家乐福的经典营销
导读：台湾、香港、澳门等地区的企业营销之路，肯定是中国大陆企
业学习营销最合适的范本。
1993 年 6 月，家乐福亚洲地区新上任的首席执行官吉赫.克拉克
离开台湾前往香港，他在思考着家乐福在亚洲的首次运作。在台湾，
他是从无到有打拼出来的，目前已经开出 5 家分店，两家大商场将
在 12 月开始对外营业。他的经营方式令人满意，但竞争剧烈。回想
这 6
年的经历，克拉克不由得陷入沉思：面临来自己经营多年的零售
商如麦克罗公司，以及来自美国、欧洲和本地新进入市场企业越来越
激烈的机关内政，家乐福能不能继续获得成功？他是不是早就该采取
完全不同的策略？他在台湾的经验是否能够应用到亚洲其他地区？
1986 年夏天，吉赫.克拉克被派往新兴的台湾市场进行考察。他
对杰科斯.福尼尔(家乐福的创始人和董事长)和他的合伙人丹尼斯及
杰科斯.德弗瑞所知甚少，他们认定台湾岛具有巨大潜力。
克拉克是读商科出身的，开始时他在法国一家新闻杂志《L-快报》
做审计。1971 年进入家乐福之后他担任过仓储部经理(6 年)、为公司
总部制定 5-10 年发展计划，然后在波尔多担任地区经理(5 年)。
克拉克在两位部门经理的陪同之下，在台湾进行了长达 1 个半月
的可行性研究。他按照家乐福评估新市场的标准，分析了当地的条件。
进入市场的有利因素包括：当地零售业还在起步阶段、对外国投资的
开放、政治的稳定和通货膨胀率很低，不利因素则包罗：法律环境不
佳以及语言障碍。
克拉克收集了有关人口、人均 GNP 增长率、公路网、汽车普及
率等，尽管收获数据往往并不可靠。克拉克相信，2 千万人口足以支
持多家商店的发展，虽然食品消费的加工程度很低，但人均 GNP(4
千美圆)意味着增长潜力非常大。关键的汽车普及率标准较低，但摩
托车和助动车却数量众多。克拉克还考察了房地产价格，他对当地竞
争企业可能的价格差异及付款条件进行了评估，从中归纳出收益和现
金流量预测。
粗粗一看，其他国家提供着非常优秀的条件，但是，中国香港和
新加坡面积太小，太城市化，不利于家乐福的施展；韩国的人均 GNP
比较低，日本看来已经对外国零售商关上了大门，很难作为企业实施
进入亚洲战略的第一个国家。
尽管进入海外市场不免带有不确定性，但克拉克对台湾颇有好感。
他于 1986 年 10 月向公司的管理执行委员会就他的研究作了汇报。1
个月之后，克拉克被任命为家乐福在台湾发展项目的总管。
合伙经营：普瑞斯-家乐福公司
从 1987 年 2 月开始，克拉克在台北安下身，他的第一个任务是
到一家当地的合伙企业。家乐福的管理人员相信，像台湾那样的新地
方，文化又如此不同，找一家企业合伙很有必要。克拉克遇到了台湾
最大的食品制造厂商普瑞斯公司，该公司在零售业已经颇有建树，同
时很想通过合并来获得更具优势的网点。
1986 年 8 月。普瑞斯-家乐福公司成立，投入的资本达到 亿
法郎(折合 2 千万美元)，普瑞斯公司拥有 40%的股权，家乐福公司拥
有 60%的股权。克拉克被任命为总裁。普瑞斯公司不参与管理，克拉
克尽力不对普瑞斯公司提任何要求，这样就不必对该公司承担什么义
务。但是普瑞斯公司仍然发挥着作用，董事长高先生作为当地工业家
协会的会长，有助于家乐福在当地发展销售网点。
众所周知，家乐福超级市是法国特大型超市先驱。典型超市的营
