目标管理
主讲： 许铭谚 老师（台湾）
一、管理者的角色认知
企业存在的目的和价值
关键是: 创造顾客、满足顾客
以「市场」和「客户」为对象,为他们创造经济效益的组织
是提供人们和社会就业机会的组织
是扎根于社会和小区的公共利益而有所贡献的组织
Peter F. Drucker, 1954
管理者的角色与功能
组织团队、整合各项资源以达成组织目标
有效的生产产品和提供服务
引导、鼓励并促进创新
善用信息科技以提升竞争力
适应并影响变化中的环境
为股东、顾客、员工创造价值与利益
管理的四个层面与统合
问题的解决与创造机会
管理的功能与目标
人与团体的理解
培育与启发
计划
实施(命令)
控制
协调
管理的整合
(Leadership)
管理的循环
(戴明循环)
计划
Planning
执行
Do
控制
Controlling
行动
Action
协调
Coordinating
.
（一）企业经营环境的变化
1、外部环境的变化
台湾企业早期的经营管理模式 (家庭即工厂 OEM)
台币大幅升值/ 石油危机 / 劳工意识抬头
被迫转向技术与管理升级/ 设备自动化/ 劳工职业培训
OEM ODM OWN BRAND
(标准化 +创新 +信息化)
市场与经营环境的变化带动了 企业经营与管理方式的变化
2、中国企业面临的困境
加入WTO(全球化及自由化的市场与竞争)
人民币升值(估算人民币每年都将升值约3% )
原物料,油价高涨
工资劳动成本快速上扬(新劳动合同法…)
员工流动率高
人才稀缺
行业转型和可持续发展
竞争対手削价竞争
客户要求高(国际化及消费者的主导权增强)
产品寿命周期不断缩短(技术的飞速发展,技术转化为生
产力的时间越来越短,标新立异…)
IBM 2010全球CEO调研报告
挑战
如何持续提高客户满意度及忠诚度
如何有效采取分权管理模式
如何持续收入成长并控制成本
如何有效运用信息科技
如何强化组织因应变革及学习能力
如何培养国际化能力
对策
重塑客户关系、展现创新领导力、构建灵活的运营
在适者生存的自然法则下,
企业不可能期待环境朝着有利于自己的方向演进,
而必须不断地变革以适应环境的变化。
这就对现有企业的经营理念、管理模式提出了新的挑战:
如何应对全球化所带来的国际竞争?
如何满足顾客的个性化需求?
如何利用快速变化的新技术设计出高质量的产品?
如何迅速地调整自己以适应产业结构的变化?
如何应对国家宏观政策变化所带来的冲击?
所有的这些,都是企业在新的环境下所面临的迫切问题,
然而,旧的企业经营模式是建立在稳定环境的基础之上,
组织的基本出发点在于控制,
因此总的来说旧的企业不具备解决上述问题的能力
（二）生产管理五大目标
P
Q
C
D
S
生产力
品质
成本
交期
服务
1. 产量/生产率/设备稼动率/产能利用率
2. 销售额 3. 利润 4. 单位产值 5.单位成本…
1. 合格率 2.不良率 3. 直通率
4. 报废率 5.返工率 6. 客诉
1. 生 产 成 本 2. 品 质 成 本
3. 采 购 成 本 4. 固 定 成 本
5. 变 动 成 本
1. 交 货 准 确 性
2. 供 货 周 期 ( 生 产 周 期)
3. 交 货 延 迟 天 数 (DUE DATE)
4. 供 应 市 场 时 间(含运输时间)
1. 客户退货率 2. 订单答交准确率
3. 客户满意度达标率 4. 客户抱怨处理
(三)管理者之工作评价基准
管理者贡献关键点
效率 ↑
成本 ↓
客户满意度↑
竞争优势 ↑
工作 → 工作是对他人产生价值的一种活动
价值 → 价值是对他人产生的一种贡献
二、目标管理
二、目标管理
何谓「目标」?
组织及个人希望努力达成的具体成果
经过客观的内外在环境与条件分析
支持策略的推展与落实
有阶段性的短期、中期、长期目标
必须有行动,可以评估
资源调配的重要依据
二、目标管理
何谓「目标管理」?
组织及个人共融,共好的体现
策略与日常管理的连系
结果管理与过程管理的统合
绩效考核与激励的基础
激励法则与民主参与的精神，振作士气，提高效能
培养部属自我控制、自动自发、积极奋斗的精神
是一种观念,也是一种经营方法与制度
二、目标管理
目标的管理架构
组织愿景,使命(中长期)
短期经营成果目标(年度)
执行
共同承诺
部门内目标
绩效评估
跨部门目标
定期检讨
二、目标管理
「目标」是甚么?
降低成本?
提高效率?
提升质量?
提高销售量?
增加产量?
