AMT咨询：贝因美管理信息化咨询项目-IT规划报告.ppt

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贝因美管理信息化咨询项目 贝因美管理信息化咨询项目联合项目组 IT规划报告 AMT－企业资源管理研究中心 IT规划成果 贝因美IT规划的成果是用来指导贝因美今后2-3年信息化建设的总体规划，其目的是根据对贝因美发展趋势及业务管理状况的分析，系统性地规划出支撑这一发展趋势及业务管理需要的信息系统蓝图、IT建设策略、IT投资计划。 IT规划成果的落实有赖于贝因美在今后2-3年内的分步实施，并需在每年结合贝因美的实际进展状况对实施计划进行更新。 信息化建设存在风险，在每一次信息化建设前清楚的了解主要的难点能够有效的提高成功率。 AMT－企业资源管理研究中心 目录 第二部分 第四部分 信息化现状及差距分析 贝因美战略、业务理解与IT支撑 第三部分 贝因美信息化蓝图设计 第一部分 项目前期工作回顾 第五部分 实施路径规划 AMT－企业资源管理研究中心 本阶段工作过程回顾 8人次 零特事业部 零特业务 访谈/讨论 201人次 11人次 销售管理部 销售管理 12人次 市场部／客户服务部/分公司 市场管理、客服 3人次 人力资源部 人力资源 67人次 分公司／代理商/销售管理部／业务拓展部 分公司业务 ６人次 财务部／分公司财务 财务 5人次 物流中心 物流业务 16人次 安溪基地 成品生产 ８人次 安达基地 基料生产 17次 高层管理人员 决策 仓储中心/制造系统/分公司 采购中心 计划管理中心/制造系统 订单中心 运营管理部 部门 近200份 收集并阅读贝因美各类文档资料 资料收集 10人次 仓储业务 8人次 采购业务 9人次 生产运营计划 7人次 订单业务 12人次 运营整体运作 人次/数量 内容 在项目进展过程中，我们得到了各位领导及部门的倾力协助，在此一并表示衷心的感谢。 AMT－企业资源管理研究中心 项目总体计划安排 15 18 1 12 11 10 9 12 11 10 9 8 7 6 5 19 17 16 14 13 4 3 2 1 项目准备 营销流程框架分析 08/01/25 业务调研 09/03 11/09 流程梳理 调研、沟通、培训 12/14 供应链体系优化分析 IT规划 AMT－企业资源管理研究中心 贝因美IT规划的总体思路 IT架构 战略需求 与业务蓝图 战略需求 行动计划和组织保证 应用平台蓝图 子项目行动计划 子项目描述 设备维护 销售管理 网络终端 生产计划 产品研发 生产管理 质量管理 预测与采购 客户服务 行政办公 人力资源管理 财务管理 经营战略 储运管理 集团管控平台 供应链平台 协同研发平台 营销平台 经营决策平台 IT支撑 软件系统蓝图 业务 管理 IT 矛盾 业务蓝图 AMT－企业资源管理研究中心 目录 第二部分 贝因美战略、业务理解与IT支撑 第三部分 贝因美信息化蓝图设计 第一部分 项目前期工作回顾 第四部分 信息化现状及差距分析 第五部分 实施路径规划 AMT－企业资源管理研究中心 贝因美集团已经明确了以婴童为核心的同心多元化战略，2010年营收达到￥100亿 公司使命：以爱为本，以母婴健康为己任，为中华复兴及人类的和平发展作出贡献 公司宗旨：关爱生命，热爱生活，生命不息，事业永恒！ 公司愿景：中国婴童产业第一品牌 战略目标：永续发展！创一流品牌，造优势渠道，夯百年基业，成千秋伟业！ 发展战略：以永续发展为根本战略，以国际化、专业化、系统化、集团化为核心战略，谋求可持续超常发展 近期目标：2010年主营业务总收入RMB100亿元以上，成为中国婴童业第一品牌 经营策略：精打细算，勤奋练达，永续经营！ AMT－企业资源管理研究中心 在同心多元化战略的指引下，贝因美逐渐构建了独特的业务模式来支撑未来100亿乃至更大目标的实现 仓储 物流 市场 客服 销售 财务 零特事业 生产基地 营销总部 婴童店 KA 批销店 经销商 加盟婴童店/生活馆 集团总部 贸易商 品牌 运营商 制造商 大规模分销商 连锁终端管理商 集中管控原则 财务业务一体化原则 系统建设与管理提升相匹配原则 IT支撑正确模式原则 AMT－企业资源管理研究中心 育婴专家的品牌内涵通过广告、市场活动及专业客户服务来传播，IT对活动及客户实现集中管理 广告/市场活动 在系统中统一编制市场费用预算，并细分到产品及区域； 建立起活动的申请及费用核销的管理流程，申请的活动要与产品、区域关联，划分活动类型，并结合预算进行控制； 根据市场活动的特点，设置基准的WBS模板，采用项目管理系统对市场活动的协作过程进行任务管理。 客户服务 建立统一的客户信息库，定义消费者信息的分类、采集和更新标准； 根据消费者的情况定义关怀时间和频率，实现主动的客户服务； 消费者投诉受理，在系统在形成闭环的处理流程； 网上订单受理、订单分发、网上交易 建立消费者相关的分类问题信息库，缩短客户响应时间，提高客户满意度； 记录消费者交流跟进信息、投诉信息、市场调研信息，知识库管理。 AMT－企业资源管理研究中心 贝因美构建的完整分公司平台的分销体系对系统提出了更多的要求 财务管理 对分公司的财务统一管理，包括总账、应收账款和应付账款的统一管理； 建立分公司的资金管理，对集团资金的划拨和分公司资金使用进行管理； 建立起费用申请及费用核销的管理流程，申请的活动要与产品、区域关联，划分活动类型，并结合预算进行控制； 营销/营运管理 多级的订单、库存、运营模式要求系统是多组织复杂交易系统，以支持总部和分公司的协同营运管理体系 建立起分公司的完善的进销存管理体系，对分公司的业务全面管理； 建立分公司级的分销客户管理,对经销商的上单和进销存进行统一管理； 客户服务 建立分公司一级的客户信息库，定义消费者信息的分类、采集和更新标准； 实现主动和被动服务； 网上订单受理、订单分发、网上交易； 建立消费者相关的分类问题信息库，缩短客户响应时间，提高客户满意度； 记录消费者交流跟进信息、投诉信息、市场调研信息，知识库管理。 AMT－企业资源管理研究中心 贝因美异地分布的生产基地战略布局，迫切需要IT支撑以纳入整个集团的统一管控 财务/人事 生产基地的财务管理迫切需要IT的统一支持； 建立起费用申请及费用核销的管理流程； 生产基地人事管理需要集团的统一指导，也需要IT系统的支撑； 生产/营运 贝因美生产基地多，异地分布广，并且关联度很高，对计划协同提出了很大挑战。 