王朝没落OR东山再起？
Nokia Vs Apple
分析方向
1.利用五力模型对nokia的现状进行分析
2.利用五力模型对apple的现状进行分析
3.总结nokia失败教训
4.总结apple成功经验
一、智能手机市场五力模型现状分析
vs
1.供应商的议价能力
供应商产品对本行业重要性
供应商一体化可能性
智能手机市场对与供应商的依赖性
供应商所在行业的集中度
1.拥有众多供应商
包括富士康在、联建科技、胜华等，
苹果在全球拥有1000多家供应商。
2.采购量巨大
3.供应商从中获利巨大
例如宸鸿是苹果iPhone和iPad触控屏幕的供应商，在挂牌上市时，首日股价涨幅就近130%。
4.制造代工厂行业利润率远低于苹果公司
富士康毛利率%，与苹果40%相比相差甚远。
苹果供应商议价能力
“你如果跟苹果选择了同一家供货商，那么你无法得到像苹果一样的速度和低价。”
苹果在上游供应链拥有重要话语权，试想当苹果的采购量到达了决定供应商生死的规模时，苹果的议价能力可想而知。
Nokia的供应商议价能力
一、诺基亚供应商众多，供方不处于该产业的垄断地位；
二、诺基亚更换供应商所面临的风险及交易费用较高，
三、诺基亚在供应商的销售量中所占比重很大
四、部分关键部件只有为数不多的供货商可以提供时，诺基亚掌握不了主动议价权，产品的成本往往受制于此，比如卡尔蔡司镜头。
综上所述，诺基亚是供应商的主要客户 这一项目所占比重大。所以在供应商的讨价还价能力上，供应商不占很大优势。
2.购买商的议价能力
顾客的集中程度
1
顾客所购买的手机被替代度
2
顾客购买手机的标准化程度和转化成本
3
消费者对市场信息的掌握程度
4
1.“个人化”的产品，每一部iPhone的与众不同
2.消费者狂热
在苹果狂潮面前，购
买商几乎没有议价能
力可言。
苹果购买商的议价能力
消费者排队购买iPhone
Nokia购买商的议价能力
一、由于经销商的增加，分散了原本六家经销商的还价能力，原来远点的经销商使得诺基亚增加了控制经销商的能力
二、经销商的转移成本较低
三、单个的经销商力量薄弱，很难支付强大的研发、制造、销售资金，
四、 诺基亚的经销商通常不易判断新技术的价格周期，为降低风险，通常会形成一体同盟，争取更低的价格，但由于技术上的先进性，诺基亚受此制约性并不大。
因此，诺基亚的购买者的议价能力比较高
3.行业新进入者的威胁
规模经济
顾客忠诚度
产品差异优势
资金需求
销售渠道
现有产品的成本优势
Company
LOGO
1.强大的上游议价能力和下游议价能力
能让苹果掌控上游供货商和下游流通商，
部分垄断上游资源。
2.由于目前的市场格局和技术的先进性，进入壁垒很高。
3.由于政府部门鼓励IT行业的发展，会有越来越多的电子厂商出现
苹果行业新进入者的威胁
Nokia新进入者威胁
1）规模经济
诺基亚每年生产一亿多的手机，通过使用Symbian的标准化，改变外壳，大量生产实现规模经济并获利。诺基亚获得的利润主要来源于使用symbian软件的手机，并且强大的供应链管理是它坚固的后盾。
2）产品差异
诺基亚的产品囊括了低中高三个层级，并且具有近40%的大众支持者，但其高端机在市场中处于明显劣势。而新进入者并没有明显的区分。
3）资本需要
诺基亚每年在新技术研发上投入近利润的10%，在手机行业中位居第一。除了研发，还需要大量的制造费用投入。
4）转换成本
在新设备、员工培训等方面巨大，并且对于消费者的转换成本也很高
5）销售渠道开拓
新进入者个人电脑生产商具有全面完善的销售渠道。
4.替代产品的威胁
用户转向替代品的成本
替代品的价格
替代品的功能差异
1
2
3
苹果替代产品的威胁
苹果产品的独特性：
1.强大的品牌效应
2.与众不同的设计
3.优秀的营销
4.竞争品跟不上时代步伐
苹果4月25日发布了2012财年第二财季财报。苹果的现金储备最近一个季度又增长了126亿美元，已达1100亿美元。
虽然苹果现有的产品有很多的威胁，但只要苹果手头有足够的现金，并以消费者价值为导向，在较长的一段时内，苹果产品将没有对手。
Nokia替代产品威胁
随着人们生活水平的不断提高，网络、MP3、MP4、数码相机等也更普及。这些都能替代手机的部分功能并更专业。
在通讯上，人们也可以用网络替代，比如：QQ、MSN、E-mail、论坛、视频等。但是，针对网络，越来越多的手机能上网聊QQ、MSN、E-mail等，手机具有便携优势。
