培训与开发 第一章 人力资源管理——现代培训与开发导论.ppt

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培训与开发 主编 石金涛 副主编 唐宁玉 顾琴轩 教育部面向21世纪人力资源管理系列教材 第一章 人力资源管理——现代培训与开发导论 本章要点 掌握现代培训与开发与传统培训的区别点 了解国外一些大公司的培训开发概况 了解当今培训开发发展的新趋势新动向 作好培训与开发的思想准备与观念更新 本章结构 引导性案例 现代培训在人力资源管理中的地位以及与传统的区别 现代培训与开发对人力资源管理部门与培训师的要求 现代培训与开发趋势 现代培训在人力资源管理中的地位以及与传统的区别 培训与开发在人力资源管理中的地位 培训与开发是针对组织（主要是企业）中各类人员工作岗位所需要的知识、技能、理念、素养或素质、乃至岗位规范、职业发展等所开展的一系列学习、提升、发展活动的总称 从“消极”到“积极” “开发”成为现代人力资源管理的核心内容 现代培训与传统培训的区别 现代培训，更关注企业的战略目标和长远发展 现代培训，已经不是对于单个个人的独立的培训 现代培训，更注重于激发员工的学习动机 现代培训，更关注人的生理与心理特点 现代培训，已大大突破了岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力 开拓了创造智力资本的途径 是一种“影响力”训练 现代培训对人力资源管理部门与培训师的要求 现代培训对人力资源部门的要求 HRM部门通过一系列创新的手段与方法让员工能真正学到他们所希望学到的东西 鉴别培训师 现代培训对培训师的要求 讲解或口头能力 沟通与交流能力 问题的发现与解决能力 创新能力 计算机与多媒体应用与信息处理能力 终极最高要求 “全天候”、“全身心”、“全武艺”、“全方位” 现代培训的发展趋势 培训组织的多样性 企业大学的进一步发展 产学合作 培训功能部分外包 以胜任力为导向的培训 胜任力（competency)的提出 胜任力模型的内涵与发展 以战略高度进行领导力的开发 详见第二章和第十一章 现代培训的发展趋势 以学习型组织为导向的持续学习和JIT培训 学习型组织与知识管理 JIT（Just in Time，即时培训） 培训的技术支撑更加先进 从多媒体教学到e-Learning 培训内容国际化和本土化的结合 第二章 战略性培训与开发 本章要点 战略性人力资源管理的基本内容 影响培训开发的组织因素 培训开发的战略性选择 战略性培训开发的组织 本章结构 引导性案例 战略性人力资源管理回顾 培训和开发的战略性方法 具有重要战略意义的培训与开发—领导力开发 战略性培训与开发对培训与开发部门的要求 战略性人力资源管理回顾 什么是战略性人力资源管理 “运用战略的观念去管理组织的人力资源” 主要含义为人力资源管理必须与组织战略紧密结合；充分意识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期目标和决策制定；考虑组织内部所有的员工 关键之处在于人力资源管理必须和企业战略整合在一起 战略性人力资源管理的特点 除了和公司战略整合在一起外 ，战略性人力资源管理还具有下列特点： 明确意识到外部环境的影响 明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化 关注于长期发展 考虑多种可选方案 整合其他资源和部门 战略性培训开发的方法和组织方式 影响培训和开发的组织因素 组织战略（图表请参见后两页） 组织结构 集权或分权 技术因素 技术变化的速度 产品和服务的种类和复杂性 对培训和开放的态度 图 组织战略对培训和开发的影响 组织战略 培训和开发战略 培训和开发实践 人力资源管理战略 员工的知识、技能、能力、态度和动机 员工的工作行为和结果 组织绩效 生产力 利润 组织气氛等 组织战略 培训与开发战略、实践 员工的知识、技能、能力、态度和动机； 员工的工作行为和结果 组织绩效：生产力、利润、组织气氛等 公司战略 公司例子（以20世纪90年代为例） 人力资源战略 培训和开发 成本有效性 通用汽车 裁员，工资成本控制，提高生产力，工作再设计等 岗位培训，专业培训 成长 英特尔（1990s） 招聘选拔，快速增长的工资 广泛的培训和开发项目：专业培训，团队合作，人际技能等 Niche Focus 肯德基 专门化工作设置 专业培训项目 收购获取 通用电气 有选择性的裁员，再安置 培训系统整合，导向培训，文化融合，团队合作 表2-1 公司战略与人力资源战略 与公司战略相匹配的培训战略 差异化战略下的培训战略 成本领先战略下的人力资源管理战略 集中化战略下的人力资源管理战略 共同的重点：建设与企业战略相一致的企业文化，这是推动企业战略的重要支持 培训和开发的战略性选择 组织因素的影响 内部培训机构小 公司高层中有专人负责 针对少数员工 购买培训课程 培训侧重管理和协调 专业化的培训内容 注重现有岗位 内部培训机构大而全 人力资源部门负责 针对多数员工 设计培训课程 培训职能齐全 宽泛的培训内容 注重长期发展 战略性员工培训模型 战略性员工培训模型（Strategic Training of Employees Model，STEM） 宏观组织水平 微观组织水平 实施、反馈和评价水平 图见下页 集中战略 内部成长战略 外部成长战略 缩减战略 地点 在职或脱产 需要的设备 产品 培训内容 影响因素 促销 战略计划 公司新闻 个人沟通 口头传播 价格 培训成本 包括员工、 设备、材料、 差旅等 实施、反馈和评价 潜在培训市场分析 任务分析 战略性员工培训模型 实施战略性培训和开发的要点 和组织战略的联结和整合 具有前瞻性和主动性 战略性培训和开发是一个系统过程 整合组织中各种资源 战略性培训和开发是持续不断的学习过程 具有重要战略意义的培训与开发――领导力开发 领导力开发的战略意义 提升领导力的战略意义与领导力发展培训的作用 领导力发展培训的回顾 从“评价中心（AC）”到“发展中心（DC）”的培训方法 DC方法－企业发展使培训更关注领导力提升 以DC方法培训的领导力开发提升的内容与效果――以自我提升意识培训为例 领导力开发是企业战略性人力资源管理中的重要内容 战略性培训与开发对培训与开发部门的要求 培训和开发专业人员的胜任力特征 戴维·乌尔里克根据偏重于长期还是短期，偏重于流程还是人，提出人力资源部部所必须扮演的四种主要角色 建立和维护基础设施 担当员工代言人 管理变革 战略性人力资源管理 岗位 胜任力 培训与开发 专业知识：心理学，教育学，人力资源管理知识（特别是培训设计和评估），公司文化、价值观和战略目标；人力资源法规，政策；组织所在行业知识和产品、服务知识 专业技能：工作分析技能、员工能力分析，问卷设计，教授基本课程（新员工培训、基本管理技能等），辅导咨询，评估反馈，培训资源的获取和评估，项目管理, 协调能力 其他胜任力：团队合作，沟通协调，企业意识，整合能力 培训与开发专业人员的胜任力特征 培训培训者 “培训培训者”（train the trainer, TTT） 设计TTT项目时考虑的内容 让培训开发人员了解特定培训项目的培训目标 培训开发人员要了解成年人学习的特点 培训开发人员要学会有效地进行沟通 培训开发人员要学会对整个培训过程进行计划 培训开发人员要学习选择有效的培训手段 培训开发人员要知道如何有效应对不同的培训学员 本章思考题 参考本章引导性案例： 1.摩托罗拉中国公司的CAMP培训项目是根据公司怎样的战略目标而设定的？ 2.摩托罗拉中国公司的培训与开发反映了战略性人力资源管理的哪些特点？ 3.战略性培训开发与一般培训的根本区别是什么？“胜任力培训”与“TTT”的含义是什么？为什么它们是作为战略性培训的一个主要内容？ 第三章 培训中的基本学习原理 本章要点 几种主要的学习理论 体验式学习理论成人培训中的应用 戈特的16条成人学习原理 学习效果的迁移与学习循环原理 本章结构 引导性案例 学习的基本概念与理论 体验式学习理论在培训中的应用 培训中学习效果的提高与迁移 学习的基本概念与理论 学习的基本概念 侧重能力角度 言语信息、智力技能、运动技能、态度、认知策略 侧重行为角度 学习是通过内在或外在的经历体验而导致持续的行为改变 上述界定的实质内容是一致的 主要的学习理论 行为主义学习理论 约翰·B·华生与行为主义 斯金纳的操作条件反射理论 正强化物与负强化物 一级强化物与二级强化物 行为矫正的具体方法 正强化 负强化 惩罚 回报 主要的学习理论 认知主体学习理论 强调认知主体的内部心理过程,并把学习者看作是信息加工主体 皮亚杰的内因与外因相互作用的观点 同化是认知结构数量的扩充（图式扩充） 顺应是认知结构性质的改变（图式改变） 主要的学习理论 建构主义学习理论 学习的含义 学习者在一定的情境即社会文化背景下，借助其他人（包括教师和学习伙伴）的帮助，利用必要的学习资料，通过意义建构的方式获得知识 即包括四大要素：情境、协作、会话、意义建构 学习的方法 学习者是信息加工的主体、是意义的主动建构者 教师要成为学习者建构意义的帮助者 主要的学习理论 社会学习理论及自我效能理论 社会学习理论指人们通过观察他们认为值得信赖的且知识渊博的人（示范）的行为而进行的学习 