业面积为 400 到 2500 平方米，每个超市的品种为 5000-10000 种。特
大型超市的营业面积超过 2500 平方米，经营品种为 40000-50000 种，
法国的家乐福营业面积高达 20000 平方米，经营品种繁多，包括新鲜
蔬菜、个人电脑和山地车等，营业员往往脚穿四轮旱冰鞋为顾客服务。
第一家家乐福于 1963 年在巴黎郊区开张，目前它是法国最大的
零售企业，拥有 114 家商店，平均营业面积为 9400 平方米，总面积
超过 100 万平方米。家乐福在全世界的销售量达到 1230 亿法国法郎
(相当于 200 亿美元)。家乐福创业之初的经营原则现在仍然是公司的
基本信念：一站式购物、自助、折扣、高质量产品和免费停车。
家乐福的国际性扩展始于 20 世纪 60 年代后期，先是欧洲。家乐
福在国外最成功的经营范例是西班牙，(家乐福的帕瑞格连锁店成为
西班牙第二大零售商)和巴西分店。
因为经营情况不佳，家乐福已经从英国、比利时和瑞士(缺少扩
展空间)以及美国撤出。在成熟的上市场上，家乐福相对而言不很成
功；它获得成功的是在那些消费者购买习惯即将发生重大变化(如 20
世纪 60 年代的法国)、人均 GNP 迅速增长、郊区化、妇女越来越多
加入劳动力大军和汽车及冰箱的拥有量急剧上升的地区。
普瑞斯公司则成立于 1967 年，开业之初从事的是面粉和动物食
品的生产。到 20 世纪 80 年代，它已经成为台湾规模最大的农产品企
业，在台湾所有的企业中排名第 10 位，就雇佣职工人数而言排名第
5 位。1992 年，普瑞斯集团公司获取的总收益达到 497 亿新台币(超
过 17 亿美元)。普瑞斯公司的强项是食品和饮料产品，以及它的分销
网。除了面包房和自动售货机之外，普瑞斯公司与索斯兰公司合作，
管理着 7-11 便利店，那是台湾规模最大的连锁店。
普瑞斯公司的实力来自它的长期战略：跟国外集团公司合作。该
公司从事的是台湾的进口代理(如百威啤酒、安海斯布希、鲁氏饼干
公司、BSN、威尔士果汁公司、全国葡萄合作社等)，它是多家本地
合资企业的股东(如百事可乐、弗瑞特.莱公司、肯德基炸鸡店、基可
曼公司等)，也在国外跟菲律宾的主要农产品公司——塞.米谷公司合
作，普瑞斯公司向该公司提供技术。
普瑞斯公司雄心勃勃，希望在 2010 年成为世界巨头，它已经在
中国大陆的多个项目中投资。普瑞斯公司最近的年度报告中提到，它
所追求的长期目标是建立起一个食品王国，这样，就能在该公司的历
史上再次创造奇迹。
起步缓慢
起初计划建造 10000 平方米的店铺和 1000 多个车位，但很快就
把投资规模缩小。1987 年 2 月，政府招标的一大块土地以报价的两
倍售出。克拉克显然低估了台湾土地价格的上升势头，在以后的两年
中，土地价格上升了 5-10 倍。家乐福当时正在就购买土地进行谈判，
但每 2-3 个月，价格就上涨 20%-30%。由于大多数谈判都旷日持久，
往往谈判还在进行，价格已经涨到无法接受的程度。另外，新台币的
升值使得以法郎计值的价格更高。克拉克于是决定租用土地，而不是
购买土地。这在家乐福的历史上是没有先例的。每年的租金是土地价
格的 1%-2%，这还是可以承受的，金融风险也最小。19 个月之后，
克拉克终于在台湾南部的高雄找到了适合的经营场地。他就为期 10
年的合同进行了谈判，后来把合作时间延长到 20 年。家乐福只能建