…
愿景
策略
目标
行动方案
公司
年度
目标
资源分配
目标管理
目标追踪
SWOT
分工原则
赚钱
二、目标管理
「目标管理」的阶段与管理哲学(PDCA)
实施程序
目标之设定
目标之执行
目标之考核
理论基础
整体管理
人性管理
成果管理
实用技术
策略规划
作业规划
参与，联击
授权，激励
例外管理
效果，效率,
能力发展
二、目标管理
「目标管理」的阶段-1:目标之设定与计划
上级的目标及方针的明示(销售、利润、生产力、新产品开发…)
事前的讨论与调整
目标设定与提出
目标的检查,讨论与确立
目标的整理
二、目标管理
「目标管理」的阶段-1:目标之设定与计划
上级的目标及方针的明示(方向,目标一致)
事前的讨论与调整
目标设定与提出
目标的检查,讨论与确立
目标的整理
由整体目标出发展开,
个人与组织目标互为连锁
以企业整体思维为着眼点
市场,环境与竞争分析
是短也是长
整体目标应具体并达到引起资源聚焦的共鸣(KPI)
最高
管理阶层
中阶主管
基层主管
由上而下)
目标分派程序
目标设定程序图
目标确认程序
(由下而上)
二、目标管理
「目标管理」的阶段-1:目标之设定与计划
上级的目标及方针的明示
事前的讨论与调整
目标设定与提出
目标的检查,讨论与确立
目标的整理
回顾与展望
与关联部门及人员进行沟通与调整
预测可能的问题与对策方案
勾勒出达目标的行动计划及项目
依上级主管指示事项
依自已之工作说明书/部门职责
针对特定问题之改善
平行部门要求协助事项(如,降低不良率)
二、目标管理
「目标管理」的阶段-1:目标之设定与计划
上级的目标及方针的明示
事前的讨论与调整
目标设定与提出
目标的检查,讨论与确立
目标的整理
与上级目标有关联性
重点导向(8020原理,KPI)
以具体的方式表现(量化)
应具备的条件与行动说明
二、目标管理
「目标管理」的阶段-1:目标之设定与计划
上级的目标及方针的明示
事前的讨论与调整
目标设定与提出
目标的检查,讨论与确立
目标的整理
与上级目标有关联性
重点导向(8020原理,KPI)
以具体的方式表现(量化)
应具备的条件与行动说明
2010年电子生产制造部门关键绩效目标指标(KPI)统计表
NO.
绩效(KPI)项目
公式
目标
1
月生产目标达成率—总体
月实际生产量/月生管排单量×100%
100%
2
月产品良品率—Q
月实际良品率/月目标良品率×100%
100%
3
设备稼动率—C
月设备实际稼动率/月设备目标稼动率100%
100%
4
人员稼动率—C
月实际稼动率/月目标稼动率100%
100%
5
月产品入库准时率—D
月准时入库笔数/月总生管排单笔数100%
100%
额定满分实绩
100%
二、目标管理
「目标管理」的阶段-1:目标之设定与计划
上级的目标及方针的明示
事前的讨论与调整
目标设定与提出
目标的检查,讨论与确立
目标的整理
与上级共同讨论,修正
判断与能力是否平衡一致
由上级做最后决定
二、目标管理
「目标管理」的阶段-1:目标之设定与计划
上级的目标及方针的明示
事前的讨论与调整
目标设定与提出
目标的检查,讨论与确立
目标的整理
明确个别的,具体的重点目标(KPI)
建立目标一览表
作为日常管理与沟通之用
沟通与传递
二、目标管理
目标设定的原则;
建立有效的目标管理，需依据SMART的目标设定原则。
S：具体明确的/重要的(KPI)
M：可衡量的（可量化的）
A：可达成的 (努力以赴)
R：与本部门有关系的
T：有期限的
目标设定时应与主管或部属协商取得双方同意后，才能设定为目标，因此目标之设定要避免：
①太容易达成，
②太难达成，
③不合经济原则的目标；
目标设定值要“比当事人的能力稍高一点”以便有挑战及激发潜力的作用；
汇总各阶层目标完成后之体系图。
各层次经理人根据短程目标制订各项行动计划方案
二、目标管理
上层之大组织目标是推力与方向，而其下之各部门、各单位之目标，才是达成实际成果的基石；
个别（基层）目标在于阐明应该完成什么工作，应由谁负责及何时进行；
个别目标须进一步厘订有关行动计划；
个别目标可以作为作业追查及控制的工具；
个别目标应阐明应达成的成果（如市场占有率，新产品上市达成率，客户服务案件数，生产目标达成率，交期达成率等。）
个别单位所使用目标卡之参考（附件二）。
基层管理人员目标设定
附件二
××××制造公司
目标管理制度——目标卡
重要成果项目
指 标
数量、品质、时间、成本
目前情况与工作条件
目标成果与検讨
日期:
主 管：
部门名称：
目标项目 ：
60 50 40 30 20 10
´88´89 ´90 ´91 ´92 ´93 ´94 ´95 ´96 ´97 ´98 ´99 ´00 ´01 ´02
