Sixsigma项目（DMAIC）
实施十二步法
陈海啸
六西格玛DMAIC十二步
D:将现实的问题明确化、公式化（0）
M:转换成一个统计的问题（1－3）
A:找出统计的解决方案（4－6）
I :转化成实际的解决方案并执行它（7－9）
C:保持实施过程稳定并可持续（10－12）
D：将现实的问题明确化、公式化
DMAIC
第0步 确定项目关键--有待改进的产品或流程
制订项目规划--组成团队,团队章
程定义过程流程--建立过程流程图
“希望得到什么？”
DMAIC
第2步 : 定义Y的绩效标准
“我在哪些方面需要提高？”
“如何衡量需要改进的产品性能？”
“我得到的数据是否可信？”
第1步 : 确定项目的关键质量特性Y
第3步 : 验证Y的测量系统
DMAIC
DMAIC
M：转换成一个统计的问题
DMAIC
“我要改进的目标是什么？”
第5步 : 定义项目改进的目标
第6步 : 确定偏差的来源
“造成差异的因素有哪些？”
“我现在做的怎么样？”
第4步 : 了解过程的能力
DMAIC
DMAIC
“问题的根源是什么？”
“变量如何影响最后的结果？”
第7步 : 筛选潜在的根源(Xs)
第8步 : 发现变量(Xs)与Y的关系
第9步 : 建立输入变量的公差
“对关键变量控制的界限是多少？”
DMAIC
DMAIC
DMAIC
A：找出统计的解决方案
I：转化成实际的解决方案并执行它
DMAIC
C:保持实施过程稳定并可持续
“过程中输入变量的数据是否可信？”
“我是否达到了设定的目标？”
第10步 : 验证输入变量的测量系统
第11步 : 确定改进后的过程能力
第12步 : 实施过程控制
“怎样来保持已取得的改进？”
DMAIC
DMAIC
目标
按照病友需求明确定义项目的范围及目标
找出病友并按病友需求确定有待改进的流程或产品
组成团队并设立章程：问题/目标描述，项目范 围，团队成员职能及里程碑
画出宏观流程图
审批项目
第0步 : A - 确定有待改进的业务或流程
B - 组成团队
C - 建立过程流程图
“病友希望得到什么？”
开始前的提问： 1)谁是你的客户? 2)你的工作对他们有什么样的影响？
3)对于这些影响，从平均值和偏差两方面，你是否了解？
结束时的提问： 1)你的客户是否同意你所列出的关键质量特性？
2)你是否最先解决客户最大的问题？
3)你所使用的数据和信息来自哪里？
4)你目前内部是如何测量和跟踪的？
要点： 1) 接受你目前的状态-- 投入你的精力和热情去做得更好！
2) 验证你的设想--不管它看上去多么显而易见。
第0步 : A - 确定有待改进的产品或流程
B - 组成团队
C - 建立过程流程图
寻找项目的方法：质量功能展开/客户跟踪表/调查及记分卡/头脑风暴/关键流程分析/现有项目跟踪表/和客户讨论/财务分析/内部问题。
等待
病友Complain-Quality
房间有异味
报告单缺张
费用太高
医术不高
并发症
病友的需求决定我们的行动!
小 Y
例子：将病友的需求大Y细化为小Y：
大 Y
A - 确定有待改进的产品或流程
B - 组成团队
医院情况：为何做项目
问题与目标描述：用简洁可测量的术语描述问题/机会或目标
项目范围：过程范围，可提供的资源
里程碑：关键步骤及实现目标的时间
职能：人员，期望，责任
C - 建立过程流程图
包括宏观过程流程图和微观过程流程图
思考
S
(供应商)
C
(客户)
I
(输入变量)
P
(过程)
O
(输出变量)
流程
“我在哪些方面需要提高？”
目标
搞清楚问题所在，然后确定项目的关键质量特性Y
将客户的需求转化为关键质量特性(CTQ or Y)
这一步是最难的也是成功的关键。不从客户的角度考虑问题以及头脑中固有的“这太理想化了”、“这是显而易见的”是这一步最大的障碍。
让整个团队都清楚地理解问题并明确目标。
主要工具： 客户问卷/调查表， 质量功能展开(QFD)，
失效模式分析(FMEA)
第一步 : 选择项目的关键质量特性Y
开始前的提问： 1) 这是一个新出现的问题还是一直存在的问题？
2) 我现在是否花时间在这个问题上？它对我有多重要？
结束时的提问： 1)你的项目将会影响哪一部分现存的医院流程？
2)一个项目是否能够解决你的问题？是否需要分成几个关键质量特性？
要点： 1)不要在项目定义时就试图放入你的结论。
2)定义问题时，以你客户的审查标准来思考。
3)验证你的设想 --- 不管它看上去多么显而易见。
第一步 : 选择项目的关键质量特性Y
6..…处方流失
使用12步骤法
门诊药房处方流失高达20%
第一步..…选择“关键质量特性” (CTQs or Y)
病友看重的是什么?