造 3500-7000 平方米的营业面积，其余面积用于建造停车场。
克拉克的助手莫涅克.塞瑞昂，加上两位移居国外的部门经理和
3 位一年前被法国雇佣的职工，一行人一起来到高雄，协助克拉克筹
备新店的开张。跟法国的情况不同，这家商店只有 3500 平方米的营
业面积，而且分在两个楼层，一部分在地下室。有些法国管理人员已
经完全习惯了法国家乐福单一楼层长方形店铺，停车安排在商店场地
的做法，很不愿意接受台湾模式。克拉克坚持认为，家乐福在全世界
推行的概念的要素就是折扣、新鲜、免费停车，就此而已。
台湾第一家分店于 1989 年 12 月开张，马上获得了巨大成功(第
一年持平)。一年之后，高雄的第二家分店开张(同一套管理班子)，同
时，台北的第一家分店开张。开业之初，碰到的困难很大，一般而言，
供应商、房地产经纪人和地方政府当局都满腹狐疑。谈到当地零售业
时，克拉克这样说：“简直把我们看成是抢劫犯进入了台湾。”
家乐福在台湾的磨合
在大多数台湾店铺中，装饰和布局方面的投资非常有限。跟法国
不同的是，货架都是标准型的，没有特地为具体产品设计的货架。地
板往往是漆成同一种颜色的水泥地，在大多数豪华的商店中则使用白
色瓷砖。家乐福的管理人员试图为台湾人营造一种他们熟悉的气氛。
例如，新鲜产品部的灯光，跟传统的新鲜产品市场上的灯光完全相同。
家乐福的一些创始人第一次访问台湾时都说这样的商店跟法国 30 年
前第一批建立的基本店铺一般无二。
台湾家乐福分店对其决策进行了调整，减少商品的种类，增加进
货量，这样能够从供应商那儿获得更具竞争力的价格。家乐福的矿泉
水和葡萄酒都是从法国进口的。葡萄酒仅仅在一个外国人聚居地附近
的商店销售。由于很难从当地生产厂获得质量稳定的供应品，家乐福
不销售当地生产的品牌，怕的是商誉受到损失。但是，家乐福后来发
起了一场不注册商品的销售(1991 年)。这一活动大获成功，特别是稻
米和尿布。
家乐福的促销活动(通过传单或印刷广告来宣布)在个别商店或
以全地区方式定期举行。跟法国的情况相反，除非应家乐福的要求，
否则当地生产厂商，甚至大企业(如威船公司、伊美食品公司、福模
斯特公司、普瑞斯公司)都不愿意发起促销活动。大型跨国公司(如宝
洁公司、联合利华公司等)一直在大力促销他们的产品。欧莱雅公司
已经能够在家乐福推出了好几种产品。
对顾客进行教育
台湾人口密度高、交通繁忙，家乐福又选址在市区，这些就意味
着顾客来自半径 3 公里的地区，而法国的情况不同，顾客来自更远的
地方。家乐福的研究显示，在台湾，人民平均每周到商店去两次，而
在法国，人们平均每月到商店去 次。在台湾每地购物价值为 680-7
00 新台币(合 150 法国法郎)，在法国则为 500 法郎。大多数台湾顾客
遵循着传统的购物模式，光顾商店的频率比较高，购物量比较少。
台湾市场变化非常快。1991 年，人们最喜爱的小吃食品是花生
和柠檬；1994 年，人民最喜爱的小吃食品变成了香草冰淇淋、巧克
力和草莓，这些东西几年前根本卖不出去。就产品和服务方面对顾客
的教育而言，零售商扮演着重要角色。当地口味已经在某种程度上开
始西方化。以前的购物是出于必须，而现在发生了越来越多的冲动性
购物。对于大多数家庭来说，到“法国”特大型超市购物就像周日的“习
惯出行”，人民购物往往是为了快乐。所有的家乐福店铺都设立了实