学习还受个人自我效能（self-efficacy)的影响 自我效能感是个人对自己完成某方面工作能力的主观评估 一个人的自我效能可通过这样几种方法来提高：口头说服、逻辑证明、对他人（示范）进行观察和对过去绩效的回顾 主要的学习理论 期望理论 期望理论认为一个人的行为基于三个因素：行为预期、实现手段和效价 期望理论说明学习最有可能在下列情况下发生，即员工相信自己能够完成培训项目内容（行为预期），而且学习与更高的工作绩效、加薪、同事的认可（实现工具）这些成果有关，且员工认为这些成果有价值 主要的学习理论 成人学习理论 马尔科姆·诺尔斯与成人学习理论假设条件 成人需要知道他们为什么要学习 成人有进行自我指导的需求 成人可为学习带来更多的与工作有关的经验 成人是带着一定的问题去参与学习的 成人受到内部和外部的激励而学习 戈特的16条成人学习原理（1） 成人是通过干而学的 运用实例 成人是通过与原有知识的联系、比较来学习的 在非正式的环境氛围中进行培训 增添多样性 消除恐惧心理 做一个推动学习的促进者 明确学习目标 戈特的16条成人学习原理（2） 反复实践,熟能生巧 引导启发式的学习 给予信息反馈 循序渐进,交叉训练 培训活动应紧扣学习目标 良好的初始印象能吸引学员的注意力 要有激情 重复学习,加深记忆 主要的学习理论 学习原理在企业培训中的应用——培训原则 激发学习兴趣和动机,发动学员参与 注意个体差异,因材施教 强化原则 实践原则 主要的学习理论 动机与归因理论 成就动机可以使人在行为上表现出两种倾向，其一是力求成功；其二是避免失败 避免失败者倾向于选择非常容易或非常困难的任务 追求成功者旨在获得成功，他们最可能选择成功概率约为50%的任务 以往的经验也会影响人们的学习行为，特别是对于成败的归因（Attribution of Success　and Failure）的差异将导致学习者的不同的情绪反应从而影响其进一步的期望与行为 （归因是由行为的结果来推断行为原因的过程) 体验式学习理论在培训中的应用 体验式学习的基本原理 先是由学员自愿参与一连串活动，然后分析他们所经历的体验，使他们从中获得一些知识和领悟，并且能将这些知识和感悟应用于日常生活及工作上 体验式学习的理论依据 体验式培训直接来源于体验式学习理论 理论 反思 应用 活动 发表 大卫·库伯体验式学习模型 体验式培训的主要形式 户外拓展训练 行动学习（Action Learning） 沙盘模拟 教练 体验式学习理论在培训中的应用 体验式培训充分体现了建构主义教学思想 体验式培训弥补了传统教学模式的缺陷与不足 体验式培训是学习管理知识和管理艺术的有效途径 体验式培训有效地培养了积极的团队精神 与在线学习不同，体验式培训触及了人的社会性和内心世界 培训中学习效果的提高与迁移 克服 “学习高原”现象，提高学习效果 在培训学习的初期,学员会因掌握并运用新的知识与技能,表现出明显进步,但随之而来的一段时间常常是学员表现停滞不前,学习的绩效不再提升，这对学员的学习积极性带来一定的影响，这就是所谓“学习高原”现象 学员个人将如何克服学习高原现象 学习的自我控制 关键性的学习能力 学习效果的迁移 迁移的含义 学习成绩的提高会在其他场合通过行为表现出来 学习立方体模型 A点和F点是截然不同的两种学习方式 学习循环图 D C B E H A F 实践性 自主性 交往性 图3-4 学习立方体模型 返回 图3-5 学习循环图 接触期 行动期 反应期 交战期 归纳期 返回 本章思考题 1.在本章的引导性案例中，从大通曼哈顿银行的培训，你可以体会到现代培训中的哪些学习原理？ 2.七种学习理论的主要内容是什么？对于现代培训与开发有哪些指导意义？ 3.什么是大卫·库伯的体验式学习模型？ 4.什么叫学习效果的迁移原理？结合学习立方体模型谈谈有没有对应的人才或专业方向的立方体模型？ 第四章 培训需求分析 本章要点 培训需求分析系统的构成 怎样进行培训需求分析 如何通过培训分析确立培训目标和制定计划 本章结构 引导性案例 培训需求分析系统 培训需求分析方法 培训需求分析的成果：培训计划 培训需求分析系统 环境 经济 法律 组织分析 目标 资源 资源分配 工作分析 员工如何 才能有效 进行工作 人员分析 知识 技术 态度 是否 需要 培训 是否 需要 培训 替代方案 替代方案 期望绩效 目前绩效 是否 需要 培训 替代方案 正式培训方案 是 是 否 否 是 否 组织层面的培训需求分析 组织目标 组织资源 组织特征 组织所处的环境 工作层面的培训需求分析 工作的复杂程度 工作对思维的要求 工作的饱和程度 工作量的大小和工作的难易程度，以及工作所消耗的时间长短等 工作内容和形式的变化 从公司整体发展的角度分析部门工作内容和形式的变化 人员层面的培训需求分析 员工的知识 员工的专业（专长） 员工年龄结构 员工个性 员工能力分析 对一个组织而言，确立培训需求应取组织整体、工作业务单位及个人三方的共同需求区域，并以此做为组织的培训目标 培训需求分析方法 分析培训需求包括 收集培训需求信息 整理和分析这些信息，以确定培训需求和目标 培训需求信息源来自 人员 工作 组织 传统的培训需求分析方法 访谈法 问卷调查法 观察法 关键事件法 绩效分析法 经验预计法 头脑风暴法 专项测评法 传统的 新兴的培训需求分析方法 基于胜任力的培训需求分析法 主要步骤 职位概描（Position Profiling） 个人概描（Personal Profiling） 基于能力的培训需求分析有其独特的优点 培训需求分析更精确 有助于培训有效性的评估 可使拥有能力的人得到正式认可 新兴的培训需求分析方法 任务和技能分析 确认一项职务或工艺 把职务（或工艺）分解成若干项主要任务 把每个任务分解成若干项子任务 确定所有的任务和子任务，在工作表格上用正确的术语将它们列出来，每个任务单列一项，并列出子任务 确定完成每项任务和子任务所需的技能。 确定对哪些任务和技能需要进行员工培训 主要步骤 新兴的培训需求分析方法 缺口分析 要抛弃那些培训解决不了的问题，把注意力放到那些可以通过培训解决的问题上，同时抵制一次解决全部问题的诱惑 培训用来弥补缺口的，通过发现缺口来确定确定培训需求 希望填补现有的技能和希望达到的技能之间的缺口 培训需求分析的成果：培训计划 培训目标和内容类别 提高员工在企业中的角色意识 获得知识，提高技能 态度动机的转变 计划类别 长期培训计划 年度培训计划 课程计划 培训活动过程中的注意事项 注意投入与效益产出的分析 寻求获得高层管理层对培训的支持 直线管理层对培训计划制定的参与 建立培训部门在组织中的地位与信用度，对于培训活动被认同也具有一定的意义 案例 一项有效的培训计划案例——芝加哥地区的木材加工公司的培训计划 地区的公司共同参与计划的设计 当地公司同意在计划开始之前雇佣受训者 参与者经过严格仔细的审查和挑选 当地的公司提供机会去他们公司参观 由较为合适的20家当地公司组成“咨询议会” 安置了雇员之后跟踪雇主的情况； 以前的毕业生定期回培训班鼓励现在的受训者 成功要诀 本章思考题 1.试结合本章案例（摩托罗拉公司、芝加哥木材加工公司）对你的组织中一些部门基层员工培训需求进行分析，你觉得可以向他们借鉴什么？你有哪些创新或改进？ 2.试在以上需求分析的基础上，制定一项培训计划，包括培训目标、进度、评估等内容，如果还有补充内容希望你也写出来，并说明你补充的道理。 第五章 新员工导向培训 本章要点 新员工导向培训的概念、内容、方法、过程与计划 员工导向培训与职业发展的关系及具体做法 实习员工的导向培训 本章结构 引导性案例 新员工导向培训的概念与必要性 新员工导向培训的主要内容 新员工导向培训的过程与计划 新员工导向培训的新发展 新员工导向培训的概念与必要性 新员工导向培训（Employee Orientation） 指为新员工提供有关公司和工作的基本背景情况的活动 新员工导向培训的必要性 组织社会化（Organizational Socialization）是指使新员工转变为合格的组织成员的过程 新员工导向培训则是员工实现组织社会化的重要途径和方法 新员工导向培训的概念与必要性 新员工进入一个企业，他或她面临的主要问题有三个方面 进入群体的问题 现实与期望的矛盾 第一工作环境的问题 为了克服这些问题，新员工必须了解三个领域的专门信息 首先是公司的要求、期望、规范、传统和政策 其次是工作交往和沟通方面的行为 再者是工作的技术或技能方面的要求 新员工导向培训的概念与必要性 新员工导向培训的作用 帮助新员工了解和熟悉新的工作环境，尽快适应新的工作环境 塑造良好的公司形象，为新员工灌输一个全新的企业文化 加强员工对企业的认同感，提高员工的保留率 为人员配置和职业发展提供信息反馈 新员工导向培训的主要内容 公司基本情况及相关制度和政策 公司的创业、成长、发展过程 公司的组织结构与部门职责 公司产品及市场 公司的经营理念、企业文化和价值观等等 工资构成与计算方法 奖金与津贴 绩效考核办法与系统 晋升制度 员工培训和职业发展的政策等等 基本情况 相关制度和政策 新员工导向培训的主要内容 基本礼仪与工作基础知识 问候与措词 着装与化妆 电话礼仪 指示、命令的接受方式 报告、联络与协商 与上司或同事的交往方式 个人与企业的关系 新员工导向培训的主要内容 部门职能与岗位职责及知识技能 