现场管理操作实务
与干部具备条件
顾 问 师 ： 林 甘 霖
前言
生产制造业从打样开始，开发市场到接单，一路非常艰辛，就差“生产过程”而生产过程的顺畅即掌握在“生产主任与班组长”的能力、责任与执行力，而现今大多数的企业在现场管理操作实务上有极大的落差，本单元即针对此一缺失提供务实的经验予以参考。
课程内容
壹、现场管理的范围
一、现场管理的范围
二、进度管理
三、品质管理
四、成本管理
五、安全管理
六、士气管理
七、生产力管理
贰、机器设备保养
一、保养的定义
二、保养的内容
三、保养的制度
四、保养状况检查
课程内容（续）
叁、现场干部的具备条件
一、干部的类型
二、干部应具备条件
肆、现场干部的管理能力
一、工作能力
二、督导能力
三、管理能力
伍、现场管理的改善实务
一、突破性思考方式
二、管理循环
三、小组活动
3-1.品质管制
3-2.效率管制
3-3.稼动率管制
3-4.费用管制
3-5.维护保养
3.降低成本
3.成本Cost
2-1.品质标准
2-2.遵守规定
2-3.师徒制训练
2-4.自主管理
2-5.品质稽核
2.确保品质
2.品质Quality
1-1.进度计划
1-2.批次管制
1-3.同步化
1-4.配套管制
1-5.尾数管理
1.准时交货
1.交期（进度）Delivery
重点
目的
项目
壹、现场管理的范围
6-1.作业标准
6-2.作业效率
6-3.稼动率
6-4.综合效率
6-5.改善提案
6.提高生产力
6.生产力
Productivity
5-1.工作气氛
5-2.出勤率
5-3.主动积极
5-4.领导风格
5-5.踊跃提案
5.提高士气
5.士气
Morale
4-1.遵守规定
4-2.安全训练
4-3.安全宣导
4-4.预防措施
4-5.安全稽核
4.确保安全
4.安全
Safety
重点
目的
项目
班组长对于制造任务之职责分担
制造
4要素
5目的
生产之逐行与达成
①安全
②品质
③交期
④成本
⑤士气
S
Q
D
C
M
安全第一
制造良品
适时交货
价格便宜
全员一致
安全指导
品质教育
QCC
达成生产
全体协力
提高每人每
小时的产量
严守上班时间
勤惰管理
整理、整顿
管理、保管
确认品质
处理不良品
确认材料
确认生产过程
线上存料管理
奇零娄管理
直间接材料
之良品准备
安全点检
工程品质保证
治工具、
量具之管理
设备点检
清扫加油
提高设备稼动率
缩短换模时间
设备故障
即时对策
标准作业
协力开发
基准齐备
生产计划之达成
库存之管理
培养多能工
费用管理
排除工作意欲
之阻害因素
部下
直接材料
间接材料
机械设备
治工具
设备
标准基准
①人
MAN
②物
MATERIAL
③设备
MACHINE
④方法
METHOD
保管
活用
培育
指导
改进
提升
保养
改善
敬业乐昼，生气蓬勃
确保
维持
严守
减低
提高
供献顾客
提高公司
之业绩
提高从业员生活
彻底排除浪费
人、物、设备的有效活用
二、进度管理
准时交货
交期看得见、数据是关键。
一）、进度计划
进度计划依据
进度计划要项
总负荷/产量
生产顺序
人员配置与调度
原物料状况
机械/设备
工模具
其他
二）、工作分派
前置作业
领发料作业
配套作业
温机作业
线内/外流程安排
人员出勤/调度
机械/设备巡查
工模具作业
消耗品作业
注意事项说明
品质
技术
安全
三）、进度管控
上线中
瓶颈掌握
实续时点管控
批次管制
目标达成预估
主动请示支援
下班前
进度达成分析
尾数作业处理
进度落后作业处置
次日重点计划
其他
四）、现品管制
待上线之加工品
附属材料/消耗品
线内/外在制品
线内/外待重工品
等待移转半成品
库存半成品
三、品质管理
确保品质
品质看得见、过程是关键。
一）、建立品质标准
品质标准
图面
规格/尺寸/材质
功能
外观
组合件功能
需求数
检验标准
项目
步骤
方法
工具
记录
回馈流程
限度样品
颜色
外观
容许差
二）、建立作业标准
生技标准
途程分析
机械/设备标准
治、工、模具标准
配方
加工条件/方法
愚巧法
作业标准
作业前/中/后
作业步骤/内容
注意事项
安全事项
其他
三）、作业能力评监
作业能力训练
师徒制
观念/态度/意愿
因才分配与施教
实做
第二专长
作业能力评监
特性测试
专业测试
实做测试
合格登录
支持专长合格登录
四）、日常品质行动
品质三不行动
不接受不良品
不制造不良品
不流出不良品
日常品质行动
首件检验
逐次检验
自主检验
巡回检验
品管检验
现品检验（半成品/成品）
