案例分析
加奖抢答题：假若你是亚太地区总裁，你会如何？？？
“Home office staffs are long past impatience with these
executives, having worked with several different management
teams they have heard all the excuses and it has become a game
as to which set of excuses will be used this year to explain the
failure to achieve the plan. This may sound cynical, but it is
happening more often than not in our JV’s.”
摘自一位世界最大500家公司的亚太地区总裁：
Quoted from a Fortune 500 Company executive
经过与几任不同的管理班子工作后，总部管理人员早已对这些经理们失去了耐心，听到的仍是各种籍口。解释如何完不成今年的任务总有一套籍口，这已成为一种游戏。谁知道今年将用哪一种籍口来解释，这看起来好像玩世不恭，但已成为我们合资企业里一种常见的事物。
国 民 素 质/商 业 环 境
资本实质
安全性
回报
投资
资本实质
安全性
回报
投资
信用销售
安全性考虑
周期考虑
回报考虑
失
损
的
不
确
定
性
失
损
的
不
确
定
性
失
损
的
不
确
定
性
失
损
的
不
确
定
失
损
的
不
确
定
性
失
损
的
不
确
定
性
失
损
的
不
确
定
性
失
损
的
不
确
定
性
风
险
代
价
风
险
报
酬
利
的
不
确
定
性
赢
失
的
不
确
定
性
损
加
速
争
竞
加
险
风
大
客观风险：无力偿还、争议、诉讼、停业、倒闭等
道德风险：诚信操守、故意拖欠、恶意欺诈等
管理风险：疏忽、盲目、激进、轻视等
1、政治风险：政权、政治、政策、战争等
2、技术风险：技术更替、老化、管制与淘汰等
、机制上：
轻视、疏忽、盲目等
、技能上：
识别方法、评估方法、催收方法等
、素质上：
知识结构、专业、经验/阅历、灵性等
3
4
5
（自然型风险）
人为型风险
（管理风险）
* 企业转制 / 转型
* 市场转型/转态
* 观念转变 / 偷换
* 法规苍白 / 无力
* 急救无力 / 自我珍重
事先防范
事中管理
事后处理
识别风险
评估风险
控制风险
处理风险
市
场
风
险
管
理
可以防止70%的拖欠风险
可以避免45%的拖欠款
可以挽回50%的损失
可以减少80%的呆、坏帐损失
能够在最短的时间内获得尽可能多的信用资料
分析从不同渠道获取的信用资料
评估信用风险
（一）
客户变化不知道
客户信息零乱
客户信息不全
客户信息陈旧
客户信息不真实
客户信息搜集与处理不规范，等
信控风险识别：五
Character
：历史、背景、特色、专业、素质和品行等
品 性
Capital
：资金来源、资金状况、资本化程度
资
金
Capacity
：管理能力、盈利能力、社会活动能力
能 力
Collateral
：有关动产与不动产的抵押或担保
抵押担保
Condition
：市场需求、行业状况和自身实力状况
“C”理论
经济状况
识别风险
:
信用情报收集
谁经营/经营管理者背景
资本来源
资产与负债
从哪里获利或导致亏损
经营状况与特点
银行关系与银行信用
供应商与客户组成
应付、应收习惯与数量
社会评价/法律诉讼
特殊事件报道
名称、地址、电话、传真、经营管理者
股东、注册资本、经营年限、经营范围
经营特色、专业点、业务往来、供应商、客户类别
资金状况、盈亏状况、财务状况、现金状况
股东结构、资本结构、偿债能力、借贷状况、银行信用
拖欠行为、道德品质、倒闭停业、法律诉讼
交易记录、发展潜力、业务运作方式
竞争对手政策、资金流分析、资信评估等
情报来源、渠道的中立性比重高