部门职能 部门目标及最新优先事项或项目 与其他职能部门的关系 部门结构及部门内各项工作之间的关系 岗位职责及知识技能 工作岗位的职责与权利 岗位基本工作的工作流程 岗位日常工作需要联络的部门 、途径、工具及形式 与岗位、工艺相关的指标及控制方法 新员工导向培训的过程与计划 导向培训的一般过程 导向培训的计划阶段 导向培训的实施阶段 导向培训的评估阶段 导向培训过程通常与一般的员工培训过程相似，但导向培训的每个阶段有其特定的内容 导向培训活动具体计划 美国丰田汽车制造公司员工导向计划 称为“同化”计划，包括公司福利这一类传统的内容，但更主要的目的是潜移默化地使丰田的新员工接受该公司的质量意识、团队意识、个人发展意识、开放沟通意识，以及相互尊重意识 美国科宁公司导向培训计划 新员工最初工作的60-90天的印象会保持下去 第一天最关键 新员工对组织整体有浓厚兴趣 让新员工对导向培训负主要责任 顶头上司对职前教育的最终成败负责 充分的导向培训是提高生产率的重要手段 成功经验 新员工导向培训的新发展 职业发展计划的制定 不仅要赢得新员工对企业目标和企业目标及文化价值观的认同，还需将新员工在企业中的职业发展计划与企业需求相一致，反过来这又能加强新员工对企业经营目标及其文化价值观的认同感 形式 5人以下——分别面谈交流 5人以上——工作室（workshop）的形式 新员工导向培训的新发展 员工导向培训方式的多样化 较长时间的知识型合同工 注重职业发展计划的导向培训 新员工轮岗培训、导师制和教练制 等 短期用工的高等学校的实习生 导向培训具有短、平、快的特点 以上海波特曼酒店对实习生的导向培训为例 企业的历史和理念 观察员工在工作时的行为；运用“五角星”模式来分析降低浪费的方法 本章思考题 1.吴林失望的遭遇说明：这个公司接纳新员工没有使吴林感到融入组织的原因是什么？如何改进？ 2.试结合你的组织说明新员工导向培训的过程、内容、所需要提供给新员工的资料、时间安排、培训老师或老员工参加人员安排等培训计划，并对照课程内容，说明你的创新与补充。 3.员工导向培训与职业生涯发展又怎样的关系？如何应用人员胜任力模型来设计员工导向培训？ 第六章 在职培训与脱产培训 本章要点 在职培训与脱产培训的概念与方法 “行动学习”、“初级董事会”在职培训新方法 各种脱产培训的方法及效果 本章结构 引导性案例 常用的在职培训方法 常用的脱产培训方法 常用的在职培训方法 在职培训（On the Job Training，OJT） 指为了使员工具备有效完成工作任务所必需的知识、技能和态度，在不离开工作岗位的情况下，对员工进行培训，也称为“在岗培训”、“不脱产培训”等 通常表现为安排新员工跟着有经验的员工或主管人员学做工作，有这些有经验的员工或主管人员来实施培训 常用的在职培训方法 师带徒（apprenticeship） 是一种最为传统的在职培训方式 主要程序（如下图） 优势与不足 检验业绩 发现差距 口头传授 练习 亲手示范 检查反馈 导师制 导师制（Mentoring）是传统师带徒的现代演绎版 导师指为被指导者提供指导、训练、忠告和友谊的个人 指导的内容不仅包括知识、技能的指导，也包括品行、态度等方面 导师制的优点 新员工导师制和骨干员工导师 工作轮换 工作轮换（Job Rotation） 指根据工作要求安排新员工在不同的工作部门工作一段时间，通常时间为一到两年，以丰富新员工的工作经验 工作轮换的作用 工作轮换能丰富培训对象的工作经历 工作轮换能识别培训对象的长处和短处 工作轮换能增进培训对象对各部门的了解，改进合作 工作轮换的不足之处 如何提高工作轮换的有效性 教练（Coaching） 教练技术从体育领域应用到企业管理领域 教练方法，是一种由管理人员与专业顾问进行的一对一的培训方式 更着重于“激发人的潜能”，注重一种态度训练 教练必须掌握的主要技能 聆听、发问、区分、回应 教练以人为本，着重于激发潜能，让对象发挥积极性，找到最适合自己的方法，有效而快捷地达到目标 行动学习（Action learning) 团队或工作群体会在实际工作中面临问题，在职学习就更有条件让他们合作，商讨解决方案并制定行动计划，然后由他们负责实施这一计划并进行培训这就是最实际的行动学习 在职培训仅仅停留在对培训内容的掌握阶段是不足够的，只有让学员运用所学进行实践，付诸于行动，培训的效果才能真正得到体现 以美敦力上海公司行动学习的培训实践为例 常用的脱产培训方法 脱产培训，指离开工作和工作现场，由企业内外的专家和培训师对企业内各类人员进行集中教育培训 根据培训时间长短来区分，脱产培训又可以分为全脱产和半脱产两种 常用的脱产培训方法主要有演讲法、案例研究法、情境模拟法和行为示范法等 演讲法（presentation methods） 演讲法 指培训师用语言将他想要传授给培训对象的内容表达出来的一种培训方式 典型形式是讲课（lecture） 这种培训方式成本较低、有较强的针对性，同时时间安排紧凑，能集中较新的研究成果，使培训对象能在较短的时间内接受大量的有用信息 使用很广 案例研究法（Case Study) 案例研究法 指为参加培训的学员提供员工或组织如何处理棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的一种培训方法 案例研究法通常以小组讨论方式进行 在案例分析的最后集中讨论中，培训师往往会先指定某一个小组代表说明案例，分析问题并提出该小组解决问题的手段 在整个案例分析和讨论过程中，培训师起着催化剂和教练的作用，而不是课本原理的讲师或说教者 情景模拟培训法(simulation training) 情景模拟培训法 指通过把培训对象置于模拟的现实工作环境中，让他们依据模拟现实中的情境作出即时的反应，分析实际工作中可能出现的各种问题，解决问题，为进入实际工作岗位打下基础的一种培训方法 常用的情景模拟培训方法 管理竞赛（Management Games）或游戏法 角色扮演法 （role plays） 一揽子公文处理法 （in-basket） 行为示范法 行为示范（behavior modeling） 指通过为培训对象观摩行为标准样例或录像和幻灯等，并进行实际操练的一种培训方法 行为示范培训由四个流程组成：注意、回应、机械重复与激励 行为示范培训的可改进之处 应增加多样化或可变性 合适使用正面例子和反面例子 本章思考题 1.你公司的在职培训存在什么问题？如何改进？ 2.试结合你公司下属的一个部门存在的实际问题设计一个脱产培训的方案，并说明采用哪些方法（管理竞赛、角色扮演、公文处理、行为示范等等）比较有效 3.在职培训与脱产培训相比，各有哪些优点与缺点？两者怎样结合才能使培训更有效？ 第七章 应用新兴技术进行培训 本章要点 应用新兴技术的培训方式 应用新兴技术的培训的理论基础 提高运用新兴技术培训的有效性 本章结构 引导性案例 应用新兴技术培训的概念、特点与类型 应用新兴技术培训的理论基础 应用新兴技术的培训的有效性 应用新兴技术的培训的实施 应用新兴技术培训的概念、特点与类型 应用新兴技术培训的基本概念和特点 将利用电信技术的培训定义为“结合信息、计算机和通信技术应用的学习” 将多媒体远程培训描述为“采用多种媒体来组织、交换信息和进行互动的学习过程” 应用新兴技术的培训的特点 以技术为支持基础 跨边界 学习更以学员为中心 e-Learning 应用新兴技术的培训类型 计算机辅助培训 电子化学习（e-Learning） 其主要方式是在网上开设课程主页，将与课程有关的内容放置到网上 灵活选择学习进度 灵活选择学习时间和地点 灵活选择学习内容 e-Learning具有一些技术优势 大大提升组织整体培训效能 特点 应用新兴技术的培训类型 多媒体远程培训 是指结合采用了多种媒体手段，利用现代化的技术将声音、图像传递到各个教学地点，学员一般会在各地专门的教室中接受远在外地的教师的培训 （有些已经可以多边互动） 跨地域性 沟通的多向性 及时同步性 便捷性 特点 传统培训 计算机辅助培训 E-Learning 远程培训 跨地域性 无 无 应用地域 范围极广 可在几地 同时进行 信息流动 双向 通常为单向 通常为单向 多向 组织形式 正规 松散 松散 一定正规性 安全 有交通危险 无 无 无 培训内容 会滞后 及时 及时 及时 技术设备要求 低 中 高 极高 对讲师要求 中等 自适应学习 教师仅负责回答和咨询 仅负责回答和负责 高，同时面对多个培训点，不同培训对象 学员准备性 低 中等 高 高 学员主动性 一般 高 高 高 应用新兴技术的培训和传统培训的区别 应用新兴技术培训的理论基础 应用新技术进行培训的建构主义理论基础 建构主义认为，知识不是通过教师传授得到，而是学习者在一定的情境即社会文化背景下，借助其他人（包括教师和学习伙伴）的帮助，利用必要的学习资料，通过建构意义的方式而获得 应用新技术进行培训的建构主义理论基础 应用新技术符合建构主义的学习特点 积极的学习 建构性的学习 累积性的学习 目标指引的学习 问题定向的学习 基于案例的学习 探究定向的学习 社会性学习 内在驱动的学习 应用新技术进行培训的建构主义学习环境设计 为了支持学习者的主动探索和完成意义建构，在学习过程中要为学习者提供各种信息资源，包括各种类型的教学媒体和教学资料 计算机通信技术和建构主义理论的结合，使得远程培训的设计方法有了不断的创新，将传统的以讲师为中心改变为以学员为主体，着重于情境、建构、合作与交流，着重于为学员提供丰富的资源以使其形成自己的认识和理解 应用新兴技术的培训的有效性 对应用新兴技术的培训有效性研究的回顾 早期的研究着重于将远程教育和传统的面对面的教育方式进行比较，关注点是在远程教育条件下，学员的学业成绩会有何不同。