第五单元 内部条件分析 资源、能力、核心竞争能力 吴维库 清华大学经济管理学院
公司可能做什么
外部环境分析
内部环境
资源，能力，
核心能力
持续的
竞争优势
公司可以做什么？
内部自我分析的工具：
1：职能分析
2：价值链分析
价值系统分析：value system
波特价值链: porter
麦卡锡价值链: McKinsey
3：资源的管制分析：management /control
成本效率分析： cost efficient analysis
有效性分析：Effective analysis
4：优劣势分析 Swot：
strength，weakness，opportunity，threat
优势，劣势，机会，威胁
5：核心能力分析
内部分析的工具：职能分析
魁奈的人体比喻
市场营销－五官
财务－血液
会计－免疫
生产－骨骼
研发－繁衍
管理－大脑中枢
管理
市场营销
财务
会计
生产作业
研究与开发
计算机信息系统
管理
计划
高层管理－2－5年计划
CEO，总裁，副总裁，总经理，分公司经理
中层管理－6个月－2年
分公司经理，产品系列主管，部门主管，工厂主管
低层管理－1周－6个月
职能主管，单位主管，基层主管，领班
组织
激励
沟通
管理
用人
招聘、面试、测试、选择、指导、培训、提高、关怀、评价、奖赏、惩戒、提升、调动、降级、解聘
控制
制定标准
效绩衡量
结果比较
措施纠正
市场营销
用户分析 原料采购
产品或服务销售
定价 分销 市场调查
机会分析 社会责任
4P，Product,price,place,promotion
4C,customer needs, cost, communication, convenient,)
4R ：Related，Response speed ,Relationship, Return stockholder
财务会计
财务会计功能
投资决策、融资决策、股息决策
五性指标：
生产性
成长性
收益性
安全性
流动性
生产作业与R&D
生产管理的五种功能
生产过程
生产能力
库存
人力
质量
R&D
R&D
研发预算的四种方法
资助尽可能多的项目提案
销售额百分比
与竞争者持平
逆向决定
企业研发的两种模式
内部研发
外委研发
企业战略理论的基本构架
20世纪60、70年代是多元化战略，
80年代是波特的竞争优势与战略。
90年代是核心能力
核心竞争力的本质是一种能力、一种超越竞争对手的能力。
“核心竞争力”的概念，最早由美国密执安大学商学院的普拉哈拉（ Parahalad ）教授和伦敦商学院的哈姆尔（ Hamel ）教授于1990年在《哈佛商业评论》发表的论文《公司的核心竞争力》中提出。
企业核心能力首创者的定义：
一个组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术的学识。
它是一个企业所具有的在本行业独树一帜的、难以复制模仿的能力，可实现用户看重的、高于竞争对手的价值，可提供进入广阔多样市场的潜能，从而是长期利润的源泉。
核心能力是企业获得竞争优势的前提和基础。
所谓核心能力是指提供企业在特定经营中的竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技术的有机结合，是识别和提供竞争优势的一组资源，其特点是有价值、稀缺、难模仿和不可替代
独特的知识组合
发现核心能力
资源
有形
无形
竞争优势
通过核心竞争能力获得
核心能力
竞争优势之来源
战略竞争能力超过平均水平的业绩
能力
一组资源
发现核心竞争能力
持续成功的指标
价值链分析
有价值
稀缺
难模仿
不可替代
有形资源
财务:
企业的贷款能力，公司自己内部融资能力
物理资源
企业的工厂和设备的合理布局
靠近原材料
人力资源
培训、经验、判断、智力、洞察力、适应能力、责任感、经理及员工的忠诚度
组织资源
公司的正式报告及其计划、控制
无形资源
技术资源
专利、商标、版权、交易秘诀 ，著作权、技术秘密、以及成功运用这些资源的知识
革新资源
技术员工
研究设施
声誉
对顾客的声誉
品牌名称
对产品质量、耐用性、可靠性的感觉
对供应商的声誉
有效性、高效率、支持性和互惠性的相互作用及关系
其它
网络、组织文化、与人交往的方式、特许经营权、土地使用权
McKinsey&Co.
建议，在制定战略中要识别出3－5个核心能力.
