招聘面试与胜任力模型模型建立方案.ppt

下载

下载

48积分

60积分

下载

60积分

VIP价：48积分

招聘、面试与胜任力模型模型建立 2014年12月6日 讲师：赵安信 大卫：米开朗基罗 思考一思考一 选对人VS培养人 哪个更重要？ 你可以训练一只火鸡上树，你可以训练一只火鸡上树， 但不如直接找一只松鼠来的更但不如直接找一只松鼠来的更 快些！快些！ 思考二思考二 男人找女人的男人找女人的标标准准 女人找男人的标准女人找男人的标准 白 富 美 白 富 美 其他 ？ 富 高 帅 其他 ？ 选错老公的后果？ 企业选错人才的代价？ 选选才案例才案例 北京大宝公司面试区域销售经理助理案例北京大宝公司面试区域销售经理助理案例 应应聘者聘者资资料料 一号应聘者：朱金凤 　　二十岁就毕业于北京 联合大学商务学院，身高 一米七零，主修商务信息 系统，是WBSA商务策划师， 工作三年，有策划营销经 验。 二号应聘者：王　彬 　　北京理工大学毕业， 主修机械电子，曾在大 型外企做技术员，计划 进修营销知识，喜欢玩 电脑游戏。 三号应聘者：汪潇南 　　北京工业大学毕业， 材料科学与工程及国际经 济与贸易双学士，能打篮 球会唱歌，自认为最大的 优点是踏实、勤奋。 结论结论 标准方法 选人 1、招聘管理概述 招聘的定义招聘的定义  定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作定义：指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作 分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任 职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。  核心：通过选拔实现核心：通过选拔实现““人人——事事””匹配匹配  目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望，目的：寻找具备最适合的技能，而且具有劳动的愿望， •• 能够在企业相对稳定地工作的雇员。能够在企业相对稳定地工作的雇员。  意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。意义：招聘工作是整个企业人力资源管理工作的起点。 12 招聘的原则 效率优先原则；用最少的成本获得适合职位的最佳人选的 过程。一些组织通过证书筛选、内部晋升来降低成本； 双向选择原则；双向选择一方面促使单位不断提高效益、 改善形象，增强吸引力；另一方面使劳动者努力提高素质， 在竞争中取胜； 公平公正原则；标准不一，就业歧视； 确保质量的原则； 能位匹配和全体相容； 1313 招聘什么 样的人 招不招 招多少 如何吸引 应聘者 怎么选择 合格的人 合理的 人力规划 科学的 资格分析 灵活的 招聘策略 有效的 面谈考核 人力规划是前提； 任职资格分析是基础； 招聘策略是保证； 面试考核是关键； 招聘成功的关键所在 14 笔 试任考 职核 资确 格认 选 录 决 定 录岗 用前 人培 员训 正式 上岗 试用 期评 估 面 试 简历 甑选 人 员 招 募 收集 应聘 人资 料 确定选录标准 选 择 实 施 方 案 对 应 聘 者 评 估 人 力 资 源 规 划 人部 事门 部设 会计 同方 用案 人 招聘的基本流程 15 招聘需求是整 个招聘工作的 起点，包括人 才的质量、数 量、结构需求 招聘需求 招聘计划是针 对整个招聘工 作的组织、进 度、资源调配 等的统筹规划 招聘计划 招聘是通过各 种信息，把具 有应聘资质的 申请人吸引到 组织空缺岗位 过程。 招聘实施 选拔的目的是 从申请人当中 挑选出符合企 业需要的人才。 是招聘工作中 最关键的步骤。 人才选拔 录用是针对合 格人员签订劳 动合同的过程 人才录用 招聘效果评估 的作用是评判 整个招聘过程 的合理性、有 效性，并对下 一期招聘提供 修正意见和指 导 招聘效果评估 1 2 3 4 5 6 过程组织 | 资源调配 | 角色分工 | 成本分析 招聘流程中的关键点 16 人力资源部门职能和角色的转变 + + + 17 招聘规划的分工与协作 人力资源部门 规划招聘过程； 组织实施招聘过程； 资格检验及素质测评； 向候选人传达信息； 评价招聘过程； 业务部门 辨认招聘需求； 向HR提供招聘需要； 专业技能测评； 参与向候选人传达信息； 参与录用决策； 录用决定 高层管理者 高层管理者在招聘规划中的主要任务是在全局上、整体性上把握招聘规划 的指导思想和总体原则。包括审核和批准招聘规划以及工作分析、制定招 聘的总体政策、确定招聘录用的标准等等  2、招聘计划的设计 19 招聘环境分析 外部环境 内部环境 经济条件 劳动力市场 法律法规 市场环境变化 产品服务变化 对劳动力需求变化 考察劳动力数量和素质构成 《劳动法》和相应法律法规 财务预算 组织生命周期 组织文化 管理风格 战略规划 20 人力资源部门 分析人员供求状况 部门/分公司 编制招聘计划 总经理审核 调整确定 招聘计划 制订招聘政策 用人部门需求 公司业务、人员发展规划 上年度招聘计划执行情况 可能的流失 可能的内部调整 人力资源部在供求 分析的基础上初步 编制招聘计划 根据批复明确、 调整内容或确定 方案 招聘计划的制作流程 招聘计划应以业务发展计划为基础，以人力资源规划 为依托。 21 招聘需求确定 招聘需求来源于：  组织人力资源自然减员；  组织业务量的变化使得现有人员无法满足需要；  现有人力资源配置不合理； 招聘需求分析阶段特别注意：  人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基 础上；  组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响； 有人员短缺不代表一定产生招聘需求 22 部 门 需 要 人 数 外 部 招 聘 人 数 可 能 内 部 招 聘 人 数 可 能 流 失 人 数 ( 升 级 、 转 换 和 离 职 ) 部 门 现 有 人 数 我 们 是 否 能 保 证 招 到 37 位 素 质 高 的 员 工 ？ 我 们 在 明 年 的 四 个 季 度 中 每 个 季 度 应 招 多 少 人 ？ 200 168 8 13 37 根据业务需求与机构发展可系统性地预测招聘需求 举 例 23 那么规划阶段及资源准备阶段就必须思考: 最终签约：决定录用=? 决定录用：通知面试=? 通知面试：通知笔试=? 720 1080 2160 600 准备签约人数 最终签约人数 通知面试人数 通知笔试人数  质量第一，数量第二  没有数量就没有质量 招聘各环节人数规划——金字塔 24 定义职位需求： 在开始招聘之前，首先需确定要聘用什么样的人。作为用人部门在提出招聘计划前 必须综合考虑职位及组织对应征者个人技能和个性特点的需求。不同的职位需求不 同。例如同样从事技术工作的开发人员和测试人员的要求就有明显的差异。   要定义一个职位及其需求，你要决定：     职位基本责任和任务。回答：“这个人要在该职位做些什么？        工作所要求的背景信息（教育程度和工作经验）；      个人特性需求。例如：这个职位需要经常与人交往吗？       组织文化的突出特征 ；       部门管理的风格（权威，高压，民主）以及它对有效的工作关系的影响。 提出职位需求计划 25 撰写职位描述   一旦了解了职位需求，就可着手进行撰写职位描述了。职位描述包 括对工作性质，上下级汇报关系，工作时间，报酬以及所需资格证明 的描述。它会帮助你向潜在人选传达有关工作信息，还能帮你发现那 些理想人选。一般情况下，公司应设计相应的工作描述格式作为范例。   