学员的学业成绩往往被当做是教学有效性的一个关键指标 应用新兴技术的培训有效性的评估 更宽泛的以技术为基础的远程学习的研究框架 以技术为基础的远程学习的结果（有效性）可以扩展为学员的投入和参与，认知投入，技术自我效能感，对使用的技术的态度，技术的有用性，对以技术为媒介的远程学习的态度及远程学习的优势和不足 康奈尔大学和上海交通大学联合进行的对多媒体国际人力资源管理远程课程的研究 关于自我效能感的探讨 自我效能感 反映个体对自己在某一水平完成某一任务能力的判断，是“一个人对其完成特定工作或任务的一种信念” 自我效能感的作用 人们的自我效能感影响其行为选择 人们对自我效能感的判断直接影响其努力程度和坚持性 自我效能感影响人们的思维模式和情感反应模式 应用新兴技术的培训的实施 技术和设备要求 基本设施和设备要求 设备使用及要求 设备调试、维护和备用方案 培训课程的设计 建构e-Learning环境时要注意如下几个方面 信息库(information banks) 的建构 提供建构工具箱(construction kits) 任务情境(phenomenaria) BIG(beyond the information given)方式 WIG(without the information given)方式 任务管理者(task managers) 应用新兴技术的培训对讲师的要求 培训的准备工作 熟练使用培训设备 准备好备用方案 尽量避免穿淡色的服装，以避免在屏幕上刺眼 准备的投影资料的字体要足够大 充分的心理准备 应用新兴技术的培训对讲师的要求 讲授中的注意点 调动课堂气氛 平等对待各个教学地点 讲授后的网络联系 讲师在课后可以通过电子邮件和网站继续和学员进行探讨 应用新兴技术的培训对学员的要求 不同的学员对应用新兴技术的培训有不同的反应 采用新的技术 ，会有暂时的新鲜感 心理上有很大的距离感，更偏向于面对面的交流和沟通 与不同背景的人共同学习是一个开阔眼界的好机会 不同的人有不同的学习目的，培训要兼顾各种学习目的是一种浪费 不必面对面的交流而消除了心理上的恐惧感 要面对更多素不相识的人而在课堂上表现拘谨 实施的其他注意点 在多媒体远程培训中还要注意培训时间和地点的选择以及人数的选择 选择教学地点的数量要考虑到技术要求 远程培训的适宜人数 考虑到远程培训的时差问题 远程培训的授课时长问题 本章思考题 1.为什么要应用新技术进行培训?在本章引导性案例中，雀巢公司运用了哪些新技术进行培训?从中有什么启示? 2.为什么说应用新技术进行培训符合第三章中所述的“建构主义”学习原理? 3.如何根据“建构主义”学习原理设计一个运用新技术进行培训的学习环境?运用新技术要注意些什么?对讲师有什么要求? 第八章 管理开发培训 本章要点 管理开发培训的定义 管理开发培训的理论基础 管理开发培训的常用方法 本章结构 引导性案例 管理开发培训的概念与综述 管理开发的理论基础 管理开发的常用方法 管理开发培训的概念与综述 管理开发培训的定义 管理开发培训是针对员工管理能力、综合素质提升的一整套培训开发计划和管理过程的总称，是组织为了提高其生产力和盈利能力，确定和持续追踪高潜能、高绩效员工，帮助组织内经理成长和提高的项目 管理开发培训的作用 通过帮助经理人员掌握管理技能和技术，提高他们的自信，提升他们帮助下属提高的能力，改进他们在现任岗位上的生产力和有效性 帮助组织确认将来的领导人并加速他们的成长，以确保领导的连续性 能为组织培养相当数量的熟练经理人，以满足组织成长的需要 鼓励经理人员的自我成长，提升经理人员的能力，使他们能承担更多责任，发挥所有潜能 为高级管理人员和经理提供可能会对组织有影响的企业理论和实践方面的创新或新的技术 鼓励建立一种参与管理的氛围，组织和个人可以共同建立业绩目标和评估方法 管理开发培训的基本原则 管理开发首先必须是自我开发 管理培训与开发应与个体的特定需求相配合 管理开发项目应为在工作中应用知识和新技能提供实践的机会 经理人应该知道他们开发的优先次序是怎样的，应在什么时间进行，必须掌握什么信息和技能 组织的氛围和文化必须支持这些刚获得的知识或技能 经理人的上级必须完全支持该经理人在这方面的努力 开发是一个变化和成长过程，需要相当长的时间才能成功 确保管理开发培训有效的基本要素 高层管理人员 的支持 企业文化 的影响 目标及相关 制度 管理开发培训的理论基础 管理开发培训的理论模型 培训策略 培训目标 自我意识的提高 技能的提高 动机激励状态的变化 认知 管理角色理论 双环学习 弗鲁姆-耶顿模型 角色激励理论 成就动机 意见反馈 行为 领导匹配 管理方格图 领导者-成员交换 行为修正法 社会学习理论 情境 社会学习理论（行为调整） 自我意识的改变 自我意识的改变主要指通过培训与开发项目，让管理人员更好地认识自己，认识自己在组织中应该承担的责任，意识到管理风格和组织文化、管理哲学的相融性，并且通过认识别人是如何看待自己的来提高自己的人际技能 认知的培训策略 明茨伯格提出的管理人员角色模型 阿吉利斯提出的双环学习理论（double-loop learning） 管理人员角色模型 角色类别 主要角色 行为内容 人际角色 头面人物 象征组织的首脑人物 领导人 激励和指导下属 联络者 保持外部联系，建立信息网络 信息角色 监控者 组织内外信息的中枢，接受大量的信息 传播者 在组织内外传递信息 发言人 向外界发布有关组织的计划、政策、行为和结果的信息 决策角色 创业者 从组织和环境中寻找机会，形成能够带来变革的计划 混乱处理者 在组织面临混乱时，负责采取行动 资源分配者 做出或批准组织中的重大决策 谈判者 在重要谈判中代表组织进行谈判和协商 返回 阿吉利斯的双环学习理论 双环学习被描述为“寻找和探索备择程序、规则、技术、目标和目的”的过程。这种学习会使组织打破现有组织思维和行为模式，寻找和建立新的模式和路径 模式Ⅱ或双环学习的行为策略鼓励分享有效的信息，公开和告知可选方案并在组织内部建立人们之间的相互承诺 阿吉利斯培训的八个步骤 自我意识的改变 行为的培训策略 领导匹配理论 领导匹配理论的培训策略是培训人们改变情境以使环境对他们有利 这种培训策略的理论依据是菲德勒的权变理论 ，他认为有效领导风格应与情境相适应 领导者与被领导者的关系 职位权力 任务结构 技能的提高 认知的培训策略：弗鲁姆-耶顿模型 它为管理者何时应将一部分决策权力授予下属提供了一个规范化的模型 弗鲁姆耶顿模型的培训焦点在于让管理人员要学会对问题进行诊断来决定合适的解决问题流程 根据对一些问题的回答，选择不同的领导方式 技能的提高 行为的培训策略 管理方格图 横坐标表示对生产的关心程度 纵坐标表示对人的关心程度 共81个组合，5种典型的领导风格 （1，1）型：虚弱型管理 （9，1）型：专权式管理 （1，9）型：乡村俱乐部型管理 （5，5）型：中庸之道型管理 （9，9）型：理想型管理 领导者-成员交换理论 动机激励状态的改变 认知的培训策略 角色动机理论 承认权威 竞争愿望 行使权力 出人头地的愿望 责任意识 侍强动机 管理动机影响晋升速度 成就需要动机理论 权力需要 情感需要 成就需要 成就需要动机培训是提高培训学员在工作中不断超越的动机水平 动机激励状态的改变 行为的培训策略 根据S-R公式，不断强化使刺激与学习者反应之间的联结得到加强和巩固 例如，根据不同小组的表现对小组分别评分，以“分数”的刺激使学习者向高分者的行为“看齐” 还可以依据社会学习理论来设计培训策略 观察和模仿榜样而学习 自我效能感对学习的影响作用 管理开发培训的常用方法 自我意识的培训方法 敏感性培训（T小组讨论） 这种培训的过程是把一批管理人员集合起来，在培训者指导下，经常让他们进行一种既无议事日程也无中心内容的自由讨论，讨论自己感兴趣的问题，自由发表意见，分析自己的行为和感情，并接受他人对自己的意见，以期改进管理人员有关“我怎样认识自己”、“别人怎样看待我”和“我怎样认识别人”的“敏感性” 自我意识的培训方法 相互作用分析（transactional analysis） 父母自我状态(P)、成人自我状态(A)、儿童自我状态(C) 父母自我状态以权威与优越感为标志；成人自我状态的特征是客观与理智；儿童自我状态以冲动、偏执为特征 理想的相互作用是“成人刺激”和“成人反应” 人们在和他人的交往中，会倾向于PAC三种状态中的某一种 在培训中，要让学员尽量以成人的自我状态控制自己，并以成人的语调、姿态和行为对待别人 管理和领导技能的培训方法 评价中心简介 （assessment center） 基于领导有效性行为理论基础上的将个人置于一系列模拟的工作情景中，并对其进行考察的一种方法 评价中心采用的方法——“多方法检验” 结构化面试 无领导组讨论法 公文处理 心理测试 情景模拟测验 对评价中心的评价 基于胜任力的管理人员开发项目 “胜任力”，即造成绩效出色和绩效一般之间差异的那些最显著的特征，也就是通常所说的KSAOs（知识，技能，能力等） 胜任力中心和一般评价及发展中心的区别 组织目标和个人目标相结合 自我评估和其它评估相结合 基于胜任力的管理人员开发项目 如成就结果导向，关注市场和不断寻求更好的方法等三种胜任力 本章思考题 1.