卓越杂志
宏基电脑公司愿景：成为世界级的企业
营业额成长图
单位／新台币亿元
´1988年至1996年平均成长率每年122%
´1998至´2002年平均成长率38%
30
48
80
预估
110
152
210
290
400
48
目标体系图（hierarchy of objectives）
总经理
降低成本6%
(节省3亿元)
甲、生产部
1.降低制造成
本5%(节省
亿元)
乙、业务部
2.降低销售费
用1%(节省
亿元)
丙、行政部
3.维持管理费
用亿元
A 厂长
1-1降低可控制
制造费用1
亿元
1-2降低直接原
料亿元
B 厂长
1-3降低可控制
制造费用
亿元
1-4节省直接人
工费用
亿元
A 课长
1-1-1节省电力费
用亿元
1-1-2采用自动化
机器节省加工
费用亿元
B 课长
1-1-3改善锅炉节
省燃料费用
亿元
C 课长
目标数量化
2.推行会计计算机化
(电脑部)
产出计算机会计报表25份
(1)GL 8份
(2)AP 2份
(3)OMAR 2份
(4)其它 13份
实际产出会计报表份数
计划产出会计报表份数
3.加强工厂安全
(生产部)
(1)核能机组非计划性
自动急停次数由7
次/年降至1次/年
(2)火警由10件/年
减为2件/年
7－X
7－1
X为实际急停次数
10－Y
10－2
Y为实际火警件数
未数量化
1.提高顾客满意程度
(营业部)
已数量化
(1)降低顾客抱怨次数
由2008年75次/年降
为2009年30次/年
(2)在24小时内回复客
诉问题
达标率计算公式
X为实际抱怨次数
如期回复客诉数
客诉问题总数
75－X
75－30
小组讨论
--- 开心住家具公司五年目标
二、目标管理
「目标管理」的阶段-2:目标之执行
支持,建议,协助
定期检讨,协调
沟通整体目标进展
自主管理(理解目标,责任,意愿,方法)
授权(目标与能力)
二、目标管理
「目标管理」的阶段-2:目标之执行
支持,建议,协助
定期检讨,协调
沟通整体目标进展
自主管理(理解目标,责任,意愿,方法)
授权(目标与能力)
工作意愿!
积极性!
创造性!
自我成长
二、目标管理
「目标管理」的阶段-2:目标之执行
支持,建议,协助
定期检讨,协调
沟通整体目标进展
自主管理(理解目标,责任,意愿,方法)
授权(目标与能力)
掌握关连性,确保总体目标达成!
了解行动及进度!
及时协商!
二、目标管理
「目标管理」的阶段-2:目标之执行
支持,建议,协助
定期检讨,协调
沟通整体目标进展
自主管理(理解目标,责任,意愿,方法)
授权(目标与能力)
整体目标进度情报分享!
二、目标管理
「目标管理」的阶段-2:目标之执行
支持,建议,协助
定期检讨,协调
沟通整体目标进展
自主管理(理解目标与关连,责任,意愿,方法)
授权(目标与能力)
自我评价!
容忍小错误!
依能力适度干涉!
二、目标管理
「目标管理」的阶段-2:目标之执行
支持,建议,协助
定期检讨,协调
沟通整体目标进展
自主管理(理解目标与关连,责任,意愿,方法)
授权(目标与能力)
适度授权!
对部属作适度的授权，好让部属在相对自由裁决下
从事工作，故可采取原则指导，过程不干预的方式
对目标执行过程要提供有关资讯与情报
规定固定时间让部属主动回报进度
- 包括推行状况所遇到的困难与要求的协助
对例外事项和非常情势，应由上司与部属共同处理解决问题
在实施进度中，计划和预期发生重大差异时，
应修正事目标，因景气变化或客户因素等。
目标达成过程的阶段
工作进度之计算
一、各月份计划进度 (达标率)之分配
1、按季节指数（旺季/淡季；大月/小月）
2、按各月计划值÷全年目标值（月计值总和）
3、按各月平均数【100% ÷12=%】
二、目标管理
二、 各月实际进度(达标率)之计算
1、按达标率计算公式
2、按实际值/目标值【各月或累计】
3、各月按0/1【达成各月计划值为1，未达成为0】
3-1、年底将各月实际达标率加总。
3-2、年底将各月实际值加总，若达成原订目标，
以100%计算。
工作进度之计算
二、目标管理
1、总额法：实绩值/目标值×100%
差额法： 实绩值－标准值 目标值－标准值
2、实例：
2-1、年营业额为RMB10亿元(目标值)，比去年
8亿元(标准值/参考值)，成长25%，业绩实际达成
RMB 9亿元(实绩值)。
2-2、总额法：9/10 × 100%=90% 差额法：(9－8)/(10－8)＝1/2 ×100%＝50%
达标率计算公式
二、目标管理
小组讨论
--- A公司的目标管理
二、目标管理
「目标管理」的阶段-3:目标之考核过程
自我评估
上级评估
自我反省自我启发
