一种对价格具有
某种控制能力的独特 产品和优势（垄断竞争中的垄断因素）。由于这种垄断因素的存在，
每个卖者将能够改变价格”。 摘自小罗伯特.B.埃克伦德，罗伯特.F.赫伯特 ：《经济理论
和方法史》，中国人民大学出版社， 2001年，-375
[28] 埃德温.曼斯菲尔德：《管理经济学》，经济科学出版社，1999年，
[29] 周三多：《战略管理新思维》，南京大学出版社，2002年，
[30] 竞争寡头化是指介乎于不完全竞争和寡头竞争之间的市场结构情况。参见徐康宁：《现代企业竞争战略——新的规则下的企业竞争》，南京大学出版社，2001年，-173
[31] 戴维.贝赞可，戴维.德雷诺夫，马克.尚利: 《公司战略经济学》，北京大学出版社，1999年，
[32] 对“通路整合问题”的讨论参见本文第一章第二节第五小节。
[33] 电冰箱价格具体地是指零售市场中购买电冰箱的实际成交价格。
[34] 以售后服务举例。目前企业纷纷将服务视作起因相关营销（cause-related marketing）的一部分，如海尔的“星级服务”、荣事达的“红地毯服务”、小天鹅的“12345”等，我国电冰箱企业在售后服务上大都承诺在主要城市实行故障24小时内上门修理，相比而言，日本电冰箱企业只在主要城市设有维修站，需要顾客自己送货去修理。
[35] 刘志彪，王国生，安国良：《现代产业经济分析》，南京大学出版社，2001年，
[36] 用公式表示，即： ，其中， 表示广告的边际成本； 表示来自增加销售的
边际收益。参见丹尼斯.卡尔顿，杰弗里.佩罗夫：《现代产业组织》, 上海三联书店、上海
人民出版社联合出版，1998年，。
[37] 政府的鼓励政策主要体现在“六个优先”：能源、原材料等优先供给；基本建设项目优先安排；技术改造项目优先安排；进口用汇优先保证；出口所需进口优先安排和交通运输优先满足。
[38] 日本松下、索尼、东芝、三洋、夏普、日立6个品牌；美国GE、惠而浦和美泰克3个品牌；韩国LG、三星2个品牌；欧洲伊莱克斯、西门子2个品牌。
[39] 国际品牌企业群在进入我国电冰箱行业时普遍采用控股合资的形式，除了风险因素的考虑，还与我国对非鼓励外资项目的引进要求有关。除夏普株式会社与上海广电集团的合资项目发生在1992年，其他均发生在1995-1997这三年之中，这些企业的电冰箱产能设计均为年产100万台的规模。截至2003年中，因外方增资扩股，由合资改为独资的2家（西门子、LG）；外方向中方转让股本而退出的1家（惠尔浦）；外方向其他外方转让股本而退出的1家（美泰克），没有变化的4家（夏普、松下、三星和伊莱克斯）。
[40] 下一小节对非国际品牌企业群将有进一步的讨论。
[41] 梁能：《国际商务》，上海人民出版社，1999年，
[42] 弗雷德.R.戴维：《战略管理》，经济科学出版社，2001年，
[43] 参见成建宏：《中国家用电器的节能潜力及节能措施》，载于《电器制造商》，2001年第5期
[44] 参见附录3：《中国家用电器行业第十个五年规划（节选）》。该规划对我国家用电器的面临的弱势和威胁做了客观的描述。
[45] 王世良：《生产运作管理》，华文出版社，2001年，
[46] 学习指数 = ， 为学习率；学习率越小，意味着学习效应越显著。
[47] 在位企业的分类参见上一小节；第9类企业数量较多，相互间的差异也较大，且应属退出型企业群，故未予以评估。
[48] 迈克尔.波特 ：《竞争优势》，华夏出版社，1997年，
[49] 迈克尔.波特 ：《竞争优势》，华夏出版社，1997年，
[50] 吉恩.泰勒尔：《产业组织理论》，中国人民大学出版社，1997年，
[51] 垂直差异是指比竞争对手更好的产品，水平差异是指与竞争对手不同的产品。参见戴维.贝 赞可， 戴维.德雷诺夫，马克.尚利:《公司战略经济学》，北京大学出版社，1999年，
[52] 徐康宁：《现代企业竞争战略——新的规则下的企业竞争》，南京大学出版社，2001年，-84
[53] 多纳德.海，德理克.莫瑞斯:《产业经济学与组织》,经济科学出版社，2001年，-603
[54] 徐康宁：《现代企业竞争战略——新的规则下的企业竞争》，南京大学出版社，2001年，
[55] 周三多, 邹统钎:《战略管理思想史》，复旦大学出版社，2002年，
[56] 《并购的终极壮志——行业整合与长期战略》，载于《科尔尼管理丛书（3）》，企业管理出版社，2003年，
[57] 资料来源: 《电器制造商》，2003年第4期
[58] 资料来源: 《国际金融报》，2003年6月2日
[59] 约瑟夫.克拉林格：《兼并与收购：交易管理》，中国人民大学出版社，McGraw-Hill国际公司合作出版，1997年，
[60] YiBing Wu： China’s refrigerator magnate，The McKinsey Quarterly，2003 Number 3