职位描述应包括：  ·         职位头衔，业务部门，组织 ·         工作职责和任务 ·         工作职责，任务和目标的总结 ·         报酬，工作时间和地点 ·         所需相关背景信息 ·         所需个人特性 职位描述的用途： • 招聘渠道的选择； • 招聘广告； • 简历筛选的依据； • 面试的过程； • 最终客观的评价； 26 招聘简章的内容主要包括以下几个方面： （一）招聘职位的名称 直接来自于职位说明书中的“工作标识”。 （二）招聘职位的主要工作内容 根据职位说明书中的“工作概要”与“工作职责”部分进行修改而获得。 由于招聘广告的版面非常有限，所需要的工作内容信息必须十分精练。因此，在确定广告 中的工作内容部分时，往往需要从职位说明书中提炼出对于该职位最主要、最关键的职责， 列入招聘广告。 （三 ）招聘职位的人员任职要求 主要包括胜任该职位所需要的学历、专业、工作经验，所需要的知识、技能与能力。这一 部分侧重于任职资格中的“硬件”——学历、专业和工作经验、知识与技能。而任职资格 中的“软件”——“能力要求”往往并不过分强调，如有必要，也只是从众多的能力要求中 选择最为重要的2—3项列入招聘广告中。 ３、招聘流程的管理 2828 包括招聘准备，招聘实施，招聘评估三方面。包括招聘准备，招聘实施，招聘评估三方面。 准备阶段 实施阶段 结果形成阶段 招聘程序和策略                                           招聘需求分析：进行          人力资源配置状况                   分析和人力资源需                 求分析，并将招聘                  与培训，工作轮换                     调动等其它为空缺                      岗位提供人员的方                   法相比，分析招聘                   的必要性                               对招聘工作进行胜任                  特征分析。                           制定招聘计划和                          招聘策略。                           招募阶段：采用适宜                   招聘渠道和招聘方法。                 选择阶段：用定量，                定性相结合的方法              选择适合的应聘者               ，力求客观。                       录用阶段：招聘双方                  作出决策，建立劳                动关系。                             评估招聘结果：对照                      招聘计划，根据数                     和质量对实际招聘                 录用的结果进行评                      价总结                                       评估招聘本身：评估                 招聘工作的经济效                率，时间效率。                  29 （一）招聘计划 （1）人员需求清单（2）招聘信息发布时间，渠道 （3）招聘团人选（4）招聘者选择方案（5）招聘 截止日期（6）新员工上岗时间（7）招聘费用预算 （8）招聘工作时间（9）招聘广告 （二）招聘策略 招聘策略招聘策略 人员策略 地点策略 时间策略 主管的积极参与。 招聘人员的胜任特征。 热情，公正，文明，高效，具备 专业知识，有良好的职业道德。 遵循劳动力市场上的人 才规律。 制定招聘时间计划。 招聘范围的 确定：根据 计划招聘人 员的数量， 能力要求圈 定。 成本的考虑： 比较不同招 聘地点所需 成本 招聘策略 •• ( (一）招聘渠道分析程一）招聘渠道分析程 序序 分析招聘要求 分析招聘人员特点 确定招聘来源 选择招聘方法 选择发布信息的大众传媒 收集应聘者的资料 （二） 内 部 招 聘 还 是 外 部 招 聘 优点 缺点 内 部 招 聘 对人员了解全 面，选择准确 性高 了解本组织， 适应更快 鼓舞士气，激 励性强 费用较低 来源少，难以保 证招聘质量，容 易造成近亲繁殖 可能会因操作不 公等造成内部矛 盾 外 部 招 聘 来源广，有利 于招聘高质量 人才 有利于组织创 新 筛选难度大，时 间长 进入角色慢 了解少，决策风 险大 招聘成本大 影响员工积极性 招聘渠道分析与选择 31 招聘渠道确定 传统的招聘渠道 渠道1：媒体发布招聘广告 渠道2：人才招聘会 渠道3：职业介绍所或就业服务中心 渠道4：委托猎头公司 渠道5：员工内部推荐 渠道6：校园招聘 还有什么渠道？ 竞赛选拔； 农村、当地政府合作； 职业学校实习； ＢＢＳ论坛； 32 阅读简历的基本技巧： 寻找附有求职信的简历。他们可能很在意你所提供的职位。 警惕冗长的简历，因为多余的解释可能表明办事不利索或用以掩盖基本 努力和经验的不足。 仔细寻找与成就有关的内容。 制作草率的简历的人，不会把事情作好，如有错别字说明不愿意花时间 校对。 简历筛选 简历是应征者的第一次自我介绍，其中应有你所要求的品质。 33 当你面对着大堆要浏览的简历 ，使用两步法来处理它。 第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。 第二次筛选中，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。然 后拿出最有希望的应征者名单。 经过筛选将简历分类：拒绝类、基本类、重点类 34 浏览简历时，警惕那些暴露应征者弱点的地方，如：  对教育背景的过多介绍（可能没什么工作经验） 背景中明显的缺口 个人信息过多（可能没什么工作经验） 只提及工作和职位，对于成果只字未提 表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，稳定性或职业定位 持续上升的职业发展 与职位一致的职业目标 35 证件检验 在武汉举行的“中国武汉人才市场2000年秋季交流大会”上，一位来 自福建的某人才市场高级人才工作部负责人告诉记者：在他们接待的约300 名应聘者中，其中有六分之一的人出示的大专文凭是假的。 今年全国人口普查时，填写具大专以上学历的人数比国家实际培养的 人数多出60多万 毕业证书检验指南 %E6%AF%95%E4%B8%9A%E8%AF%81%E4%B9%A6%E6%A3%80%E9%AA%8C%E6%8C%87%E5%8D% 36 求 职 申 请 书 筛 选 考 试 初 次 面 试 复 试 确 定 录 用 应聘者 新员工 人员甑选的基本流程 人员甑选程序主要包括求职申请书筛选、考试、初次面试、复试四 个步骤。这四个步骤相互结合、相互补充，形成一个“漏斗式”的人员 甑选过滤器，逐步缩小人员甑选的范围。 37 决定及录取 简历、面试和背景调查都为招聘决策作了铺垫。到一定阶段你该问自己：“这些 材料足以让我作最后决定了吗？” 若答案是肯定的，那就做聘用决定。选出排在前三位的应征者，先向第一名发 聘用函，同时也要作好该应聘者拒绝录用的心理准备。你应该准备不止一名的录 取材料。 如答案是“不， 我们得到的信息还不够。”，那问问自己以下几个问题：  ·         “我还需哪些信息才能作决策？” ·         “我们是否能把那些不确定因素的影响降至最低点？” ·         “该应征者的长处足以弥补他的不足吗？” ·         “通过在职培训要教会他们那些东西？要发展他们那些能力？” 在时间及费用允许的情况下要解决这些不确定因素，你可以请某些应征者回来 参加又一轮面试，或让团队里的其他人参与面试程序。 然后做最后决定。   