系统需要建立起协同的计划体系，对各生产基地进行统一调度； 建立统一的生产管理模式，对各生产基地进行标准化管理； 建立统一计划控制模式，对异常情况进行快捷反应； 建立起统一的进销存也需要IT系统的强力支撑； AMT－企业资源管理研究中心 零特事业作为贝因美未来支柱业态之一,其供应链协同管理运作需要IT支撑 财务管理 对零特财务统一管理，包括总账、应收账款和应付账款的统一管理； 建立零特资金管理，对集团资金的划拨和零特资金使用进行管理； 建立起费用申请及费用核销的管理流程，并结合预算进行控制； 营销/营运管理 建立起用品的进销存管理，对用品业务全面管理； 建立OEM厂商管理,对OEM厂商和采购信息进行统一管理 建立特许加盟生活馆等分销客户管理,对客户上单和进销存进行统一管理； 建立起终端数据采集系统，对终端的进销存数据做到统一管理 AMT－企业资源管理研究中心 同时，贝因美下属分子公司众多，总部也需要借助IT手段实现强有力的集团管控及高效协同运作 财务管控 对所有分子公司的财务进行集中管控 整个集团企业及下属单位采用IT支持下的同一套账，用系统固化管理 集团资金管理，对集团资金的划拨和分公司资金使用进行统一管理； 建立起费用申请及费用核销的管理流程，并结合预算控制； 人力资源 管控 贝因美的快速发展带来员工数量的大幅增加，对提高人力资源管理水平提出了更高要求，错助IT系统可以实现人力资源集中管理； 人员分布情况、绩效考核情况、干部(人才)梯队等集团人力资源要求对IT系统提出了较高要求 协同办公 公司规模的迅速扩大，使得集团各部门之间、集团和下属单位及部门内部之间的工作协同要求越来越高； AMT－企业资源管理研究中心 目录 第二部分 贝因美战略、业务理解与IT支撑 第三部分 贝因美信息化蓝图设计 第一部分 项目前期工作回顾 第四部分 信息化现状及差距分析 第五部分 实施路径规划 AMT－企业资源管理研究中心 六大信息平台，支撑贝因美中长期战略、独特的业务模式和百亿以上规模运作 集中管控原则 财务业务一体化原则 系统建设与管理提升相匹配原则 IT支撑正确模式原则 设备维护 销售管理 网络终端 生产计划 产品研发 生产管理 质量管理 预测与采购 客户服务 行政办公 人力资源管理 财务管理 经营战略 储运管理 集团管控平台 生产运营平台 协同研发平台 营销平台 经营决策平台 IT支撑 1 2 3 5 6 商品组织 质量管理 预测 客户服务 销售管理 网络终端 代理品牌采购 OEM采购 4 零特平台 AMT－企业资源管理研究中心 贝因美逐渐形成对分公司的一套整体的控制体系，系统应帮助实现这些控制手段 1、计划预算控制：整合的预算与业绩管理 2、管理报告制度：集成的财务与管理信息框架 3、资金管理：资金计划，收支两条线，集中资金管理 4、岗位分离：对分公司内部不相容岗位进行分离 5、财务经理委派：财务经理集中招聘，由总部统一管理 6、相关的监查制度，比如检查、内部审计等。 集团营销总部 ⑤财务经理 委派 资金管理中心 分公司头寸信息 ① 计划预算管理 分公司 行动计划 媒介支持 活动执行 营销资源规划 销售行动 …… 战略方案 品牌规划 市场策略 投融资计划 财务预算 …… 资金平衡计划 头寸信息 预算、报告、资金管理、内部审计这四大部分彼此联系紧密，连同末段的绩效考核流程，共同构成了公司总部最主要的管控大框架。财务管理将在此框架内发挥主导或重要支持作用。 ② 管理报告制度 ③ 资金管理 ④岗位分离 AMT－企业资源管理研究中心 在营销体系的各环节，IT都可以发挥价值，支撑业务的开展 分公司 业务部 物流 订单信息流 资金流 仓储/物流 财务 客服 市场 销售 KA 总部 营运 财务 客服 市场 销售 经销商 婴童店 分公司是大代理商模式，是真正的业务主体，有营运体系，向总部下订单要货 总部营销各部门是业务支持部门，不直接操作业务，但会策划大型活动 业务部是传统意义上的营销分支机构 多级的订单、库存、运营模式要求系统是多组织复杂交易系统 多级的活动申请、策划、执行要求系统更高的流程灵活度 客服不仅要实现会员管理、服务等功能，新的规划还需要支持网上交易 AMT－企业资源管理研究中心 贝因美通过优良的客户服务传播品牌内涵的同时，也在构建数据库营销的渠道 消费者 贝因美客服人员 消费者订购 当地婴童店 电话 网站 邮件 传递订货信息 货物配送 反馈成交信息 AMT－企业资源管理研究中心 IT需求说明：客户服务应分析贝因美与客户的接触内容 消费者→贝因美 询问 有关公司的问题 有关服务、产品、购买等过程 有关各种活动 要求 抱怨 服务请求 贝因美→消费者 销售 各种促销活动 销售过程 主动关怀 企业快讯、电子刊物 会员活动 问卷调研 产品相关调研 客户忠诚与满意调研 消费者→消费者 会员沙龙 提供客户间的交往场所 孕婴专业指导 AMT－企业资源管理研究中心 IT需求说明：客户关系的主要客户接触途径分析 传统式 数码式 人对人 自助式 与客服人员面对面 打电话 网站可视电话 网站上的在线文字交流 邮寄 传真 电子邮件 网站自助式服务 电话自助式服务 目前与客户接触的途径主要要以下9种，贝因美可以考虑主要侧重在其中5种。这5种方式已经基本能够提供前面的与客户的合作与支持。 AMT－企业资源管理研究中心 贝因美独特的客户服务体系，要求系统提供强有力的支持 客服不仅要实现会员管理、服务等功能，新的规划还需要支持网上交易，所以，系统需要提供的支持应该包括：CALL Center、会员管理、主动关怀服务、投诉受理、客户网上订单自助服务、网上订单受理、网上订单分发等功能；同时，要支持总部客服和分支机构客服协同、销售协同和营运协同。 KMT KMT 总部客服 KMT KMT 分支客服 KMT KMT 销售组织 CALL Center 客服体系 会 员 管 理 客 户 服 务 消费者 销售体系 传统销售 分 销 网上交易 平台 终端店 营运组织 AMT－企业资源管理研究中心 支撑贝因美营销体系的信息平台应该包括的应用模块 分公司 业务部 仓储/物流 财务 客服 市场 销售 KA 总部 营运 财务 客服 市场 销售 经销商 婴童店 业务处理模块（包括财务、订单、仓储、物流） 预算管理模块 费用管理模块 流程管理模块 数据分析模块 客户关系管理模块 在系统的支撑下，对活动和费用实现全过程追踪管理 在IT的支撑下，分公司的业务对总部完全透明 自上而下的指导流程、自下而上的汇报流程 总部和分支机构实现一体化的预算编制、控制、分析 销售、营销费用、应收账款、分公司业务、储运分析 客户关系管理模块可以有效管理VIP客户等，网上订单受理、网上交易、实现主动和被动服务 AMT－企业资源管理研究中心 营销领域应包括的信息系统 营销平台可能包含的系统： ERP系统：总部订单管理、分公司营运管理等 营销活动管理系统：营销活动审批与费用管理 客户关系管理系统：会员管理、网上交易、经销商信息的采集与关系维护 其他适用于营销领域的系统还包括： 商务智能系统（经营决策平台）：及时有效的业务分析，提供决策支持 人力资源管理系统（集团管控平台）：销售队伍管理 协同办公知识系统（集团管控平台）：日常行政办公自动化、知识管理 AMT－企业资源管理研究中心 生产运营信息平台主要实现总部和生产基地在采购、生产、储运和质量等方面的协同，熨平供需波动，提高运营效率 安达 原材料仓 配方 奶粉仓 供 应 商 安溪 原材料仓 成品仓 分公司 成品仓 KA 经销商 婴童店 其他 终端 质量管理 