客户服务
本章目标
定义客户服务的概念
说明客户服务职能对公司营销和物流工作的重要性
说明如何计算成本/收益的平衡点
说明如何执行客户服务审计
识别提高客户服务绩效的机会
客户服务是什么
管理者如何将稀缺的资源分配给市场营销组合的各个部分——产品、价格、促销和地点——决定公司的市场份额和盈利能力
地点要素反映制造商对客户服务的支付，可看成是物流系统的产出—物流客户服务
客户服务是物流与市场营销之间的界面
当公司在市场营销组合的所有组成要素方面都做得很好时，才能产生客户满意
对于许多公司来说，提供优秀的客户服务可能是获取竞争优势的一种最佳方法
通过调整客户服务各种要素，提高服务水平，降低物流的总成本，尽力实现公司长期赢利的最大化
营销与物流的成本权衡
产品
订单处理与
信息成本
库存持有成本
地点/
客户服务水平
促销
价格
批量成本
仓储成本
运输成本
LOGISTICS
MARKETING
客户服务的定义
发生在购买方、销售方和第三方之间的一个过程。该过程导致交易的产品或服务的价值增值。在交易过程中增加的价值可以使短期的，如单次交易，或者是长期的，如契约关系。增加的价值也可进行分享，从而参与交易或合约的每一方在完成交易时的状况要比在交易发生前的状况好。因此，从过程角度来看：客户服务是一个以成本有效式方式为供应链提供显著的增值利益的过程。
客户服务的要素
交易前要素：倾向于非日常性、与政策有关，他们需要管理投入。尽管这些活动没有明确地涉及物流，但他们对产品的销售具有重大的影响
交易要素：是指那些通常与客户服务相关的活动
订货周期（Order Cycle Time）订货周期是指从客户开始发出订单到产品交付给客户过程的总时间。包括：订单传递、订单输入、订单处理、订单分拣、和包装交付。
交易后要素：支持产品的售后服务
客户服务
交易要素
关于客户服务的书面陈述
客户接受政策声明
组织机构
系统柔性
管理服务
安装、质量保证、变更、修理和零部件
产品跟踪
客户索赔、投诉和退货
临时性替代产品
缺货水平
订货信息
订货周期要素
加急发货
转运
系统准确性
订货方便性
产品替代性
交易后要素
交易前要素
建立客户服务战略的方法
根据消费者对缺货的反应确定服务战略
分析成本/收益权衡
利用ABC法分析客户服务
执行客户服务检查
消费者对重复缺货的反应模型
Source: Clyde K. Walter, “An Empirical Analysis of Two Stockout Models,” unpublished Ph. D. Dissertation, Ohio State University, 1971.
客户
3
更低
4
其他尺寸
2
相同
1
更高
另外商店
6
再次询问
5
特殊订单
转换商店
?
替代品
?
转换品牌
?
替代产品
?
转换价格
?