要求最新、最近的信息情报
多向来源，但要精选精用，突出重点
实地考察，尽可能亲力亲为
同类企业、同业、同期有比较指标
各类证明材料证实
销售员汇报
/
已往交易经验
政府主管机构调查
（工商，税务，上级主管单位等）
与该客户往来的主要供应商和用户调查
实地面访
银行
社会评价
媒介
/
其他来源
专业信用调查服务
听（汇报、反映、议论、评价等)
问（重点、具体、证明等)
看（人、场地、环境、设备、产品等)
查（活资料、历史、原因、疑问等)
中立机构调查佐证
企业已濒临破产。
没有信用
D级
企业无信用。
没有信用
C级
（N/A)
企业信用极差，没有偿债能力。
信用极差
CC级
（N/A)
企业信用很差，几乎没有偿债能力。
信用很差
CCC级
（0—20分）
企业信用程度差，偿债能力较弱。
信用较差
B级
（21—30分）
企业信用程度较差，偿债能力不足。该类企业有较多不良信用记录，未来前景不明朗，含有投机性因素。
信用欠佳
BB级
（31—40分）
企业的信用程度一般，偿还债务的能力一般。该类企业的信用记录正常，但其经营状况、赢利水平及未来发展易受不确定因素的影响，偿债能力有波动。
信用一般
BBB级
（41—60分）
企业的信用程度良好，在正常情况下偿还债务没有问题。该类企业具有良好的信用记录，经营处于良性循环状态，但是可能存在一些影响其未来经营与发展的不确定因素，进而削弱该类企业的赢利能力和偿债能力。
信用较好
A级
（61—74分）
企业的信用程度较高，债务风险较小。该类企业具有优良的信用记录，经营状况较佳，赢利水平较高，发展前景较为广阔，不确定性因素对其经营与发展的影响较小。
信用优良
AA级
（75—90分）
企业的信用程度高、债务风险小。该类企业具有优秀的信用记录，经营状况佳，赢利能力强，发展前景广阔，不确定性因素对其经营与发展的影响甚小。
信用极好
AAA级
（90—100分）
含义
信用状况
信用等级
每一级别之间亦可用“+”或“-”号来修正已表示的级别内的相对高低
注册点
注册资金
公司性质
银行
公司历史
投入产出比率（资产效益比率）
流动比率
速动比率
短期债务与资产比率
长期债务比率
负债比率
利润率
管理人员履历
行业经验
市场供需
社会关系
技术含量
经营管理
同类企业
行业状况
市场状况
客户状况
供应商状况
信用风险预测
收款周期
应收帐款管理
坏帐准备
应急措施
理性
激情
规章制度
客户至上
重表现
看未来
具体偿债能力
过份信任
应收款率
/
应收款帐期
销售额
/
市场占有率
企业利润
财 务
市 场
销 售
信控风险管理
销售/市场人员的信用风险意识
有效的信控风险管理
信控风险管理人员的销售导向
销售/市场人员的信控风险意识
l
建立 “特殊”语言
l
运用客观评判标准
l
遵守制度：“游戏规则”
l
共同参与
l
抓住机会，寻找好、大客户
建立
“特殊”语言
就是对客户林林总总，方方面面的特征进行归纳、分类、提炼、选择、
发展到
一种可供定性定量的统计分析指标。
遵守“游戏规则”
信用风险定量分析模型
（
（
1
）
短期债务净资产比率
=
流动负债
/
净资产总额
负债净资产比率
=
负债总额
/
净资产总额
）
流动比率
(
Lr: Liquidity Ratio)
=
流动资产
/
流动负债
速动比率
(
Qr: Quick Ratio)
=
（
流动资产
-
存货）
/
流动负债
（
）
（
2
）
营运资本
=
流动资产
-
流动负债
=
净流动资产
(1)
净资产
=
资产总额
-
负债总额
(2)
营运资产
=
净流动资产
+
净资产
(3)
2
营运资产评估值
=
流动比率
+
速动比率
-
短期债务净资产比率
负债净资产比率
(4)
-
（
3
）
=
营运资产
营运资本+净资产
2
=
300,000+800,000
2
=
=
550,000
授信额的基础
（
4
）
授信额（营运资产的%）
35
30
25
20
15
10
5
-1
1
A
B
低授信额/高风险
低风险/高授信额
（
5