设备维护 销售管理 网络终端 采购管理 生产管理 储运管理 销售预测 生产计划 各部门都根据自己的经验值重新做计划，造成计划完全脱节 各生产基地的车间作业调度、在制品管理和设备运转维修也需要IT统一支持以便透明化和科学化 总部和各生产基地分布式仓储管理需要系统支持以做到精准和及时；物流状态需要ＩＴ手段跟踪控制 根据采购计划自动生成采购订单，跟踪订单执行情况 根据订单及销售预测分解运算，制定合适的生产计划，形成整体的计划控制体系 根据订单安排仓储运输，对物流安排进行跟踪，掌握货物流向 AMT－企业资源管理研究中心 在系统中记录供应商的各种信息，维护良好的供应商关系，同时为操作性采购部门提供采购操作的支持 贝因美集团总部 基地 战略采购部门 供应商 使用方 (生产/技术等) 与供应商谈判 确定采购关键条款 订单、物流、信息、支付、参与谈判 采购要求(技术、交货等) 操作采购部门 采购指导 技术交流 谈判支持 具体采购需求 计划员 基础信息完全统一，其维护控制权在集团，企业可以查阅。 及时获得各基地采购需求，并实时掌握所有企业的销售、生产、存储计划和实际情况，为集中计划、执行提供基础 采购计划、采购订单、物料到库的闭环管理 供应商交互过程的全程记录；供应商选择过程自动化管理 AMT－企业资源管理研究中心 支撑贝因美生产运营体系的信息平台应该包括的应用模块 销售预测 管理 主计划 管理 采购 管理 市场销售管理 仓储 运输 供 应 商 市场 客户 生产 采购 机会 物流 信息流 生产 原料 供应 质量管理模块 设备维护 销售管理 网络终端 采购管理 生产管理 储运管理 销售预测 生产计划 1 2 3 4 5 车间 管理 协同办公模块 供应商 管理 6 销售预测的上报、调整和确认，作为主计划的依据 主计划作为整个运营和生产的计划大纲，分解为生产计划和采购计划 生产计划的执行单元，负责计划执行和在制品管理及作业调度 采购计划的执行单元，负责采购计划执行和在途订单管理 供应商资源开发、认证及维护 负责仓储及运输计划、执行保障等，对仓储及运输资源合理调配 AMT－企业资源管理研究中心 生产运营领域应包括的信息系统 生产运营平台包含的系统： ERP系统：企业完整的产供销过程 ，涵盖生产计划、物流管理、财务管理、文档管理、工艺流程、车间管理、设备管理、条码管理等 供应商管理系统：供应商资源的开发、认证、分类分级管理 其他应用于生产运营领域的系统还包括： 商务智能系统（经营决策平台）：及时有效的业务分析，提供决策支持 人力资源管理系统（集团管控平台）：整个生产运营上的人员管理 协同办公知识系统（集团管控平台）：日常行政办公自动化 AMT－企业资源管理研究中心 协同研发平台建立面向市场的协同研发模式、提升多项目管理水平、建立稳定可积累的研发知识体系 建立每种产品的配方，产品配置标准，产品的标准名称和编码，供其他系统引用 将产品信息直接导入到ERP中生成物料清单，以支持生产计划和采购准确性和及时性 实现配方的保密管理及版本管理 实现多部们协同设计，支持跨部门的设计团队协调 项目管理 物料信息 管理 文档管理 配方 管理 工艺管理 产品分类 物料信息 工艺编制 分类信息 管理 信息控制管理 (更改, 配置, 分发 和查找等） PDM/ERP接口 业绩评估 销售推广 市场测试 引进实施 技术评估 市场 研究 概念形成 配方 AMT－企业资源管理研究中心 研发领域应包括的信息系统 协同研发平台可能包含的系统： PDM：研发项目的过程管理，包括研发文档管理，版本控制，配方管理，工艺管理等 其他适用于研发领域的系统还包括： 人力资源管理系统（集团管控平台）：研发队伍管理 协同办公知识系统（集团管控平台）：新品开发流程（概念产生到立项），研发过程中的知识管理 AMT－企业资源管理研究中心 贝因美逐渐形成独具特色的零特业务体系，系统应帮助实现这些业务体系的管理和控制 质量管理 网络终端 销售管理 用品采购 (用品公司) OEM商 管理 其他品牌商 管理 商品采购 (商品部) 终端管理：对婴童店（特许、同心）、生活馆等终端客户及其进销存等重要数据及订单等管理更加快捷 采购 销售 运营 销售预测 商品组织 (商品部) 供应商管理：供应商资源开发、认证及维护在IT支撑下更加便捷和透明 销售预测管理：在IT支撑下及时完成销售预测的上报、调整和确认 财务管理 商品管理：在IT支持下对商品价格、进销存、利润、质量等的管控更加科学和便捷 AMT－企业资源管理研究中心 零特管理平台应包括的信息系统 零特管理平台包含的系统： ERP系统：企业完整的进销存过程 ，涵盖物流管理、财务管理等 终端管理系统：渠道信息管理、销售订单跟踪 其他应用于生产运营领域的系统还包括： 商务智能系统（经营决策平台）：及时有效的业务分析，提供决策支持 人力资源管理系统（集团管控平台）：整个零特事业体的人员管理 协同办公知识系统（集团管控平台）：日常行政办公自动化 AMT－企业资源管理研究中心 贝因美对下属单位在战略层面、营运层面和管理层面的管控要求，需要IT予以充分支持，协同办公和人力资源为基础，财务管控为重点 总部对下属单位在业务拓展、管理输出、资源共享、业务协同、资源整合等方面发挥极为重要的作用，对下属单位在战略层面、营运层面和管理层面的管控提出了很高要求，IT集团管控平台以协同办公和人力资源为基础、财务管控为重点进行构建 AMT－企业资源管理研究中心 支撑贝因美集团管控体系的信息平台应该包括的应用模块 模块1：集团财务管理——集团预算、会计核算、财务报表、资金管理、资产管理、预算控制、成本控制、财务分析 模块2：人力资源管理——人事管理、薪资管理、绩效管理等 模块3：协同办公知识管理——工作流管理、知识管理、日常费用报销等 AMT－企业资源管理研究中心 集团管控平台应包括的信息系统 集团管控平台包含的系统： 集团财务系统：全集团一套账，会计核算、资金、资产等的统一管理 人力资源管理系统：所有人员、薪资、绩效管理 协同办公知识系统：日常行政办公自动化（OA），知识管理 预算编制系统：预算的编制、合并、调整、过程控制与考核 其他应用于集团管控领域的系统还包括： 商务智能系统:及时有效的经营分析，提供决策支持 日常费用系统：集团各单位日常费用报销管理 AMT－企业资源管理研究中心 建设经营决策信息平台，形成管理发动机 可能的IT支撑重点 业务模式 理想的经营分析体系 2010年达100亿的营业额 处在竞争激烈的婴童食、用品市场 （见营销部分） 经营分析报表（贝因美内部数据） 竞争情报报告（来自外部数据分析） 发展战略 3 1 2 数据收集 数据整合 结果展示 ERP、分销系统等 数据仓库 协同工作平台 4 组织保障与绩效考核 组织保障 明晰流程 落实责任 考核评估 助理 各个业务部门 贝因美现有的营业额已经要求管理层不能再靠经验做出决策了，尤其是贝因美的主要产品都面临着众多竞争对手的情况下，用数据说话成为贝因美最迫切的需求之一 为了能够支撑经营决策，需要对公司的经营状况进行有体系的分析。