验性销售部，不断试着介绍新的产品系列。一旦在某一商店的销售获
得成功，马上就会在全地区的家乐福推广。这样的相互学习经验传播
了专门知识，管理人员从中了解市场，并紧跟市场潮流。
家乐福与顾客保持着密切的关系，所以它的新产品促销在收益中
所占的份额越来越高。在法国，年复一年销售量的增加遵循的是纯粹
增量的模式。相反，在台湾，销售量的增加则来自向市场推出新的产
品种类。家乐福目前正在促销的产品包括：野餐用具、家具装饰、汽
车、游泳用品、野营和各种户外运动产品、高保真音响设备、微波炉
和大屏幕电视机等。因为一直在密切关注市场的发展动向，家乐福因
此能够弄清那些产品具有巨大销售潜力，至少每 6 个月，销售量最高
的产品就会发生变化。必须忘掉法国模式，对于市场，必须从头学起。
但是，家乐福屡试不爽的模式不变：
低销售价格 → 高销售量
↑ ↓
低管理费用 ← 低采购价格
管理的变通
家乐福不得不对传统的法国商店管理模式进行修正。
人力资源管理：在台湾，商店管理正在经历高度放权的过程。部
门主管的权力越来越大，他们完全负责对供应商关系的处理、产品的
挑选和价格的谈判；他们去顶零售价格、新增雇员、就工资跟雇员谈
判(在法国这是由人力资源部负责的)、开具工资支票、决定雇员的提
升、确定奖金的分配等。他们在销售量和利润方面经受巨大的压力。
开业之初，所有的商店管理人员都是来自法国的移民，到 1993 年年
中，8 名管理人员中已经有 3 位是台湾商人，其中有两位是妇女。
家乐福具有工资高的声誉，部门主管的工资比其他超级市场的部
门主管高 20%，部门分部经理的工资则高出 25%-40%。当地商店主
管的月工资一般从 120000 到 200000 新台币(合 26000-43500 法国法
郎，或 4400-7400 美元)，跟美国受过良好教育的财务经理相当。出
纳每周工作 48 小时，工资为 17000 新台币(3600 法国法郎，或 1200
美元)。在法国，雇员还可以通过参加企业投资分享项目获得收益；
奖金跟各商店的经济效益挂钩。在台湾，所有的雇员在过新年的时候
都能得到最高相当于 3 个月薪水的奖金；其他收入同商店、分部和部
门的效益挂钩。家乐福在台湾地区的扩展为内部提升提供了很大的可
能性。
在台湾，人力资源管理对于所有企业都是个严重的问题。失业率
非常低(1993 年为 %)，没有工作技能的年轻人希望在干净的服务
部门工作(卡拉 OK 包房，咖啡馆、餐馆等)。家乐福的平均跳槽率为
每年 65%；40%的雇员年龄在 18 岁以下，大多数都是兼职打工者，
缺乏对企业的归属感，培训、技术和人员开发对于商店的管理政策可
以说都是至关重要的。
搞好与供应商的关系：在搞好跟供应商的关系方面，与法国的标
准做法大不相同。家乐福的经验是：台湾供应商缺乏纪律、组织能力
和雄心，但灵活程度很高。一般说来，供应商缺乏基本数据，如销售
量(数量及价值)、库存水平和简单的会计或单据信息。在确定商品价
格时往往不是从成本出发，依据的是理想价格；不少供应商在亏钱。
各家零售商的销售情况往往不同。当宝洁公司并购下它以前的代理商
(1992 年)时，发觉采购方式竟达 123 种。供应商既不希望提高生产能
力，又没有发展战略，惟一了解的概念是零售价格。供应商希望的是
在竞争连锁店的所有零售点上保持稳定性和连贯性。一些外资企业已