）
着重偿债能力评估
准确反映客户实力
可供计算信用限额
有全面地反映流动性与债务比率
客户自身特征
优先特征
财务信用特征
组织性质
（外资、股份、私营、集体、国营）
客户的主营业务
/
经营状况
客户的产品
/
市场定位
市场竞争情况
客户的供应商与用户
经营管理
/
发展状况，等
自己产品的盈利率
自己产品市场战略考虑
市场竞争考虑
此客户替代性
自己的产品质量
/
规格
付款要求（信用/现金/担保等）
以往交易纪录/经验
资信调查评估
客户经营能力
客户现金状况
客户偿债能力
客户资本化程度，等
客户特征
优先特征
信用特征
得分
1.............6
1..............6
1..............6
客户特征得分 =
最终值之和（4+20+49+28+15+35）=151
最大可能值之和（20+40+70+40+50+70）=290
= 52%≈52分
A=
51+72+28
3
=50
客户经营实力
+
发展潜力前线人员
+
管理人员
全面性：综合
自身市场战略
+
信用风险
模糊
清晰
精确性：
感性
定量
实用性：
有效信息缺乏
通俗性：
操作简单
客观性：
最少人为因素
加奖问题：数学方式意味什么？？？
权数类型
好处:根据政策、客户类型、行业特点等灵活选择权数，使评级结果更为准确。
财务型
销售型
均衡型
新客户
客户自身特征
客户组织结构
经营状况
产品
/
市场定位
市场竞争性
供应商客户经营
经营管理
优先性特征
盈利率
市场战略
付款担保抵押要求
可替代性
竞争
产品质量
信用及财务特征
交易记录
资信评估
经营能力
现金状况
偿债能力
资本化程度
资产负债率
现金状况
经营能力
商业气氛（供应商/客户群体/员工士气等）
风险性经营项目
C
B
A
高风险
平均风险
低风险
流动比率
<0
.
8
0
.
9
-
2
.
00
>2
.
00
速动比率
<0
.
50
0
.
51
-
1
.00
>1
.
00
负债总额
/
资产总额
>
0
.
75
-
<0
.45
负债总额
/
净资产总额
>4
2
-
4
<
2
盈亏状况
历年亏损
有盈
/
有亏
历年盈利
：
个体工商户，个人独资私营店铺，合伙企业
：
1
.
个人财产和企业财产难于区分，业主可能随时将财产转移；
2.
业主是个人且业主承担无限责任；
3
.
无严格意义上的财务会计制度
业主从行多久？
业主个人的工作能力怎样？
业主个人品行如何？
业主的年龄、婚姻状况、健康状况和家庭情况？
业主是否有不良嗜好？
业主雇有多少名员工？
业主雇员的经验如何？
管理是否井然有条？
企业的营业额和利润估计有多大？
业主是否有其他生意？合并收入有多少？
按当前的营业水平，其流动资金是否充分？
企业是否向其他公司赊帐，放帐？
企业或业主是否有其他供应商？他们的评价如何？
这些供应商稳定否？
他们的客户反映如何？
其他。
企业的生意是上升还是下降？
（二）
l
具有迅速作出准确决定的知识与经验
☆
熟悉与不良客户打交道并迫使其付款的方法
☆
具有团队精神，能使公司目标完成
能够按要求将绝大部分应收款及时收回
l
自身资金实力
最佳经济规模
销售策略
竞争压力
资金成本
机会成本
盈利率
风险承受力
其他
客户上年销售额×系数=今年授信额度
客户全年信用销售收益率﹥授信成本
客户营运资金（流动资产﹣流动负债）一定比例
客户清算价值的一定比例
1.货到日查询
2.对货物满意程度的查询
3.提醒客户付款到期日
4.货款到期日的催收
5.及时通报到期未付的情况
6.当机立断，采取必要措施
欠款总额+合同金额﹥资信限额
或
欠款时间超过规定的授信天数
出现异议，或
P
付款迟缓
P
突破信用限额
P
大量进货
适用于下列情景：
P
汇单传真件
VIP客户或有问题客户
付款不正常
资料更新稽查（随机抽样）
适用于：
协助销售，攻大销售额
定期评审（半年或一年），紧跟市场变化
当客户要求提高信用额度
当客户有逾期未付款，但仍在进货
当客户付款缓慢
当客户是滚动计帐时