这就需要制定相应的报表样式和确定分析模型，将工作落实到责任人，并借助IT工具来提高效率和保证效果。 也就是说，对于贝因美而言，要通过明确管理决策的重点，建立分析模型，使用BI软件，逐步建立管理报表体系。 5 数据分析 商务智能 AMT－企业资源管理研究中心 经营决策平台：以商务智能和情报分析系统为核心 经营决策平台包含的系统： 商务智能系统：及时有效的业务分析，提供决策支持 竞争情报系统（协同办公知识系统内实现）：内外部竞争情报的管理与分析 定期自动 撷转数据 数据整合 ERP 其他 其他 相关管理者 决策层 资料仓储 多维度数据库 Web 服务器 OLAP服务器 决策 支持 在线分析 OLAP 报表 查询 经营分析 竞争情报 AMT－企业资源管理研究中心 从系统角度，贝因美未来的IT蓝图 ERP 决策支持&商务智能系统（BI） 供应商门户 预算编制系统 中央数据中心 邮件/基础设施/广域网 员工门户 网上交易 研发项目管理 物料信息 配方管理 工艺管理 供应商开发管理 SRM 客户门户 服务管理 Call Center 会员管理 销 售 管 理 生产管理 采 购 管 理 财务管理 协同办公知识管理系统（CB/KM） 人力资源管理系统 供应商维护 PDM CRM 采购/补货 零特门店系统 库存/销售 AMT－企业资源管理研究中心 各功能模块与软件系统的对应关系 财务管理 人力资源管理 财务 会计 管理 会计 资金 管理 人事 基本 管理 投资 管理 薪酬 管理 绩效 考评 培训 管理 招聘 管理 员工 发展 管理 生产运营管理 供 应 商 管 理 库 存 管 理 采 购 管 理 生 产 计 划 管 理 配 送 管 理 制 造 管 理 设 备 管 理 协同研发 产 品 数 据 管 理 质 量 管 理 研 发 项 目 管 理 营销与服务 销 售 管 理 市 场 活 动 管 理 会 员 管 理 终 端 管 理 市 场 情 报 管 理 Call Center WEB 客户电话 联络系统 客户 门户 伙伴 门户 供应商 门户 员工 门户 服 务 管 理 预算 编制 营销 费用 管理 决策支持系统 业务集成 协同办公 知识管理 工作流管理 邮件 决策支持 KM PDM ERP CRM&ERP BI EIP HR&ERP 预算编制&ERP 网 上 交 易 基础网 企业网（弱电、基础应用、网络） 日常 费用 管理 AMT－企业资源管理研究中心 因此,确定近三年应建设的信息系统应包括以下软件系统 生产 采购 销售 设备 质量、库存 供应商 客户 财务管理 ERP（企业资源规划系统） CRM（客户关系管理系统） 预算编制系统 营销费用管理系统 HRM（人力资源管理系统） ERP CRM PDM E-hr BI OA BI（商务智能系统） SRM（供应商管理系统） PDM协同研发管理系统 OA（协同办公知识管理系统） SRM AMT－企业资源管理研究中心 各软件系统的功能范围说明 采购 销售 设备 质量、储运 供应商 客户 财务管理 生产 商品组织 人力资源 总部 BI系统 决策支持和数据仓库技术为收集保存有价值的企业管理运作数据，通过在线分析和数据挖掘进行数据细分和模型分析，预测发展趋势，为决策制定提供可靠的依据。 SRM系统 供应商信息和分类管理;供应商与存货的对应关系管理、供应商供货执行情况分析等 协同办公 工作流、日常事务管理、日常费用报销管理、公文发布、会议管理、车辆调度；文档存取、权限控制、文档搜索；即时通信、邮件系统、会议系统、手机短信；可以对研发的项目管理及工程项目管理进行支持 ERP系统 涵盖集团主要的业务领域，包括各生产基地的采购、生产、质量、设备、库存物流、财务；分公司的进销存物流；零特事业的营销、营运，集团总部的财务管理，仓库物流管理等功能。 HR系统 实现以能力素质为核心的人力资源管理，包括招聘、调配、绩效、薪酬、培训等功能。 CRM系统 网上订单受理、订单分发、网上交易；VIP客户信息管理、主动服务和投诉处理 营销费用 管理系统 预算编制 系统 总部和分支机构实现一体化的预算编制、控制、分析 总部和分支机构实现一体化的预算编制、控制、分析 研发 PDM系统 AMT－企业资源管理研究中心 各软件系统说明 日常办公事务、日常费用报销、知识管理目前部分应用，但不足以支撑集团应用 全集团 一个数字化的企业应用环境，真正让公司所有的信息统一展现在一个平台，解决信息孤岛问题 协同办公管理系统 在实现以能力素质为核心的人力资源管理，包括招聘、调配、绩效、薪酬、培训等，目前无系统支持管理困难 人力资源 HR系统在帮助企业完善人事档案、考勤和薪资等事务性管理的同时，系统更注重人力资源的获取、保留和开发等深层次的决策性和战略性人力资源管理 人力资源管理系统 决策支持和数据仓库技术为收集保存有价值的贝因美管理运作数据，通过在线分析和数据挖掘进行数据细分和模型分析，预测发展趋势，为决策制定提供可靠的依据，而目前是还待提高 各级管理者 商业智能技术（BI）可以将数据进行整合并将其转化为企业决策所需的信息。商业智能技术采用数据仓库构建汇总数据的基础，进而支持数据发掘、多维数据分析等先进功能以及传统的查询及报表功能 商务智能系统 贝因美预算的制定缺乏依据且滞后、合并困难、调整不及时、以及对执行结果缺乏跟踪 各级管理者 计划、预算管理系统从经营分析开始，可以进行预测分析、计划与预算的编制、期间分析等业务的全过程 预算编制管理系统 解决业务问题 用户 系统说明 名称 AMT－企业资源管理研究中心 各软件系统的详细说明（续） 目前研发项目管理缺乏系统支持、产品数据无统一管理，在建立面向市场需求的研发筛选机制，研发项目的计划、人员、成本、知识的管理，提高研发效率等方面还有待提高 研发部、市场部 主要提供企业在研发项目立项前的筛选，实施过程中的沟通、协作、控制等方面功能。为企业提供知识积累 、让企业领导了解全局 、使项目经理高效组织、项目成员有效工作 研发管理系统 贝因美计划体系不健全，营销营运中的采购、生产、质量、设备、库存、物流、销售、分销、财务等无一体化协同运作管理 ERP应用模块涉及人员 ERP具有完整的自助服务、分析、财务、人力资本管理、运营和企业服务功能。此外，还包括对诸如用户管理、配置管理、集中数据管理和web服务管理等系统管理问题的支持。 ERP 营销活动的计划预算核销控制没有细分，无法真正实现营销费用管理的规范化与透明化，难以达成集团总部对分公司的控制力度 分公司营销人员 营销费用管理系统是管理营销活动业务，解决分公司营销活动从计划、预算、执行、核销整个过程。主要包括但不限于活动管理、营销费用管理 营销费用系统 解决业务问题 用户 系统说明 名称 AMT－企业资源管理研究中心 各软件系统的详细说明（续） 供应商开发的一致性、合理性、共享性，以及供应商认证的标准、过程和交易行为统一管理还有待提高并统一分类管理 供应商开发管理人员 供应商的开发、认证和日常交易行为管理，维护供应商关系。 