价格
等待时间
服务态度
品 牌
疗效
Y = ？ !!
目标
定义能反映客户需求的输出变量，同时，明确如何去衡量它？
客户要我达到什么标准？
在真实的世界里， 所有影响输出变量的x必须是可记录、可衡量的。
为了理解这些x并提高它，你的输出变量也必须通过测量来记录和衡量。
要用量化的方法来表达客户的需求。
主要工具： 客户需求，查询设计文件及图纸
第2步 : 定义关键质量特性的绩效标准
“如何衡量需要改进的产品性能?”
开始前的提问： 1) 客户的需求是怎么来量化和衡量的? 2) 我是否需要对哪个特定变量进行测量？
结束时的提问： 1)是否可以连续测量？ 是否可以观察到偏差的情况？
2)测量的变量是否反映了客户的需求？ 3)这一测量的缺点在哪里? 它该如何操作?
要点： 1)测量客户所能“看到”和所期望的每一个行动。 2)不要仅限于现有的测量和数据。
3)在这一步化一些时间 -- 你将会知道你要测量什么。
第2步 : 定义关键质量特性的绩效标准
第二步..…对CTQs or Y定义绩效标准
如何测量取药率 (Y)?
电脑HIS取数
特殊情况处理
目标: 平均为 90%
期望:不要低于86%,即低于86%级为缺陷
缺陷
最坏
但是...…这个系统正确吗?
Y = 86% 90%
目标
最好
目标
量化测量中的不准确和错误
测量系统中的错误会严重影响你的结果和结论。
六西格玛中有一种统计的测试可以告诉你这些数据有多可信。
主要工具：连续数据GRR, 测试/重复测试, 逻辑变量GRR
第 3步 : 验证Y的测量系统
“我得到的数据是否可信?”
开始前的提问： 1)数据目前记录在哪里? 2)今天的数据记录得怎么样? 3)今天由谁来记录这些数据? 4)客户所能接受的最大的数据偏差是什么(规范是什么)?
结束时的提问： 1) 你的抽样方法能否代表你实际情况下的数据收集流程？
2) 你的测量系统的偏差有多大 ( 用容差的%表示)? 3) 重复性或再现性的某一个方面是否占了主导地位？
4) 你是否需要再列出一个项目去解决测量系统的问题？
要点： 1)注意！！历史数据可能由于测量系统而存在问题. 2)就算测量系统分析的数据很好，你也需要定期的检查.
第 3步 : 验证Y的测量系统
第3步..…验证 Y的测量系统
如何开展?
让数据小组测定取电脑样本数据
有些样本重复取
同一样本的准确性稳定---- “重复性”
不同测定人员的稳定性-----“再现性”
“重复性”与“再现性”表明该测量系统有效
品尝 小组
面包 1 面包 2 面包3
A 5 8 9
B 4 9 1
C 4 9 2
D 8 9 8
E 4 8 2
F 5 9 1
G 8 9 2
*
1 单位内
目标
将目前的过程能力量化并作为基准
1. 收集足够的数据进行处理，看看你目前的过程能力是否满足客户需要
2. 将你最好时的过程能力作为基准，但它并不代表你现有的能力状况
3. 用Z值或DPMO量化基准，并以此来衡量你的项目是否带来改进
主要工具：正态检验(Normal test)
能力指数(Capability indices)
我现在做的怎么样?(我现在的过程能力是多少?)
第 4步 : 建立过程的能力
开始前的提问：
1) 你选择样本大小的原因是什么？
2) 取样时是否考虑样本的周期性？
3) 如果你没有考虑这两个问题，你取样是错误的。
结束时的提问：
1) 你的数据是正态的吗？ 2) 你认可这个均值和偏差吗？
3) 你的正态图表达出你的过程是多个过程的综合体吗？ 4) 你将使用哪些统计指标来刻划你的分布特征？ 5) 根据这些统计指标你所表达的问题是什么？
第 4步 : 建立过程的能力
要点：
1) 始终用Z值和DPMO来量化你的过程能力。 2) 在正态图上多花些时间---你过程中的所有信息可能都隐藏在其中
3) 取样时要包含所有数据---而不是主观的挑选数据
第4步..…建立 Y (取药率) 的过程能力
这是一个 过程!