评审适用
l
分析客户订货情况是否正常？
l
分析客户帐龄是否健康？
l
分析客户付款习惯是否正常？
l
分析差异，找出是否有合理原因？
l
利用各种渠道，调查因果。
审核
异常
当发现客户有不良征兆时，停止发货或收回刚
发出的货物
当付款迟缓和有争议时，发生纠纷而未达到危机时
评估事态
付款安排协议
确定最后货款额
对产品保留所有权，直至付清货款
动态监控方法（七）：坚持额外担保
保证人
担保
抵押
质押
留置
定金
其他
填写错误
空头票据
节假日出票
技术性误差
签发远期支票
定金
银行担保
其他公司担保
动产抵押
汇款凭证传真件
其他
最大销售
净销售收入
最低逾期应收款
最小坏账发生率
企业最佳
经济规模
信 控 管 理
开 源 节 流
与
明流与暗流
资金成本节约
资金效益增加
企业风险降低
如果DSO从90天降至30天：
资金成本： 525万- 175万 = 350万（减少）
资金利用率：7500万-2500万 = 5000万（增加）
DSO
（应收帐款天数）
年销售额（RMB）
年应收款
余额
资金成本
（5%年息+2%坏帐）
90
3亿
7500万
375万+150万 = 525万
60
3亿
5000万
250万+100万 = 350万
45
3亿
3750万
万+75万 = 万
30
3亿
2500万
125万+50万 = 175万
预警
应收总帐对比法（月平均应收帐分析矩阵）
总额帐龄分析法
客户应收帐款（龄）汇总分析法
奖励回款法
末位排名榜
（
1
）
对帐单签审
付款通知书
内部收款通知
凭证准备：
订单/合同/提货单/运输单
发票/其他付款凭证
(2)
总 额 帐 龄 分 析 法
100%
445,000
合 计
%
2,000
超过信用期限90天以上
1%
5,000
超过信用期限61-90天
%
28,000
超过信用期限31-60天
%
90,000
超过信用期限1-30天
72%
320,000
信用期限内的帐
%
预 计 本 月 回 收 款 额
百 分 率（%）
信 用 销 售 金 额（元）
应 收 帐 款 帐 龄
应收总帐对比法
月平均收帐分析矩阵
（3）
金额单元：元
%
实际状况
101,000
90,000
150,000
80,000
115,000
44,000
收帐总计
50,000
(50%)
50,000
(50%)
五月
40,000
(27%)
30,000
(20%)
80,000
(53%)
150,000
四月
10,000
(8%)
10,000
(8%)
60,000
(50%)
40,000
(33%)
120,000
三月
10,000
(10%)
20,000
(20%)
70,000
(70%)
100,000
二月
20,000
(25%)
40,000
(50%)
20,000
(25%)
80,000
一月
1,000
(3%)
5,000
(17%)
24,000
(80%)
30,000
上年
结转
六月
五月
四月
三月
二月
一月
销售额
月份
客户应收帐款/帐龄汇总分析表
(4)
金额单位：元
%
%
%
%
%
100%
比例
30,000
60,000
90,000
80,000
210,000
470,000
合计
30,000
20,000
10,000
60,000
H
50,000
50,000
G
40,000
10,000
50,000
F
40,000
40,000
E
20,000
10,000
30,000
D
40,000
40,000
80,000
C
10,000
50,000
60,000
B
100,000
1,000
A
处理意见
180天以上超期
半年以上
91-180天超期
5月内
61-90天超期
2月内
31-60天超期
1月内
信用期以内
应收帐款
余额
客户
（
5
）
主流产品
定价科学
严格价格管理制
前提条件：
回扣率 利润率
现金折扣（1-3%）/折扣期限（7-15天）
（N/30天，N/45天）
（
6
）