上下的汇谈
上级的回馈
二、目标管理
「目标管理」的阶段-3:目标之考核内容
达标率
目标的困难度a/b/c
努力程度/a/b/c
贡献度/a/b/c(人料产成本费用作业流程…)
奖励
自我反省与指导
小组讨论
--- C公司目标考核
三、目标管理与绩效评估推动导论
1、意义与目的
依公司愿景,通过共同讨论达成共识的模式，以策略, 方针及目标管理方式订定公司内部各相关部门的工作目标，设定年度绩效衡量之指标，并定期追踪考核实施成果，以效率化方式达成经营阶层之愿望。
三、目标管理与绩效评估推动导论
2, 最高管理阶层之任务
目标管理,应获最高管理阶层之支持
目标制定,
由上而下→由总经理（或董事长/董事会）订出全公司的总 目标后（愿景/策略目标或企图心）
再延伸至中阶及基层主管（经理、厂长、课长等）单位目标及个别目标才能据以设定。
目标管理提倡,实施自我领导，自我控制，故上行下效才能积极有效推动。
目标成果之评核，牵涉人事制度与员工年终考绩与奖惩的基础，更有赖经营最高阶层展现魄力推广。
三、目标管理与绩效评估推动导论
3,目标管理负责推行的单位
传统式目标管理是由人资主管或管理部主管负责训练,并安排目标管理之实施并经向总经理负责；
另一方,式可由总经理宣告后成立「推动事务局」负责执行推动，各部门主管或事业群主管担任事务局委员。事务局负责人由总经理指派并定期报告推动成果。
三、目标管理与绩效评估推动导论
4, 推行范围与对象
可采用循序渐进的方式进行，
先由一个或数个部门或某一个事业群先导入实施再扩展
至其它部门或事业群（公司规模较大时）
另一方式把公司所有部门及各管理阶层，
同时纳入目标管理的实施范围与对象。
三、目标管理与绩效评估推动导论
5, 实施办法及表格
最高管理阶层应责成推行负责单位拟定有关目标管理实施办法及表格，俾使各部门
在设定、执行、修改、追踪、检讨目标时有所依据。
此办法之内容：
1. 建立组织
推动此活动负责单位
参与此活动之部门、对象
相关推展活动之功能、职掌
2. 企业策略检讨
企业使命
总体目标和行动计划
功能目标和行动计划
三、目标管理与绩效评估推动导论
3. 经营计划与年 度事业目标订定
市场计划
财务规划与成本
企业营运成本
工厂/设备计划
成本目标
人资开发
研发计划
品质目标
客户满意度规划
作业绩效量度方法
企划案及特别专案
(经营计划Business Plan)
4. 部门/流程绩效指标订定（KPI）
5. 个人目标订定
6. 目标之追踪与管理
（目标及评价与改善对策）
7. 目标管理与绩效考核
8. 目标更新与修正
（内/外在环境因素变动或影响时需修定之）
配合事项
目 标 执行 与 追踪
自填月报表
每月
开会检讨
解决 问题
总目标
单位目标
拟定 次 年 度 目标
奖 励
绩效考核成果
经营
成果
影响项目
外在因素
专案呈报
修订目标值
三、目标管理与绩效评估推动导论
各层次经理人根据短程目标制订各项行动计划方案；
研议一项衡量成果及监督控制的制度，其结果须向高层主管回馈；
倘经检讨，显示实际成果不及预期，则需采行必要的矫正措施。
总目标
即组织整体目标，其内容有：策略目标/管理目标/技术目标等。
部门目标
组织内各部门目标，各部门达成总目标项目中之各项目标，内容包括：生产目标/财务目标/人事目标/资材目标/销售目标等。
个人目标
使员工在分担组织之各项任务与工作所设定之工作目标。
企业组织目标之内涵：
三、目标管理与绩效评估推动导论
通常以一年为期，由最高管理阶层阐明在此时间应得到的成果
1.产量目标 5.研究发展目标
2.销售目标 6.管理改进目标
3.成本目标 7.利润目标
4.投资目标
总目标：
三、目标管理与绩效评估推动导论
方针：行动的指导方向与目标
目标：数量化的期望成果
三、目标管理与绩效评估推动导论
某化学制造公司
2009年度经营方针与目标
公司远景
成为全球XX界OEM最大的公司
公司使命
造福员工,回馈社会,享誉全球
管理原则
品格第一
新.速.实.简
营业目标
税后净利占销售额的10%以上，人均产值400万以上
某电脑公司年度经营方针
一、总方针
为兼顾稳健成长及开创革新之双重目的，仍本诸2009年原订「财务导向下全面业务发展」之经营原则。
公司经营方针(续)
二、生产方针
1. 提高生产力。
2. 健全库存管理，加速呆料、废料处理。
3. 提高产品质量。
4. 加速计算机化物料作业，建立ERP/MES系统。
公司经营方针(续)
三、业务方针
1. 提升满足现有客户之服务水平。
2. 倾力开发OEM客户。
3. 推展XX产品于主要(目标)市场。
4. 健全业务支持体系。(客户与技术服务)
5. 建立中、长期营销策略计划。