4、面试的方法 3939 面试的步骤与方法面试的步骤与方法 面试开始阶段 正式面试阶段 结束面试阶段 面试评价阶段 面试准备阶段 面 试 过 程 面 试 过 程 应聘者 创造一个融洽的会谈气氛，尽量表 现出自己的实际水平 有充分的时间向面试考官说明自己 具备的条件 希望被理解、被尊重、受到公平对 待 充分了解自己所关心的问题 决定是否愿意来该单位工作等 面试者 创造一个融洽的会谈气氛，使应 聘者能够正常发挥自己的水平 让应聘者更加了解应聘单位的发 展情况、应聘岗位的信息和相应的人 力资源政策 了解应聘者的专业知识、岗位技 能和非智力因素 决定应聘者是否通过本次面试等。 面试目的面试目的 40 面试常见过程介绍 招聘面试的基本目的在于：给主考官和应聘人双方进一步了解的机会，从而作出最 佳决策。由于面试时间有限，一个精心准备的面试可以达到事半功倍的效果。.当 你招聘一个重要职位的时候，你可能要经过下面三个阶段。至少要完成两个阶段。 电话面试；这个可以由招聘顾问公司，人力资源部门或用人部门来进行。目的是 确认应征者符合招聘广告或其他招聘材料中的条件。为达成目的，可以根据需要来 控制时间长度。这是一个获取对应征者第一印象的绝佳机会：她是在特定时间给你 回电话的吗？她善于沟通吗？ 首轮面试；这个面试可以持续30到40分钟。对于要求不太高的职位，你可在这轮 面试里得到想要的有关应征者的一切信息，否则你还得再次面试此人。   第二轮面试；对参加该轮面试的人精挑细选。从这点出发，只要和该职位招聘有 利害关系的主考人都可参与，例如：顶头上司，未来同事，或其他经理。这一轮往 往筛出更多的合适人选。 4141 面试可能的问题面试可能的问题  应聘动机的性质和强度应聘动机的性质和强度  以往的生活和工作经历以往的生活和工作经历  兴趣爱好和特长兴趣爱好和特长  与所聘职位的相关知识经验与所聘职位的相关知识经验  素质与待聘岗位的匹配素质与待聘岗位的匹配  对待工作价值、责任、挑战、成就的看法对待工作价值、责任、挑战、成就的看法  对工作条件和奖酬待遇的要求和看法对工作条件和奖酬待遇的要求和看法  处理人际关系的方式和态度处理人际关系的方式和态度  研究和解决问题的习惯及思路等。研究和解决问题的习惯及思路等。 42 1. 提前几天发出面试通知，安排好日程； 2. 找好帮助你面试的其它经理，请他安排好时间，以便接下去面试； 3. 面谈时间30--40分钟； 4. 如果不适合，尽早结束；如果很难当时打住，介绍公司形象； 5. 面谈时间不能有任何打扰； 6. 注意公司形象，给应征的人留下好的印象； 7. “谢谢你给我们公司一个机会与你面谈”； 8. “我们会在10天内通知你”； 9. 送到电梯口。 面谈礼仪 43 一、面试前的准备 案例分析 “那天我到一家最著名的的高科技公司应聘，经过人力资源部的面试后，被推 荐到生产部下属的制造部考核。这家公司的生产部真气派，车间真大，像个迷 宫，从二楼跑到一楼，又从一楼爬到三楼，问了七、八个人，才找到了我要找 的部门。我进来的时候，这个部门的李经理正在和一个员工谈话，我足足站着 等了二十分钟，李经理才抽出时间与我交谈。交谈的过程中，李经理桌上的电 话不时响起：有人告诉李经理某种材料缺料，要求尽快到位；有人通知李经理 下午那个会很重要，千万要参加……。还有他的秘书拿来一扎单子让他签字。 我们的谈话不时中断，再加上外面过道上货车走过的轰隆隆的声音，旁边针式 打字机吱吱嘎嘎的声音，我变得心烦意乱，想尽快结束这断断续续的面试。”  讨论：以上内容说明了什么问题？某公司给应聘人员留下了什么样的形象？作 为面试考官你怎么想？如果你是应聘者，你希望有一个什么样的面试环境。 44 面谈计划 开始前思考三个问题：如何开始？需要多长时间？准备问哪些问题？ 介绍  让应聘者介绍自己；  招聘者自我介绍；  介绍面试的结构，征得同意； 主体  开始发问，获取信息；  介绍公司情况；  其他需要了解的情况；  下一步的安排；  回答应聘者的提问； 结束面试  友好的结束；  评估面试者； 45 二、面试方法 1、结构化面试：事前有一个固定的框架或问题清单，对所有的应聘者都问同 样的题库。考官根据框架控制整个面试的进行，按设计好的问题和有关细节逐 一发问。获得结构与形式相同的信息，便于分析比较，提高面试效率。 2、非结构化面试：无固定模式，随意发问。面试者只需掌握组织、职位的基 本情况。面试中所用的问题是非标准化的问题，对应聘同一岗位的同一位应聘 者，不同的考官会提不同的问题。 3、行为描述面试：面试人员问一些与当前工作紧密相关的情景问题，询问应 聘者在以往工作中碰到类似的情景采取过什么样的行动，根据事先拟定的评分 规则给应聘者打分。 4、全面结构化面试(Comprehensive Structured Interviews)：全面结构化综 合了前面几种面试技术，询问应聘者面临工作相关的情景时如何处理（行为描 述法）、具备哪些专业知识、 在各种模拟的环境中应聘者如何表现（情景模 拟技术）。 46 • 由一系列与工作相关的问题构成 • 可靠性和准确性较非结构化面试强 • 主持人易于控制局面 • 面试通常从相同的问题开始 • 灵活性不够 • 如面试人多易被后来应试者所掌握 • 应试人较多且来自不同单位 • 校园招聘 • 面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓 励求职者多谈 • 面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各 方向展开 • 可以根据求职者的最后陈述进行追踪 提问 • 比结构化面试耗时时间长 • 对面试人得技能要求高 • 招聘人较为熟悉工作内容 • 面试人以工作小组进行招聘 非结构式 结构式 特 点 缺 点 和 局 限 性 适 用 情 况 面 试 方 法 的 分 类 47 如何设计面试 确定面试所需考 察的要素 确定考察的手段 和方式 确定观察的内容 与标准 确定提问的问题 与答案 形成面试评价 表 职位分析 的贡献 仪表 气质 风度 语言表达 岗位素质要求 行业知识 产品/服务知识 一般能力要求 工作经验（内容） 岗位知识与素质 要求 职 位 要 求 通 用 性 要 求 提问观察 职位 分析 的贡 献 48 如何选择面试问题 49 行为描述面试 行为描述面试（BD） 〈假设前提〉 A. 一个人过去的行为能预示 其未来的行为 B. 说和做是截然不同的两码 事 ——即行为描述面试要注 意了解应聘者过去的实际 表现，而不是对外来表现 的承诺 了解应聘者过去的工作经历，判断他选择 本单位发展的原因，预测他未来在本组织 中发展采取的行为模式。 了解他对特定行为所采取的行为模式，并 将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模 式进行比较分析。 他 们 优 秀 吗 ？ 如 何 知 道 ？ 素素质测评质测评工具工具 （一）、个性品（一）、个性品质测验质测验 11、卡特、卡特尔尔1616项项个性因素个性因素测验测验 测评维测评维度：度：乐乐群性、敏群性、敏锐锐性、性、稳稳定性、影响定性、影响 性、活性、活泼泼性、交性、交际际性、情感性、性、情感性、怀怀疑性、想象性、疑性、想象性、隐隐私性、自私性、自虑虑性、性、变变 革性、独立性、自律性、革性、独立性、自律性、紧张紧张性。性。 22、、DISCDISC个性个性测验测验 （（马马其其顿顿）） 测评维测评维度：支配性、影响性、度：支配性、影响性、稳稳定性、服从定性、服从 性。性。 33、管理人、管理人员员个性个性测验测验 测评维测评维度：正性情度：正性情绪倾绪倾向、向、负负性情性情绪倾绪倾向、向、乐乐群群 性、性、责责任性、广任性、广纳纳性、内控性、自信心、性、内控性、自信心、AA型性格、成就型性格、成就动动机、机、权权力力动动机、机、 面子面子倾倾向。向。 素素质测评质测评工具工具 （二）（二）职业职业适适应应性性测验测验 11、生活特性、生活特性问问卷卷 测评维测评维度：度：风险动风险动机、机、权权力力动动机、机、亲亲和和动动机、成就机、成就动动机。机。 