No
No
Yes
Yes
Yes
Yes
No
No
购买家用电器不一定要当天送货
成本/收益权衡
抵消客户服务改善的支出需要增加多少销售量。下图表明随着客户服务水平的提高库存如何以递增的速度增加。
如果每增加一美元销售额对固定费用和利润产生25%的贡献，如果从95%的客户服务水平（假设处于成本最低状态）提高到98%的成本比现有系统的成本高200万，公司需要每年增加800万美元的销售额。可以通过确定800万美元体现的销售额增长的百分比来估计产生销售额的可能性。
随着客户服务水平的提高，相关的物流成本的总额将以递增的速度增加，根据服务对收入的影响，将会产生递减回报。
顾客服务与库存投资的关系
库存供应量百分比
库存投资
千美元
A公司
最大的利润增加量
客户服务的提高
增加的成本或增加的收入
$
物流成本
收入(销售-服务曲线)
客户服务水平的增加对收入、物流成本和利润的影响
确定最优服务水平
设已知销售—服务（收入）曲线为
其中SL是服务水平，表示订货周期时间为五天的订单所占的比重 。
相应的成本曲线为：
最大化利润的表达式为：
式中P表示以美元计的利润
对P求SL的一阶偏导，令结果等于零得：
也就是约37%的订单应该有五天的订货周期
销售-服务关系模型
两点法
找到销售-服务关系曲线边际收益递减部分上的两点，用连接两点的直线作为曲线关系的可接受近似值（服务水平高点与底点）
事前-事后实验法：改变服务水平，观测销售量的变化
游戏法：在实验室作仿真
买方调查法：多个买主对所提出的不同物流客户服务水平的多种反映就能够为绘制销售-服务曲线提供基本数据
ABC分析
一些客户和产品比其他客户和产品更有利可图，因此，公司应该为盈利性最大的客户-产品组合维持最高水平的客户服务
20
19
16
12
10
D
18
15
13
7
6
C
17
14
8
4
2
B
11
9
5
3
1
A
产品类别
Ⅴ
Ⅳ
Ⅲ
Ⅱ
Ⅰ
客户
类别
ABC分析
93
95
97
99
订单完整性标准%
120
96
72
48
支付标准
小时
在库标准
%
16~20
11~15
6~10
1~5
优先级
范围
客户-产品贡献矩阵的实施
客户服务检查
用来评价一个公司提供的服务水平，并用来充当评估客户服务政策变动的基准。
用来识别客户服务的重要要素、绩效控制方式、内部信息沟通系统
包括四个不同的阶段：外部客户服务检查、内部客户服务检查、识别潜在的解决方案、建立客户服务水平。
内部检查
外部检查
评价顾客的感受
区别渠道水平与细分市场
机会识别
确定市场服务组合与水平
顾客服务检查的不同阶段
外部客户服务检查
在客户服务研究中，起始点是从外部检查开始的。
目标：识别客户在进行购买决策时认为重要的客户服务要素；确定客户如何感知市场中每一个主要的供应商所提供的服务。
外部检查的第一步是识别对公司的客户最重要的客户服务变量。
外部客户服务检查
物流管理者可能更愿意将客户服务交给营销或销售部门去负责。但买主确实认为客户服务中有关的物流因素很重要，且常常将这些因素置于产品价格、产品质量及其他与营销、财务和生产有关的因素之前。这里主要关注的是，物流客户服务能否影响销售企业的赢利能力。
把营销职能包含进来的优势：有助于实施营销组合内部的权衡；营销职能部门在问卷调查表的设计方面有相当的专业知识；增加了研究结果的可信性，提高了被接受程度，有助于成功实施
制造商满足承诺的交付日
期的能力(准时发货)
履行订单的准确性(发送
正确的产品)
价格的竞争力
运输延误的提前通知
合同／项目报价方面能得
到特殊的价格折扣
相对于价格和涉及的范
围，产品的总体制造和设
计质量
制造商提供了更新的最新
的价格数据、规格和促销
材料
对需要制造商的销售代表
协助的要求的及时反应
订货周期的一致性
(承诺的交付与实际交付
的变动较小)
9
39
90
40
94
3
16
47
14
1
2
3
4
5
6
7
8
9
均值 标准差
均值 标准差
均值 标准差
均值 标准差
变量描述
变量
数
等
级
制造商3
制造商2
制造商1
经销商
经销商对制造商的评估
总体重要性
——所有
总体重要性与经销商评估的主要制造商的部分绩效比较
18
16
总计
相对于价格的总体质量
价格的竞争力
销售人员快速的后续行动
5
2
2
3
2
1
产品
价格
促销
满足承诺的交付日期的能力
履行订单的准确性
运输延误的提前通知
对客户服务投诉采取的行动
有关发货日期的信息
在库产品的承诺提前期的长度
9
10
物流／客户服务
塑 料