“管理开发培训”的定义是什么?在本章的引导性案例中，AS公司设计了哪些管理开发培训的课程?为什么这些课程对AS公司来说具有战略性的意义? 2.如何使管理开发培训获取成效?管理开发培训的理论基础是什么? 3.行为主义学习原理及社会学习理论对管理开发培训的课程设计有什么指导意义? 4.常用的管理开发培训方法有哪些?你觉得案例中的AS公司运用怎样的培训方法会更好?如何来评判其效果? 第九章 培训有效性评估 本章要点 培训有效性评估的基本概念 培训有效性的评估模型 培训有效性的评估方案设计 培训有效性的经济价值分析 本章结构 引导性案例 培训有效性评估概述 培训有效性评估模型 培训有效性评估的方案设计 培训有效性的经济价值分析 附录：较详细的培训评估问卷示例 培训有效性评估概述 培训有效性评估的概念 培训有效性（training effectiveness） 指的是，公司和员工个人从培训中获得的收益 戈尔茨坦认为，培训有效性评估是指“系统地收集必要的描述性和判断性信息，以帮助做出选择、使用和修改培训项目的决策” 培训有效性评估是收集用于决定培训是否有效的结果信息、并帮助对培训项目进行进一步改进的过程 培训有效性评估的目的意义 体现人力资源管理的效益性 决定继续进行或停止某个培训项目 获得如何改进某个培训项目的信息 培训有效性评估的战略点 培训有效性评估的侧重点 价值导向 过程导向 帮助管理层检查培训效果 1 7 帮助培训师开发培训项目 是一个为了提供建议的评价过程 1 7 非判断性的，是为了陈述问题 注意统计和科学化，进行客观测量 1 7 描述性，主观解释 注意计划的过程，并有详细安排 1 7 在过程中会随着重点的变化而变化 预计培训项目对于公司的价值 1 7 向培训部门提供反馈 大样本，简单问题 1 7 小样本，深度访谈 整个培训过程的一部分 1 7 只是在对培训有疑虑时才做 培训有效性评估的战略点 培训有效性评估的两类形式 过程评估（formative evaluation） 过程评估指的是为了改进培训过程所做的评估 往往收集的是定性的资料，如学员的意见、感觉和信念等 综合评估(summative evaluation) 综合评估指的是评估学员在培训后的变化程度 往往会收集定量的数据，它更加趋于上述连续体中的左端 培训有效性评估的过程 培训有效性评估的步骤 培训目标 预期培训结果 （培训有效性指标） 培训有效性 评估设计 实施 评估和实施 培训有效性评估模型 柯氏评估模型简介 评估层次 评估重点 1. 反应 学员满意度 2. 学习 学到的知识、技能、态度、行为 3. 行为 工作行为的改进 4. 结果 工作中导致的 反应评估 反应评估处于柯氏评估模型三角形的最上端，用来评估学员对培训课程、培训教师和培训安排的喜好程度 （快乐单） 反应评估的作用 反应评估的注意要点 填写培训评估表时应注意的要点 反应评估表举例 学习评估 要评估的主要方面相应为：学习到了什么知识？学到或改进了哪些技能？哪些态度改变了？ 设计培训评估方案非常重要。通常会通过前后比较或设置控制组的方式来对培训的学习效果进行评估 （本章第三节详细叙述） 行为评估 行为评估更多地考虑到学员在接受培训回到工作岗位后在工作表现上产生的变化。它实际上评估的是知识、技能和态度的迁移 行为评估的特点 学员行为的改变是有一定的条件的 很难预计何时会有变化的产生 行为的改变往往受到外部的影响 行为评估实例 学员自我评估 360度反馈 结果评估 最重要也是最困难的评估，它用来评估培训项目给企业带来哪些改变 通用电器的实例 对结果的评估的指标采用的是主管回到工作岗位后对人员和机器更有效地使用所导致的绩效增加 公式：绩效=实际生产力/标准生产力 培训有效性评估的方案设计 影响培训有效性评估效度的因素 培训有效性评估效度，指的是某一评估测量真正测量到所需要测量的培训成果或属性的程度 内部效度 指评估结果是否真正反映了由于培训引起的变化程度 影响因素：公司历史因素；结果测量的可靠性；学员在培训前后的成熟因素等 外部效度 指评估结果可以一般化到其他学员和人群中去的程度 影响因素：学员样本、学员对培训前的测验的态度等 设计 评估对象 评估（测量）是否进行 培训前 培训后 仅有后测，无对照组的设计 培训组 否 是 前测-后测的设计 培训组 是 是 后测-对照组的设计 培训组和对照组 否 是 前测后测-对照组的设计 培训组和对照组 是 是 所罗门四组设计 培训组A 是 是 培训组B 无 是 培训组A 是 是 培训组B 无 是 时间序列设计 培训组 是 是，分时间进行多次 培训有效性评估的方案设计种类 培训有效性评估的方案设计种类 前测 指的是在培训前对学员某方面的测定，如学业水平、能力水平、智力、个性特点、态度和技能等 后测 指在培训后对他们再次进行测定 对照组 指在企业中和培训成员有差不多的背景，但没有接收培训的那些员工所构成的群体，用他们来和培训组进行对照从而发现培训的效应 培训有效性评估的方案设计种类 仅有后测，无对照组 可以了解学习效果，但难以确定学到的东西就是培训的效应 前测-后测 可以进行前后的差异检验，但没有控制组，分析出来的差异也有可能不是由培训造成的 后测-对照组 假设是培训组和对照组在培训前没有差异，可以恒定一些培训外的干扰因素，但也很难评估真正的学习效果 前测-后测的设计 培训前评估受训者 进行培训 培训后评估受训者 比较 返回 后测-对照组的设计 随机选出两组类似 的员工 培训实验组 评估实验组 培训控制组 培训有效性评估的方案设计种类 前测后测-对照组的设计（见图） 培训前的工作态度 培训后的工作态度 培训组1 前测1 后测1 对照组2 前测2 后测2 培训效果 （后测1-后测2）—（前测1-前测2） 前测后测-对照组的设计 随机选出两组 类似的员工 培训前评估 实验组 培训实验室 培训后评估 实验组 评估控制组 评估控制组 比较 培训有效性评估的方案设计种类 所罗门四组设计 将前面提到的几种设计结合起来，好处是可以把干扰培训效果的其他因素的影响减少到最低程度 具体操作的时候，可以把培训学员随机分成两组，接受培训，同时另外设置两个对应的对照组（见图） 这种设计还可以用于评估不同培训方式的效果 所罗门四组设计 随机选出两组 类似的员工 培训前评估 实验组甲 培训前评估 实验组乙 培训前评估 实验组甲 培训前评估 实验组甲 评估 控制组甲 评估 控制组乙 培训实验 培训实验 比较 比较 比较 比较 培训有效性评估的方案设计种类 时间序列设计 指在培训前一段时间和培训后一段时间里对学员在某方面进行多次测量，以观测培训的效果 （见图） 假设是如果学员在培训后持续地表现出某种变化，则可以认为这种变化是由培训引起的 在时间序列设计中，由于在较长一段时间里对员工进行测量，很容易受到历史因素和员工发展因素的干扰，为了避免这些影响，也可以采用对照组的做法 时间序列设计 培训前首次 评估受训者 培训前再次 评估受训者 培训前再次 评估受训者 培训前再次 评估受训者 进行培训 比较 比较 比较 培训有效性评估中的基本统计分析 平均数差异检验 相关样本 独立样本 t检验 相关分析 皮尔逊相关系数 方差分析 选择培训有效性评估方案的要点 采用什么样的评估设计和培训以及公司对培训的态度有关 有些培训是作为一般介绍性的，或者公司把培训当福利提供给员工并不太强调培训的实效，在这种情况下，一个仅有后测的设计就可以提供有关培训的信息了 有些培训带有研究性质，如想了解培训到底带来了哪些改变或者说公司更希望看到培训的效果和意义，则可以采用更为严谨的设计来分析培训的有效性 培训有效性的经济价值分析 经济价值分析是根据柯氏评估模型的第四层结果评估而来的，考察培训给组织带来的用经济形式表示的收益有多大 投资回报分析 主要形式 成本-有效性（Cost-Effectiveness，C/E）分析 成本-收益分析（Cost-Benefit，C/B）分析 C/B分析中最流行的一种形式是投资回报（Return On Investment，ROI）分析 在做这些分析时，非常重要的前提是确定培训的成本和收益 投资回报分析 培训成本和收益的确定 培训成本的估计，用资源需要模型（resource requirement model）来衡量 收益分析 培训的投资回报ROI= 人员费用 场地设施费用 设备材料费用 培训前（设计） 1（a） 1（b） 1（c） 培训中（实施） 2（a） 2（b） 2（c） 培训后（评估反馈） 3（a） 3（b） 3（c） 收益 培训的成本 效用分析 效用分析简介 效用＝单位产出的绩效×产出的数量－成本 效用分析在人力资源管理中的应用 泰勒-拉塞尔模型 内勒-塞恩模型 Brogden-Cronbach-Gleser（BCG）模型 Brogden-Cronbach-Gleser（BCG）模型 模型介绍 运用线性回归的规则来阐明选拔成本、效度和录用率之间的关系 公式介绍请参见原书 BCG模型在培训效果评估中的应用 △U - C = T×k×Sdy×rxy - C T为培训项目发生作用的时间长度；k为参加培训的员工数； Sdy为用货币单位表示的以前曾经培训过的员工的绩效的标准差，这里已经设计了一种培训评估的转换测量分值，使得测量的标准差＝1；为培训成绩和工作绩效之间的相关（准则关联效度）；C 为培训的成本 BCG模型在培训效果评估中的应用 Sdy的估算方法 40%规则 平均工资的40%作为Sdy的估计值 随着工作复杂性的增加， Sdy相应增加 有些岗位上， Sdy值特别大 Cascio-Ramos绩效货币估算法 Cascio-Ramos绩效货币估算法主要步骤 识别主要工作任务和行为 根据行为时间或频率以及重要性评价主要工作行为 求出：时间频率得分×重要性得分 分配薪酬份额 使用0％-20%点量表评价不同主要工作行为的绩效 求出：（薪酬份额/行为得分）×（绩效得分/行为得分） 使用计算机通过加总上一步骤所得的结果，得到每名员工工作绩效的经济价值 对全部研究对象员工进行分析，求得平均值及标准水平 本章思考题 1.