·财务管理104M决策管理anagement .中欧商业评论 · 2008/12削减成本的艺术恰当的成本削减必须避开一些常见的陷阱，以免损害品牌利益，削弱企业竞争力。同时要从战略视角出发，区分不同的开支对企业价值创造的不同影响，运用经过验证的标准评估成本削减方案，以达成管理层共识，从而使成本削减方案顺利实施文·乔恩·韦伯（Jon Weber） 呙毅论经济环境是否景气，企业无管理者都必须控制成本。董事会和股东会要求企业管理者持续地削减不必要的开支，以便将节约下来的资源投入到回报最高的业务中去。他们的要求并非难以实现—根据我们的经验，即使是高利润率的企业，也常常存在着显著降低成本的空间。只是面对复杂的业务和变化的市场环境，要恰到好处地进行成本控制极富挑战性。企业在削减成本时，不应对各种开支不加辨别，“一视同仁”。如果不分青红皂白，把每一项看似多余的开支都削减掉，很可能会削弱企业的竞争力而影响到销售额，结果得不偿失。相反，管理者应从企业信能轻易地找出企业运营成本中的业在竞争中面临比原先更严重的问战略的角度出发来控制成本，避免“赘肉”。然而，即使是对那些最富题。在成本削减中，企业可能会碰损害那些决定企业核心价值的要素。经验的成本控制高手，全凭主观直到四大陷阱。觉削减成本也无异于一场高风险的急功近利 许多企业管理者为赌博。管理者极有可能错误地削减了迎合近期业绩指标（如季报或年成本削减的四大陷阱许多资深的企业管理者们都自看似多余实则重要的开支，导致企报）的需要而采取短期行为。为了
财务管理·决策管理 Management .105zxinde@ 郑新德 · 编辑使投资者满意，许多企业的首席执来灾难性的后果。这些伎俩往往能用于门店营业的劳动力成本比同行行官（CEO）和首席财务官（CFO）成功地说服企业管理者转而削减别高，一部分原因是该企业投入了较会要求部门经理削减成本以实现利处的开支。多人力服务于外送订单。据此，企润指标。这的确能在短期内降低成例如，某零售连锁企业的首席业最初的成本控制计划准备裁减为本，但无法持久，被削减的开支通运营官（COO）坚持门店审计应顾客服务的人力投入。但更深入的常在次年就会恢复。当每月进行，认为这样才能控制库研究表明，该企业约60%的营业对于企业而言，在较短的时间存失窃的情况。其实，如果将审计收入来源于外送订单，而服务的速内削减某项开支而不影响运营并非周期从30天延长至90天，同时，度和准确性是这类订单的顾客挑选难事。因此，像市场营销、维修保对失窃风险最高的门店增加审计频快餐店最重要的标准之一。比同行养、人员培训这样的开支往往会首率，这家连锁企业本可节约数百万更好的服务速度与准确性正是该快当其冲成为牺牲品。但如果企业不美元的成本。然而，那位COO最餐企业的竞争优势。如果管理者减能为这些被削减的资源找到有效的终没有接受这个建议。这说明了许少服务于外送订单的人力，导致服替代措施，其长期的经营业绩将受多管理者本能地选择不做或少做改务速度和质量下降，将大大削弱其到影响。结果，企业为了重新获得变，结果放弃了唾手可得的机会。竞争优势。最终，管理者作出了正失去的资源，必定会将支出恢复到东施效颦 诚然，企业管理者确的决策，并未削减这方面的投入。以往水平。如运气不错，那么在缺通过比较自身与其他企业在采购、因此，了解何处成本较高虽然很重失资源的恢复过程中，企业可能不生产、分销等环节上的运营状况，要，但了解成本投入如何影响企业会受到实质性的损害。反之，这种可以更好地了解如何提高效率。但价值同样重要。短期的成本削减行为就可能迅速地这种比较学习不可盲目。