办公系统
共同的变量
变量数
营销组合要素
办公系统行业与塑料行业共同的最重要的变量
内部客户服务检查
目的在于识别公司管理与客户期望之间的矛盾。
要求对公司现行的惯例进行检查，为评估客户服务战略变化的影响提供一个基准
目前公司内部是如何评估客户服务的
评价指标的单位是什么
绩效标准是什么
目前达到了什么水平
内部客户服务检查
这些指标是如何从公司的信息流和订单处理系统中得到的
什么是内部客户服务报告系统
企业的每个职能领域（如物流和市场营销部门）如何感受客户服务
在信息沟通和控制方面，这些职能领域之间是什么关系
内部客户服务检查
信息系统在很大程度上决定了公司内部客户服务的复杂性和控制
客户服务不是简单的报告绩效水平的统计数据和对特殊问题的反应
内部检查必须既要评价客户到公司信息流，又要评价公司内部的信息流，而且还必须检查客户服务的评估和报告系统。使高层管理者清楚了解公司与客户之间的信息
客户与公司之间的大多数信息根据订货-发货-开票周期的关系划分成：订单输入；订单输入后的查询与修改；交付、交付后的损坏、短缺或超额报告；开发票、开票后的争议，支付延期、支付。
识别潜在的解决方案
外部检查使管理者能够找出公司客户服务和市场营销战略方面存在的问题，与内部检查结合使用，根据细分市场调整这些战略，从而提高赢利
如果管理者希望利用这些信息来开发最优赢利的客户服务和市场营销战略，那么管理者必须利用这些数据与其竞争对手进行基准比较
将客户对竞争对手的绩效评价与客户对供应商客户服务属性的重要性评估相结合
部分客户服务属性的重要性和绩效评估值
++
计算机对计算机的订单输入
10
+
订单处理人员分布在你所在的市场
区域
9
+
交付的频率(供应商将多个／分离的
发货合并成一个更大的、频率更低
的发货)
8
++
一揽子订单的可获得性
7
快速调整开票和发货差错
6
+
完整率(最终发货的订单比例)
5
供应商预测和执行定制产品的发货
日期的准确性
4
*
对投诉(如订单服务、发货、产品)
采取的行动
3
以快速反应的方式加快加急订单的
能力
2
履行订单的准确性
1
相对绩效
公司B
公司A
绩效评估
重要性
属性
编号
竞争地位矩阵
重要性
HIGH
MEDIUM
LOW
次要的弱项
次要的强项
重要的弱项
重要的强项
竞争劣势
竞争均势
竞争优势
相对绩效
1
3
5
7
+
+
1*
2*
4*
3*
6*
5*
7*
8*
9*
10*
*代表属性代码
准备竞争地位矩阵时的选择
可以与整个行业的所有竞争对手的平均水平进行比较
可以与每个细分市场的所有竞争对手的平均水平进行比较。
可以针对某些客户，将公司与某个竞争对手进行比较，体现了对于某一群同时从两家公司购买的客户来说，公司相对于某个特定的竞争对手的竞争地位
两个变量可以被操作：改进绩效或改变客户对公司绩效的感觉；通过向客户证实为什么某个属性应该比客户感觉的要更加重要或次要，改变属性的重要性
绩效评估矩阵
绩效评估值
重要性
HIGH
MEDIUM
LOW
保持
绝对要提高
保持/提高
1
3
5
7
1
3
5
7
1*
2*
4*
3*
6*
5*
7*
8*
9*
10*
保持
降低/保持
降低/保持
降低/保持
改进
改进
* 表示属性代码
表示相对绩效的期望的移动
表示在具体的客户细分市场内展现的潜在机会
C
o
m
p
e
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v
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M
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L
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W
7
5
3
1
-
3
.
0
-
1
.
0
+
1
.
0
+
3
.
0
1
*
2
*
3
*
4
*
5
*
6
*
*
8
*
9
*
1
0
*7
Source: Douglas M. Lambert and Arun Sharma, “A Customer-Based Competitive Analysis for Logistics Decisions,” International Journal of Physical Distribution and Logistics Management 20, (1990), .