五）、异常处理
治标
特采
修理
重做
作业标准
统计/分析/回馈
再发防止对策
奖惩
QC三不行动
生产部门
生产部门
各工作站
设计部门
设计部门
工务部门
工务部门
生管部门
设计部门
采购部门
品管部门
生产部门
各工作站
品管部门
品管部门
品管/生产干部
本制程末件检验
本制程巡回检验（走动品管）
本制程最终检验
本制程成品抽验（现品检验）
不传达
不良品
排程合理化/同步化
确认样/SPEC管理
采购/备料管理
供应商管理
易换线生产规划
不制造
不良品
易熟化熟练规划
易制化作业规划（防呆装置）
自主检查/养成第一次就作对
易制化产品设计
易购化产品设计
易制化机械设计
易维修机械设计
品管部门
品管/生产部门
各工作站
主要
负责部门
全面品质管制(TQC)
(品质是管理出来的)
品质保证(QA)
(品质是设计出来的)
品质管制(QC)
(品质是制造出来的)
前制程品质检验
本制程首件检验
本制程逐次检验
不接受
不良品
品质检验(QI)
(品质是检验出来的)
功能
三不行动
日常品质行动
6-1本站干部与品管干部
6-2本站干部与品管干部
6-3本站干部与品管干部
6-1各站完成后之良品
6-2各站移转前/库存中
6-3成品出货前
现品检验（半成品/成品）
5-1每一站品检人员
4-1工作后
品管检验
4-1每一站巡检人员
4-2本站干部与品管干部
4-1工作中
巡回检验
3-1每一站工作人员
3-1工作中/工作完检查自己的品质
自主检验
2-1每一站工作人员
2-1工作前检查前一站品质
逐次检验
1-1本站领料/工作人员与干部
1-2本站干部与品管干部
1-3本站干部与品管干部
1-1领料时（上线前）
1-2模具/夹治具准备
1-3生产第一件产品
首件检验
行动责任者
行动时机
日常品质行动
四、成本管理
降低成本
成本看得见、节俭是关键。
一）、降低材料成本
提高产品率（减少损失）
改善取料
利用残料
降低采购价格
订购方法
付款方法
外包指导
使用替代材料
变更新材料
应用库存品
二）、降低人工成本
提高作业效率
改善作业
提高运转率
作业机器化
作业标准化
提高劳动意愿
工资制度
制造环境
福利厚生
三）、降低制造费用
与人工成本之比例（依据前项）
个别对策
工具管理
润滑油管理
热能管理
水电管理
四）、降低不良成本
品质管制（检验）
标准化作业方法
提高外购品、外包品的品质
排 除 浪 费 的 分 析
分工过细，造成不必要的加工作业。
一对一，缺少重组、省略、合并。
加工的浪费
过早生产，前后工程控制不当，产生空间储存浪费。
作出不必要的物品，人力浪费。
制造过早浪费
站和站之间，未能连贯拿上，重复作业。
不必要的转身、步行、弯腰、对准之动作。
不必要的目视作业。
动作的浪费
流程布置离岛化，取放搬运次数频繁。
单站作业产品堆积，以搬运为传送方法。
认为搬运是正常工作站之一。
盘具重复取放。
搬运的浪费
分段作业，产生站和站之间的等待。
缺乏手持量作业规定，物品堆积，却无法互相合作。
灌胶后荫干，工作中，等待荫干。
分析
等待的浪费
项目
排 除 浪 费 的 分 析
流程单站化，人力配置单能工，缺弹性。
无法有效作合理人力配置。
缺乏互助合作、人力不减反增。
人力的浪费
未能连贯作业，不良品事后才知道。
无法及时发现不良品。
事先未防呆，事后修补造成材料浪费。
不良的浪费
生产过早（多），未能适时满足客户需求。
重复动作，增加作业工时。
不必要的加工站，造成搬运时间浪费。
离岛、独立站作业，造成搬运时间浪费。
缺乏互助合作，造成相等待时间浪费。
分析
时间的浪费
项目
五、安全管理
确保安全
安全看得见、遵守是关键。
一）、基本措施
消除产品危害之因素
对闭或控制危害发生之来源
提供适当之防护设备，以保证工作人员
实施工作教导与安全训练
彻底要求遵守安全规定
二）、操作管理
针对作业人员之操作进行管理
使作业员充分了解所从事工作之性质
使作业员充分熟练所从事工作之操作
确实要求作业员遵守安全规定
针对作业人员之教育训练
训练作业员注重安全之习惯
训练作业员预防安全之方法
训练作业员安全异常处理
三）、安全管理
提供合理且安全之工作场所
安全必须100%安全
安全须预防而非善后
安全责任分布
制度规定建立
防护措施装置
训练解说测试
操作自主管理
安全检查管理
四）、推行5S
5S的定义
整理：（Seiri）
把要与不要的东西分清楚
要的东西留下
不要的东西,依规定处理掉
整顿:(Seiton)
把要的东西归类标示清楚,并定位整齐的摆放.