6. 加强对重大业务项目之管理。(A级客户管理)
公司经营方针(续)
四、管理方针
1. 贯彻预算制度之推行。
2. 撙节各项费用支出。
3. 加强资本支出计划之评估。(设备/厂房投资)
4. 加强客户征信、管制应收帐款。
公司经营方针(续)
五、其它方针
1. 加强研究发展，锻炼专业技能。
2. 加强主管领导能力之培训工作。
3. 促进上下沟通，横面联系，发挥团队合作效能。
4. 权责分明，论功行赏。
某电脑公司2009年度总体目标
一、公司总营业收入突破 RMB 135 亿元以上。
二、每股盈余(EPS)达成 RMB 元之收益。
三、各事业处至少开发一家年营收达 RMB 5,000 万元之新客户。
四、连结产品事业处至少完成 8 项ODM新产品开发，电子产品事业处至少完成 3 项ODM新产品开发。
五、存货与呆滞料控制于全年营收净额的 % 以下(亿以下)
六、营业呆帐控制于全年营收的 % 以下。(亿以下)
七、客户送样达标率 100%。
八、达成零客诉目标。
绩效评估的项目与方法:
(1)管理层次划分及各目标的关系
管理层级
目标层级
运用资料
董事会或董事长
总经理
事业部及部门主管
单位主管
基层主管
组织大目标
各事业部及
部门目标
各级单位
目标
基层单位
目标
策略
计划
行动
计划
行动
执行
技术、市场
社会、政府
设备、工厂
人力资源
资 金
方 法
外部环境
内部环境
三、目标管理与绩效评估推动导论
目标管理工作卡
6、 目标管理绩效评估
指管理者以工作“目标”来管理部属。
管理者在事前和部属彼此可以相互接受的目标及经费预算后，即充分授权部属，以最有效的手段达到目标。
事后,管理者再以原订目标与部属执行实绩相核对，以决定纠正，调整或奖惩的行动，确保目标之达成。
目标管理就是发挥“分工专门化”及“人性激励”功效。
三、目标管理与绩效评估推动导论
绩效评估之意义
对员工过去一段时间之工作表现或任务,所作
贡献度之评价,并
对其未来发展潜力作一判断,
做为调薪/升迁/奖励之依据.
(绩效评估本身不是目的，而是改善绩效的方法)
三、目标管理与绩效评估推动导论
决定考核之对象及次数
所有的主管及正式员工，每半年至少考核一次
决定考核之项目及标准
在期初由考核人与被考核人确立绩效目标
进行期中检讨
六个月后，检讨与考核目标执行的状况
挙行期末考核
部属将整个期间之执行成果，呈报主管审查
评估各项绩效指标之达成率及其它人为因素（目标困难程度及员工努力程度）
对评估的各项目标，提供参考或验证的数据
三、目标管理与绩效评估推动导论
MBO绩效考核过程
目标设定
实际执行
绩效评估
差异分析
目标修订
绩效奖励
Y
N
提改善对策
三、目标管理与绩效评估推动导论
绩效评估执行流程
目标原则
以设定的目标作评估
沟通原则
先行自我检讨与评估，然后再与考核者进行相互沟通。
激励原则
绩效考核制度设计要使员工具有激励作用为出发点。
客观原则
应凭借第三者或专家以超然立场给予判断。
责任原则
绩效好坏，关系着奖励与惩罚，故应先确认责任者。
时效原则
三、目标管理与绩效评估推动导论
绩效评估的原则
让部属对期中的成果做自我评价
以事实的数据作评价。
双方对评价结果达成协议后，最后由主管作成评价裁示。
评价结果作为晋升、加薪及考核的参考。
三、目标管理与绩效评估推动导论
绩效评估特别注意事项
完整的管理制度
设定的标准应具有合理性/客覌性
每个成员对绩效考核制度应充分了解
应具备充分发挥潜力的评核项目
三、目标管理与绩效评估推动导论
绩效评估制度应具俻条件
设定动机应予明确
实施対象应先予确定
评估方式应先确认
各项评核项目，评分比重确立
事物流程及窗体之配合
试算及修正
订实行细则
实施结果的检讨与改进
三、目标管理与绩效评估推动导论
设立绩效评估制度的步骤
部门职责与功能-----以人资部为例:
a.人力资源规划
b.绩效管理
制订绩效考核制度(负责人)
考核项目制订(负责人)
制定考核表(负责人)
考核项目评分与权重分配
(负责人)
干部考核执行(负责人)
员工考核执行(负责人)
考核分数统计与评价(负责人)
三、目标管理与绩效评估推动导论
绩效评估范例说明
c. 招聘选拔
d. 培训规划
e. 薪资福利管理
f. 劳资关系管理
★部门职责与功能及部门内个人工作项目与说明须明确
★部门与个人工作项目确定后再订部门与个人
之考核项目量化指标/每个指标之等级分数/ 每个项目之权重
职 位 说 明 书
Job Description
职称
Position：……………………………填 表 日 期…………………
员工 编号Data Prepare：………
Employment No.：………………….姓 名： ………………….