2 2、需求、需求测试测试 测评维测评维度：生理需求、安全需求、度：生理需求、安全需求、归归属和属和爱爱的需求、自尊需的需求、自尊需 求、自我求、自我实现实现需求。需求。 33、、职业兴职业兴趣趣测试测试 测评维测评维度：度：经营经营取向、社交取向、取向、社交取向、艺术艺术取向、研究取向、取向、研究取向、 技能取向、事技能取向、事务务取向。如：取向。如：((霍霍兰兰德）德） 素素质测评质测评工具工具 （三）能力（三）能力测验测验 11、多、多项项能力、能力、职业职业意向咨意向咨询询 测评维测评维度：度：语语言能力、概念言能力、概念类类比、数学能比、数学能 力、抽象推理、空力、抽象推理、空间间推理、机械推理。推理、机械推理。 2 2、数量分析能力、数量分析能力测验测验 测评维测评维度：数量及数量度：数量及数量关关系的系的识别识别和分析能力和分析能力 33、、逻辑逻辑分析能力分析能力测验测验 测评维测评维度：思度：思维维能力的能力的测验测验、、评评估思估思维维和和逻辑逻辑性、性、 灵活性和灵活性和发发散性。散性。 44、敏感性与沟通能力、敏感性与沟通能力测验测验 测评维测评维度：一般人度：一般人员员的人的人际际敏感性、敏感性、营销营销意意识识、、 沟通行沟通行为倾为倾向、向、营销营销常常识识。。 素素质测评质测评工具工具 （四）、个体行（四）、个体行为测评为测评 11、工作感、工作感觉测评觉测评 测评维测评维度：工作度：工作满满意度意度 22、价、价值值取向取向测评测评 测评维测评维度：理度：理论论取向、取向、经济经济政治取向、唯美取向、政治取向、唯美取向、 社会取向社会取向 （五）、（五）、领导领导行行为测评为测评 11、沟通方式、沟通方式测评测评 测评维测评维度：度：测评测评掌握正确的上下沟通的知掌握正确的上下沟通的知识识和技和技 能情况能情况 22、冲突、冲突应应付方式付方式测评测评 测评维测评维度：非抗争性、退避与度：非抗争性、退避与顺应顺应、解决、解决问题问题 型、型、统统一与妥一与妥协协、抗争型、、抗争型、竞竞争争 33、工作、工作习惯测评习惯测评 测评维测评维度：度：测评测评科科层层意意识识（官僚（官僚倾倾向）向） 44、、变变革意革意识测评识测评 测评维测评维度：度：测评对测评对事物的灵活性和事物的灵活性和创创新意新意识识 基于情境的基于情境的测验测验 11、公文筐、公文筐测验测验 测评维测评维度：工作条理性、度：工作条理性、计计划能力、划能力、预测预测能力、决策能能力、决策能 力、沟通能力。力、沟通能力。 22、无、无领导领导小小组讨论组讨论 测评维测评维度：度：组织组织行行为为、洞察力、、洞察力、倾倾听、听、说说服力、感染服力、感染 力、力、团队团队意意识识、成熟度。、成熟度。 3 3、、结结构化面构化面试试 测评维测评维度：度：评评估估综综合分析能力、合分析能力、仪仪表表风风度、情度、情绪绪控制能控制能 力、力、应变应变能力和能力和动动机匹配性等。机匹配性等。 BEIBEI行行为为事件事件访谈访谈（面（面试试）法）法 名称：名称：BEIBEI（（Behavioral Event InterviewingBehavioral Event Interviewing）行）行为访谈为访谈（面（面试试）法）法 定定义义：：具体行具体行为为和和心理活心理活动动的的详细详细信息。信息。 流程：五流程：五步步法法 特征：被特征：被访谈访谈者（面者（面试试者）者）讲讲述曾述曾经发经发生的事件的客生的事件的客观观描述描述过过程。程。 作用：作用：访谈访谈者（面者（面试试官）可以通官）可以通过对过对被被访谈访谈者（面者（面试试者）事件描述的行者）事件描述的行为为表表现现，， 提提炼炼出行出行为为特征。特征。 BEIBEI五五步步法法 情景/任务 思考 行动 结果 感受 交待背景 和流程 面对当时 挑战你是 如何思考 的 当时你采 取了什么 行动 你采取了 行动后结 果如何 当时你的 感受如何 BEIBEI的特点的特点 可见的 具体的 亲身经历的 过去的 BEIBEI行行为为面面试试法的效度法的效度 编号 测评技术方法 效度值 1 评价中心 2 行为事件访谈（BEI） 3 工作业绩分析 4 能力测试 5 人格测试 6 评定量表 —— 7 申请表资料分析 8 非结构化面谈 -摘自《中国管理网》 哈佛大学统计研究结果 使用使用BEIBEI行行为为面面试试招聘人才的知名企招聘人才的知名企业业 宝钢集团宝钢集团 大亚湾核电大亚湾核电 平安保险平安保险 中国银行总行中国银行总行 中国建设银行总行中国建设银行总行 华为华为 宝洁宝洁 凯迪电力凯迪电力 建设银行总行建设银行总行 奥克斯集团奥克斯集团 中国广东核电集团中国广东核电集团 中兴通讯中兴通讯 康佳康佳 用友软件用友软件 BEIBEI运用的注意事运用的注意事项项  让对方感到轻松  激励对方  强调保密性  事先说明  心静如镜  聆听与引导  探究真实性  关注情绪 无效无效BEIBEI的表的表现现 概括性概括性词语词语 撒撒谎谎 沉默沉默紧张紧张 谈谈得得过过少少 滔滔不滔滔不绝绝 言不达意言不达意 啰啰嗦嗦 判断性判断性词语词语 不符合五不符合五步步流程流程 BEIBEI工具工具 面试者编号 面试者1 面试者2 面试者3 编号： 编号： 编号： 果断 积极态度 周密计划 相信自我 传播乐趣 编号 情景/任务 思考 行动 结果 感受 面 试 者1 面 试 者2 面 试 者3 例：睿智                                               定义：折射出一种强化以客户为导向的信心、 决心和智慧，始终坚持以创新的方式寻求最佳解决方案；有效运用资源，不懈努力，从情感和业务需求两方面超越消费者的期望。                                                                                                       提示：用BEI行为事件面试法。 关键行为评分 评分标准： 5：表现卓越； 4： 表现优良； 3：表现一般； 2：表现较差； 1：表现极差； 问题库(任选以下一个问题即可)： 1. 请用实例讲述一个你成功克服困难的实例吧。 2. 在你推行一项新的计划时，你有没有遇到过一些部门资深职员对你的工作进行软抵抗这样类似的经历呢？你当时是如何处理的？ 3. 作为一名优秀的销售顾问，你每天开始工作以前以及结束一天的工作之后，你认为应该做哪些准备及后续工作？你过去作为一名销售顾问，你是怎么做的？ 4. 你过去有没有遇到过这样的情况，因为某项特殊的紧急任务，你必须调整你事先安排好的一系列工作计划？你当时是如何处理的？ BEI行为面试法记录 角色扮演角色扮演 年底公司要年底公司要储备储备一批一批业务员业务员，，对应对应聘者聘者进进行行BEIBEI面面 试试 5、素质模型的建立 杰克杰克••韦尔韦尔奇（奇（毕业毕业于美国非知名大学）在自于美国非知名大学）在自传传中中对对自己自己经验经验教教训训作作总总 结时结时所所说说：：““我最常犯的我最常犯的错误错误就是在招聘就是在招聘时仅时仅凭凭应应聘者口才好、能聘者口才好、能说说会会 道，或者形象好、（道，或者形象好、（亚亚洲地区）英洲地区）英语说语说得不得不错错，或者，或者说说是名牌大学的是名牌大学的毕毕 业业生及双学位者，甚至于把生及双学位者，甚至于把简历简历看成是一件看成是一件杀伤杀伤力很力很强强的武器去作的武器去作为为甄甄 选选人才的主要人才的主要标标准之一，准之一，结结果是看走眼。果是看走眼。 要像找老公一样选人才 如何发现冰山以下的部分？ 目目录录 . 能力素能力素质质的涵的涵义义与理解与理解 . 能力素能力素质质模型模型库库构建流程构建流程 . 能力素能力素质质模型在人力模型在人力资资源模源模块块的运用的运用 44.. 能力素能力素质质模型模型实实施后的管理措施施后的管理措施 ————为为什什么么要要关关注素注素质质?? •• 企企业业是是选对选对人重要人重要还还是培是培养养人重要人重要?? •• 哪些是决定与影响个人哪些是决定与影响个人绩绩效的因素？效的因素？ •• 个人能力与个人能力与绩绩效效结结果之果之间为间为什什么么会出会出现现差差 异？异？ •• 我我们们在在选选才中常才中常见见的的误误区有哪些？区有哪些？ 选对选对人重要人重要还还是培是培养养人重要？人重要？ •• 盖洛普的盖洛普的观观点：点：选对选对人比培人比培养养人重要人重要 •• 微微软软的的观观点：微点：微软员软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经经 验积验积累。微累。微软软注重招聘注重招聘时时的慧眼的慧眼识识珠而不是后来的珠而不是后来的经验经验。。 如何如何选对选对人？人？ 如何识别人才内在的部分？ 能力素能力素质质定定义义 能力素能力素质质是在特定的背景或是在特定的背景或岗岗位上，位上，产产生生高高绩绩效效 的的行行为为表表现现出的出的特特 征征。。 　　　　　　　　　　　　　　 —“Competence at work” —“Competence at work” By Lyle Spencer By Lyle Spencer 第一阶段：第一阶段：2020世纪世纪6060年代哈佛的教授年代哈佛的教授David C. McClellandDavid C. McClelland首先提出能力素质的概念，首先提出能力素质的概念， 以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素  McClellandMcClelland的研究发现能力素质是的研究发现能力素质是持久持久的达成岗位绩效的最好判断因素的达成岗位绩效的最好判断因素  不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级  能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结 第二阶段：第二阶段：由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应的变化，由于企业面临的环境变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应的变化， 更加着眼于企业未来的持续发展更加着眼于企业未来的持续发展  公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化  能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是 未来获得成功的关键因素未来获得成功的关键因素 能力素能力素质质的的发发展展历历程程 素素质质的构成要素的构成要素 ————哪些是决定个人哪些是决定个人绩绩效的因素效的因素 •• 素质冰山模型素质冰山模型 表 象 的 潜 在 的 知识、技能  价值观、态度 自我形象 个性、品质    内驱力、社会动机 行 为 素 质 例，自信 例，灵活性 例，成就导向 例，客户满意 潜 能 素素质质冰山模型冰山模型 技能：技能：指指结结构化地运用知构化地运用知识识完成某完成某项项具体工作的能力，即具体工作的能力，即对对某一特定某一特定领领域域 所需技所需技术术与知与知识识的掌握情况的掌握情况 知知识识：：指个人在某一特定指个人在某一特定领领域域拥拥有的事有的事实实型与型与经验经验型信息。型信息。 社会角色：指一个人留社会角色：指一个人留给给大家的形象。大家的形象。 自我形象：是一个人自我形象：是一个人对对自己的看法，即内在自己自己的看法，即内在自己认认同的本我。同的本我。 品品质质：：指个性、身体特征指个性、身体特征对环对环境与各境与各种种信息所表信息所表现现出来的出来的持持续续而而稳稳定的行定的行 为为特征特征。品。品质质与与动动机可以机可以预测预测个人在个人在长长期无人期无人监监督下的工作状督下的工作状态态。。 动动机：指在一个特定机：指在一个特定领领域的自然而持域的自然而持续续的想法和偏好（如成就、的想法和偏好（如成就、亲亲和、影和、影 响力），它响力），它们们将将驱动驱动，引，引导导和决定一个人的外在行和决定一个人的外在行动动。。 表表 象象 潜潜 层层 能力素能力素质质的特点的特点 稳定性 可塑性 表出性差异性 素质特点 素素质举质举例例 11 名称：沟通力名称：沟通力 定定义义：是一：是一种种与他人交流与他人交流时时，把想法或，把想法或观观点点讲讲清楚的一清楚的一种种感染力。感染力。 行行为为表表现现：： ““空杯空杯””倾倾听：听：惯惯于以中性价于以中性价值观值观听取他人的听取他人的评语评语。。 处处理危机事件：遇到投理危机事件：遇到投诉诉和不和不满满意的客意的客户户，表，表现现冷静，面冷静，面带带笑容，运用技巧、笑容，运用技巧、缓缓和、推延、和、推延、 化解矛盾。化解矛盾。 择时择时行行动动：在合适的：在合适的时间对时间对客客户进户进行回行回访访，主，主动对动对有望客有望客户发户发出邀出邀约约。。 行行为为表表现现案例案例 •• 亲和力 •• 学习力 %E4%B8%8A%E6%B5%B7%E5%A4%A7%E4%BC%97%E5%9F%B9%E8%AE%AD%5C%E4%B8%8A%E6%B5%B7%E5%9F%B9%E8%AE%AD%EF%BC%887%E6%9C%88%EF%BC%89%5C%E6%A1%88%E4%BE%8B%5C%E4%BA%B2%E5%92%8C%E5%8A% %E4%B8%8A%E6%B5%B7%E5%A4%A7%E4%BC%97%E5%9F%B9%E8%AE%AD%5C%E4%B8%8A%E6%B5%B7%E5%9F%B9%E8%AE%AD%EF%BC%887%E6%9C%88%EF%BC%89%5C%E6%A1%88%E4%BE%8B%5C%E4%BA%B2%E5%92%8C%E5%8A% %E4%B8%8A%E6%B5%B7%E5%A4%A7%E4%BC%97%E5%9F%B9%E8%AE%AD%5C%E4%B8%8A%E6%B5%B7%E5%9F%B9%E8%AE%AD%EF%BC%887%E6%9C%88%EF%BC%89%5C%E6%A1%88%E4%BE%8B%5C%E5%AD%A6%E4%B9%A0%E5%8A% %E4%B8%8A%E6%B5%B7%E5%A4%A7%E4%BC%97%E5%9F%B9%E8%AE%AD%5C%E4%B8%8A%E6%B5%B7%E5%9F%B9%E8%AE%AD%EF%BC%887%E6%9C%88%EF%BC%89%5C%E6%A1%88%E4%BE%8B%5C%E5%AD%A6%E4%B9%A0%E5%8A% %E4%B8%8A%E6%B5%B7%E5%A4%A7%E4%BC%97%E5%9F%B9%E8%AE%AD%5C%E4%B8%8A%E6%B5%B7%E5%9F%B9%E8%AE%AD%EF%BC%887%E6%9C%88%EF%BC%89%5C%E6%A1%88%E4%BE%8B%5C%E5%AD%A6%E4%B9%A0%E5%8A% 行行为为表表现现理解和理解和讨论讨论 •• 11、、亲亲和力（人事招聘和力（人事招聘专员专员）） •• 22、抗、抗压压力（力（业务业务人人员员）） •• 33、、积积极主极主动动（采（采购员购员）） •• 44、学、学习习能力（研能力（研发发人人员员）） •• 55、成就、成就导导向（培向（培训师训师）） •• 66、忠、忠诚诚敬敬业业（（财务财务人人员员）） •• 77、、创创新（生新（生产产管理）管理） •• 88、分析力（品、分析力（品质质人人员员）） 目目录录 . 能力素能力素质质的涵的涵义义与理解与理解 . 能力素能力素质质模型模型库库构建流程构建流程 . 能力素能力素质质模型在人力模型在人力资资源模源模块块的运用的运用 . 能力素能力素质质模型模型实实施后的管理措施施后的管理措施 能力素能力素质质模型是人力模型是人力资资源管理的重要基源管理的重要基础础 在企业开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个企业的员工 能力素质模型。 