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
A
A
D
D
动态管理—与时序进
突出重点—挖掘大客户
灵活运用—配合销售
管理制度化—可操作的程序
专人负责—尽心尽责
危机处理
事中管理
事后处理
应收款
拖欠款
呆/坏帐
内
在
原
因
分
析
合同有瑕疵
产品质量有问题
货物数量有问题
发货时间有问题
付款通知单有误
销售人员变更
信用管理不力
客户服务不到位
公司管理层激进
公司运作机制不完善
其他，等等。
最近付款明显比三个月前缓慢
答应付款但连续两次毁约
负责人员长时间联系不上
发出的催款函无人答理
股东和重要领导人突然发生改变
突然搬迁但没有通知您
客户自己产品的销售价格比以前大幅下降
突然下了比以前大得多的定单
客户的支票被银行以存款不足为由拒付
客户最近经常更换银行帐户
客户被其他供应商以拖期帐款为由进行起诉
客户的重要客户破产
客户发展过快，远远超过其设施和人员能力
买方的所在地发生天灾
客户无理纠缠
客户使用各种藉口
我们无力偿还
我们已停业了
我们转制了
我们已破产了
老板不知道到哪里了
没有时间/没有人
再也找不到
老板死了
根据国际追帐协会的统计，拖欠时间短的帐款追回可能性比较大，相反，时间长的帐
款追回可能性比较小。按照拖欠时间段划分，帐款的回收率如下表：
拖欠时间
立即追讨
1
个月
2
个月
3
个月
6
个月
9
个月
1
年
2
年
成功率
%
%
%
%
%
%
%
%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
3月
6月
9月
12月
年
年
年
2年
1.内部追帐
2.专业收帐服务——非法律诉讼
3.法律诉讼
4.仲裁裁决
5.申请破产
6.其他
财务
/
销售部
AR
管理人员
追帐中心
内部律师
正常催收手段
惩罚措施
付款通知可以通过帐单、发货单或发票形式进行、付款通知的内容一般应包括：客户定单号、发货单号、金额、付
款时间等。
电话具有迅速直接的优点。电话能加强收帐人员和客户关系，协助收帐人员了解客户付款的情况和延期付款的理由，
甚至可以解决小问题。电话的缺点是不太正式，且客户电话承诺容易被忽略或忘记。另外，电话对催帐人员的要求较
高。
信函比较正式，可以寄发给大量客户，比较便宜。设计规范专业的信函会给客户留下良好的信用管理形象。大量帐款
可以通过信函催回。信函有时容易被忽略，但这更能引起催收人员的警觉。信函若用电话跟进更能引起客户重视。
传真与信函相似，但更加快捷，传真的缺点是保密性差。大量人员可以看到，容易使对方难堪。因此，一般不宜使用
威胁性语言。
面访是收帐程序中最正式的手段，通常是供应商正常催帐的最后机会，但面访耗时、成本高。因此，仅适用于重要客
户或出现严重情况。根据欠款数额和催款效果，面访人员可以不断升级；初次由一般人员，再次由信用经理，第三次
由财务总监副总。
付款通知
电
话
信
函
面
访
传
真
停止赊销意味着客户只能用现款购货，但同时，供应商应要求客户付清所
欠款项。
停止供货是非常严厉的惩罚措施，对买卖双方都是损失，但这是供应商减
小风险的重要步骤。停止供货可以和停止赊销合并使用。
对逾期帐款收取利息是供应商的另一项商业惩罚措施。建议销售合同规定：
供货商保留对逾期付款按年息××
%
收取利息的权利。当然，是否行使这一
权利完全由供应商决定。
如果逾期帐款在规定时间内没有收回，供应商应考虑委托第三方（追帐机
构）进行追债，作为提起法律诉讼的中间环节。
法律诉讼是供应商追索欠帐的最后一招，但不宜多用。
停止赊销
停止供货
逾期利息
委托追帐
法律诉讼
委托追帐
逾期利息
一般客户催收程序：
12
步法
特殊客户催收程序
步骤
阶段
时间段
使用方法
催帐形式
1
提醒客户
逾期第一天
传真
/
电话
礼貌提示
2
提醒客户
以后第
4
天
传真
/
电话
再度提示
3
了解问题
以后第
4
天
电话
/
拜访
了解客户发生了什么问题
4
第一次正式催帐
以后第