获取竞争优势的战略机会
检查程序的最后一步：建立客户服务水平
为细分市场（如客户类型、地理区域、分销渠道、和产品线）设置目标服务水平
为所有负责实施客户服务水平的员工提供信息，并建立薪酬计划，鼓励员工达到客户服务标准
必须周期性地重复整个程序，确保客户服务组合反映了目前客户的需要
在引导公司战略中最有用的是收集随着时间发展而变化的客户信息
客户服务绩效的测量与控制
为每一项服务要素建立量化的绩效标准
为每一项服务要素测量实际的绩效水平
分析实际服务水平与标准水平之间的差异
根据需要采取纠正性措施，使实际绩效与标准水平相一致
库存可得性
目标交付日期
信息能力
下单的方便性
订货周期时间
订货周期的一致性
订单满足率
订单状态
订单跟踪
延期订货状态
运输短缺
运输延误
产品替代性
路线变换
发票的准确性
损坏
实际交付日期
退货／调整
安装
产品替换
交易前要素
交易要素
交易后要素
客户服务
客户服务评估的可能性指标
根据产品或产品组
根据库存地点
根据客户或客户分类
根据时期
根据订单完整性
根据运输方式
根据库存地点
根据客户或客户分类
根据时期
根据订单规模
根据准时交付
根据库存地点
根据客户或客户分类
根据订单大小
在库比例
运输时间
订货周期的一致性
客户服务
客户服务标准举例
客户服务标准
反映顾客的观点
提供可操作的和客观的服务绩效指标
为管理者提供改进措施的线索
完美订单：各方面都实现服务承诺
意味着客户服务的每一个要素的表现都是符合客户需要的。
较普遍的定义是：交付准时、完整、无差错的订单。
完美订单实现水平=%准时性×%完整性
×%无差错
任何过程实现100%的质量输出的唯一方法是对该过程的持续控制
问题与习题
解释管理者在制定公司的市场营销战略时，为什么应该将客户服务与营销组合的其他组成要素相结合？
客户服务被认为是公司物流系统的产出，这意味着什么？客户通常期望从这一产出中得到的好处是什么？物流经理可以获得什么技术来帮助建立最赢利客户服务组和？
在建立公司的客户服务战略时，客户服务检查为什么是重要的？
管理者应该如何着手提高客户服务的绩效？
管理者必须考虑图中所有的物流成本项目的总额。一项成本的减少总会导致另外成本项目的增加。在给定客户服务目标下，只有将物流看成是一个集成的系统，并将物流的总成本最小化，才能实现有效的管理和真实的成本节约。
如果企业提供某种服务水平，但是不能告诉客户能够提供什么东西，那么客户服务政策声明没有什么意义
尽管不存在最适合于成功实施所有客户服务政策的某种组织机构，但所选择的结构应该有利于那些实施客户服务政策所涉及的职能部门之间的沟通与合作。
系统柔性为了有效地对无法预料的事件做出反应
管理服务如设计来帮助客户提高库存管理、订货或购买的培训手册和研讨会
订货信息是指为客户提供关于库存情况、订单状态、预期发货和交付日期以及延期交货情况的快速和准确的信息的能力。
公司可以利用延期交付的订单数量及其相关的订货周期时间来评估系统的绩效水平。延迟交付的能力很重要，因为其他方法可能是被迫缺货。
公司应该按客户和按产品类别将延期交付的数量记录下来，从而识别和纠正比较差的系统绩效水平
转运是指为避免缺货，产品在地区之间的运输。
订货的方便性是指一个客户在下订单时所经历的困难的程度。
医院和医生需要高水平的客户服务，可能要涉及48小时供应水平和99%的供应可得性
相比之下，如果零售商出现产品缺货，零售商很有可能失去销售机会。零售管理必须知道其商店相对于竞争对手的定位，关注那些消费者愿意转换商店的物品的缺货频率。
在大多数缺货情况下，消费者并不愿意接受转换零售商店所带来的不便，消费者要决定替代产品是否可以接受。