7
6
5
4
3
2
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
# 等级数
取药
6
4
3
2
1
1
4
3
缺陷 <86%
目标 = 90%
如何实施?
正常条件下取药情况
取药率
不取药
相对于6 过程来说,该偏差过大
目标
根据你的输出定义你项目成功的执行目标
1. 确定项目成功的标杆
2. 项目的标杆必需得到客户的认可
3. 设定挑战性的目标，使你的客户明显的感觉到项目改进后的好处
主要工具：团队(Team)
标杆(Benchmarking)
我需要做成什么样？ (我的项目考核目标是什么)
第 5步 : 定义项目改进的目标
开始前的提问： 1) 哪些因素将影响你的目标？ 2) 在项目中是否需要增加另外的CTQ？ 3) 设定目标时你需要其他同行的好的业务结果作为标杆吗？
结束时的提问：
1) 统计指数目标值是什么？ 2) 客户真的能感觉到这个改进吗？
3) 设定这些改进目标时有哪些限制因素？ 4) 你的团队对这个项目有哪些看法？
第 5步 : 定义项目改进的目标
要点： 1)我们关注的是所有客户而不是单独的客户 2)首先关注偏差---它会使漂移的平均值稳定下来
第5步..…定义 Y (口味)的改进目标
如何定义改进?
将竞争对手作为标竿
关注缺陷
( 即 取药率<86%)
明确“可接受的西格玛
水平”
设定相应的改进目标
或许2 过程是足够的!
1,000,000 -
100,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1,000 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
100 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
10 - . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
1 -
2 3 4 5 6 7
最佳竞争者
需提高的间距
百万缺陷数
西格玛值
目标
确定你的过程是否是多个过程的综合体
1. 用正态检验(Normal test)检验你的过程是不是多个过程。
2. 如果你的过程是多个过程综合体，你需要将数据对应于子过程后进行独立处理
确定哪些因素对输出产生影响
1.对于单个过程输出，无论它是正态还是非正态的,过程的居中趋势不会改变
2.找出造成输出(Y)出现偏差的潜在因素(X)
3.注意因素(X)之间的相互作用
主要工具：过程分析(过程流程图，因果关系矩阵,FMEA，泊拉图)
图表分析
假设检验
“造成差异的因素有哪些?”
第6步 : 确定偏差来源
开始前的提问：
1) 实际过程中Y是怎么产生的？
2) 你认为怎样标识流程输出的差异？
结束时的提问：
1) 你是否用正态分析图揭示不同的流程？
2) 你发现不同的流程本质的差异吗？ 3) 你怎样知道你已经确定了项目工作中的所有流程？ 4) 你准备怎样处理这些不同的流程？
5) 对于那些你想保留的流程，你设立的改进目标是什么？
!注意：
下面几步仅仅适用于单个过程。如果你的流程是多个流程的综合体，你必须在第6步分析清楚，并在第7步到第12步中对每个过程都要进行改进和控制。
第6步 : 确定偏差来源-1
开始前的提问：
1)对均值和偏差来说你认为哪些因素重要？你怎样决定什么是重要的和什么不是重要的？ 2) 你是否考虑了多种因素，从技术上，财务上，还有组织结构上？
结束时的提问：
1)哪些“X’s”产生重大差异？你知道为什么吗？
2) 哪些“X’s”不产生差异？你感到惊讶吗？
3) 你发现了哪些交互作用?你是凭感觉发现的吗？
4) 哪些X’s推动均值？哪些X’s推动偏差？ 5) 历史数据中有多少偏差你能够解释？
要点： 1)只有少量的关键“X’s” 2)当心因素“X”之间的相互制约。 3)必须量化“X’s，否则你的项目就做不下去!!!
第6步 : 确定偏差来源-2
第6步..…识别Y (取药率) 波动的来源
如何确定的 取药的主要来源 (Xs)?