[61] 徐康宁：《现代企业竞争战略——新的规则下的企业竞争》，南京大学出版社，2001年，-146
[62] Porter, .： From Competitive Advantage to Corporate Strategy，Harvard Business Review，May-June，1987
[63] 迈克尔.波特：《竞争优势》，华夏出版社，1997年，-235
[64] 迈克尔.波特：《竞争优势》，华夏出版社，1997年，-8
[65] 叶秉喜：《“新圈地运动”，跨国家电公司进行时》，载于《电器制造商》，2002年第11 期
[66] 刘志彪，王国生，安国良：《现代产业经济分析》，南京大学出版社2001年,
[67] 吴敬琏：《改革:我们正在过大关》，北京三联出版社，2001年，和
[68] 李晓西：《市场经济国家的“尺寸”》，载于《经济展望》，2003年第7期
[69] 周振华：《产业融合：产业发展及经济增长的新动力》，载于《中国工业经济》，2003年第4期
[70] 亨利.明茨伯格、布鲁斯.阿尔斯特兰德、约瑟夫.兰佩尔：《战略历程—纵观战略管理学派》,机械工业出版社，2002年,
[71] 即使在产业政策的发源地日本，企业在评价国家的产业政策时，却也认为“几乎没有从政府得到什么特别优待，而是靠自己的力量，含辛茹苦、历尽艰辛才发展起来的。”参见刘志彪，王国生，安国良：《现代产业经济分析》，南京大学出版社2001年,
[72] 参见附录3。
[73] 参见江小涓：《经济转轨时期的产业政策—对中国经验的实证分析与前景展望》，上海三联书店、上海人民出版社联合出版，1996年，-139
[74] 弗雷德.R.戴维：《战略管理》，经济科学出版社，2001年，
[75] 陈颐：《三星 破旧立新十年路》，载于《经济日报》，2003年6月27日
[76] 迈克尔.哈默，詹姆斯.钱皮：《改革公司》, 上海译文出版社, 1998年第1版，
[77] 罗伯特.斯库塞斯，玛丽.萨姆纳：《管理信息系统》，东北财经大学、McGraw-Hill出版公司合作出版，2000年，
[78] 《老子》第15章、第40章
[79] 詹姆斯.P.沃麦克等：《改变世界的机器》，商务印书馆，1999年，-321
[80] 菲利普.科特勒：《营销管理》，上海人民出版社，1999年，
[81] 地级市275座，县级市381座，有1座县级市的城镇人口小于1万。
[82] 比特管理(managing bits)是一个相对于原子管理（managing atoms）而存在的概念，最早是由麻省理工学院媒体实验室（MIT Media Lab）的葛洛庞帝（Nicholas Negroponte）在《数字化生存》（Being Digital）一书中提出的。原子管理是指对有形资产的运用：货物储存、产品运送、设备购买、机器安装、厂房建设；比特管理是指对信息的运用：数据的收集、分析、概括、分类、共享和复制。参见亚德里安.J.斯莱沃斯基等：《数字化企业》，中信出版社，2001年，
[83] 黄仁宇：《万历十五年》，北京三联书店，1997年，
[84] 附笔：SAP R/3 系统是由德国SAP公司（全球最大的ERP供货商）于1992年推出的ERP产品（enterprise resource planning，企业资源规划），优势在于它的集成性、灵活性、开放性、高可靠性以及友好的用户界面和模块化等方面，目前，海尔、西门子（BSH）、小天鹅、海信等一批家电企业都纷纷采用，目前SAP公司正在推广所谓的“灯塔计划”——即提供本地化的中小型应用方案，电冰箱在位企业应该予以积极的投入。
[85] 斯蒂芬.P.罗宾斯: 《管理学》，中国人民大学出版社，1997年，和
[86] 5S 是5个日语词汇“seiri, seiton, seison, seiketsu, and shitsuke”的缩写，即整理（housekeeping）、整顿（workplace organization）、清洁 （cleanup）、 清扫（keep cleanliness）和习惯化 （discipline）；也可称“五常”，即常组织、常整顿、常清洁、常规范和常自律。
[87] 迈克尔.波特: 《竞争战略—分析产业和竞争者的技巧》，华夏出版社，1997年，
[88] 陈传明：《企业战略调整的路径依赖特征及其超越》，载于《管理世界》，2002 年第6期,
[89] 周三多：《战略管理新思维》，南京大学出版社，2002年，
[90] 多纳德.海，德理克.莫瑞斯：《产业经济学与组织》,经济科学出版社，2001年，
[91] 斯蒂芬.P.罗宾斯：《组织行为学》，中国人民大学出版社，1997年，
[92] 吉恩.泰勒尔：《产业组织理论》，中国人民大学出版社，1997年，