部门名称Name：………………
Department Name：…………………
(一)工作摘要(Job Summary)
……………………………………………………………………………………
(二)工作内容(Job Assignment)
(由最重要职责填起Start From The Most Important Duty)占全部职责(% of responsibility)
(1)……………………………………….. ……………………
(2)……………………………………….. ……………………
(3)……………………………………….. ……………………
(4)……………………………………….. ……………………
(5)……………………………………….. ……………………
(6)……………………………………….. …………………
权重之算法:
工作项目 重要性 急迫性 小计 权重
1. 8分 5分 13分 13/61 (%)
2. 7分 6分 13分 13/61 (%)
3. 6分 4分 10分 10/61 (%)
4. 5分 8分 13分 13/61 (%)
5. 4分 3分 7分 7/61 (%)
6. 3分 2分 5分 5/61 (%)
合计:61分
评 估 结
果
评
估 项 目
产量达标率(50%)
完成工作量/
预定工作量
品质达标率(20%)
(目标不良率/実际不良率)
可靠性(10%)
(执行力)
领导力与积极
性(10%)
(主动/自信/自发)
配合性(5%)
(工作横向沟通与
配合程度)
创新能力(5%)
主管评语
与意见
较差/不府合 低于一般 一般/尚府合良好/经常超
要求(1分) 要求 (2分) (3分) 出要求(4分)
优秀/持续超
出要求(5分)
员工姓名
:
工作职称
:
部门
:
部门主管
:
考核期间
:
日 期
:
员工签名
:
主管签名
:
*
*
*
*
*
*
三、目标管理与绩效评估推动导论
绩效评估表(中/基层主管考核表)
① 检讨与控制
是要衡量工作的进度和绩效，有了检讨和控制始能及时
采取必要的矫正行动。
管理阶层必须定期作面对面沟通检讨绩效，其目的在掌
控达成的进度。若无法如期达预定进度，是否面临困
难，以及是否有采取必要的某些矫正措施。
② 检讨的激励作用
评估部属的绩效，对部属可以产生一种激励作用，这种
定期检讨应着重于鼓励个人成长，同时可与公司之奖励
/报酬制度相结合。
三、目标管理与绩效评估推动导论
绩效改进
③ 绩效奖励
可运用实际绩效与目标之比较作为当事者之奖励依据，而所谓绩效奖金则与年度个人绩效值相连结。
④ 评比与绩效等级
各部门绩效评比与绩效等级占比对照表，此表作为各部门目标考核所占优劣比率，可作为员工整体调薪之参考。
* 生产绩效
系统绩效
(流程绩效)
工作调配改善
产能利用率增加
瓶 颈 工 作 改 善
搬 运 工 作 改 善
工 厂 布 置 改 善
材 料 利 用 率 提 升
品 质 绩 效 改 善
个 别 绩 效
(人/机/法)
机 器 效 率 提 升
工 作 方 法 改 善
工 作 熟 练 度 提 升
工作 激 励 之 成 果
个 别 绩 效 奖 励
三、目标管理与绩效评估推动导论
绩效改进
(1)绩效评估之数据源
各单位每日生产日报表,移转单,入库报表等
各种领/发料/退料单据
各种设俻使用纪录
各种生产标准资料(工时效率标准)
各种生产设定目标与数据
(2)绩效分析项目
设备稼动率或产能利用率
生产进度达成有关之效率
生产作业有关之效率
材料使用有关之效率
人员有关之效率…
三、目标管理与绩效评估推动导论
信息流与数倨管理
序 号
项 目
评 估 要 点 及 公 式
资料来源
单位
制作
周期
1
设 备
.设 备 稼 动 率(%)
.故 障 率(%)
.制 造 单
.生 产 日 报 表
.生 管
月
2
产 能
.负 荷 状 况(产能利用率%)
.同 上
.生 管
月
3
生 产
作 业
.生 产 效率=实 际 产 量
标 准 产 量
(%)
=总标准工时
总实际工时
(%)
.产 值 比率=总生产金额
实际工时或人数
.无 效 工 时 或 比 率
.生 产 日 报 表
.成品别单价表
.生 管
.会 计
周/月
三、目标管理与绩效评估推动导论
绩效评估指标
4
生 产
管 理
制 度
.达 成 率=实际累计完成产量
全期预计完成产量
(%)
.平均交货(或入库)延迟天数=
累计交货延迟天数
总 批 数
.产 品 换 线 次 数
.停工或待料时间(无效工时)
.生 产 日 报 表
.成 品 入 库 表
.制 造 单
.生 管
.仓 库
周/月
产量