供应商管理系统 贝因美目前的客户信息基本可以做到统一管理、实现客户服务功能；但不能满足网上交易新业态的发展 分公司营销人员 建立统一的客户信息库，定义消费者信息的分类、采集和更新标准；根据消费才的情况定义关怀时间和频率，实现主动的客户服务；消费者投诉受理，在系统在形成闭环的处理流程；建立消费者相关的分类问题信息库，；记录消费者交流跟进信息、投诉信息、市场调研信息，知识库管理。 客户关系管理系统 解决业务问题 用户 系统说明 名称 AMT－企业资源管理研究中心 目录 第二部分 第四部分 信息化现状及差距分析 贝因美战略、业务理解与IT支撑 第三部分 贝因美信息化蓝图设计 第一部分 项目前期工作回顾 第五部分 实施路径规划 AMT－企业资源管理研究中心 当前贝因美所使用的应用系统情况 1、用友U8 总账、应收、存货、因定资产 2、优智进销存 3、OA办公系统 4、CRM系统 5、B2B客户订单系统 1、用友U8 总账、应收、存货、因定资产 2、优智进销存+导购员管理 3、OA办公系统 ( 15家) 安达 安溪 1、用友U8 总账、固定资产 2、OA办公系统(小范围在用) 1、用友U8 总账、固定资产 2、 OA办公系统 1、用友U8 总账、应收、应付 2、OA办公系统 用品 生活馆 同心 零特 生产基地 股份公司 分公司 AMT－企业资源管理研究中心 当前贝因美应用系统业务覆盖度很低 －基于企业价值链对贝因美的应用现状进行评估的主要发现 人事管理 毛 利 润 支持 活动 会计核算 决策支持系统 协同办公 质量管理 薪酬福利管理 培训 基本 活动 基本覆盖 －主要业务领域使用了相关的IT系统/工具 生产计划管理 工厂车间 管理 资金管理 预算管理 成本管理 仓储管理 市场活动管理 采购管理 研发管理 销售管理 分销管理 客服管理 发运管理 营销管理 与业务无明显关系 －仅有通用的文字、表格处理工具 初步形成联系 －部分业务领域使用了相关的IT系统/工具 完整支撑 －IT系统/工具还覆盖了上下游业务间的信息传递 AMT－企业资源管理研究中心 当前各应用系统不足以支撑贝因美集团化多组织、大规模业务需要 小型应用技术架构,不适用 不支持将来的网上交易财务处理 支持会员管理；不支持网上交易 N/A 主体为C/S结构，不支持将来分公司大业务量操作 原因简述 不适用 不适用 不支持 部分 N/A 不适用 适用支持度 CRM 小型应用技术架构,不适用 　 N/A 　N/A 非集团多组织应用模式 　N/A 原因简述 不适用 不适用 　N/A 不适用 不支持 　N/A 适用支持度 OA 小型应用技术架构,不适用 无健全财务功能 基本支持食品业务；不适用零特业务 非集团多组织应用模式 C/S结构，不支持异地同步操作 原因简述 不适用 不适用 不支持 部分适用 不支持 不适用 适用支持度 优智进销存 大型底层技术架构 无应用 财务适用；营销、供应链不支持 目前不支持集团多组织一套账的应用模式 C/S结构，不支持异地同步操作 原因简述 不适用 适用 无应用 不适用 不支持 不适用 适用支持度 用友U8 结论 并发/数据吞吐能力 财务业务一体化 业务 适用度 多法人 组织架构 技术架构 主要应用系统 AMT－企业资源管理研究中心 IT 应用现状及差距分析——主要结论 目前的应用系统在业务覆盖度远达不到贝因美业务要求 目前的U8财务、优智进销存、CRM和OA集团化多组织、财务业务一体化、核心业务适用度、技术架构和大数据量吞吐能力方面不足以支撑贝因美业务战略发展需要 业务现有的各个主要应用系统由于核心框架瓶颈，已不具备二次开发继续使用效益，应在近三年全部被替代 需要根据IT战略规划蓝图(见第三部分)按实施路径规划(见第五部分)逐步建设全新系统以支持各核心业务和管理的需要 AMT－企业资源管理研究中心 目录 第二部分 第四部分 信息化现状及差距分析 贝因美战略、业务理解与IT支撑 第三部分 贝因美信息化蓝图设计 第一部分 项目前期工作回顾 第五部分 实施路径规划 AMT－企业资源管理研究中心 实施策略（一）：系统平台的构建以核心业务系统为主，在此基础上构建整体应用 ERP系统是一个基础平台，管理企业主要的日常运营方面的事务，是各系统的主心骨 在ERP之外的其他一些系统必须向ERP靠拢，在数据标准和技术标准上要尽量服从ERP的技术要求，并向ERP集成 其他系统如果没有成熟商品软件可选择，可以在主系统的基础上进行二次开发 AMT－企业资源管理研究中心 实施策略（二）：集中构建一体化核心系统，消除集团信息壁垒隐患 集中构建一体化核心系统，以发挥集团整体投资和技术优势，实现集团信息集成，并达成集团管控目的 一体化系统要求在技术和应用架构上支持集团多组织模式 多组织异地分散应用的需求，要求集团一体化系统支持异地操作的实时影响，保证操作层面的B/S架构 KMT KMT 安达 安溪 用品 生活馆 同心 零特 总部 营运 KMT KMT 生产基地 分公司 AMT－企业资源管理研究中心 实施策略（三）：财务集中式管理，并且财务要与业务紧密结合 财务集中式管理，要求主系统ERP在支持多组织的情况下还必须要满足集团“同一套账”的模式，会计科目体系和报表模板可以集中管理，而不是多个账套的分散式应用；能够方便的在同一系统内按不同层级出相应的报表和会计科目的调整 财务业务一体化要求在实施系统时重点考虑ERP的实施，其他系统的实施要确保不影响ERP的实施计划 集团 事业部 分销渠道 销售组织. 仓储组织 公司实体 采购组织 仓储组织 集团财务业务一体化管控 AMT－企业资源管理研究中心 贝因美信息化建设的基本原则 根据各功能的需求紧迫程度及系统实现的可能性，合理的安排各个系统的实施计划，而不是不分先后全部一起上，并且要避开业务的高峰期作为上线时间。 只有有效的信息集成与整合，才能最大程度地发挥信息系统的作用，提升企业信息整体应用水平，从而推动企业战略的实现。因此，在信息系统的规划、产品的选择、系统的实施到日常的应用，都必须贯穿应用集成的理念和实践。 时间安排合理性原则 1 扩展性、开放性、集成性原则 4 信息化建设是要给贝因美带来效益，因此，在进行信息系统建设的时候，要充分考虑信息系统的商业价值。也就是说，信息系统的投入要以实现大于投入的商业价值为目的，追求投入收益的最大化。 商业价值原则 2 在选择软件时，根据实际业务需求，要充分考虑软件实现的可能性。即对于主要系统，应采用集成度较高的国际或国内先进的软件系统，以降低自主开发的风险和投入。 对于成熟软件系统，实在不能满足需求的情况，再进行一定量的自主开发（新源代码只有在大量测试的情况下才能稳定）。 