能力素质模型能力素质模型 是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。 可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工招聘、员工发 展、绩效管理以及薪酬管理等。展、绩效管理以及薪酬管理等。 并且由于能力素质需要在日常行为中得以体现，才能为企业带来价并且由于能力素质需要在日常行为中得以体现，才能为企业带来价 值。所以在模型中对于每项能力素质都定义了相应的关键行为作为值。所以在模型中对于每项能力素质都定义了相应的关键行为作为 参考来判断能力素质的掌握程度。参考来判断能力素质的掌握程度。 能力素能力素质质模型的定模型的定义义（一）（一） 素素质质模型定模型定义义（二）（二） •• 完成某完成某项项工作，达成某一工作，达成某一绩绩效目效目标标，所要求的一系列不同素，所要求的一系列不同素质质要素要素 的的组组合合 素质模型的形式简单易懂，通常由4-6项素质要素构成。 通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动力 A B 动 机 知识、技能 个性、品质 自我形象 动 机 素质模型A/B a1 a2 a3 a4 b4 b1 b2 b3 导致不同的 工作绩效A/B 个性、品质 知识、技能 全面的建模方法与流程全面的建模方法与流程 开始 明确企业发展战略目标 界定目标岗位绩优标准 选取样本组 小组座谈法 行为事件访谈法 个人访谈法 问卷调查法 专家数据库 确定目标岗位 初步建立胜任素质模型 构建并完善胜任素质模型 结束 素质项目调整 典型企业比 较 专家团评估 收集、整理数据信息 定义岗位胜任素质 划分胜任素质等级 行为事件访谈法 一、分析和确定一、分析和确定competencycompetency的的过过程程 访谈简介 1 了解职责 2 行为事件 描述 3 任职者 特征归纳 4 编写 访谈报告 5 访谈者以轻 松的口吻进行 自我介绍 告知被访谈 者访谈的目的 和访谈程序 创造融洽和 谐的谈话气氛 被访谈者描 述其在岗位上 的实际工作内 容、工作关系 获得代表性 事件的初步信 息 以被访谈者 讲故事的形式, 采集访谈者在 岗位上经历过 的典型或关键 事件 整理访谈记 录 编写访谈报 告 访谈者请被 访谈者归纳胜 任该岗位所需 要的知识、技 能、个性等特 征 回顾、拾遗 补漏阶段，对 前一步骤地检 验与确认 二、信息整理与二、信息整理与归类归类 •• 将通将通过过行行为为事件事件访谈获访谈获得的信息与得的信息与资资料料进进行行归类归类，找出并重点分析，找出并重点分析对对个人个人关键关键 行行为为、思想和感受有、思想和感受有显显著影响的著影响的过过程片断，程片断，发现绩优发现绩优人人员员与与绩绩效一般的人效一般的人员处员处 理片断理片断时时的反的反应应与行与行为为之之间间的差异，的差异，识别导识别导致致关键关键行行为为及其及其结结果的、具有区分果的、具有区分 性的素性的素质质特征，并特征，并对对其其进进行行层层次次级别级别的划分。的划分。 关注的话题 有所不同 待人接物方式有 所不同 其他特征有所不 同（气质、个性 等） 思维方式及技能 有所不同 关注行为 的结果有 所不同 情绪控制能力有 所不同 某某岗岗位信息整理示例位信息整理示例 岗位素质 行为表现 统计数据 应对压力 78 调整情绪 29 承受委屈 27 从容不迫 22 服务营销意 识 60 “推”销 22 服务的内涵 23 超越期望 15 沟通力 114 “空杯倾听” 17 语言的感染力 25 满足真实需求 28 处理危机事件 28 择时行动 16 亲和力 88 “入乡随俗” 24 态度积极 36 尊重 15 赞美 13 咨询力 72 客观地分析 32 交流 25 理性思维 15 自我激励 64 分享成功 12 挑战自我 13 热爱自己 24 不懈努力 15 学习力 81 破旧立新 12 分析方法 14 乐于接受反馈意见 24 调整学习方式 31 三、三、编码编码(Coding)(Coding) 编码编码：将：将BEIBEI所收集到的所收集到的““故事故事””细节细节分分类类并量化并量化 1、判断信息是否可编码 —所描述的内容是否是被访者的亲身经历 —行为是否已完成 —是否足够具体 2、将被访人的行为描述转化为competency类别和等级，即归纳杰出者和一般者 的差异特质并分出层级 3、形成素质辞典 四、素四、素质质的的编码编码与提取与提取 •• 能够很有逻辑性的用别人可能够很有逻辑性的用别人可 理解的方式表达自己的想法理解的方式表达自己的想法 •• 能有效地与不同文化和背景能有效地与不同文化和背景 的人打交道的人打交道 •• 对自己的行为和错误勇于承对自己的行为和错误勇于承 担责任担责任 •• 他先聆听然后总结对方的谈他先聆听然后总结对方的谈 话要点，才发表自己的独立话要点，才发表自己的独立 见解。见解。 •• 当进行计划、解决问题时，当进行计划、解决问题时， 听取不同意见和鼓励不同观听取不同意见和鼓励不同观 点。点。 •• 定期向员工反馈他们在工作定期向员工反馈他们在工作 表现上的情况，使员工了解表现上的情况，使员工了解 自己的长处、短处、问题所自己的长处、短处、问题所 在，并不断地激励鼓舞他们在，并不断地激励鼓舞他们 完成最好的业绩。完成最好的业绩。 沟通技能 适应性 诚信 聆听 团队合作 辅导 行为 素质 五、素五、素质质要要项项分分级级 成就导向（ACH）分级定义举例 A.-1 没有绩优标准，工作马虎，不关注细节。 工作努力，但是绩效不佳。 试图把工作做好、做正确。 努力工作以图达到组织/他人制定的绩优标准。 设定个人关于“绩优”的标准，但还缺乏一 定的挑战性。 通过改变工作流程与方法以改进绩效，并达 到绩优标准。 设定具有挑战性的目标与绩优标准。 A级 初级 （Knowledgeable）  展示最基本的、有限的能力  在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项  能够描述基本的与该能力相关的概念 B级 中级 （Experienced）  能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识,完成一般复 杂度的事项  能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会  能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验 C级 高级 （Advanced）  能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用  能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项  能够指导小范围的团队展现该方面的能力 D级 专家级 （Expert）  能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题  能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出 调整  能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。 －能力素质层次划分基本原则－能力素质层次划分基本原则 能力分级能力分级示例示例--以客为尊以客为尊 能力分级示例能力分级示例--领导能力领导能力 团队团队精神精神 级别 定 义 一级 能在团队中配合其他成员，有合作精神，态度端正，能考虑团队 目标与利益。 二级 尊重团队中的每一位成员，能在团队中积极配合其他成员，有较 好的合作精神，态度端正，当团队利益与个人利益冲突时，以团 队为先。 三级 经常为团队提出有意义、建设性的意见，当团队利益与个人利益 冲突时，总是以团队为先。 