在某一个坐井观天 有时，管理者的视破坏品牌形象，损害消费体验，并环节上成本比其他企业高，不一定野太狭隘，过于关注自己的业务领导致其他无法挽回的后果。所有这说明需要削减成本或改变工序。许域，而没有去考虑如何与其他部门些最终将损害企业的价值。多情况下，盲目的成本削减会影响或品牌合作以减少重复投入。某些墨守陈规 拒绝改变乃人之天客户的消费体验并损害股东价值。业务可能包含一些管理者不太了解性，没有人喜欢改变，尤其是那些某快餐连锁企业就是个很好的领域，这使他们甚至都不敢尝试。工程浩大、存在风险、耗时较久或的例子。比较研究显示，这家企业例如，我们曾遇见许多企业宁愿走在实现收益之前需要大量投入的改变。我们发现，很多企业员工习惯图1 从战略角度出发进行成本控制的方法论于墨守陈规，坚持其固有的低效高1234耗的工作流程—他们甚至能说服进行成本诊深入分析和找出解决断，找出研机会鉴别方案优选最佳方案实施自己（和任何其他人），当前的工究重点作流程是唯一可行的选择。他们认为，任何对工作流程的改变都会带
管理106M决策管理·财务anagement .中欧商业评论 · 2008/12弯路也不愿对IT系统进行实质性额或门店数来分配。如果该企业旗辨出成本最高和增长最快的业务单的改进，如启用一个新的企业资源下某个连锁品牌由于急剧扩张、迁元。企业还必须从不同角度分析成管理平台(ERP)或升级销售终端址或装修而产生大量费用，当这个本—按部门、按职能，甚至按地管理系统(POS)。连锁品牌与其他品牌规模相仿时，域（如集团总部、厂区和门店）。采用前述的分摊方法就无法反映在进一步的分析中，还需要将成本出费用增加的真正源头。要恰当地变化的总体趋势转换为具体指标进从战略角度控制成本发现并削减多余开支而又不损分摊仓储和分销的成本可能会更行标准化评估，如单位门店或单位害企业的竞争优势，需要采取战略加困难。顾客成本、占销售额或利润的百分视角，基于严谨的事实而非仅凭感情或直觉作出判断。这种方法避免发现并削减多余开支而又不损害企业的竞争优势，需要采了企业家仅仅关注那些肤浅易得的取战略视角，基于严谨的事实而非仅凭感情或直觉作出判短期收益，转而仔细分析成本削减断。这种方法仔细分析了成本削减对企业战略的影响，可对企业战略的影响，并保护和强化保护和强化那些决定企业核心价值的要素。了那些决定企业核心价值的要素。该战略方法包括4个步骤（见图1）。进行成本诊断，找出研究重有些时候，企业的共有成本比等。如果只看总量，某些成本可点 该步骤是收集有关成本的事实根本没有被分摊到经营活动中去。能看似增长并不快。但如果一家连数据，以此为基础对后续阶段评估IT、人事和财务等费用如果不被分锁企业的门店数在减少，轻微增长的重点进行假设。要做好这一点需摊到相应的部门或项目上，这些费的总成本就可能会掩盖单位门店的要管理者对企业的组织和成本结构用就可能像吹气球一样迅速膨胀。运营成本已经急剧上升的事实。有清晰的认识。虽然内部财务报表想要合理地分摊成本，就要使用能按照这种方法，许多客户都对是分析的基础，但是这些报表并不更精确地反映各项开支用途的指标分析结果感到十分意外—一些被一定能真实反映企业的成本状况。将其归类。例如，全职员工数（FTE）认为绩效最佳的部门可能并不如他很多情况下，我们需要将各项成本可能是分摊某些人力成本的合适指们想象中运营得那么好；在某些客细分和重新归类。特别是当共有成标，而企业内部维护请求的数量则户没有察觉的领域，成本可能非常本没有被分摊到各业务部门，而只可能更适用于衡量IT成本。