案例分析（案例请参见原书） （1）如何从培训有效性评估的概念与作用来分析周女士为什么会有困惑？ （2）你有什么建议来通过培训有效性评估的设计来帮助周女士解决困惑？ 2.在本章引导性案例中，T公司是怎样进行评估的？对你单位有什么启示？ 3.何谓“柯氏模型”？谈谈你如何应用这一模型对类似于朗讯公司或其他企业的培训效果进行评估 4.评估的效度是什么？如何应用评估结果通过统计分析来预测培训的实际效用？ 第十章 职业发展管理 本章要点 职业生涯和职业发展管理的概念 职业生涯发展的阶段 影响职业生涯的因素 企业职业发展管理系统 本章结构 引导性案例 职业生涯与职业发展管理概述 职业发展管理相关理论 职业咨询和职业辅导 职业发展管理系统 职业生涯与职业发展管理概述 什么是职业生涯 职业生涯又可称为“职业发展”或“职业生涯计划” 组织在员工职业生涯发展过程中的意义不可忽视 我们把职业生涯定义为员工在某个职业领域或者不同职业领域内的发展过程，特别包括员工职位变迁、职务变化以及个人通过工作实现理想和愿望的发展历程，反映着个人在人生不同阶段的行为取向、态度和价值观 新型职业生涯的特点 职业计划的目标不是获得外在的各种成功符号，而是获得心理上的成功 员工要不断开发新的技能，而不是仅仅依赖一成不变的旧知识 职业是无边界的 什么是职业发展管理 职业发展管理 指一个组织根据自身的发展目标和发展要求，通过咨询和指导等手段，强化组织员工对个人能力、潜质和个人终生职业计划的认知，加强对组织目标与个人发展之间联系的认识，以鼓励员工在达成组织目标的同时实现自己个人的职业发展目标 职业发展管理可以以企业为中心，也可以以个人为中心，或者在二者之间取得平衡 职业发展管理示意图（见下页） 组织不断发展 个人不断成长 员工个人发展目标 企业的发展目标 职业发展目标 目标：追求自我实现 自我评估 未来职位设计 职业发展规划 自我启发、自我成长 个人需求 目标：有效活用人才 把握人才需求动向 实现人尽其才目标 计划性的人才培养 开辟多重通道 组织需求 为什么要职业发展管理 工作技能的专门性意味着员工需要特殊培训而培训费用往往由企业承担。但是，为了获得这些人力资本的回报，企业必须能够将这些经过培训的员工保留一段时间。工作阶梯，以及职业发展管理，就是保持劳动力稳定的机制 人力资源管理的“软模式”认为，员工目标和企业目标总是矛盾和不一致，因此，为保证实现企业发展目标，对员工职业生涯进行管理是必要的 现在，职业开发提升到企业战略高度，认为职业开发是一个战略过程，通过开发雇员的职业潜能，有助于提高组织总体的成功 职业生涯发展模式和途径 职业发展的模式 纵向发展模式 员工从最低层次职位开始，最终目标是组织层级中更高的层次 横向发展模式 它涉及对某一领域或者专业的终生承诺 在机构内部不同职能部门之间轮换，或者走职业专家的道路 螺旋发展模式 涉及到跨专业和跨学科流动的职业模式(螺旋式职业模式)会变得越来越普遍 职业发展管理与 人力资源管理 接班计划 职业阶梯 战略规划 晋升政策 招聘调动 工作描述 职业路线 绩效考评 薪酬福利 教育 培训开发 规划 职业生涯 组织 晋升调动 获得工作 职业规划 与个人 个人信息 奖励 与 开发 人力资源管理 职业生涯管理 职业发展管理相关理论 “职业—人匹配”理论 该理论的前提是：每个人都有一系列独特的特征，并且可以测量；为了成功，不同职业需要不同特性的人员；人职匹配是可能的；个人特性与工作要求之间配合得愈紧密，职业成功的可能性就愈大 该理论中的静态观点和现代社会的职业变动规律不相吻合，它也忽视了社会因素对职业设计的影响和制约作用 “个性—职业类型匹配”理论 霍兰德理论 第一，人的个性大致可以分为六种类型：实际型、调查研究型、艺术型、社会型、开拓型和常规型 第二，所有职业也可以分为基本的六种类型，与人的个性类型相对应，任何一种职业类型都可以归属于其中的一种或几种的组合 第三，人们一般都倾向于寻找和自己个性类型相匹配的职业，追求充分施展其能力与价值观的工作情景 第四，个人的行为取决于其个性与所处的职业情景之间的相互作用 需要动机理论 心理学家马斯洛把需要分为五个基本层次，组成需要发展的阶梯。从最低层次需要到最高层次需要分别是生理需要(P)、安全需要(P)、归属和爱的需要(B)、尊重需要(E)、自我实现(A)的需要 在工作环境中，这些需要驱使员工表现出各种工作行为 工作能够满足什么需要，是员工选择工作的一个重要考虑。而且，在工作中的行为表现，也极大地受到其主导需要的影响 主导需要 工作动机/行为 生理 关心“生计”问题(赚足够的钱满足生存需要)；希望有足够的时间用于休息关心工作的物理环境；希望没有身体上的不舒适 安全 关心退休金、补贴、医疗保险之类的小额优惠；关心工作环境的安全；关心资历保障；关心工作环境的稳定性 归属和爱 关系良好的人际关系，与同事、上级和谐相处；希望成为团队或小组中的成员；愿意提供帮助和受到关怀 尊重 希望向他人证明自己，；寻求得到晋升和提高的机会；愿意得到工作任务以表现自己的特殊知识和技能；专注于工作，以期获得各种回报 自我实现 希望证明自我；关心个人成长；希望接受挑战；喜欢有自我提高机会的工作；渴望在工作中发挥自己的创造性和想象力；愿意为有价值的事业做出奉献 主导需要与工作动机/行为的关系 职业生涯阶段理论 萨伯、格林豪斯、施恩的不同划分 职业生涯发展理论指出，人的职业选择和发展贯穿于人的一生，应根据不同的职业发展阶段实行不同的方式和内容的指导 人的职业心理处于一种动态的过程中，个人和职业的匹配不是一次就可以完成的，从而能从动态角度来研究人的职业行为和职业发展阶段。虽然对个人而言，该理论较为笼统，无法直接进行各项决策，但它为以后蓬勃兴起的职业管理和职业指导体系的建立奠定了良好的基石 职业变动理论 埃德加·施恩（Edgar Schein）认为，职业规划是一个持续不断的探索过程 个人在特定组织内的三种流动方式，以实现组织对个人职业生涯的帮助和管理 横向流动模式 核心地位流动模式 纵向流动模式 职业锚理论 施恩认为，随着一个人对自己越来越了解，这个人就会逐渐形成核心的职业价值观，或者叫做职业锚 职业锚可为员工中后期职业生涯发展奠定基础。职业锚也就是当一个人不得不做出选择的时候，无论如何都不会放弃的职业特点 五种核心职业价值观 技术型职业价值观 管理型职业价值观 创造型职业价值观 自主型职业价值观 安全型职业价值观 职业咨询和职业辅导 职业咨询和职业辅导的概念 就是与雇员一起讨论他们的个人职业目标，职业发展阶段，技能，个性，价值观，目前的工作活动，工作表现，等等，提供相关的建议，以帮助雇员做出合理的决策，选择适当的发展路径和方式方法 职业发展的阶段 成长阶段：0－14岁 探索阶段：15一24岁 确立阶段：24岁一44岁 维持阶段：45岁一65 衰退阶段：退休－ 技能发展 职业所需的三种技能 普通技能 自我管理技能 专门技能 谈判 谨慎 财务计划 创造 灵活 股票交易 发现问题 守时 物流管理 计算 可靠 会计 决策 节俭 汽车设计 分析 忠诚 中国历史 综合 负责 职业规划 身体灵活 努力 计算机语言 记忆 宽容 网球规则 …… …… …… 技能发展 普通技能 普通技能主要是遗传决定的，先天决定的潜力通过后天学习得到发展 技能优势影响职业选择 不同的工作事务圈对人的普通技能有特殊要求 数据 事物 人 技能发展 自我管理技能 自我管理技能是具体的行为或者个性特点，它们表示一个人以何种方式管理自己和处理与他人的关系 我管理技能很容易被识别和认同，比如诚实、认真、谦虚、善良等等。自我管理技能决定一个人能否适应具体的工作环境，所以又称为适应技能 自我管理技能往往成为绩效考核中的项目 专业技能 专业技能 专业技能是长期知识学习和技能训练的结果，是从事某个具体领域的工作所必需的技能 在考虑选择工作的时候，多数人最先考虑的因素是专业技能。在企业招聘雇员的时候，考虑最多的也是专业技能 足够的专业技能就成为对雇员要求的首要因素 综合考虑上述三种技能，它们最终决定一个人是否胜任并适应某项具体工作 企业职业发展管理工作的开展 招聘阶段 确定候选人与工作活动和工作环境的要求是否匹配 初次参加工作 应为新雇员提供富有挑战性的工作 招聘阶段就向应聘者提供较为全面准确的工作信息 严格要求也是帮助新员工适应新工作并取得初步成功的有效手段 提供阶段性的工作轮换和职业通路 应当着手为员工铺设一条未来发展之路 工作与生活平衡 明智的管理应该照顾到员工生活的其它方面，保持员工工作生活的平衡 业余兴趣 婚姻/家庭生活 退休计划 工作 生活 平衡 职业发展管理系统 职业发展管理系统的设计原则 利益结合原则 共同参与原则 公平性原则 阶段性及时间性原则 全面评价与反馈原则 发展性和创新性原则 职业阶梯与职业发展路径设计 企业内部往往建立不同的工作级别，每一级别都是以某种技能或某种功能为中心。