成熟性原则 3 AMT－企业资源管理研究中心 贝因美信息化总体机会以三条主线推进 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 2008 2010 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 12 11 10 9 8 7 2009 CRM系统 ERP一期 协同办公一期 ERP 二期 协同办公二期 PDM BI一期 SRM 预算编制系统 营销费用管理 协同办公三期 零特门店系统 BI二期 条码系统 ERP 三期 协同办公系统 ERP系统 营销、BI分析系统 AMT－企业资源管理研究中心 贝因美各系统建设总体计划－方案一－常规建设 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 2008 2010 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 12 11 10 9 8 7 2009 CRM系统 ERP一期 协同办公一期 ERP 二期 协同办公二期 ERP三期 PDM BI一期 SRM 预算编制系统 安溪基地及上海分公司的进销存生产等业务及集团财务 营销费用管理 协同办公三期 零特门店系统 BI二期 3个其他分公司,安达生产基地 其他分公司及零特事业部 文档管理及日常费用报销 各公司、部门门户建设，工作流深化应用 协同及审批工作流，员工日志 已上线公司的主要业务数据 营销费用报表；其他上线公司数据 条码系统 AMT－企业资源管理研究中心 方案一未来３年IT投资总体估计 核心系统建设（软件及实施）：1335万 核心系统的硬件：580万 使用及维护费用：300万×3年＝900万 管理提升性开发：150万 基础设施费用：550万 机房：150万 容灾备份：200万 网络及安全：150万 其他：50万 总计：3515万 AMT－企业资源管理研究中心 贝因美各系统建设总体计划－方案二－加速建设 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 2008 2010 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 12 11 10 9 8 7 2009 CRM系统 ERP一期 协同办公一期 ERP 二期 协同办公二期 PDM BI一期 SRM 预算编制系统 安溪基地及上海、北京两个分公司的进销存生产等业务及集团财务 营销费用管理 协同办公三期 零特门店系统 BI二期 所有其他分公司,安达生产基地 零特事业部核心业务 文档管理及日常费用报销 各公司、部门门户建设，工作流深化应用 协同及审批工作流，员工日志 已上线公司的主要业务数据 营销费用报表；其他上线公司数据 条码系统 ERP 三期 AMT－企业资源管理研究中心 方案二未来３年IT投资总体估计 核心系统建设（软件及实施）：1805万 核心系统的硬件：580万 使用及维护费用： 300万*3年＝900万 管理提升性开发：150万 基础设施费用：550万 机房：150万 容灾备份：200万 网络及安全：150万 其他：50万 总计：3985万 AMT－企业资源管理研究中心 贝因美各系统建设总体计划－方案三－全面推进 6 5 4 3 2 1 6 5 4 3 2 1 2008 2010 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 12 11 10 9 8 7 2009 CRM系统 ERP一期 协同办公一期 ERP 二期 协同办公二期 PDM BI一期 SRM 预算编制系统 安溪基地及所有分公司的进销存生产等业务及集团财务 营销费用管理 协同办公三期 零特门店系统 BI二期 安达生产基地 零特事业部核心业务 文档管理及日常费用报销 各公司、部门门户建设，工作流深化应用 协同及审批工作流，员工日志 已上线公司的主要业务数据 营销费用报表；其他上线公司数据 条码系统 ERP 三期 AMT－企业资源管理研究中心 方案三未来３年IT投资总体估计 核心系统建设（软件及实施）：2355万 核心系统的硬件：580万 使用及维护费用：300万×3年＝900万 管理提升性开发：150万 基础设施费用：550万 机房：150万 容灾备份：200万 网络及安全：150万 其他：50万 总计：4535万 AMT－企业资源管理研究中心 其中软件及实施、核心系统硬件费用投入对比 2935 1715 580 640 2385 1205 580 600 1915 735 580 600 　 　 60 25 10 25 60 25 10 25 60 25 10 25 预算编制系统 预算管理软件 40 10 10 20 40 10 10 20 40 10 10 20 SRM SRM软件 60 30 10 20 60 30 10 20 60 30 10 20 零特门店系统 零售门店系统 310 20 250 40 310 20 250 40 310 20 250 40 条码系统 条码系统 25 10 　 15 25 10 　 15 25 10 　 15 PDM PDM软件 30 30 　 　 30 30 　 　 30 30 　 　 BI二期 100 20 50 30 100 20 50 30 100 20 50 30 BI一期 BI软件 160 70 20 70 160 70 20 70 160 70 20 70 营销费用管理 营销管理软件 50 20 　 30 50 20 　 30 150 100 　 50 ERP三期 90 60 　 30 670 600 　 70 150 100 　 50 ERP二期 1750 1300 200 250 620 250 200 170 570 200 200 170 ERP一期 ERP软件 20 20 　 　 20 20 　 　 20 20 　 　 协同办公三期 60 30 　 30 60 30 　 30 60 30 　 30 协同办公二期 60 20 10 30 60 20 10 30 60 20 10 30 协同办公一期 协同办公软件 120 50 20 50 120 50 20 50 120 50 20 50 CRM系统 CRM软件 合计 实施费用 硬件费用 软件费用 合计 实施费用 硬件费用 软件费用 合计 实施费用 硬件费用 软件费用 　 　 方案三 方案二 方案一 　 AMT－企业资源管理研究中心 三种方案的对比 投资适中，3985万 IT人员配备及业务部门投入相对较多 周期适度，不符合公司时间要求 风险较大 投资额较大，覆盖面广，配备的专职人员较多，要求借助外部资源推进，实施公司有大量顾问投入，主要依靠实施公司的力量进行实施。 实施速度快，要求人员准备到位，投入的时间精力要充分保证。由于许多分公司同步实施，过程中要防止出现实施内容不一的情况，持续消化时间短。 在ERP一期选取北京、上海分公司试点，ERP二期在所有分公司实施，替换原来的单企业版系统。 实施周期约10个月，预计2009年3月可以运行。 