清扫:(Seiso)
经常(固定)打扫,保持安全卫生
清洁:(Seiketu)
维持整理、整顿、清扫3S之成果。
随时随地随手做好3S。
纪律(身美)：(Shituke)
养成遵守规定的习惯.
场所秩序,工作效率,公司规定.
为何要做5S:
品质的最高境界;品质是习惯出来的.
外在的客户工厂评监重点.
内在的安全,卫生,有效率的工作环境.
如何推行5S:
成立推动小组
最高阶层的决心
成立推动小组
小组训练
责任区域划分
全公司区域平面图(含公共区域)
分别以部、课、组、班、个人区分
责任区须明确,若共同负责区域则须排表
责任区域之5S标准建立
责任区域5S标准建立
责任者须明确知道责任区域之5S标准
责任区域之5S评分标准建立
责任区域5S评分标准建立
责任者须明确知道责任区域之5S评分标准
5S活动推行
高层的宣示
各单位说明与宣导
5S活动展开
5S评分活动
成立评分小组
说明与试评训练
评分与公布
5S奖惩
奖惩办法建立
公开仪式奖惩
六、士气管理
提高士气
士气看得见、活动是关键
一）、引导管理
生产导向
顾客导向
本位导向
干部类别
自我定位
本位导向
以自我为依归设定标准
不考虑部属的特性与需求
部属导向
钓鱼原则
马斯洛需求理论
生理
安全
团体的一员
被尊重
自我实现
部属导向
创造导向
强将原则
牵引原则
二)、激励管理
引发意愿
依需要而变
依个性而变
让员工参与
上班效率化,下班丰富化
激励方式
鼓励方式
刺激方式
成就方式
表扬方式
奖励方式
团体方式
附表:马斯洛需求理论
良好的人际关系
合用的教育训练
和谐的组织认同
安心自动参与
气氛积极愉快
工作之余考虑与人相处之关系
自我定位
选择个性与兴趣相近之同仁相处
自己的人际关系是否被认同
自己是否为一团队的必然成员
由工作区域推及到生活区域
团体的一员
基本的互相尊重
强烈的期望被尊重
工作绩效是否被同事尊重
工作绩效是否被主管尊重
自己的处事能力是否被同事尊重
自己的处事能力是否被主管尊重
由工作区域推及到生活区域
被尊重
地位受到肯定
获得相当名份
能够发挥所长
工作具挑战性
前途充满希望
独立自主设定目标
独立自主达成目标
自己升迁管道是否明显
自我实现
期望
说明
需求层级
附表:马斯洛需求理论(续)
基本的待遇资金
基本的饮食
基本的起居
基本食衣住行
三餐
温暖
遮风避雨
基本交通
由个人推及到亲人
生理
安全的职位保障
异外的保防制度
医疗的的保障
相关的福利设备
合理的工作环境
工作是否有保障
工作安全性
工作卫生性
生活起居之保障,安全,卫生
生病是否有医疗
由个人推及到亲人
安全
期望
说明
需求层级
需求层级的盘点表
组别: 报告人:
生理
安全
团体的一员
被尊重
自我实现
说明
姓名
需求层级
三)、产能管理
标准时间
作业速度
正常时间
宽放时间
标准产能
标准需求工时
标准产出量
大量生产与多种少量之加权比
标准人机
标准人机数
区域范围配置
生产线安排
产能管制
作业效率
除外工时
综合效率
产出工时
支援工时
七、生产力管理
提高生产力
效率看得见、专业是关键
一）、生产力
生产力=作业绩效*稼动率*作业方法
生产力领域详如附表
二）、生技管理
制造、加工程序
制造程序
加工方法/配方
作业布置
技术标准
作业标准
工/模具标准
工具种类
保管方式
模具图面
模具材质特性
维护保养
机械设备
机械设备条件标准
4级维护保养之规定
固定资产管理
异常管理
预防管理
异常处理
费用管制
附表：生产力领域说明
工作标准
工作的目的与机能
完成品的设计与规格
材料或前一工程完成品的规格
生产系统
作业布置
工厂布置
搬运与库存系统
职场功能布置
工作划分方法与作业方式
设备功能与使用
其他
工作标准与生产系统
材料不合、不良所引起
因设备异常、故障……等所引起
因周边机能所引起
材料供给不顺
治工具的准备、供给、品质
机动高度不顺
不良修理品的发生
公司行事（朝会、训练等）