经开始对它们的顾客基础进行细分，以便向不同的零售商提供不同的
方案。
设备是一个问题。只有 10%的供应商使用货盘供应商品，货盘的
尺寸还没有实行标准化。尽管台湾是世界上最主要的塑料生产地，泡
沫塑料包装在当地却很罕见。随着家乐福这样的企业的进入，生产厂
商已经开始意识到当地市场的潜力。前往家乐福的销售人员带着样品，
但往往没有商品目录、没有产品编号，有时甚至没有定单表格。
跟台湾出口商(包括西方)的做法不同，本地供应商很不主动。零
售商常常必须寻找商品，创新很少，可能需要家乐福来发动。当地许
多生产厂商只关注出口，无视本地市场；本地市场所提供的利润率比
较低，交货频繁，还常希望生产厂商收回没有售出的产品。
但是，供应商对于交货条件(第二天永远不会成为问题)和付款条
件常常很灵活。跟供应商搞好关系(以及所有的与企业有厉害关系者，
包括外资企业)都非常重要；最好的生意往往是在卡拉 OK 包房里，
喝着 XO 或本地白酒谈成的。
台湾特有的管理问题：对于来自法国的管理人员而言，沟通是个
最严重的问题。台湾家乐福惟一一个工作语言和当地语言不同的地区，
所有的文件都用两种以上语言写成(汉语和英语)；所有会议的记录、
业绩报告以及所有其他文件(包括公司政策)都使用两种语言。外国管
理人员学习汉语的速度远不如学习葡萄牙语、西班牙语或英语；大多
数人根本不想试因为难度太高，需要的学习时间太长。
外国管理人员跟本地雇员之间的沟通问题造成了严重的后果，能
力很强的部门主管因为不能跟外籍店铺管理人员用基础英语进行沟
通，因而难以提升到分部主管的职位。随着越来越多的台湾人提升到
店铺管理人员的职位，这一问题可能缓解，但是，只有能够使用英语
的雇员才能从分部主管提升到店铺经理。就公司政策和企业文化进行
沟通也很困难。大规模零售在台湾是新概念，语言障碍使家乐福很难
就企业目标、战略和方针与员工进行沟通。外籍管理人员发觉特别难
以向员工灌输企业的中心观念，即：分类越细，商品周转越快；商品
种类越少，每件商品的销售量越大，买入价格越有利，出售价格越低，
没有存货的机会也越小。
第二个问题是文化鸿沟。当地一位名叫菲力普.拉费利的法国店
铺经理说，法国文化与中国文化关键的不同点在于人们认定的日常生
活的三件大事。中国人对于三件大事的排位是感情(情)、理性(理)、
法律(法)；对于法国人来说，法是第一位的(这意味着家乐福定下的政
策就是金科玉律)，然后是理性和感情。人们看重的东西排序的不同
是造成管理当地营运中产生误解的原因。在法国销售部门，安排人员
培训是管理人员的职权范围；在台湾，管理人员关心得更多的是保留
信息，而不是跟他人分享知识。他们获得远比家乐福通常做法多很多
的自主权，而且很少向下属放权。
第三个问题是跟新交往的人之间的关系，即跟邻居(因为大多数
家乐福商店都在市区)和团伙的交往。必须跟这类帮派交往，谈判“保
护”问题，还必须就如何为每家商铺跟供应商合作做好安排，组织严
密的客户流通和交货计划。台湾供应商在平常生意中面对的是要求不
那么严格的客户，它们对这样的约束很不习惯，因此必须对他们进行
教育。克拉克论道：“家乐福在台湾所做的就是在游泳中学会游泳。”
家乐福在台湾获得成功的关键因素
除了财务业绩上的成功，家乐福与其他零售商还在培养台湾消费
者习惯。关于家乐福成功的原因，管理人员有着不同的解释。菲力普.