对实施周期要求适度放宽，部分借助外部资源，在三条主线帮助企业快速推进 加速建设方案 全面借助外部资源，在三条主线帮助企业快速推进，控制风险 对实施周期要求可以放宽 前提条件 投资大，4535万 IT人员配备数量多，且一期过后大量人员冗余 实施周期短，符合公司时间要求 风险较大 投资少，3515万 IT人员配备及业务部门投入相对较少 周期长，不符合公司时间要求 风险较低 总结 投资额大，覆盖面广，配备的专职人员较多，要求借助外部资源推进建设，实施公司有大量顾问投入，主要依靠实施公司的力量进行实施。 投资额相对较小，专职人员配备也较少，后续可主要依靠自身的力量逐步推行。 资源投入 实施速度快，要求人员准备到位，投入的时间精力要充分保证。由于所有分公司同步实施，过程中要防止出现实施内容不一的情况，持续消化时间短。 实施周期较长，便于生产基地、分公司逐步调整完善，人员占用也不是很长，风险较小。 风险 实施进度快，在ERP一期就在所有分公司实施，迅速把原来的单企业版系统替换。 实施周期约8个月，预计2009年1月可以运行。 稳步实施，结合集团正在推行的Ctrix集中系统，一步步的切换各分公司到集中的ERP系统中。 时期周期较长，需要约一年半的时间实施完成，预计2009年11月可以运行。 核心系统上线周期 全面推进方案 常规建设方案 对比项 AMT－企业资源管理研究中心 CRM系统实施 硬件：20万 120万 客户服务部 组织范围 ２人 需要全职投入IT人员数量 集团客服部 负责部门 在现有会员系统的建设上，增加更为强大的服务管理的支持和网上营销平台。 将客户服务内容再扩充，并标准化，如投诉处理、主动关怀、活动宣传等； 构建网上营销平台，获取客户订货信息并传递到零特的终端门店进行配送，并记录客户的购买行为； 建设Call center，集中对客户进行关怀，受理客户的询问及投诉； 咨询或实施费：50万 其中：软件： 50万 投资额 分公司客服业务是否能真正开展起来； 市场上完全成熟的产品稀少，可能要以开发为主； 主要风险与控制 CRM系统 名称 主要工作内容 与ERP的集成点：订单 与其他项目的关系 2008年3月-2008年6月 时间 通过系统对贝因美独特的客服体系进行支撑，积累客户数据，对客户进行分类管理，在系统的帮助下主动和被动的进行客户服务，并实现网络、电话等营销。 目的 编号 AMT－企业资源管理研究中心 协同办公系统第一期 硬件：10万 60万 全集团 组织范围 2人 需要全职投入IT人员数量 战略发展部 负责人 构建初步的多组织跨部门的协同办公平台基础，先实现文档管理和日常费用管理。 建立集团统一的文档管理体系，实现集团内知识文档的积累与共享； 将总部出差、水电费、日用品购买等费用报销流程在系统里实现； 咨询或实施费：20万 其中：软件：30万 投资额 原有OA系统不支持需求，需替换原有系统； 无纸化审批报销，对于许多人有习惯性障碍，要加强培训； 费用报销流程需要明晰化； 主要风险与控制 协同办公一期 名称 主要工作内容 是协同办公系列项目的第一个项目，建设好以后有得后续推进其他工作流在系统中的应用； 需要对ERP中的财务模块进行数据传送； 与其他项目的关系 2008年2月-2008年4月 时间 实行集团办公系统化、工作流化、文档电子化和知识共享，提升集团及各子公司协同办公效率，加强人员的日常管理透明度。 目的 编号 AMT－企业资源管理研究中心 协同办公系统第二期 硬件：无 60万 全集团 组织范围 2人 需要全职投入IT人员数量 战略发展部 负责部门 以协同和审批工作流为主，包括不在ERP、CRM等业务系统里运行的非业务类流程，如市场活动、新品开发、征询、营销上传下达、各种审批等流程。 实施并推行非ERP、CRM等业务系统的流程及各种审批流程； 实施员工工作安排、计划管理等模块； 启用项目管理模块管理集团各种重要项目，比如系统实施； 分公司日常费用报销流程 其他规划有业务系统支撑，但近期不上的流程，比如产品配置管理、预算管理等； 咨询或实施费：30万 其中：软件：30 投资额 对于许多人有习惯性障碍，加强培训； 项目管理的理念和方法要加强，建议内部各项目从简单的WBS应用开始； 主要风险与控制 协同办公二期 名称 主要工作内容 与其他项目的关系 2008年9月-2008年12月 时间 在系统中实现规范化的工作流操作，实现可积累的发展。规范员工日常行为，使企业日常事务更有计划性。 目的 编号 AMT－企业资源管理研究中心 协同办公系统第三期 硬件：无 20万 全集团 组织范围 需要全职投入IT人员数量 战略发展部 负责部门 以构建各平台的应用门户为主，实现单点登录，并完善内容。 根据规划建设6大平台，实现或预留各业务系统在门户的入口； 实现各主要系统的单点登录； 实现对用户进入、调岗及离职的基本信息及权限管理； 咨询或实施费：20万 其中：软件：无 投资额 过多的强调自动集成，建议在门户层面的集成主要考虑用链接的方式； 主要风险与控制 协同办公三期 名称 主要工作内容 是其他各项目的入口及集成展示区 与其他项目的关系 2009年3月-2009年6月 时间 对已有的协同办公系统中的工作流深化应用，并以此为基础建设各公司、各部门的应用门户，实现单点登录，从用户角度实现６大应用平台。 目的 编号 AMT－企业资源管理研究中心 ERP系统一期（方案一） 硬件：200万 570万 安溪基地、上海公司、集团财务部 组织范围 5人 需要全职投入IT人员数量 供应链总监 负责人 ERP实施的项目管理； 进销存和财务相关的流程分析，业务蓝图确认，系统配置与测试 用户、数据准备、系统切换和上线运行；接口问题处理 相关培训 咨询或实施费：200万 其中：软件170万 投资额 实施过程中的人员配合：导入绩效制度； 文化与变革风险：充分的培训与沟通； 高层的支持与决心：充分动员； 主要风险与控制 ERP系统一期 名称 主要工作内容 是贝因美的主系统，是其他系统的核心 与其他项目的关系 2008年4月-2008年8月 时间 实施ERP系统，实现销售、采购、生产的集成式管理，并实现财务业务一体化。本期的实施范围包括安溪生产基地的采购、生产、订单、物流、仓储、上海分公司的进销存业务和集团财务。 目的 编号 AMT－企业资源管理研究中心 ERP系统二期（方案一） 硬件：无 150万 安达基地、其他3个分公司 组织范围 5人 需要全职投入IT人员数量 供应链总监 负责部门 ERP实施的项目管理； 进销存生产和财务相关的流程分析，业务蓝图确认，系统配置与测试 用户、数据准备、系统切换和上线运行；接口问题处理 相关培训 咨询或实施费：100万 其中：软件：50万 投资额 实施过程中的人员配合：导入绩效制度； 文化与变革风险：充分的培训与沟通； 高层的支持与决心：充分动员； 主要风险与控制 ERP系统二期 名称 主要工作内容 是贝因美的主系统，是其他系统的核心 与其他项目的关系 2008年10月-2008年12月 时间 在一期的基础上实施范围扩大到安达生产基地和其他3个分公司。 