其他
稼动率
作业者技能
设备或工具运用自如的能力
正确而老练进行操作的能力
以没有浪费的动作进行工作的能力
以没有不良品的产出能力
作业者的努力……动作快慢闲置
作业环境
作业者的生理状况
作业者的工作态度共识感（目标的理解、认同需求的满足）
管理者给予激励的程度
阻
碍
因
素
作业绩效
一、机器保养定义
机器设备的保养一般可分二段四级，其主要范围及职责划分如下：
一）、预防保养段
含一级及二级，为使用单位或保管单位的职责。
一级保养 包括适当保管，正确操作，及每日检查清洁，维护润滑，与必要的调整，通常由作业随时随地实施，即时没有专业保养工或技工的工区也应由作员协助实施，此项保养分散方式。
二级保养 包括每周、每月的定期预防保养，各部份的检查，调整与小修，换件等，由各单位保养二或技工在作业员的协助下就地维修。
贰、机器设备保养
二）、修护保养段
含三级及四级，为修护单位的职责。
三级保养 包括每季或每半年的定期保养，零件更换由修理单位派出的维修人员，于生产设备现场就地维修。
四级保养 包括主件的翻修或全部大修，及三级后送修护工作，将故障的机器设备运送至修护厂大修。
三）、维修保养作业
单位主管对所属在使机器设备每天应于上下班前十五分钟内实施预防保养。
机器设备使用（保管）人于每日下班前对预防保养工实施完毕后，在机器保养检查记录表各相关栏分别填记，对使用不满一小时都以一小时计算，使用多久应太旧换新，电脑会主动检讨。
机器设备使用人员在工作前，工作中及工作后，随进注意检查，以确定有无缺点，或可发生之故障，得于故障发生前适时予以处理。
机器设备使用（管理）人员于发现机器设备故障，非属本身权责能力范时即通知二级保养人员或领班处理。
经二级保养人员检查，非属本级职责能力范围者，应即填通知单送维护室处理。
维护室经接到通知后，视情况迅即通知所属有关所派工修理或派技术人员至机器安装地点详细检查，对故障原因予以分析，作为该机器操作保养改进之参考，凡属非正常损坏之人为因素，应即视状况对该机器使用（保管或领班）人，予以检讨议处。
如限于本厂设备或人少无法修理进，由维护室会请有关部门招商修理。
二、机器设备润滑规定：
机器设备使用单位（所）应由操作人员或指定专人实施定期加油及换油。
机器设备使用单位内保养业务人员，对需每周定期加油之机器预排工计划实施表，交负责加油人员排定日期实施，并在该机器保养记录表相关栏内填记适当加油周期符号。
机器设备之齿轮箱及循环给油箱周期，以各该机器使用累计工作小时为准，维护室根据该机器使用工时登记统计表显示累记工作小时，通知使用单位换换油。
在维护室通知换油前，若润滑油因天候或其他因素，影响变质必须更换者，则应通知维护室派员检查更换，检查人员应将检查结果分析，并修正换油周期，或作其他改善处理。
三、机器设备保养状况检查：
每周一次：各使用单位（所）领班对所属机器设备考核其使用或保养是否适当。并在机器使用保养记录表相关栏签章及填注考核符号。
每月一次：由使用单位主管负责检查，以考核所属每部机器设备使用及一、二级保养是否适当，并在保养表上相关栏内签章，并填注考核资料。
每季一次：由厂长亲自率有关业务主管人员组成检查组到各使用单位检查。
维护室每月不定期派员赴各机器设备使用单位实施抽查该单位现有机器设备，考核各单位对机器设备保养成效。
维护室成立技术检查小组执各单位机器设备技术检查，及高精度，高价值其使用小时累计，工作小时或满一年者，停用半年以上准备再动用者，及故障修复后均实施检查。
维护室对各单位在用机器设备，根据工时登记表当月总计工时，工作小时周期者，即应预排（计划实施表）交技术检查小组一次月照排定日期实施技术检查。
叁、现场干部的具备条件
一、干部的类型
一）、懒散型
工作能力差，人际关系、领导统御也差。
二）、工作倾向型
工作能力强，人际关系、领导统御差。
三）、人际倾向型
工作能力差，人际关系、领导统御强。
四）、中庸型