核心产品是介于核心竞争力与最终产品之间的中间性产品，与最终产品的市场份额相比，企业核心产品的市场份额更有意义。
最终产品
核心产品
核心能力
企业就像一棵大树，树根就是企业的核心能力，
树干就像企业的核心产品，
树叶、花、果等就是企业的最终产品
核心能力
一个战略能力
成为核心能力的条件是：
有价值
不可替代
模仿的高成本
稀缺
核心能力
公司所做的事情具有战略价值
核心能力必须是
有价值
有助于企业抓住机会为顾客创造价值，或化解环境中存在的风险。对顾客所重视的价值有独特性的贡献。能够不断地推出一系列新产品。
稀缺
只少数几家公司拥有。提供差异化的产品。内化于整个组织的专长胜过骨干的专长。
模仿的高成本
其它公司难以开发这种能力，通常是由于独特的历史、因果关系模糊、社会的复杂性、高技术难度。
不可替代
没有战略等价物，如公司的特别知识、或以信任为基础的关系
使核心能力模仿高成本的标准是什么？
独特的历史条件
一个在一个特点的环境中以不寻常模式成长起来的企业，有助于发展核心能力。
例如，迪斯尼公司。当动画片刚刚出现时候开发了米老鼠
因果关系复杂
竞争者搞不清一个企业是怎样利用其核心能力获得竞争优势的
社会的复杂性
公司的能力是社会现象复杂作用的结果，如，人际关系、企业经理之间的信任、企业与供应商或顾客之间的信誉
核心能力举例
公司名称 核心能力 市场/产品/经营
Honda 发动机和 摩托车,割草机，
电动火车 汽车,发电机。
3M 粘结 砂纸,磁带
(粘性材料) 录象带,告示贴
Sony 小型化， 录象机,便携式收录机,
袖珍能力 小型液晶显示电视
Cannon 光学与图象 复印机，激光打印机，照相机
Casio 显示系统 计算器,电视,电脑显示器
核心能力及顾客受益
Federal Express（联邦快递）
物流管理，在线运输
Wal Mart
物流管理，选择的可能性
Motorola
无线通讯
P&G:
销售
核心能力标准的组合与竞争优势的关系
核心能力标准的组合与竞争优势的关系
有价值 稀缺 模仿的 不可替代 竞争结果 业绩预期
高成本
No no no no 竞争劣势 低于平均水
平的业绩
Yes no no yes/no 持平 平均业绩
Yes yes no yes/no 暂时优势 平均/高于
平均业绩
Yes yes yes yes 持续的 超过平均
竞争优势 水平的业绩
核心能力注意事项
不能认为核心能力会永远提供竞争优势
核心能力是动态的，会新陈代谢。核心能力的培养是动态的。
所有的核心能力都有变成核心刚性的潜在可能
核心刚性是过去的核心能力，它种下了组织惯性的种子，使得公司不能适当地对外部环境的变化作出反应。
战略近视症以及不灵活，可能绞杀公司的适应环境、抵御威胁的能力
案例：工友木工
基于关系的核心能力特点
有效性：
区域性：
不确定性：人事变动
认为性：不是组织的，是个人的资源
期间性：
核心能力产生的领域及实现的途径
制造业中的技术，流通业的客户网络，金融服务业的信誉和客户群。
核心能力的培育有两种渠道：生长和嫁接。
企业的一切战略设计都是围绕增强核心能力这个根本因素进行的。并购不是目的，是实现战略的手段。
文化是核心竞争力
是什么造就了世界500强企业中的西门子、惠普、索尼、雀巢、IBM、汇丰等品牌？既不是资本、规模和技术，也不是特定的优秀员工——这些因素每天都在变化，而是看不见的企业文化。
这些文化融入企业长期发展的战略经营方针之中，渗透在企业经营和管理的每一个环节，并随企业文化的不断延续和更新，最终通过产品和服务在市场上形成自己独特的核心竞争力。
海尔集团CEO张瑞敏指出：
“核心技术不等于核心竞争能力。Intel生产芯片，是电脑的核心部件，但其核心能力不如Dell强。
波音有核心能力，但最核心的部件是飞机引擎，来自通用电气公司。
核心竞争能力并不在于你必须有一个零部件，更多意味着你有没有抓住市场用户的资源，能不能获得用户对你企业的忠诚度。如果能，那就是市场竞争力，核心竞争力。“
张瑞敏指出：企业核心竞争力就是企业的CRM能力。
价值链分析 有助于公司识别哪种资源和能力会增加价值
支持性活动
基础性活动：计划、财务、信息系统、法律服务
人力资源管理与开发
技术活动：研发、设计
基本活动
向内库存/生产活动/向外库存/营销与销售/服务支持
利润
利润
价值链分析
竟争优势来源于企业在设计，生产，营销，交货等过程及辅助过程中许多独立的活动。
企业的产品最终成为买方价值链的一部分
如果企业所得的价值超过创造产品所花费的成本就有利。
如果企业的成本低于对手，就有竞争优势
企业通过价值链分析缔造核心能力
价值链是整个价值系统的一部分
公司必须使自己成为买方价值链的一部分
价值链在一个行业中因公司不同而不同，
反应独特的质量、历史、战略
公司
价值链
渠道
价值链
买方
价值链
供应商
价值链
从外部供应商购买活动的战略选择
外包的理论基础（1996年美国的统计数据）
改进企业的集中度（48%）
接近世界级能力（43％）
加速获得企业重构的效益（21％）
（重构自己的企业需要投入资源）
分散风险（7％）
使资源用于其它目的（9％）
企业难以管理的辅助业务职能（13％）
利用企业不拥有的资源（43％）
降低控制成本（64%）
供应链管理下的业务外包