三、目标管理与绩效评估推动导论
绩效评估指标
5
材 料
.材 料 使 用 量=实际用量
标准用量
.材 料 损 耗 率=损 耗 量
标准用 量
.待 料 时 间
.物料周转天数= 365天
物料周转率
.呆 料 率=呆 料 成 本
物 料 使 用 金 额
.报 废率=废 料 购入成 本
物 料 使 用 金 额
(%)
(%)
(%)
(%)
.发 领 料 单
.验 收 单
.生 产 日 报 表
.库 存 报 表
.物 料
.仓 库
.生 管
.会 计
月
三、目标管理与绩效评估推动导论
绩效评估指标
6
品 质
.不 良 品率=不 良 品 数 量
总 生 产 数 量
.良 品 率=良 品 数 量
总 生 产 数 量
.返 工 率=返 工 数 量
总 生 产 数 量
.客 户 退 货 率
.材 料 退 货 率
.客 户 品 质 报 怨 率=
品 质 报 怨 批 数
成 品 出 货 批 数
(%)
(%)
(%)
(%)
.品 质 报 表
.客 户 报 怨 单
.验 收单
.退 货 单
.品 管
.仓 库
.业 务
周/月
7
人 员
.出 勤 率
.离 职 率
.请 假 单
.离 职 单
.人 资
周/月
三、目标管理与绩效评估推动导论
绩效评估指标
(4)重要管理指标控管表(KPI)
优先顺序
管制项目
负责人
年份
年预计执行成果
差异
分析
改善对策及行动方案
月份
1月
2月
3月
4月
5月
6月
…
12月
目标
实际
目标
实际
目标
实际
目标
实际
部门别：
达成率
达成率
达成率
达成率
核准：
主管：
制表人：
KPI评核表
年度:
部门别:
项次
管制项目
负责人
权重
单位
月份
1月
2月
3月
1Q
平均
4月
5月
6月
2Q
平均
7月
…
12月
4Q
平均
11月
全年
平均
目标值
实际值
达成率
得分
目标值
实际值
达成率
得分
目标值
实际值
达成率
得分
目标值
实际值
达成率
得分
总 计
标准:
主管:
制表人:
KPI统计表（一）
2006年光电生产制造部关键绩效目标指标(KPI)统计表
NO.
绩效(KPI)项目
公 式
目标
上月实绩
本月实绩
达成率
贡献率
本月成绩
1
月生产目标达成率-总体
月实际生产量/月生管排单量×100%
100%
20%
2
月产品良品率-Q
月实际良品率/月目标良品率×100%
100%
20%
3
设备稼动率-C
月设备实际稼动率/月设备目标稼动率100%
100%
20%
4
人员稼动率-C
月实际稼动率/月目标稼动率100%
100%
20%
5
月产品入库准时率
月准时入库笔数/月总生管排单笔数100%
100%
20%
额定满分实绩
100%
实例说明（KPI）
KPI统计表（二）
2006年光电品保部关键绩效目标指标(KPI)统计表
NO.
绩效(KPI)项目
公式
目标
上月实绩
本月实绩
达成率
贡献率
本月成绩
1
月进料检验批退率
月进料目标批退率/月实际进货批退率×100%
100%
20%
2
制程良率提升
月制程实际良品率/月制程目标良品率×100%
100%
20%
3
品质客诉回复效率
月准时回复件数/月回复总件数×100%
100%
20%
4
品质检讨会议准时率
月准时召开会议次月/月计划召开会议次数100%
100%
20%
5
新产品品质检讨会议达成率
月新产品产前会议次数/月新产品试产件数100%
100%
20%
额定满分实绩
KPI统计表（三）
2006年光电开发工程部关键绩效目标指标(KPI)统计表
NO.
绩效(KPI)项目
公式
目标
上月实绩
本月实绩
达成率
贡献率
本月成绩
1
样品试制单达成率
月进料目标批退率/月实际进货批退率×100%
100%
35%
2
产品开发客户确认回复率
月送样件数/月客户确认次数×100%
100%
30%
3
作业指导制作准时率
月制作准时份数/月制作计划份数×100%
100%
15%
4
模具开发准时率
月设备实际稼动率/月设备目标稼动率100%
100%
20%
额定满分实绩
KPI统计表（四）
2006年生管部门关键绩效目标指标(KPI)统计表
NO.
绩效(KPI)项目
公式
目标
上月实绩
本月实绩
达成率
贡献率
本月成绩
1
生产计划达成率
月生产实际达成量/月生产计划达成量×100%
100%
35%
2
生产出货准时率
月实际准时出货批数/月计划准时出货批数×100%
100%
35%
3
呆滞控制达成率
月呆滞料实际金额/月呆滞计划金额×100%
100%
30%
额定满分实绩
KPI统计表（五）
2006年采购部门关键绩效目标指标(KPI)统计表
NO.