工作能力、人际关系、领导统御平平，但均能兼顾。
五）、全能型
工作能力、人际关系、领导统御均强，上司欣赏、同僚赞赏、部属遵赏。
懒散型
人际倾向型
工作倾向型
中庸型
全能型
景气半径
不景气半径
二、干部应具备条件
一）、干部应具备条件
能力方面
独立作业能力
工作教导能力
工作改善能力
推己及人（影响）能力
领导统御能力
体能能力
知识方面
工作专业知识
工作通才知识
工作责任知识
个性方面
标准导向
工作导向
目标导向
顾客导向
整体导向
二）、干部的职责
品质
作业标准的作成
不良对策（再发防止的实施）
不良现品的实情调查及处理
作业状态的观察
进度
生产预定分析与安排
领发料的确认及处置
线外作业的确认及处置
进度实绩的确认及处置
进度异常及时反应
在制品管制
效率
人员的配置与调度
人员的工作分配
作业效率的管制
稼动率的管制
注意作业开始状况
作业完毕的指示（确认）
成本
不良品/报废品之管制
人工成本管制
制造费用管制
改善
改善手法训练
促进业务改善提案
机械保养
维护保养管制
紧急状况训练与处置
工具
工具/治具/量具的保管
工具/治具/量具的精度维护
成本
出勤状况的确认（提高出勤率）
维持职场规律
时间外勤的决定
对他区的支援及人选
安全卫生
安全检查的实施
5S的推动
教育
员工实务教育
朝会
职场恳谈会
小组活动会
肆、现场干部的管理能力
一、工作能力
一）、工作态度
基本观念
顾客意识
顾客的定义
明确顾客的需求
满足顾客的需求
出货的定义
问题意识
观察敏税，不因恶小而不理
主动积极，不因善小而不为
不满意现状，永远思考有更好的方法
没有问题的问题才是严重的问题
责任意识
把份内的工作做好是为基本责任
关心份外的工作是为积极责任
成功是由每一个人的责任感与关心的综集合而得
改善意识
不入流的高手是制造问题的高手
第三流的高手是解决现状问题的高手
第二流的高手是维持现状水准的高手
第一流的高手是超越现状水准的高手
完成意识
收集资料
追根究底
限期改善
基本态度/意愿
工作精神、意愿、积极性
价值观、服从性、配合度
毅力
向心力
自我调适能力
二）、工作知能
职能资格制度
职等/职位分类
工作职掌项目/明细表
工作职掌SOP
应具备职能资格条件明细
工作知识
专业知识项目
通才知识项目
工作技术/实做能力
专业技术项目
相关技术项目
实务经验
独立实做能力
三）、工作关系
工作关系网路
上——上司
下——部属、新进人员
前——工作上之前工程、前单位
后——工作上之后工程、后单位
左/右——工作上无关系之左右同事
中间——
做好工作关系
与上司之关系
有效被领导
助力非阻力
与前工程/流程/单位之关系
了解前流程
明确你的需求项目与标准
逐次检验的项目与标准
可弥补的项目
与次工程/流程/单位之关系
了解次流程
明确其需求项目与标准
有哪些异常是不容许的
这些异常如何避免与检验
与左右同事之关系
了解其工作性质
可支援的项目为何
工作牵引
各项关系盘点与对策
四）、工作绩效
绩效项目建立
现状工作绩效盘点
A、B、C分类
阶段性绩效项目建立
绩效管制
实施计划步骤/流程建立
重点管制
独立完成项目
请求支持项目、时机
主动反应问题模式
二、督导能力
一）、工作计划
计划项目
进度
产量
品质
人员
机械/设备
工模具
其他
计划依据/标准
进度
产量
品质
人员
机械/设备
工模具
其他
二）、工作分派
上班前/上线前
领发料作业
温机作业
人员分配
品质重点
生技重点
机械/设备
工模具
其他
上班中
瓶颈掌握
随机调度
目标达成预估
及时反应
请求支援
下班前
目标达成分析
残数作业处理
异常作业处理
次日工作重点
其他
三）、工作追踪
追踪时段
定时
随机
个案
追踪重点
A、B、C分类
A类亲自、定时追踪并要求主动反应
B类亲自、随机追踪并要求主动反应
C类要求主动反应
四）、工作改正
干部的标准
公司规定的标准
上司规定的标准
自己规定的标准
改正时机