每一工作级别包括一个系列，形成工作阶梯或者工作流动链 新员工处在工作阶梯的最底层，进行最低层次的技能训练 将员工和工作岗位进行匹配，称为内部劳动市场 员工在不同岗位之间的流动，就构成了不同的职业发展阶梯或者职业发展路线 管理者要不断重新审视企业内的工作岗位，可能的职业发展路线，根据员工的动态发展适时做出调整 职业发展管理的过程系统 第一阶段，评价和定位 自我评估 组织评估 环境分析 第二阶段，确立发展目标 在科学、系统、规划地实施了职务分析和对职员进行了全面的心理测试、干部测评的基础上，既要尊重职员个人意愿，也要从组织的全局出发，帮助职员进行职业目标选择和短期、中期、长期职业发展目标的制定 职业发展管理的过程系统 第三阶段，行动计划 选择一种方法，或者将几种方法组合起来，制定一个针对具体员工的职业发展行动计划 实现职业发展可以选择的方法有正规教育、辅导/实习、工作轮换、工作实践、短期培训班、评价中心等 第四阶段，评估与修正 经过一段时间的工作以后，应有意识地回顾职员的工作表现，检验职员的职业定位与职业方向是否合适 职业发展管理的配套制度 招聘选拔 绩效考核 培训 晋升与工作调动 职业发展管理的层次系统 公司 人力资源部 部门主管 员工 职业高原及其管理 由于个人或者组织的原因，员工在职业阶梯上继续上升的可能性微乎其微。Judith Bardwick用“职业高原”一词来这种现象 职业高原的出现有三种情况 组织方面的原因 重新进行组织设计 工作和职业性质 转换工作岗位 个人原因 在职或离职进修 克服 职业高原及其管理 常见的障碍是所谓的“玻璃天花板”现象 玻璃天花板是企业中阻止胜任的员工进入企业高层管理职位的一些人为的障碍，它们的基础是态度上的偏见 玻璃天花板的基础是偏见，它的存在形式可能是领导头脑中的陈腐观念，也可能是企业的规章制度 玻璃天花板的受害者常常是妇女、少数民族员工、来自不同文化背景的员工 针对女性的职业发展管理 克服来自文化方面的差异 跨文化培训 本土化 对策 本章思考题 1.什么叫“职业生涯”?在本章的引导性案例中，阿尔法公司为什么要采用“职业发展管理”的方式进行人力资源管理?为什么员工会认为“阿尔法公司不只是工作挣钱的地方”? 2.职业发展的模式与职业发展管理的途径主要有哪些内容? 3.为什么要开展职业咨询与职业辅导?这对员工发展有什么积极作用?员工如何根据个性特点来定位自己的职业发展方向? 4.结合你工作过或正在工作的单位实践，谈谈如何建构职业发展管理系统 第十一章 领导力开发——从评价中心到发展中心 本章要点 评价中心与发展中心的区别 领导力发展中心的培训内容 领导力发展中心的角色要求 影响发展中心运行效果的要素 本章结构 引导性案例 评价中心与发展中心概述 基于发展中心的领导力开发 领导力发展中心的内容与模式 评价中心与发展中心概述 发展中心的起源 发展中心 更多关注个体能力发展的具体过程和方法 过程中评价与反馈相结合，发展指导与能力评价并行，而且重点在于学习和自我提高 要求更多事前和事后的支持和跟进落实活动 评价中心 一种以评估被测人员管理素质为中心、以中高级层次人员为对象、标准化的一组评价活动 评价中心对“失败”者的去激励作用是明显的，缺失潜在的发展功能 发展中心和评价中心的区别 评价中心 发展中心 挑选 发展 外部招聘 识别潜能 内部招聘 诊断与工作有关的优/劣势 发展中心的运行特点 采用与评价中心类似的工具 以胜任力发展为主要目标 人本主义的操作范式 发展中心的类型演化（1） 第一代发展中心 经典的评价中心模式，主要目的在于挑选决策，参与者的参与度较低。事后可能有反馈，也可能没有，组织对后续的发展关注也较少 第二代发展中心 在每个测评活动或练习环节后都对参与者提供反馈，并在事后制定相应个体发展计划，这种发展中心的目的在于识别潜能 发展中心的类型演化（2） 第三代发展中心 参与者对评估本身参与很多。练习都是建立在真实的工作背景上。组织者在发展计划方面会投入相当多的资源，并会关注发展的过程和事后监测 第四代发展中心 胜任力中心(competence centre)。这是组织需求和个体生涯发展需要的产物，强调员工应该有决定自己发展的自主性。胜任力中心的理想设计是员工能充分参与，并在事后获得系统、自觉的自我学习 基于发展中心的领导力开发 领导力开发的现状 回顾国内目前的企业领导胜任力开发现状，可以发现训练方法缺乏科学研究的理论支持，训练难以达到良好效果 针对领导胜任力开发效果普遍不够理想的情况下，理论界和实践领域都需要寻找领导胜任力开发的关键突破口，在这种背景下领导力发展中心应运而生 基于发展中心的领导力开发的意义 发展中心有助于帮助领导者提高战略思维能力 发展中心有助于帮助企业领导者提升资源整合能力 发展中心有助于促进企业进行管理变革 领导力发展中心的内涵 领导知识、技能 领导态度和价值观 领导角色意识 领导特质和人格 领导绩效 任务绩效 周边绩效 领导力发展中心 领导力发展中心的内涵 领导力开发的个体心理历程 迁移（transfer） 混沌 重构 此过程应注意的两个重要概念 领导力开发的个性化 对学习和发展的态度 发展中心的实施 发展中心学习机制的建立 发展中心的核心 形成一种特有的能激发深层次胜任特征的情景，使他人有机会在这样的情景中有意识、无意识地感觉到彼此内在的行为模式、自我认识、价值标准、工作动力 发展中心是一种综合学习过程，它包括了多种不同的学习方式和策略，其主要心理形式是 人际互动（socialization） 、自我反省（self reflection）、强化（reinforcement）、心象（mental imagery）、顿悟（insight） 领导力发展中心的内容与模式 发展中心的培训内容 领导知识和技能的开发 领导态度和价值观的开发 领导角色意识的开发 领导个性特质的开发 发展中心的角色要求 培训师的角色与学员角色要求各不相同 领导知识和技能教育 态度价值观培训 自我角色意识培训 特质和人格培训 领导胜任力的自我学习模型 培训内容 培训师的角色 学员的角色 领导知识和技能教育 向学员介绍培训的意义； 说明培训的基本步骤、目标和双方的角色； 通过案例分析、情景模拟等方式向学员传授知识学习和行为改善的技巧、方法和模式； 为学员实施改善做好知识、技能准备 认识到知识和技能对领导力提升的基础价值； 系统学习领导知识和技能； 达到对知识技能的领会、运用、分析、综合、评价要求 返回 培训内容 培训师的角色 学员的角色 态度价值观培训 结合企业文化、职位要求，让学员知道并理解相应的领导理念； 通过情景模拟让学员暴露价值观； 帮助学员形成正确的领导价值观； 指导学员定位个人和组织价值观 学习与组织氛围相匹配的领导价值观； 通过和讲师互动认识自己的态度和价值观； 分步骤达到对适当价值观的接受、反应、评价、组织和性格化的目标 返回 培训内容 培训师的角色 学员的角色 自我角色意识培训 观察学员行为，适时评价、反馈； 安排学员通过角色扮演，展现其自我意识； 帮助学员理解并修正不适当自我认识； 让学员在培训结束后有能力进行自我调整和完善； 预设培训结束后在保持方面可能遇到的障碍，帮助学员一起寻找对策 通过培训对自己的组织角色有所认识； 模拟互动，知道组织和他人对自己的期望； 了解自我状况； 返回 培训内容 培训师的角色 学员的角色 特质和人格培训 帮助学员认识自己的个性特征、动力模式； 选择部分可行的深层特质进行训练； 正确设定成就目标和行动计划； 运用适当的方法帮助学员训练其它个人特质 认识自身特质； 对自我特质、动机模式进行正确评价； 有针对性地进行部分基于特质的行为训练 返回 领导胜任力的自我学习模型 支持环境 模拟环境：发展中心 组织环境：工作标杆、他人帮助 社会环境：其它学习资源 发展行为 自我观察：过程记录 自我评价：目标参照 自我强化：自我激励 领导者个体 自我效能感；程序性知识；元认知策略； 学习监控；成长目标设置；情绪调节 发展中心的操作模式 以实际或未来工作情景要求的特质( 包括各种深层次品质) 为依据设计模拟情景 发展中心注意综合考虑领导者的各种内在因素， 采用不同的模拟工具 发展中心强调在培训过程的各个不同阶段使用相应技巧 团队通过相互反馈、讨论， 以帮助学员认识自己的角色和在团队工作中的表现， 并提出改进建议 影响发展中心运行效果的因素 物质支持 个体参与 上级投入 发展计划及落实 本章思考题 1.什么叫“发展中心（DC）”?在本章的引导性案例中，A企业公司为什么要采用“发展中心”的方式进行领导力开发? 你认为DC与AC的最大区别是哪几条？运用DC方法为什么要先构建胜任特征模型？ 2.联系引导性案例，你认为哪些企业适合于用DC方法来开发领导力？怎样运用DC方法进行领导力开发？你如何帮助A企业HR经理解答“是否能推广到分公司”这样的困惑？ 3. 