绩效(KPI)项目
公式
目标
上月实绩
本月实绩
达成率
贡献率
本月成绩
1
新厂商开发达成率
月新厂商开发达成数/月新厂商开发目标数×100%
100%
50%
2
降低成本目标达成率
月降低成本实际金额/月降低成本目标金额×100%
100%
20%
3
厂商准时交货达成率
月厂商准时交货笔数/月厂商实际交货笔数×100%
100%
30%
额定满分实绩
100%
KPI 统计表（六）
2006年物管部门关键绩效目标指标(KPI)统计表
NO.
绩效(KPI)项目
公式
目标
上月实绩
本月实绩
达成率
贡献率
本月成绩
1
确保收发料准确
月实际收发料的正确笔数/月实际收发料的比数×100%
100%
20%
2
仓库的料与账要能够相符
月料账抽盘相符的笔数/月实际料账抽盘笔数×100%
100%
30%
3
仓库的整理
月5S抽查缺点数/月5S抽查总点数×100%
100%
20%
4
先进先出遵守度
月先进先出抽查遵守件数/月先进先出抽查总件数×100%
100%
20%
额定满分实绩
100%
KPI 统计表（七）
2006年电子生产制造部门关键绩效目标指标(KPI)统计表
NO.
绩效(KPI)项目
公式
目标
上月实绩
本月实绩
达成率
贡献率
本月成绩
1
月生产目标达成率—总体
月实际生产量/月生管排单量×100%
100%
20%
2
月产品良品率—Q
月实际良品率/月目标良品率×100%
100%
20%
3
设备稼动率—C
月设备实际稼动率/月设备目标稼动率100%
100%
20%
4
人员稼动率—C
月实际稼动率/月目标稼动率100%
100%
20%
5
月产品入库准时率—D
月准时入库笔数/月总生管排单笔数100%
100%
20%
额定满分实绩
100%
KPI统计表（八）
2006年业务部关键绩效目标指标(KPI)统计表
绩效(KPI)项目
公式
目标
上月实绩
本月实绩
达成率
贡献率
本月成绩
1
营业目标达成率
月实际营业额/月计划营业额×100%
100%
40%
2
交期达成率
月准时交货批数/月实际交货次数×100%
100%
10%
3
应收帐款达成率
月应收帐款实收金额/月应收帐款金额×100%
100%
5%
4
备料准备率
月准时备料批数/月实际备料批数×100%
100%
5%
5
毛利率达成率
月实际平均毛利率/月目标毛利率×100%
100%
20%
6
客诉发生率
月客诉发生次数/月客诉目标次数×100%
100%
10%
7
客诉24小时回复
月客诉发生24小时内准时回复次数/月客诉发生次数×100%
100%
5%
8
顾客满意度
月顾客满意实际改善件数/月计划改善件数×100%
100%
5%
额定满分实绩
100%
NO.
(KPI)统计表（九）
2006年资讯室关键绩效目标指标(KPI)统计表
NO.
绩效(KPI)项目
公式
目标
上月实绩
本月实绩
达成率
贡献率
本月成绩
1
ERP系统准时上线
ERP系统实际达成进度项目/ERP系统计划达项目×100%
100%
40%
2
主机系统稳定性
月实际停机次数/月目标停机次数×100%
100%
40%
3
主机系统更换准时性
主机系统实际达成进度项目/主机系统计划达项目×100%
100%
20%
额定满分实绩
100%
KPI统计表（十）
2006年人事部门关键绩效目标指标(KPI)统计表
NO.
绩效(KPI)项目
公式
目标
上月实绩
本月实绩
达成率
贡献率
本月成绩
1
人员招募达成率
月实际任用人数/月需求人数×100%
100%
20%
2
人员离职率维持率
月目标人员离职率/月实际人员离职率×100%
100%
15%
3
教育训练计划达成率
月教育训练实际时数/月教育训练目标时数×100%
100%
25%
4
出缺勤核算正确度
月出勤缺勤资料正确笔数/月总笔数×100%
100%
20%
5
制度制修订计划达成率
月实际达成量/月计划达成量×100%
100%
15%
额定满分实绩
100%
KPI统计表（十一）
2006年行政部门关键绩效目标指标(KPI)统计表
NO.
绩效(KPI)项目
公式
目标
上月实绩
本月实绩
达成率
贡献率
本月成绩
1
提升服务满意度
月达成服务项目/月选定服务项目×100%
100%
40%
2
降低成本专案达成率
月实际降低成本专案数/月计划降低成本专案数×100%
100%
30%
3
专案项目时效达成率
月实际达成专案时效项目/月专案时效达成项目×100%
100%
30%
额定满分实绩
100%
*
*
*
*
*
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