及时
分段
换线
休息
下班
改正方式
公开直接
私下
开会提醒
亲自
间接
五）、工作教导
四步教学法
学习准备
传授工作
试作
考验成效
教导计划表
师徒制
亲自
专业安排
时间表
考评
知识评鉴
技术评鉴
态度评鉴
三、管理能力
一）、思考力
习惯改变
突破现状的原动力——不满现状的习惯
世界上唯一不变的就是不断的“改变”
改变“观念”是第一步
习惯思考
突破现状的启发力——追根究底的习惯
敏感的问题意识习惯（预防医学与治疗医学）
医未病者为上医，医欲病者为中医，医已病者为下医。
随时在思考有没有更好的办法
随时在思考有没有潜在的问题
安于现状就是落伍
我现在的标准是什么？
我未来的目标是什么？
会思考
个人思考力
会想、会构想、会举一反三、会创新
学习与吸收能力
瞬间随机应变能力
团队思考力
集思广益（善用他人与集合众人的智慧）
缩短构思时间
避免个人思考瓶颈
参与感与执行力的先行管理
分层负责的先行管理
分工合作的先行管理
团队合作的先行管理
脑力激荡法
我们现在的标准是什么？
我们未来的目标是什么？
思考程序
Why为什么
为什么要做？
理由？
What做什么
主题为何？
目标为何？
Who谁
负责人是谁？
小组是哪些人？
When何时
起讫时间？
先后顺序？
Where何处
场所在哪里？
场所大小？
How如何做
如何进行？
需要多少成本？
二）、说服力
肯说
积极责任的价值观
向心力
使命感
敢说
勇气、胆识、魄力
自信
失败为成功之母
魔鬼训练营
镜面训练法
会说
明确说出/表达出自己的意思
说的主题、加构、内容、形容词
说的声调、表情
肢体语言
幽默感
英雄类同法
会沟通
沟通构思
沟通对象之分析
收集资料、数据
分析、判断、对策之构思
沟通时机
视状况而定，轻、重、缓、急有别
状况依人、事、时、地、物来判断
沟通方式
直接或迂回
自己或他人
单独或公开场合
沟通开始之气氛
平时养成的信赖度
气氛之前导（人、鬼、仙有别）
喜、怒、哀、乐、严肃、轻松之脸部表情
补助行动之肢体语言，请抽烟、吃槟榔
沟通时之讲话技巧
形容词用语，优美词句、尖酸刻薄……
语顺（含褒贬），声东击西、绕场一周、曲线理论
随时掌握状况与应变
沟通时之倾听能力
耐心的让他一吐为快
瞬间随机掌握内容重点
沟通时之观察能力
察言观色
瞬间随机应变能力
沟通结束之气氛
耐性的发挥
两造皆欢的处境
沟通事后之检讨
为何能圆满沟通
为何不能圆满沟通
三）、企划力
习惯写
组织小时注重人治，组织大时注重法治。
无法随时召开全员到齐会议
无法每人都有充分表达意见的时间
无法每人都有充分双向沟通的时间
下次全员到齐会议又是一段时间以后
开会前会议资料先以书面通知，以提高会议时效
事后书面通知避免误会状况
书面请示增加请示时效
书面化的特性
预防管理的习惯
再发防止的习惯
避免误会的习惯
书面化管理的习惯
制度化管理的习惯
提建议让上司下决策而非丢问题的习惯
会写
主题明确
目标明确
段落分明
具有建设性
文字用语
愚巧法的概念
美化的应用
四）、执行力
肯管
积极责任的价值观
向心力
使命感
敢管
勇气、胆识、魄力
自信
失败为成功之母
魔鬼训练营
会管
会做（尤其关键性工作，别人不敢考）
会教（师徒关系是易管的先行管理）
会带（别人不想考，尤其不熟练之工作）
以身作则（言管不如身管）
有效被领导（才能将心比心）
因人而管（因个性、素质而异）
网状管理
引导创意（引导在我，成功在他）
引导价值观、工作态度、意愿
工作牵引
功给过承
无为而治
分层负责、分工合作
制度化、稽核化之主动回馈管理
防微杜渐之预防管理
代理人与高一阶能力培训
由形于内的有为而治提升至形于外的无为而治
主管才有时间吸收新知、创新与承接新的责任
五）、解决力
预知能力
例外异常处理的状况
已发生
潜在性
未来性
肯做
积极责任的价值观
肯站出来的习性
强烈使命感的习性
刻苦耐劳的习性
放下身段的习性
勇于学习的习性