4
天
传真
/
电话
/
拜访
显示证据
5
严肃通知
以后第
4
天
传真
/
电话
/
派员
严肃通知
6
第二次正式催帐
以后第
4
天
派员
显示证据
7
压迫客户式谈话
与
6
同一天
通话
/
拜访
表达不满
8
第一次经理对话
以后第
3
天
电话
/
高层次沟通
催帐级别升高
9
第二次经理对话
以后第
3
天
电话
/
高层次会谈
最后一次通话
10
最后通知
以后第
3
天
挂号信
最后通牒
11
送专业追帐机构
一周以后
委托追帐
专业收帐程序启动
12
提出法律诉讼
半年以后
委托律师
法律行动
/
财产保全
12步法
提示阶段：1-3步骤
委托追帐阶段：11步骤
正式催收阶段：4-10步骤
诉讼追讨阶段：12步骤
任何一家企业都有重要客户，它们订货量大且订货频繁，它们不一定能按照供
应商的条件付款，但是一般情况下，它们最终会付款。
与大客户打交道应更加谨慎，但并不是说就认可大客户比一般客户付款慢。但
由于它们是大客户，供应商应有高级别人员予以处理。在催收大客户问题上，
应考虑采取下列安排：
但是，在任何情况下要牢记一点：大客户值得特殊处理：但当大客户付款严重拖期时，它对供应商现金周转所带来的
危害要远远超过一般客户。
l
设计特殊的收帐程序；
l
收帐电话应由信用经理或更高级别人员打出；
l
对特殊客户设计特别的催帐信函格式；
l
若需要，财务总监或负责财务的副总经理应亲自出面与客户讨论付款拖期问题。
追收效果
客户关系
实现逾期应收帐款的追收最高目标
理解我公司的信用管理，更加信任我公司
低成本地收回大部份额客户欠款
保持同客户继续交易的关系
全额收回客户欠款
不在乎同客户的关系
追回货品，减少损失
不在乎同客户的关系
部分地追回客户欠款
同客户断绝往来
完全没有追回欠款，注销坏帐
同客户断绝往来
破坏欠款客户的信用
给客户一个教训，断绝往来
×公司 应收款催收流程图
信控经理
应收款客户
逾期欠款客户
逾期60天以上客户
（经确认）
对 帐 单
催 款 信
律 师 信
专业追收
长 期 拖 欠
恶 意 粘 帐
法律讼诉
核对付款金额、日期、发通知信、提醒付款。
催付付款、出差巡访、启动催款程序。
确认债务人的合理投诉已经解决
确认债务人有足够资产清偿债务
取得充分证据、获取债务人准确资料
寻找合适的律师
原告所在地
被告所在地
标的物所在地
调查被告动产和不动产
诉讼保全的成本和风险
律师费、诉讼费
调查对方动产和不动产
强制执行成本
异地执行和地方保护
诉前准备
选择管理法院
诉讼保全
考虑诉讼成本
判决执行
双方自愿
保全
终审制
强制执行
时效性
合同条款
债权最大限度满足
一次性全面解决债权
/
债务关系
优先补偿
破产企业的主体限定及适用程序
破产定义界限
区域管辖
程序冗长
缺点
优点
政府规定
节省大量人力和物力
素质审定
提高公司管理形象
时间限制
尽量保持双方的合作关系
追收力度强
专业化操作
余地充足
成本确定
效率高
追讨方式多样化
1、缺少充分的债权/债务文件（合同、交易单据/往来文件等）
2、债权债务关系不明确，双方分歧较大
3、债务人破产或失踪
4、债务公司改制或转型
5、虽经过法院判决或仲裁，但执行不了的案件
6、对债务人的清偿能力缺少了解
7、企业自己追收手段有限，追收成本高
8、其他
The Means of Putting off Payment in Mainland China
中国大陆拖欠债务方式
Dispute
（争执）
Delaying
（拖）
Hiding
（躲）
Putting off
（推）
Repudiating
（赖）
Running Away
（逃）
Cheating
（骗）
Dead
（死）
＊
No intention （无力催还）
＊
＊
＊
＊
＊
＊
＊
＊
经验丰富
调查网络
专业操作
社会关系影响
不收到钱，没有费用
追收力度强
方式多样
（一）
1. 市场分析
2. 行业分析
3.行为分析
4.财务分析
5.疏通--协调--和解--再合作
（二）
1.