在其可观并在快速增长。是随意或按照已过时的财务准则分他的情况中，销售额、销量、营业通过研究分析企业的“经营杠摊，或是按照不合理的企业内部价面积、营业利润或门店数有可能是杆”所在，企业管理者可以更清楚格支付时。更好的参考指标。地了解成本削减的机会。当企业在例如，一家拥有多个连锁店品管理者不但要对企业当前的增加某项成本投入时得到了更大的牌的零售企业可能会将房产开发成本结构有所认识，还要了解成本收益，这项投入就实现了正的经营成本按照每个连锁店品牌的销售变化的趋势，这样才能更准确地分杠杆。判别何处存在经营杠杆对挖
财务管理·决策管理 Management .107zxinde@ 郑新德 · 编辑掘出不必要的成本至关重要。的确，深入分析，鉴别降低成本的可供参考的目标可以是竞争对手，有时管理层对某些部门的投资在收机会 管理层在削减成本的重点研企业内部的其他部门或区域，也可获期到来之前的经营杠杆也会为负究方向上达成一致后，深入了解各以是去年的业绩。具体参考的指标值，关键是管理者对自己的支出个重点部分中的“成本驱动－价值也千差万别，如最佳运营流程、组能带来多少回报要有预期，一旦无创造”关系至关重要。哪些因素在织架构或成本负担等。法实现预期的回报时就要当机立断驱动成本变化？它们创造了什么价正确选取参考标准并不容易。地采取行动。分析企业成本结构要值？例如，某餐饮连锁企业的原料选取过多同行作参考目标会使数同时从历史经验和未来趋势（基于成本（COGS）受销量、产品销售据跨度很大且相关性差，因为所选企业战略规划和相关财务预测）两结构、采购合同及所售食品饮料质取的参照企业与目标企业可能在个角度看，从而得知是否存在经营量的影响。相应地，这些因素也影业务上有本质区别；选取的样本太杠杆，何时才能实现。管理者应确响了定价策略和食物总体质量，从少又可能导致研究出现偏差；或者保成熟的业务能带来更大的杠杆回而直接影响顾客的品牌体验和消费由于样本太局限而不能生成有价报，这样就保证了对成长期业务的选择。显而易见，削减成本就必须值的结论。管理者们必须选择最合投资在将来能为股东创造价值。与考虑对顾客品牌体验和消费选择的适的研究方法。比较研究的确非常此同时，目前负杠杆的业务也应在影响。在其他的成本项目中，劳动有效，但是运用不当反而会得出错将来产生正的回报。力数量、工序的复杂程度等可能是误结论。值得注意的是：第一阶段的研更重要的成本驱动因素。要找到正要正确地进行比较研究非常困究并不追求能彻底发现所有的多余确的解决方案，管理者要罗列出所难且费时较长，这就更要求研究要成本，穷尽一切削减成本的机会。有这些因素，并通过模型找出“成有选择性。比较研究的核心是通过这样费时太多，且容易失去方向。本驱动－价值创造”之间的关系。接触竞争对手，找出准确的相关信管理者应对最有可能降低成本的项在此基础上，管理者可以选取息，然后将一手调查的信息与二手目提出一些有根据的假设，使下一一些指标进行比较研究，找出成本资料相结合。要进一步将比较研究步寻找成本削减机会的分析能更深差距和改进的机会。采用不同的研的数据转化为有用的信息是一项兼入和有针对性。究方案可以达到不同的研究目的。具科学性及艺术性的工作，这要求分析者有很强的财务建模、假设验证和数据理解能力。表1 方案优选标准预计成本节约额年度成本节约量估计，基于执行风险和结果不确定性的预测有了内外部的数据，管理层就为实现和保持长期成本节约所需的额外支出（如解雇费、租赁终止费、新所需投入能判定应在哪些环节上削减成本。的管理结构及程序所需运营支出）和投资（如新的技术平台）对销售额的影响任何资源、业务、流程、产品或服务改变带来的销售额净增加或减少这个阶段分析的成果将是一长串对利润的影响对利润的净影响可削减的成本项目及其相应的财时间执行方案以及产生回报所需时间风险执行风险及其可能对其他指标带来的不确定性务影响。价值创造净现值（NPV），即企业通过执行方案预期可获得的价值找出解决方案 在这个阶段管