意志坚强的习性
会做
会做/会异常排除（有你就搞定）
会判断
会协调
会建议
会追根究底
异常排除后会追根究底的习惯
进行考核与奖惩
提出再发防止对策
突破性问题解决手法
伍、现场管理的改善实务
一、突破性思考方式
一）、观念方面：
具备发现问题的敏感度
具备突显问题的魄力
具备解决问题的能力
了解本单位存在的目的为何并与次单位的需求相结合
设定本单位存在目的的目标值
前单位须随时了解并满足次单位需求
次单位须完成吸收前单位留下之问题并予以有效处理
第项之观念须同时具备，才能突破性的解决问题
发牢骚归发牢骚工作照做，而非双手一摊
就是在很多变异状况下又能解决问题那才是一流高手
是否具备上述观念与能耐，代表其思考成熟度，技术能力，跨部门团队合作能力与对公司之向心力
二）、当时异常紧急处理——作法一
全公司谁处理最快成本最低（先不考虑责任问题）
全公司不影响正常进度之人调度
24H处理
记录处理状况
处理成本分析与回馈
三）、再发防止对策——作法二
问题描述举例
问题数据记录统计分析
选择优先改善顺序
内外控原因分析
检讨内控因素并拟改善对策与执行
检讨外控因素并拟建议与回馈
假设外控因素须自行处理时之改善对策划草拟与执行
四）、预防管理——作法三
主动发掘问题
问题描述举例
选择优先改善顺序
内外控原因分析
检讨内控因素并拟改善对策与执行
检讨外控因素并拟建议与回馈
假设外控因素须自行处理时之改善对策草拟与执行
五）、内控因素：
属本单位应控制的项目
应先予以改善
基本上每单位必须做好内控项目才能跨部门团队合作
六）、外控因素：
非本单位应控制的项目
前单位、上层、外部均属之
单位主管必须做好内控项目并分层授权与负责，此时才能跨出学习外控因素之专长与提供意见
二、管理循环
一）、管理的二种状况
无计划的管理
事后管理
传声筒的管理
茫茫然的管理
遇到再讲的管理
上班跑全场的管理
印象、记忆的管理
问题总是老生常谈
有计划的管理
事前管理
数据化的管理
看不见的管理
看得见的管理
颜色管理
工作牵引的管理
二）、干部处事能力的四种状况
无应变能力
异常已发生中的状况
不认为是异常
知道是异常，但束手无策
有应变能力
异常已发生中的状况
知道是异常
快速有效处理
有测变能力
工作正在进行中的状况
随时观察变异状况
依变异状况，隐藏期即采取对策行动
有预测能力
工作尚未进行，属未来的状况
改善现行标准
创造未来
三）、善用管理循环
PLAN计划
规划管理
现况标准之规划与叙述
突破现况成为理想状况之规划与叙述
现况标准与理想标准之共识化
计划管理
收集资料
拟订对策与计划案
拟订权责（分层负责分工合作）
预防管理
事先预测计划/目标之成功与阻碍关键因素
事先演练说明
重点预防
DO执行
过程管理
对执行过程/时点做实绩等于计划之管控
资讯及时反应与预测微调（如中心线之偏离）
走动管理、发掘问题
确实读表
CHECK检讨
检讨管理
对执行过程/时点做实绩不等于计划之检讨
异常现象之及时反应
异常反应程序之标准化与透明化
反应问题模式（非丢问题）
ACTION改善行动
改善管理
一定时间之追补/矫正措施
经常性异常之改善与再发防止
改善标准并向另一层次挑战
CHECK检讨
稽核管理
执行程序稽核
纪律稽核
制度水准/适合度稽核
三、小组活动
小组活动是现场为提升各项管理绩效，落实分层负责、分工合作最有效的方法。
一）、改善小组活动
制定活动宗旨
小组之组成与登记
实施改善手法训练
改善小组各自选定改善主题
改善目标设定
要因分析
数据收集/整理统计
改善对策/实施
效果确认
成果报告与观摩
标准化
二）、小组讨论应用模式
查检表
当已完成解决方案之试行后，应如何评估其结果？
面谈法、查检表
对于执行解决方案所耗费之成本，无法决定时？
多数表决法、收集资料法、决策矩阵法
已找出一些可能的解决方案，应如何决定采用哪一个？
特性要因图
必需找出问题之根本原因？
特性要因图