药师大脑风暴
可能的原因是:
- 价格
- 品牌
- 等待时间
- 服务态度
目标
甄别少数的关键X
1. 运用一些工具从潜在原因的清单中识别关键的少数。
2.识别假的X。如果你得到多个关键的原因，那么它们
很可能是相关的现象而非因果关系。
3.识别X之间可能存在的相关性。
主要工具：筛选DOE
第 7 步 : 筛选潜在的根源(Xs)
“问题的根本原因是什么？”
结束时的提问
1) 是否有未考虑到的关键X？
2) 你发现了什么重要的交互作用？
3) 你能解释多少流程的偏差？
4) 如何表达因果关系？
5) 是否观察到对其他CTQs的影响？
要点
1) 关键是明白什么导致偏差。了解“好”然后改善“坏”
2) 须证实X是真正可控的，或至少是可被影响的。
开始前的提问
1) 你有X’s的清单吗？你准备如何甄别？
2) 所有X是否真正可控？是否有些Y隐藏在清单中？
3) 用什么来确定关键的X？Y值还是某一个其他指标？
第 7 步 : 筛选潜在的根源(Xs)
第7步.....如何筛选波动的潜在根源(Xs)?
如何寻找波动根源(Xs)?
价格信息
影响波动的不同来源
人为影响
结果可显示关键变量
来源
结论
可忽略
主要原因
关注“关键变量”
目标
根据实时的输入来预测输出信号
1. 通过做一些计划好的实验，来确定输入变量在其允许范围内变化
时，相对应输出信号的变化。
2. 建立输入和输出之间的优化的函数关系，从而建立对输出信号的
预测能力。
主要工具: DOE
第8 步 : 发现变量Xs与Y的关系
“我如何能预知输出?”
结束时的提问
1)你确信这些结果吗？有什么使你吃惊的吗？
2)经优化后的过程的改善结果如何？是否满意？
要点
1)Y及其统计指标均可建立函数关系。
2) 在一个实验环境中，行为变量的值是难以精确获得的。
开始前的提问
1) 你打算进行何种DOE？
2) 你是否有一个完备的实验计划？
3) 实验条件是否有代表性？
4) 你如何设置输入变量的界限？决定接受风险的因素是什么？
第8 步 : 发现变量Xs与Y的关系
第8步..…发现关键变量(Xs)与Y 之间的关系
如何发现发现关键变量(Xs)与Y 之间的关系?
进行更详尽的不取原因调查
关注:等待时间，服务态度，取药时间
了解：价格信息，医生技术等
结果: 等待时间，服务态是最在影响者X
注意: 在不同时间变化时,
取药时间是一个因素.
目标
为关键变量设立控制限
1。确定为了达到改善输出的目的，我们应该把输入设定在什么范围
内。这个输入必须是可测和可控的。
2。对于可测的连续变量，我们要为它定义目标值和公差。对于过程输
入是离散变量的情形，我们只能设定希望值，公差则为零。
3。定期测量或审核输入变量，尽可能将离散变量转换成连续变量。
主要工具: 模拟
第9步： 建立输入变量(Xs)的公差
“控制界限是多少?”
开始前的提问
1) 你需要消除多少偏差？
2) 总偏差中，你可以解释多少？
3)我们对输入变量的控制程度是多少？
结束时的提问
1)你是否定义了所有输入变量的目标值？
2)你是否定义了输入变量的公差？
3)你是否制订了超出控制限的反应措施？
4)你需要多快来测到超出控制限的情形？
5)你的控制方案中有什么弱点？
记忆点 1) 控制过程而非控制输出。
2)评估控制的副作用，以防解决了一个问题而导致另一个问题的产生。
第9步： 建立输入变量(Xs)的公差
第9步..…建立关键变量 (Xs)的公差
如何控制取药率?
数据表明 等待时间
是提高取药率的最佳方案
医生提醒作用明显
药物咨询受欢迎
Brand A
但是..…我们的测量系统正确吗?
“过程中对X的测量是否可信?”
目标
量化对 X 测量中的不准确和错误
1.针对控制变量或项目所确定的X作GR&R.
2.对X的测量准确与精确性非常关键。
3.对X的测量、X与Y的传递函数关系决定了Y的准确性.
第 10步 :验证输入变量的测量系统
可使用工具：
1)GR&R 2)TEST/RETEST 3)Calibration 4)Destructive GR&R
判断规则：
1)R&R<10%,测量系统可以接受
2)R&R10-30%,测量系统可能可以接受，
根据被测参数、硬件特性、客户要求决定。 3) R&R>30%,测量系统不可接受，发现
并解决根本原因。
开始前的提问：
1)目前X的测量方法? 2)今天是谁记录数据? 3)生产与测试环境使用的测量系统有区别吗? 4)项目能接受X的最大偏差是多少(规范是多少)？
结束时的提问：
1)你的抽样方法代表实际数据收集过程吗? 2)是否已证实测量或只是读数据的能力? 3)测量偏差有多大(用容差的%表示)? 4)再现性、重复性的某一方面是否占主导地位? 5)是否需要更新你的测量系统或设备?