如果客户愿意接受两种替代产品，那么公司可以在不增加相应的库存的条件下，将客户服务水平从70%-97%。如果是这样，客户服务水平不应该根据每种库存存储单元（例如15盎司瓶装的适用于中性发质的象牙派洗发水）来评估，而应该根据产品的所有库存存储单元（所有规格的适用于中性发质的象牙牌洗发水）来评估
面临零售缺货的消费者的最后一种选择是转换品牌。他们可以转换到相同价格、更高价格或更低价的品牌。当产品替代发生时，零售商并没有失去销售机会。
如果A公司从曲线左侧的当前位置移动到曲线上的某个位置，公司能够降低库存、提高服务，或者既降低库存，又提高服务
公司的目标是实施一个使利润得到最大化的客户服务战略。对于给定的客户服务水平，物流内部的目标应该是使与提供服务水平有关的总成本最小化。
然而，随着客户服务水平的提高，相关的物流成本的总额将以递增的速度增加，根据服务对收入的影响，将会产生递减回报
A类包括公司最盈利的产品，接下来是B、C、D。A类产品代表总产品线的一小部分。
D类中的产品代表公司最不赢利的产品，一般来说，80%的产品线规到这一类中
Ⅰ类中的客户是公司最盈利的客户， Ⅴ类中的客户是最不赢利的客户。
最赢利的客户-产品组合为优先级为1的组合，表中的数字代表优先级
订单完整发货的次数为99%
缺陷：如果最赢利的客户是根据订单发货完整性来对供应商进行评价，那么管理者不会希望出现这些最赢利的客户所订购的最赢利的产品或赢利较少的产品出现缺货
通过降低服务成本，盈利较少的客户也可以变得更加有价值。如可以限制订单的下单时间，然后将这些合并起来，运送给各客户。
客户所得到的好处包括：订货周期的变动性变小，更高的库存供应水平，运输成本的降低
变量是有行业特点的
只是书上表格的一部分，外部检查的结果是管理者能够识别问题与机遇
重要性的评估不能单独使用，重要性指标要和绩效指标结合
在产品方面，两个行业中只有一个变量是类似的，在价格方面，也只有一个变量是类似的，而物流变量有六个是相同的
检验客户的印象也很重要，因为客户可能会感觉服务绩效比实际情况要差，在这种情况下，公司应该改变客户的印象，而不是改变所提供的服务水平。
检查将有助于评价这些信息的有效性和成本
最重要的单元格是：重要强项单元中的属性需要在与客户的沟通过程中得到强调。
第二重要的单元格代表了公司重要的弱项，这些属性应得到改善，或者说服客户，让他们感到这些属性不重要
次要的强项单元格代表了那些公司做得好但客户认为不重要的因素，应该使客户相信这些属性对他们是重要的，或者减少这方面的支出
该图说明：公司A与公司B的绩效方面很相似，在客户看来，主要的竞争对手的绩效实质上是完全相同的。此外，找不到基于地理、客户类型或销售量的绩效评估方面的人和管理上有用的差异
单独利用竞争地位矩阵来识别获取竞争优势的战略机会是危险的，必须建立绩效评估矩阵
如果市场营销资源能够以最有效率和高效的方式进行分配，所有的数字应该落在对角线上
结合两张表得出
属性1、2、3、4、6能够变成相对竞争强项，属性2、4有潜力变成重要的强项和竞争优势的源泉；
为了使属性1、2、5、6变成重要的强项，首先必须使客户相信这些属性对他们来说更重要；因为相对竞争绩效大于+将要求公司A的绩效超过客户的期望。公司应该减少对所有客户对属性7的强调，除非存在某一个盈利的客户细分市场认为这一属性很重要。应该向客户表明为什么属性8的重要性比他们目前人为的要高。
说服客户没有必要在地方市场安排订单处理人员（属性9），应该减少这方面的支出。
属性10应该为盈利性客户移动到重要的强项，而针对将计算机对计算机的能力的重要性评估较低的小型企业减少支出
通过以上方式进行测量与控制，客户合作是必要的。必须让客户相信，公司的服务评估和监督将有助于提高未来的服务水平
标准就是根据什么来得到某个指标的评价值