面临复杂且需考虑多层面问题，应如何分析？
柏拉图法、决策矩阵法
我们拟出了一连串的问题，但应如何排定解决优先顺序？
多数表决法、达飞法、决策矩陈法
每个人对问题有不同意见，如何缩小问题？
脑力激荡法、障碍及援助法
应用方法
我们不知从何处着手？
情况
业务专长
7、与供应商的人际关系
6、供应商货源知识
5、皮料知识
4、模具修改与确认
3、配色知识
2、排定供应商交货期
1、材料制造流程
三、材料知识
5、模具开发及蓝图的确认
4、判断SPEC的可行性
3、判断客户要求重点
2、回覆交期
1、SPEC翻译能力
二、鞋型业务
4、英文的沟通能力
3、英文的会话能力
2、英文的阅读能力
1、与客户的人际关系
5
4
3
2
1
完全会
大部份会
普通
小部份会
备注
不会
专长项目
一、客户沟通
分类
业务专长
五、品检方面
小计
8、成品完成时的检验
7、大底完成时的检验
6、面部成型后的检验
5、针车完成时的检验
4、备料完成时的检验
3、模具的验收确认
2、材料进厂的对色
1、材料进厂的检验
6、内部排程确定交货期
5、大底贴合与补救方法
4、楦头的量法
3、成型的做法
2、补强的判断
1、备料/加工
5
4
3
2
1
完全会
大部份会
普通
小部份会
备注
不会
专长项目
四、制程方面
分类
三）、改善活动时机区分
预测异常/对策
再发防止
异常排除
7、重点
PDCA
CAPD
DCAP
8、循环
预防
治本
治标
6、对策
整体性解决
大部份解决
局部解决
5、解决程度
高层主管
中层主管
基层人员
4、阶层别
先知
已知
不知
3、人的能力
计划
检讨
异常
2、名称
发生前
发生后
发生时
1、时间
三
二
一
项目
四）、QC七大手法
特性要因图（Causes & Effects Chat）
一个问题的特性（结果）受一些要因（原因）的影响时，将这些要因加以整理，成为有相互关系而有条理的图形，这图形称为特性要因图，又叫鱼骨图。
柏拉图（Pareto Diagram）
根据汇集的数据、特性结果值，不良状况，不良发生位置或客户抱怨的种类，安全事故等项目别分类，计算出各分类项目所占之比例而按照大小顺序排列，再加上累积值的图形。
直方图（Histogram）
将所汇集的数据、特性结果值，用一定的范围在横轴上加以区分成几个相等的次数累积起来的面积，用柱形画出的图形。可用来了解产品在规格标准之下分布的形态、制程的中心值与差异的大小等情形。
散布图（Scattle Diagram）
把互相有关连的对应数据，在方格上以纵轴表示结果，以横轴表示原因；然后用点表示出分布态，根据分布的形态来判对应数据之间的相互关系。
查检表（ Check List）
以简单的数据用容易了解的方式，作成图形或表格，只要记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用。
记录查检表/用于不良主因和不良项目的记录用查检表。
点检用查检表/主要功能是确认作业实施和机械整备的情形。
管制图（Control Chat）
一种用于调查制造程序是否在稳定状态下，或者维持制造程序在稳定状态下所用的图。管制图纵轴代表产品品质特性，以制造变化数据为分度，横轴代表产品的群体号码、制造日期，依照时间顺序将点画在图上，在管制界限比较以判别产品品质是否安定的一种图形。
层别法
是针对部门别、人别、工作方法别、原材料、零件别、地点等分别汇集数据以找出其间差异，而针对差异加以改善的方法。
五）、脑力激荡法（Brain-storming）
定义
为一种不受限制的过程，可发展出许多构想或特定主题的可行途径。
应用
可确认及收集问题
可分析问题之根本原因
可发展出潜在之解决方案
（由其当传统经验无法有效应用时）
四大原则
绝不批评
数量要多
自由奔放
互相交流
六个阶段
界定问题与讨论的方法
重新陈述问题
选定一个基本的方向
预备会议
脑力激荡
最天真的构想
Thank you !!