拉费利说，台湾家乐福的真正竞争优势是它的基本概念——免费停车、
一站式购物、竞争性价格。代替克拉克在台湾的位置的吉尼.鲁克.恰
鲁相信，起关键作用的有三个因素，实施也至关重要：在消费者市场
迅速发展时进入市场、迅速增长的可支配收入，以及所在地区的对外
开放；挑选人员来充实经营骨干，包括在当地的管理班子中把法国人
和中国人结合起来；根据当地与法国大不相同的环境，对成功的概念
该进行修正。
现在看来，家乐福在台湾的发展可以总结出以下几条有规律的经
验。
一是顾客满意程度
根据顾客的购买行为，家乐福相信顾客是满意的。但是管理人员
认为，这样的数据不足以量度顾客的实际满意程度。1993 年 3 月，
家乐福在台湾地区开展了一次调查，目的是弄清消费者的观念。对于
问题“你在家乐福购物的主要原因是什么？”价格因素占首位(51%)，
其次是新鲜(25%)，再其次是一站式购物方式(24%)。家乐福每年两次
对 100 名顾客进行调查。在第一次调查之后，家乐福设计了一套顾客
建议表格，在每家店铺的信息柜台都可以拿到。部门主管必须在 48
小时之内处理任何的建议或投诉。家乐福定期对顾客的投宿和询问进
行归档；公司认为这样的体系能够连续提供良好的顾客反馈。
二是竞争剧烈促进了发展
家乐福并非进入台湾的惟一一家企业，西方式超级市场的增长是
引人注目的。1989 年，台湾拥有 199 家超市，预计 1995 年将达到 600
家。虽然只有 6 年的发展历史，台湾的大规模零售业由外国公司独占
鳌头，但本地企业已经表现出越来越大的兴趣：
* 超级市场联盟在台湾非常活跃。
* 威康公司于 1987 年在台湾开出了第一家商店，到 1993 年，它
已经拥有了 72 家商店。一次独立的研究发现，95%的台湾人了解威
康公司的名字，它已经成为台湾最著名的超级市场连锁店。
* 百盛商店是台湾第二大商店，它的第一家店铺于 1989 年开设；
它的设计是在今后 4-5 年中每年有 12 家新店开张。
* 特大型超级市场在台湾超市行业正在占据越来越大的市场份
额。已经出现了两大巨头：家乐福和麦克罗。
* 麦克罗是台湾最大的零售企业。
麦克罗的 5 个营业网点规模都大于家乐福的市区店铺；每家商店
的营业额也都高于家乐福；销售量比所有其他大型零售商高。最近，
麦克罗被迫关闭了它在高雄和武口的分店；根据当地规定，那两家商
店位于工业区，不能从事商业活动，因而是非法的。麦克罗的其余 5
家商店和仓储式大卖场都实行会员制，它们也都在工业区。人民预期，
重新划分区域(1994 年 7 月)将有助于解决这一问题，并使工业区更家
开放，吸引所有的竞争企业。家乐福正在建造两家仓储式大卖场(“绿
色商店”)。
大陆公司已经跟远东集团合资，它的第一家商店于 1994 年年底
开张。
家乐福的管理层说，他们欢迎竞争者。由于市场远没有饱和，竞
争企业有助于对消费者的教育，使他们学会在特大型超市购物，而不
在传统的鲜活市场或小店里购物。
步子加快了
1993 年，吉赫.克拉克被提升为亚洲地区的首席执行官，并进入
法国的家乐福董事会。他到香港任职，以管理家乐福在亚洲的活动。
吉尼.鲁克.恰卢取代了克拉克在台北的职位。
1993 年 4 月，家乐福在台湾的经营一分为二(北部和南部)，每部
分都由一位法国籍的地区主管负责协调商店的经营活动；人力资源的
管理也是一种核心活动，其次是较为集权的买卖活动。家乐福的目标
是限制批发商的数量，使同种商品的采购来自一家或少数几家供应商
的办法，由此降低价格，把实惠让给消费者。但是随着销售总量的增
加，有些供应商没有能力供应家乐福所需要的数量。对付这样问题的
惟一办法是使进货渠道多样化，可能通过进口；于是，家乐福采取使
采购更加集权的方法，以改进采购条件，并补偿过分频繁的人员流动，
而那样常常使营业活动失去连续性。
可以预见，已经建立了庞大而又严谨体系的台湾家乐福，未来一
个时期之内，将会迎来更快更高质量的发展。
2022 年 12 月 21 日星期三 16:59:53
:5916:59: 时 59 分 4 时 59 分
53 秒 Dec. 21, 2221 December 20224:59:53 PM16:59:53