结论：替代品威胁不大。
5.同业竞争者的竞争程度
同业企业的数量和力量
行业的发展速度
产品差异化程度与用户转化成本
固定成本与库存成本
退出壁垒
苹果同行业竞争者的竞争强度
电脑硬件
戴尔、联想、宏基
电脑软件
掌上娱乐终端
微软、谷歌
索尼、爱国者
诺基亚、摩托罗拉
手机
三星galaxy note ，售价¥3699
联想乐Pad¥1999
从利润的角度看，苹果遥遥领先对手，并已经成为手机产业的王者。
苹果公司受市场态势和竞争者状况的影响较为轻微，它总能找到新的市场突破口，掌握主动权，适时推出新产品，占尽市场先机。
Nokia同行业竞争者的竞争强度
产业增长速度
现有的竞争主要在于智能手机上，产业增长迅速。
固定成本和存货成本
诺基亚过去曾经成功地将芯片供应商、生产商、零部件供应商等厂商整合在自己的周围，形成了强大的生态圈。比如“星工厂”模式有效地整合了零部件供应商，缩短了手机的供应链，能够大批量地生产同一个模具的多款差异化产品并且实现“零库存”。
产品差异性
虽然诺基亚有低中高三个层次的手机，但其低端机面临国产、山寨、三星、LG的严重冲击，中端机则面临低价安卓手机，如HTC等的冲击，而高端则正在遭遇苹果、三星、摩托罗拉的安卓手机冲击，且由于诺基亚Symbian系统难以适应行业发展速度，因此，诺基亚在高端智能机市场难以突破。
总而言之，诺基亚的同行业中竞争者的竞争强度较强，诺基亚在同行业中暂时处于劣势。
2012年2月，3月智能手机关注度对比
Nokia失败的原因
一.封闭和自大
1. 低估对手，反应迟缓。
面对苹果入侵，在他们看来，
这款智能手机不过是在键盘
和屏幕上增加了一些新的花
样而已，诺基亚的手机性价
比无疑更强一些。诺基亚继
续在自己擅长的友好界面设
计上做文章 。
2.“纵向一体化”扩张
战略——打造独立王国
面对苹果发起的智能手机革命
首先做出反应，联合34家其他软件开发商和电信运营
商组成了“开放手机联盟”，谷歌为这个平台打造 “安
卓”（andriod），用来对抗苹果独家拥有的iOS系统。
最早拥抱安卓系统的成员之一。三星的跟进战略快速
抓住了Android的机会，借鉴苹果的策略，用其高端
旗舰产品GalaxySAndroid手机征服了消费者。
第一反应就是建立一个属于自己的操作系统。它首先
想到自己的塞班系统。然而，Symbian是一个过时的
生态系统，最终失败告终。
向互联网转型战略——应用商店
vs
开业晚 开业早一年
头3个月下载量仅为1000万次 下载量早已突破了10亿次
封闭的纵向一体化平台 开放的第三方开发平台
二.忽视客户体验
诺基亚没有跟紧客户需求，设计符合用户偏好的新产品。而是坚持自己的旧设计。
三.观念保守，错失机遇
1.长期游离在互联网大门之外，受到传统制造业思维的限制。诺基亚对未来手机市场格局的改变更是缺乏想象。
2.成熟体制的弊端。2004年诺基亚就研发出能上网，大屏幕，触摸界面智能手机。但经评估后因风险高投资巨大并未通过。
Nokia失败的教训
提升服务
注重创新
掌握产业动向，快速出击
提高危机意识
APPLE 为什么成功
苹果公司的收入路径主要有两个： 一、是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润，这也是目前苹果绝大部分的利润来源； 二、是靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润，以及获得运营平台的报酬。 iTunes AppStore
1、产品质量好，技术先进
2、品牌效应。苹果的质量
得到广大消费者认同，人们
相信这个品牌.
3、苹果定位严格，走的是
高端路线，这样有钱人拿
着有归属感，显示自己的
身份，而许多没钱的人也用
此满足虚荣心....
4.体验店的形式
这种营销方式通过iPod遍布各地的风格简练的零售店得到实现。
无论走进哪类零售店，都能看到产品被陈列在井然有序的枫木桌子上。
购买者可以舒适地试用可能从未试用过的各种产品 ，他们几乎是随意取用店堂里的产品。
顾客会丝毫感觉不到压迫感，整个氛围都是轻松而鲜有商业气。
5、伟大的领导者
乔布斯的艺术出身保证了
苹果产品的前沿与时尚，是
科技，艺术与个性的完美结
合，其品牌影响力震耳欲聋。
其实，无论是诺基亚还是苹果，他们的未来是怎样的都是未知的。所以只能在这里借用一句中国的古话来总结——尽人事，知天命。