四级 能主动加强与团队中其它成员的合作意识，当团队利益与个人利 益冲突时，总是以团队为先，并愿意牺牲个人利益。 团队精神：在团队目标下，对团队利益和协作的共同认知。 进进取心取心 级别 定 义 一级 热爱本职工作，积极努力地完成工作任务，主动寻找差距。 二级 具有事业心，为更好的达到工作目标主动学习、注重创新。 三级 具备较强的使命感和事业心，坚持学习、吸收新的知识，为自己树 立更高的目标。 四级 具有强烈的使命感和事业心，主动迎接工作挑战，不断地向更高的 目标奋进。 进取心：树立更高的工作目标，不懈追求发展。 忠忠诚诚度度 级别 定 义 一级 忠实于本职工作，保守公司秘密，不做任何对公司不利的事。 二级 忠实于团队，对团队成员充分信任，积极维护团队利益。 三级 忠实于组织，对危害组织利益的行为，进行批评与纠正，并采取适当 的防范。 四级 忠实于组织利益，积极主动影响组织成员忠诚于组织。 忠诚度：对工作、团队、组织的信任及忠实的程度。 渠道主管素渠道主管素质质模型模型 知识 进取心（3）意志力（2） 团队精神（2）忠诚度（3） 岗位 素质 渠道主 管素质 模型 沟通能力（2级） 市场拓展能力（2级） 渠道管理支持能力（2级） 督导能力（2级）、创新能力（2级） 技能/能力 公司知识（3级） 营销知识（2级） 客户信息（2级） 质质量控制量控制经经理素理素质质模型模型 产品质量管理能力 （3级） 公司知识（3级） 客户知识（3级） 自控能力 （2级） 培养他人能力 （1级） 项目质量管理 能力（2级） （2级） 关注细节能力 （2级） 成就欲 质量知识（3级） 逻辑分析能力（2级） 问题发现能力（2级） 产品知识（3级） 意志力 技能 ／能 力 技能／能力知识 职业 素养 职业素养 知识 忠诚度 廉洁自律性 销销售售顾问顾问能力素能力素质质模型模型 沟通力 自信 亲和力 学习力 自我激励 自我定位 气质形象 专业技能 基本技能 睿智 魅力 奉献 %E8%83%BD%E5%8A%9B%E7%B4%A0%E8%B4%A8%E6%A8%A1%E5%9E%8B/%E8%83%BD%E5%8A%9B%E6%A8%A1%E5%9E%8B%E5%90%88%E6%88%90%E7%89% 他是他是谁谁？？ ““世界上最伟大的推销员世界上最伟大的推销员”” 乔乔··吉拉德吉拉德 乔乔的的销销售售业绩业绩 .连续连续1212年平均年平均每每天天销销售售66辆车辆车；； .一天一天销销售汽售汽车车高达高达1818辆辆；； .一个月一个月销销售汽售汽车车高达高达174174辆辆；；                                                                        .一年一年销销售汽售汽车车高达高达1,4251,425辆辆；； .在在1515年的年的销销售生涯中售生涯中总总共共销销售了售了13,00113,001辆车辆车；； .连续连续1212年世界吉斯尼年世界吉斯尼销销售第一，售第一，纪录纪录无人能破。无人能破。 乔乔··吉拉德杭州演讲吉拉德杭州演讲 乔·吉拉德（Joe Girard） %E4%B9%94%E5%90%89%E6%8B%89%E5%BE%B7%EF%BC%8D%E9%94%80%E5%94%AE%E5%91%98%E6%88%90%E5%8A%9F%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%B2%BE%E5%8D% %E4%B9%94%E5%90%89%E6%8B%89%E5%BE%B7%EF%BC%8D%E9%94%80%E5%94%AE%E5%91%98%E6%88%90%E5%8A%9F%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%B2%BE%E5%8D% %E4%B9%94%E5%90%89%E6%8B%89%E5%BE%B7%EF%BC%8D%E9%94%80%E5%94%AE%E5%91%98%E6%88%90%E5%8A%9F%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%B2%BE%E5%8D% %E4%B9%94%E5%90%89%E6%8B%89%E5%BE%B7%EF%BC%8D%E9%94%80%E5%94%AE%E5%91%98%E6%88%90%E5%8A%9F%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%B2%BE%E5%8D% %E4%B9%94%E5%90%89%E6%8B%89%E5%BE%B7%EF%BC%8D%E9%94%80%E5%94%AE%E5%91%98%E6%88%90%E5%8A%9F%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%B2%BE%E5%8D% %E4%B9%94%E5%90%89%E6%8B%89%E5%BE%B7%EF%BC%8D%E9%94%80%E5%94%AE%E5%91%98%E6%88%90%E5%8A%9F%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%B2%BE%E5%8D% %E4%B9%94%E5%90%89%E6%8B%89%E5%BE%B7%EF%BC%8D%E9%94%80%E5%94%AE%E5%91%98%E6%88%90%E5%8A%9F%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%B2%BE%E5%8D% %E4%B9%94%E5%90%89%E6%8B%89%E5%BE%B7%EF%BC%8D%E9%94%80%E5%94%AE%E5%91%98%E6%88%90%E5%8A%9F%E8%AF%BE%E7%A8%8B%E7%B2%BE%E5%8D% 目目录录 . 能力素质的涵义与理解能力素质的涵义与理解 . 能力素质模型库构建流程能力素质模型库构建流程 . 能力素质模型在人力资源模块的运用能力素质模型在人力资源模块的运用 44.. 能力素质模型实施后的管理措施能力素质模型实施后的管理措施 能力素能力素质质模型的模型的应应用用 企业战略目标 绩效管理 薪酬管理 培训开发 核心人才 管理 能力素质模型 战略性人才规划 职业生涯规划 继任者计划 人力资源战略 人 力 资 源 战 略 人 力 资 源 战 略 人 力 资 源 战 略 人力资源战略 人 力 资 源 战 略 人 力 资 源 战 略 人 力 资 源 战 略 人员甄选与调配 在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与 到组织的战略实施过程中，推动变革， 帮助组织赢得持续的竞争优势。 能力素质模型作为人力资源管理的一能力素质模型作为人力资源管理的一 个基础建设来支持人力资源管理业务。个基础建设来支持人力资源管理业务。 岗位要求：岗位要求： 通过统一规范的岗位描通过统一规范的岗位描 述说明，确定该岗位的述说明，确定该岗位的 职责范围和具体工作要职责范围和具体工作要 求求 能力素质：能力素质： 规范员工在品质、知识和规范员工在品质、知识和 能力等方面的行为表现能力等方面的行为表现 一、能力素质模型在岗位的应用一、能力素质模型在岗位的应用 －－ 能力素质应与岗位要求有机结合能力素质应与岗位要求有机结合 岗位要求与能力岗位要求与能力 素质有机结合素质有机结合 岗位描述中的岗位描述中的““资格条件资格条件””着重于阐述为了着重于阐述为了 履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学履行岗位职责所需要的资质要求，比如：学 历、工作经验等历、工作经验等 能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种行能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种行 为才能反映其具备该项能力素质的相应等级为才能反映其具备该项能力素质的相应等级 能力素能力素质质模型与模型与岗岗位描述的区位描述的区别别 •• KPIKPI考核的局限：考核的局限： •• 11、注重、注重结结果，果，轻视过轻视过程。