结合你工作过的或正在工作中的单位实践，谈谈你们企业怎样建立类似于发展中心的自我评估、自我发展、自我提升的学习机制?如何运用类似于发展中心的方法进行领导力开发？ 第十二章 高科技企业管理人员管理技能的培训与发展 本章要点 哪些是高科技企业管理人员的核心技能 高科技企业如何建立管理人员管理技能培训发展系统 如何实施对高科技企业管理人员管理技能的培训和发展 本章结构 引导性案例 管理人员在高科技企业中的重要性 高科技企业中管理人员之管理技能 高科技企业管理人员管理技能培训的系统模型 高科技企业管理技能培训开发的实施步骤 本章附录一 SMP(管理技能调查表) 本章附录二 管理技能调查问卷 管理人员在高科技企业中的重要性 高科技企业与传统行业的不同 产品技术含量高、附加值高、企业超常规发展 高投入、高成长、高收益和高风险 高新技术企业中无形资产的地位日趋重要，甚至成为企业的首要资产 我国高科技企业员工的人性特点 追求自我价值的实现 追求自我价值的认可 追求创新 追求终身就业能力 自主意识较强 具有参与管理的意识 思想活跃但意志脆弱 性格大多内向 高科技企业中管理人员的作用 高新技术产品的高效益主要来自其高附加值，知识已经成为重要的生产经营要素 知识，包括信息、技术、专利、技能等对企业生产经营活动产生积极影响的智力因素 科学管理在满足高新技术的高智力要求方面不可替代 管理人员有效地利用和开发这种“活的”资源，并使之升值，进而创造更大的价值，对高新技术企业具有特殊的意义 高科技企业管理人员培训发展的重要性 提高企业管理人员的经营管理水平和能力，是使企业获得较高生产效率和较强竞争能力最理想、最便宜也是最根本的途径 如何针对不同层面的管理人员所需具备的不同技能来实施不同的培训发展计划和策略，是目前大多数致力于培养出色的管理队伍的企业亟待解决的问题 高科技企业中管理人员的管理技能 管理的五个功能 计划功能 组织功能 领导功能 控制功能 协调功能 斯蒂芬·P·罗宾斯(Stephen P. Robbins)等提出的管理原理 高科技企业管理人员的管理技能 不同管理层的共同管理技能 专业技能 人文技能 理念技能 高层管理人员 % % % 中层管理人员 % % % 基层管理人员 % % % 表：不同管理层次在管理技能上的不同侧重 高层管理人员 洞察能力、决策能力、创造能力、统筹能力、批判能力 中层管理人员 判断能力、领导能力、协调能力、沟通能力、专业能力 基层管理人员 专业能力、计划能力、指导能力、沟通能力、理解能力 表：不同管理层次的能力差别 高科技企业管理人员的管理技能 高科技企业管理任务循环 1.目标设定 2.计划和解决问题 3.指导下属员工的工作 4.接受和提供反馈 5.执行正面的控制 6.肯定和认可 高科技企业管理人员的核心管理技能 技能 特征 沟通技能 快速表达想法(口头或肢体语言)，明白地写作和有效地倾听 决策技能 在两个或多个可供选择的方案中快速地做出判断，选择“最佳”方案 谈判技能 与内、外部组织的谈判；及时、直接地解决歧义，并达成协议 应变技能 在动态环境下成功地和敏捷地调整工作计划、方法和组织结构来达到组织目标 文化融入技能 成为公司文化的楷模，在公司系统和文化背景下有效地工作 问题解决技能 具有确认和分析问题的能力，可以建设性地面对问题，确定相关的选择和结果，并且进行全面的判断 团队建设技能 为团队指引方向，做出承诺，注重结果，保证团队具备工作所需的知识技巧 领导技能 平等地对待下属，遵守公司的规章制度，做出明智的决定 专业知识 成为本领域内的专家，从而有效地控制计划的进行，影响结果 1.沟通(communication)技能 有效沟通的模型 信息发送 感觉 重复内容 内容 文字语言 情绪 对情绪的反应 总结内容、情绪 信息接收 2.决策(decision making)技能 决策的过程 错误发生时 （负反馈） 全力支持 （支持阶段） 明确决策 （决策阶段） 自由讨论 （讨论阶段） １.挑战想当然 ２.集思广益 １.优缺点分析 ２.ＳＷＯＴ分析 ３.决策矩阵 3.谈判(negotiation)技能 谈判的两种基本方法：分配谈判和综合谈判 有效谈判的实质 研究你的谈判对手 以积极主动的表示开始谈判 针对问题，不针对个人 不要太在意最初的状态 重视双赢解决方式 以开放的态度接纳第三方的帮助 管理人员必须掌握以下有效谈判的技巧和知识 谈判技巧 组织决策技巧 冲突管理技巧 4. 应变技能 快速反应的管理模型 相互联系的团队 注重结果的计划 突破自我的系统 解体决策 定时的工作回顾 5. 文化融入技能 管理人员必须具备以下知识 公司价值观和文化 当地的文化背景 管理人员的行为准则 理解组织结构与公司价值观的联系 有效处理公司文化与当地文化之间的冲突 有效处理公司价值观与个人价值观的冲突 6.问题解决技能 广泛用于高科技企业的七步法 确定问题 描述问题/限定范围 确定影响 在原因、相互关系和职责上达成一致 描述情况 确定原因 制定解决方案 实施解决方案 解决方案标准化 确定下一步行动 调整附加值、副作用；制定预防措施 讨论根本原因和积极影响，明确责任，并与目标联系 实施、认识和记录整个过程 列出进一步提高的步骤 7. 团队建设技能 团队建设的四个阶段 形成阶段。明确和制定目标、计划及团队工作程序 冲突阶段。处理各种不同类型的冲突 正常阶段。实施计划和遵循工作程序 执行阶段。对变化做出高效的、敏捷的反应 管理人员必须具备团队建设的技巧和知识 团队发展技巧 组织决策技巧 冲突管理技巧 管理人员的行为准则 8.领导技能 五种最具代表性的领导类型 贫乏型；任务型 ；乡村俱乐部型 ；中庸之道型；团队型 管理人员必须具备的领导技巧和知识 沟通技巧 倾听技巧 领导风格 项目管理技巧 授权技巧 目标设置 9.专业知识 管理人员必须具备的技巧和知识 学习的能力 更新知识的能力 管理人员的行为准则是 成为领域内的专家 对新知识作出快速敏捷的反应 建立一个不断学习的组织，使之成为领域内的先锋 高科技企业管理人员管理技能培训的系统模型 企业培训发展系统（图见下页） 评估阶段 确定企业培训发展需求 培训目标和评价标准的制定 实施阶段 培训的对象 培训的师资力量 培训的种类和方法 培训所要达到的水平 提高培训的有效性 评价反馈阶段 培训评价有四种水平 ：反应水平、学习水平、工作与行为水平、绩效水平 组织需要分析 任务需要分析 个人需要分析 制定培训目标 制定培训评价 标准 评估阶段 实施阶段 评价反馈阶段 设计、选择 培训方式方法 实施培训 衡量培训结果 对照标准评价 结果 组织中其他活动 有关人力资源的有关活动 高科技企业管理人员管理技能培训发展模型的建立 支持 上级的支持 组织角色的确定 管理人员的承诺 输入 选拔测试 输送渠道 输出 结果 模型效果评价 维持 组织机会 激励机制 发展 技能测试 发展计划 安全期间 支持网络 学习论坛 核心技能 反馈 高科技企业管理人员培训发展计划 管理人员培训发展的目标 为其提供胜任未来工作所必需的经验、知识和技能，使他们能够适应不断变化的环境中复杂的具体问题 使企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化得到顺利传达，并真正在企业上下员工中发扬光大 培养有潜力的管理人员，使之成为企业未来更高层的管理者的接班人 高科技企业管理人员培训发展计划 管理者的素质与能力要求 基本素质 品德高尚、坚定信念、果敢、进取等等 核心技能 沟通、决策、谈判、团队建设、领导等等 道德品质 信守道德准则、不断自我提高、自重、行动 高科技企业管理人员培训发展计划 高科技管理人员管理技能培训发展的主要内容 管理经营思想的探讨 管理技能的发展 高科技管理人员管理技能培训发展方式 集中授课 工作轮换 多层次参与管理 在职辅导 高级研习班、研讨会、报告会、热点案例研究讨论等 在职高等学历教育和MBA教育 高科技企业管理技能培训与开发的实施步骤 应用测试工具与调查表进行现状分析（案例请参考原书） 管理特征的数据分析 SMP管理技能调查表见附录一 互动和控制的分析 按照加权平均法对互动技能和控制技能进行分析和计算 制定高科技企业管理人员管理技能培训发展的实施计划 分析可能存在的问题和培训发展重点 设定高科技企业管理人员管理技能培训发展的目标 确定高科技企业管理人员管理技能培训发展的内容 选择高科技企业管理人员管理技能培训发展的方法 对高科技企业管理人员管理技能培训发展效果进行评价反馈 高科技企业管理人员管理技能培训发展实施的质量评价反馈 高科技企业管理人员管理技能第二次测试的结果 又用SMP进行第二次管理技能测试 比较前后两次测试 管理技能培训后对实际效果进行数据分析 互动和控制的分析 结论 本章思考题 1.为什么说当今社会高科技企业管理人员管理技能的培训与发展是提升企业竞争力的关键所在?在本章的引导性案例中，结合Booth公司的SMP测试结果，分析管理技能中的核心技能与提高Booth公司竞争力的关系 2.管理人员必须了解知识经济时代企业管理的哪些基本理念? 3.不同层次的管理人员管理能力有哪些不同的侧重点?高科技企业如何对不同层次的管理人员在核心技能上进行有针对性的培训与开发? 4.结合某一案例或你的实际工作体会，谈谈如何建构一个对高科技企业管理人员管理技能培训的系统模型 5.试用测试工具(见附录一和附录二)对你所在的单位进行现状分析，并制定一项培训与开发计划