108M决策管理·财务管理anagement .中欧商业评论 · 2008/12表2 成本削减方案评估示例预计成本对营业额对利润价值创成本削减的机会解决方案所需投入时间风险节约额的影响的影响造不同品牌之间没有实现协同效应的最大化（例◆ 设立广告、采购和各种综合行政功能的服务共享平台如重复劳动，协调性差，没有利用规模效应等）◆ 集中采购，根据加总后的采购规模重新制定合同“自给自足”的观念增加了IT成本，导致效率◆ 进一步外包IT支持、软件开发和维护服务低下且缺少客户数据◆ 整合系统平台，简化复杂流程，提高效率◆ 扩大一线管理人员职权一线经营管理成本过高◆ 培养一职多能型的管理人才，进一步削减劳动力◆ 重新评估内/外部产品设计和生产流程企业与供应商的重复作业使成本过高◆ 减少冗余的内部作业并重新制定合同分销系统和物流缺乏优化，导致成本过高和脱◆ 优化物流预测和发货程序，降低货运成本并改善存销货管理◆ 关闭部分门店或迁址，提高整体盈利能力，同时减业绩欠佳的门店拖累盈利能力并增加管理成本少集团和现场支持成本图例：具有吸引力 缺乏吸引力理者往往已经发现了许多可削减成需要使用一系列指标来评估每项成力和资金支持。本的环节，开始考虑如何削减这些本削减计划（见上页表1）。 ＊＊＊＊＊成本。例如，为了降低全球各分支以上分析框架不仅量化了可削削减成本是创造股东价值的有机构日益增长的培训费用，可以考减的成本，还推动管理者综合考虑效手段，因此，企业应把成本控制虑引入电子课程。又如，可以将IT其他重要的定性和定量因素，特别视为长期的而非阶段性的任务。要支持的职能外包，以降低成本，提是成本削减对价值创造的影响。此恰当地削减成本并从中创造持久的高服务质量和员工效率。这些方案外，管理者必须考虑削减成本后需价值，首先必须避开一些常见的陷建立在前两个阶段的基础上，可以要额外投入的资源、改变的业务及阱。如果盲目削减看似多余的成本，由企业内部讨论制定，也可以从外流程，否则就无法评判方案优劣。就可能损害品牌利益，削弱企业的部寻求帮助。这一点对于保证成本节约得以长期竞争力。所以，成本削减要审慎。对于每项可削减成本的环节，维持至关重要（表2）。从战略视角出发，区分出各项管理者应当明确如何削减。而且，按上述指标评估备选方案后，支出对价值创造的不同影响，可以他们还需要具体说明如何在业务上就可以对方案进行综合排序。自然更有把握地削减成本并控制风险。进行改变，这样才能确保成本控制地，管理层内部常常会对每个因而运用经过验证的标准评估成本削的过程不损害顾客和股东的利益。素的权重有不同看法，因此，也就减方案，更有利于管理层达成共识，优选最佳方案 并非所有成本没有一个放之四海而皆准的排序公使成本削减方案得以顺利实施。削减方案都同等重要，某些成本问式。优选方案应是一个健康的反复题可能更突出。在最后阶段中，管讨论的过程。乔恩·韦伯（Jon Weber） 理者应当将这些方案按重要性进行某些方案收效显著而见效很.咨询波士顿分公司副总裁。优选。快，这类方案应该立即得到实施。呙毅方案优选是一项复杂的过程，这样能为其他成本削减方案提供动.咨询上海分公司咨询顾问。