程。 •• 22、、对对某些行某些行业业和和岗岗位欠缺适用性。位欠缺适用性。 •• 33、考、考评评方向比方向比较单较单一，没有突出全面。一，没有突出全面。 •• 44、、对对新新员员工或新工或新转岗转岗人人员员有挫折感。有挫折感。 •• 55、考核、考核过过去的去的结结果，而忽果，而忽视视以后的潜力。以后的潜力。 二、能力素质模型在绩效考核的应用二、能力素质模型在绩效考核的应用 KBIKBI（（关键关键行行为为指指标标）） •• KBIKBI是考察各部是考察各部门门及各及各级员级员工在一定工在一定时间时间、一定空、一定空间间和一定和一定职责职责范范围围内内关关 键键工作行工作行为为履行状况的量化指履行状况的量化指标标，是，是对对各部各部门门和各和各级员级员工工作行工工作行为为管理管理 的集中体的集中体现现。。 •• KBIKBI的具体的具体标标准可分准可分为频为频率率标标准（即行准（即行为为表表现发现发生的生的频频率）、率）、类别标类别标准准 （即行（即行为为表表现现所属的所属的类别类别）、次序）、次序标标准（即行准（即行为为表表现现在整体中所在整体中所处处的次的次 序）、差距序）、差距标标准（即行准（即行为为表表现现与与标标杆的差距）、比率杆的差距）、比率标标准（即行准（即行为为表表现现 与与标标杆的比率）等五杆的比率）等五种种形式。形式。 •• KPIKPI的数量一般以的数量一般以33至至77项为项为宜，宜，KBIKBI的数量可以控制在的数量可以控制在1515项项以内。以内。 KBIKBI从内容上可划分从内容上可划分为为以下十大以下十大类类：： 一、一、组织组织声誉声誉//利益利益维护维护度（度（对对企企业业和所在部和所在部门门声誉声誉//利益的利益的维护维护情况）情况） 二、二、团队团队工作秩序工作秩序//规规范范维护维护度（度（对长对长期或期或临时临时工作工作团队团队的工作秩序和工作的工作秩序和工作规规范范维护维护情况）情况） 三、服三、服务务精神（精神（对对内部客内部客户户和外部客和外部客户户的服的服务务行行为为表表现现）） 四、服从精神（服从直接上四、服从精神（服从直接上级级、、间间接上接上级级和上和上级单级单位位领导领导的行的行为为表表现现）） 五、商五、商务务礼礼仪仪（工作行（工作行为为与企与企业业商商务务礼礼仪标仪标准的吻合情况）准的吻合情况） 六、六、协协作作//沟通（沟通（对对内内//外外协协作作单单位支持、配合、援助情况以及与之交流、交位支持、配合、援助情况以及与之交流、交涉涉、、谈谈判的情况）判的情况） 七、培七、培训训率率//培培训训合格率（参加指定培合格率（参加指定培训训人次以及培人次以及培训训合格人次与合格人次与规规定定标标准之比）准之比） 八、机密八、机密维护维护度（保密度（保密规规范健全情况和范健全情况和执执行情况）行情况） 九、九、资资源利用率（各源利用率（各类类工作工作资资源的利用情况与源的利用情况与规规定定标标准之比）准之比） 十、出勤率（各十、出勤率（各类类工作的出勤人次与工作的出勤人次与规规定定标标准之比）准之比） 三、能力素三、能力素质质模型在培模型在培训训上的运用上的运用 0 1 2 3 逻辑推理能力 人际沟通能 力 ● ●●● ● ● 诚 信 意 识 团 队 意 识 产 品 知 识 公 司 知 识 比较员工实际素质与 岗位胜任能力差异 岗位素质模型 员工目前具备 素质 员工培训规划 0 1 2 3 逻辑推理能力 人际沟通能 力 ○ 诚 信 意 识 团 队 意 识 产 品 知 识 公 司 知 识 ○ ○ ○ ○○ 分析员工培训需求 制定员工培训规划 实施员工培训 某 公 司 业 务 员 素 质 模 型 基于素基于素质质模型培模型培训训的的优优点点 •• 使企使企业业非常清晰培非常清晰培训训的方向和重点，提高培的方向和重点，提高培训训的的针对针对性。性。 •• 对对新入新入职员职员工在面工在面试时试时即可确定其培即可确定其培训训需求。需求。 四、基于素四、基于素质质模型的模型的职业规职业规划划 核心能力 组织的战略要求 员工的职业需求 组织的战略目标； 为了实现战略目标，组织将 要面临的挑战与问题； 为迎接挑战与问题需要的核 心专长与技能； 要求员工达到的水平。 在组织中寻找机会，发挥我的专 长与技能：  调适并认同组织的核心价值观；  发育并强化核心专长与技能；  规划基于核心专长的成长路径。 目目录录 . 能力素能力素质质的涵的涵义义与理解与理解 . 能力素能力素质质模型模型库库构建流程构建流程 . 能力素能力素质质模型在人力模型在人力资资源模源模块块的运用的运用 44.. 能力素能力素质质模型模型实实施后的管理措施施后的管理措施 素素质质模型与在模型与在职职者的者的胜胜任力任力 了解在职者现有的专业能力和岗位要求之间的差距 在职者档案在职者档案 ••  过往履历过往履历 ••工作绩效表现工作绩效表现 专业能力要求专业能力要求 •• ***   ***  Lever 2Lever 2 ••***  Lever 1***  Lever 1 ••***  Lever 3***  Lever 3 专业能力测评工具选择专业能力测评工具选择 情景测试情景测试 专业试题测试专业试题测试 专业机构测试专业机构测试 个人档案个人档案         关键行为访谈法关键行为访谈法   能力测评结果能力测评结果 层级层级11 层级层级22 层级层级33 层级层级44 能力一能力一 能力二能力二 能力三能力三 能力四能力四 能力五能力五 能力差距! 岗位能力要求岗位能力要求 实际能力测评结果实际能力测评结果 示例示例 目目录录 . 能力素能力素质质的涵的涵义义与理解与理解 . 能力素能力素质质模型模型库库构建流程构建流程 . 能力素能力素质质模型在人力模型在人力资资源模源模块块的运用的运用 . BEIBEI方法了解与方法了解与实战实战运用运用 . 能力素能力素质质模型模型实实施后的管理措施施后的管理措施 建立与建立与实实施素施素质质模型模型应应考考虑虑的因素的因素 11、素、素质质模型具有很模型具有很强强的行的行业业的特征。的特征。 22、素、素质质模型具有很模型具有很强强的企的企业业特性。特性。 33、素、素质质模型具有模型具有阶阶段性。段性。 素质模型拒绝照搬硬抄 能力素质模型维护的总负责者——人力资源部： • 修正公司的基本能力素质模型 • 获取公司管理高层对基本能力素质模型的建议 • 组织开展专业能力素质模型的调整 • 经分管副总裁审批后在全公司范围内颁布修正后的员工能力素质模型 能力素质模型维护的相关者——各相关部门： • 及时将本部门的部门职责的变动告知于人力资源部门 • 在人力资源部门的组织下，对本部门负责的专业能力素质模型进行调整 能力素质模型维护的相关者——高层管理者： • 及时将公司战略和组织架构的变动告知于人力资源部门 • 将自身对于基本能力素质模型的建议，传达给人力资源部门 能力素能力素质质模型中各部模型中各部门门的的职责职责分工分工 在完成能力素质模型设计和岗位与能力素质的匹配之后，能力素质模型就进入 了实施阶段。能力素质的评估已经融入了整个绩效评估的过程，这里重点阐述 面临下列两种情况时的管理措施：  公司战略、组织架构以及部门职责变动后，能力素质模型如何调整  能力素质模型以及岗位变动后，特定岗位的能力素质类型和等级如何确定 能力素能力素质质模型模型实实施后的管理措施施后的管理措施 成功成功实实施素施素质质模型的模型的关键关键 11、高、高层层管理理念要管理理念要转变转变。。 22、中、中层执层执行要到位。行要到位。 33、基、基层层培培训训要有效。要有效。 44、、组织组织部部门门要要专业专业。。 结结束束语语 拥抱世界