深入调查
2.
电话催收
3.
实地催收
4.
当地社会关系影响运用
5
.
提交法律效果好
6.
其他合法手段适用
2.
权力法
1.
攻心法
4.
发难法
5.
解难法
3.
威慑法
五 法
Consequence
Power
Deterrence
Trouble Making
Problem Addressing
怕上法院当被告，有失体面
怕媒介曝光
怕上级知道
怕银行/供应商知道
怕员工知道
怕亲友知道
怕股东知道
怕公司倒闭
怕行政机关查处
怕纪委和反贪局
怕老婆，等
年龄结构
性别搭配
知识层面
良好心理
调查分析能力
应变控制能力
专业职业道德
规范操作程序
发现疑难问题
促成解决方案
债务人出现财务困难
商讨分期付款方案
购买的商品销售不畅
退货或打折
债务人对产品和服务有抱怨
及时通知有关人员解决
供应商和债务人之间有争议
找到双方都能接受的解决方案
债务人内部管理问题
给债务人合理时间解决并敦促其付款
债务人有钱但无理拒付
对债务人施压，必要时建议进行诉讼
可信赖的追帐公司特征
应该提防的追帐公司特征
不仅仅提供追帐一项服务
仅有追帐一项服务
同时提供资信调查服务
完全不提供其他征信服务
在全球或地区有多家办事处或分公司
仅在一个省、市有办公室
按
5%-45%
比例收取费用
收费比例低或有较大伸缩性
接受一些国家和地区的案子，并告知追帐成功率
什么案子都接，只向客户吹嘘如何成功
有向大型征信数据库或行业提供客户信用不良记录的能
力
向客户吹嘘黑白道手段，与世界各大企业数据库或专业
组织无关
有可能收取追帐委托费
对于收费及其灵活，可以取费极低，甚至免费
员工数众多
总公司只有不超过
5
名员工
当地专业组织、著名公司、机构推荐
拿不出任何象样的推荐
通常有法律服务
没有法律顾问
对客户一视同仁，取费公开
没有公开的报价单
只说无凭证
政府特许
可信赖的追帐公司特征
应该提防的追帐公司特征
早
、
快
、
狠
1.
尽可能预防产生新的逾期应收帐款
2.
对刚逾期的应收帐款加大力度催收
3.
对逾期不长的应收帐款分头催收
4.
对逾期较长的应收帐款分流追讨
信用评估制度
信用审批制度
客户信息管理制度
应收帐款管理制度
催收帐款程序，等
小结
识别风险：
情报
信息搜集
评估风险：
定量
分析
（营运资产法、特征法、经验评估和个体评估法）
控制风险：动态
监控
“7招”、应收帐款
管理
（预警、总帐对比法、
总额分析和客户应收款
/
龄分析、末位排名榜等）
处理风险：及时行动
（多向、多头）
有效风险管理评价与反馈
催收货款：“五法”
（“五C”、 “五原则”、“五法”、“五性”）
企业信控市场/
风险管理具体程序
销
售
过
程
实
施
细
节
管
理
环
节
控
制
过
程
接触
客户
谈判
签约
发货
收款
收款
失败
选择客户
确定信用条
履约保障
跟踪管理
早期催收
联系沟通
实地考察
资信调查
信用形式
期
限
金
额
担
保
保
险
保
理
电话沟通
信函提示
实地走访
分析拖欠征兆
保持压力
合适的催收方式
风险识别
客户信息管理
风险评估
客户信用分析
风险控制
应收帐款管理
风险处理
拖欠帐款催款
危机处理
债务分析
确定追讨方式
实施追讨
事前防范
事中管理
事后处理