要点：
1)测量系统校准确保对X的GR&R的持续有效性；
2)定期对测量系统检查.
第 10步 :验证输入变量的测量系统
第10 步..…验证 Xs 的测量系统
如何进行?
不同小组取数的准确性
比较不同病友反应
检查处理数据的理由
比较结果
验证测量人员的受训程度
目标
验证对输出的过程改进
1.第4步为改进前过程能力，第11步为改进后过程现有能力状况.
2.过程改进之后对数据的能力分析得到改进后的平均值与标准偏差.
3.建立X与Y的传递函数关系。
“我是否达到了设定的目标?”
第 11步 :确定改进后的过程能力
主要工具:
Normality Test, Basic Statistics, Graphic Analysis,
Zst,Zlt Cpk,Ppk
开始前的提问：
1)是否采用与改进前相同的抽样?为什么? 2)如果收集样本时间比改进前短,如何确保它们之间的可比性?
结束时的提问：
1)达到预定目标了吗? 2)均值有改变吗?是预先设定的过程改变吗?如不是,为什么? 3)你的正态性测试是否显示了多个过程? 4)存在改进之外的过程吗?
要点：
1)检查输出的真实性(如GR&R).重新定义可能会促成一些改进. 2)注重CAP，确保改进持续.
第 11步 :确定改进后的过程能力
第11步..…确定关键变量Xs的过程能力
如何实施?
检查全流程各环节等待时间
实时监控HIS的数据变化
关注过程能力
查找波动的程度
30
25
20
15
10
5
目标
努力保持已取得的改进
1.对项目输入的控制决定改进结果的持续.
2.传递函数关系及控制计划的好坏、对过程、输出的理
解及消除偏差的程度决定项目控制阶段效益的持续性.
主要工具：控制图如X-bar R 图， MCP，SPC，SOP，
过程指导及培训
“怎样来保持已取得的改进结果?”
第 12步 :实施过程控制
开始前的提问：
1)在改进中有什么控制内容?有特殊原因吗? 2)新的控制计划的容易被接受吗?
结束时的提问：
1)如何定义长期过程能力? 2)实行控制计划的风险大吗? 3)为确保改进的持续还需要什么行动计划? 4)本过程的输出CTQs 结果如何?
要点：
1)系统及结构的改进通常需要强化.
2)注意对改进的适时交流与沟通.
3)所有改进必须与SOP及培训相结合.
第 12步 :实施过程控制
第12步..…实施对Xs 的控制
我们还要做些什么?
每日检查流失率水平
测量主要流失原因的现状
定期sixsigma小组 成员会议
将结果制成图表
还有..…不断的用数据绘图
354
353
352
351
350
349
348
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25
控制目的：
保证过程改进、维持过程性能
减少过程过度调节
确保过程正常工作、过程受到干扰后的调节
监控过程输入、参数及输出
识别过程失控
确认及查找特殊偏差
提高生产防止缺陷既不必要的过程调整
提供判断信息及时间信息
第 12步 :实施过程控制
Xbar,R 连续变量控制图，表示过程平均值和极差
P(次品率图) 逻辑变量控制图，表示次品比例数，样本大小可变
Np(次品数图) 次品数目，样本大小恒定
C(缺陷数图) 缺陷数目图，样本大小恒定
U(单位缺陷数图) 分组中每单位的缺陷数目，样本数可变
控制图的选择
规则1: 任何一点超过控制限
规则2: 有至少一个点超出3-sigma的控制限
规则3: 三个连续点中有两点超出2-sigma的控制限
规则4: 五点中有4点超出1-sigma的控制限
规则5: 连续8个点在中心线的一侧
规则6: 7点连续逐渐上升或下降
规则7: 14点依次连续上下跳动
规则8: 8点依次在2-sigma控制限及以上跳动
变量控制图判断规则：
UCL
LCL
X
A
B
C
C
B
A
Rule 1
Rule 2
Rule 3
Rule 4
Rule 5
Note: A, B, and C represent plus and minus one, two and three sigma zones from the overall process average.
第 12步 :实施过程控制