目的 编号 AMT－企业资源管理研究中心 ERP系统三期（方案一） 硬件：无 150万 所有分公司、零特事业部 组织范围 5人 需要全职投入IT人员数量 供应链总监 负责部门 ERP实施的项目管理； 进销存生产和财务相关的流程分析，业务蓝图确认，系统配置与测试 用户、数据准备、系统切换和上线运行；接口问题处理 相关培训 咨询或实施费：100万 其中：软件：50万 投资额 实施过程中的人员配合：导入绩效制度； 文化与变革风险：充分的培训与沟通； 高层的支持与决心：充分动员； 主要风险与控制 ERP系统三期 名称 主要工作内容 是贝因美的主系统，是其他系统的核心 与其他项目的关系 2009年2月-2009年9月 时间 在二期的基础上实施范围扩大到所有分公司和零特事业部。 目的 编号 AMT－企业资源管理研究中心 ERP系统一期（方案二） 硬件：200万 620万 安溪基地、上海公司、北京公司、集团财务部 组织范围 6人 需要全职投入IT人员数量 供应链总监 负责人 ERP实施的项目管理； 进销存和财务相关的流程分析，业务蓝图确认，系统配置与测试 用户、数据准备、系统切换和上线运行；接口问题处理 相关培训 咨询或实施费：250万 其中：软件170万 投资额 实施过程中的人员配合：导入绩效制度； 文化与变革风险：充分的培训与沟通； 高层的支持与决心：充分动员； 主要风险与控制 ERP系统一期 名称 主要工作内容 是贝因美的主系统，是其他系统的核心 与其他项目的关系 2008年4月-2008年8月 时间 实施ERP系统，实现销售、采购、生产的集成式管理，并实现财务业务一体化。本期的实施范围包括安溪生产基地的采购、生产、订单、物流、仓储、上海、北京分公司的进销存业务和集团财务。 目的 编号 AMT－企业资源管理研究中心 ERP系统二期（方案二） 硬件：无 670万 安达基地、其他所有分公司 组织范围 10人 需要全职投入IT人员数量 供应链总监 负责部门 ERP实施的项目管理； 进销存生产和财务相关的流程分析，业务蓝图确认，系统配置与测试 用户、数据准备、系统切换和上线运行；接口问题处理 相关培训 咨询或实施费：600万 其中：软件：70万 投资额 实施过程中的人员配合：导入绩效制度； 各地分公司的差异性：借助外部资源监控实施计划 文化与变革风险：充分的培训与沟通； 高层的支持与决心：充分动员； 主要风险与控制 ERP系统二期 名称 主要工作内容 是贝因美的主系统，是其他系统的核心 与其他项目的关系 2008年10月-2009年1月 时间 在一期的基础上实施范围扩大到安达生产基地和其他所有分公司。 目的 编号 AMT－企业资源管理研究中心 ERP系统三期（方案二） 硬件：无 50万 零特事业部 组织范围 3人 需要全职投入IT人员数量 供应链总监 负责部门 ERP实施的项目管理； 进销存生产和财务相关的流程分析，业务蓝图确认，系统配置与测试 用户、数据准备、系统切换和上线运行；接口问题处理 相关培训 咨询或实施费：20万 其中：软件：30万 投资额 实施过程中的人员配合：导入绩效制度； 文化与变革风险：充分的培训与沟通； 高层的支持与决心：充分动员； 主要风险与控制 ERP系统三期 名称 主要工作内容 是贝因美的主系统，是其他系统的核心 与其他项目的关系 2009年4月-2009年5月 时间 在二期的基础上实施范围扩大到零特事业部。 目的 编号 AMT－企业资源管理研究中心 ERP系统一期（方案三） 硬件：200万 1750万 安溪基地、所有分公司、集团财务部 组织范围 22人 需要全职投入IT人员数量 供应链总监 负责人 ERP实施的项目管理； 进销存和财务相关的流程分析，业务蓝图确认，系统配置与测试 用户、数据准备、系统切换和上线运行；接口问题处理 相关培训 咨询或实施费：1300万 其中：软件250万 投资额 实施过程中的人员配合：导入绩效制度； 各地分公司的差异性：借助外部资源监控实施计划 文化与变革风险：充分的培训与沟通； 高层的支持与决心：充分动员； 主要风险与控制 ERP系统一期 名称 主要工作内容 是贝因美的主系统，是其他系统的核心 与其他项目的关系 2008年4月-2008年11月 时间 实施ERP系统，实现销售、采购、生产的集成式管理，并实现财务业务一体化。本期的实施范围包括安溪生产基地的采购、生产、订单、物流、仓储，所有分公司的进销存业务和集团财务。 目的 编号 AMT－企业资源管理研究中心 ERP系统二期（方案三） 硬件：无 90万 安达基地 组织范围 3人 需要全职投入IT人员数量 供应链总监 负责部门 ERP实施的项目管理； 进销存生产和财务相关的流程分析，业务蓝图确认，系统配置与测试 用户、数据准备、系统切换和上线运行；接口问题处理 相关培训 咨询或实施费：60万 其中：软件：30万 投资额 实施过程中的人员配合：导入绩效制度； 文化与变革风险：充分的培训与沟通； 高层的支持与决心：充分动员； 主要风险与控制 ERP系统二期 名称 主要工作内容 是贝因美的主系统，是其他系统的核心 与其他项目的关系 2008年11月-2009年1月 时间 在一期的基础上实施范围扩大到安达生产基地。 目的 编号 AMT－企业资源管理研究中心 ERP系统三期（方案三） 硬件：无 50万 零特事业部 组织范围 2人 需要全职投入IT人员数量 供应链总监 负责部门 ERP实施的项目管理； 进销存生产和财务相关的流程分析，业务蓝图确认，系统配置与测试 用户、数据准备、系统切换和上线运行；接口问题处理 相关培训 咨询或实施费：20万 其中：软件：30万 投资额 实施过程中的人员配合：导入绩效制度； 文化与变革风险：充分的培训与沟通； 高层的支持与决心：充分动员； 主要风险与控制 ERP系统三期 名称 主要工作内容 是贝因美的主系统，是其他系统的核心 与其他项目的关系 2009年3月-2009年4月 时间 在二期的基础上实施范围扩大到零特事业部。 目的 编号 AMT－企业资源管理研究中心 营销费用管理 硬件：20万 160万 所有分公司 组织范围 2人 需要全职投入IT人员数量 销售管理部 负责部门 营销基础数据准备，分公司营销活动的计划、分解、审批、执行及费用核销功能实施 咨询或实施费：70万 其中：软件：70万 投资额 市场活动计划性的加强以及活动分解对于现有习惯性的障碍，要加强培训； 费用报销流程需要明晰化； 主要风险与控制 营销费用管理 名称 主要工作内容 需要对ERP中的财务模块进行数据传送； 与其他项目的关系 2009年2月-2009年5月 时间 实现集团营销活动及费用管理，完成分公司营销活动从计划、预算、执行、核销整个过程的管理，真正实现营销费用管理的规范化与透明化。 目的 编号 AMT－企业资源管理研究中心 BI一期 硬件：50万 100万 本阶段已上线系统和部门 范围 1人 需要全职投入IT人员数量 负责部门 建立集团数据仓库，实现集团内结构化数据整合； 构建数据分析模型及相关报表 数据分析，包括决策支持、在线分析和相关报表查询； 多维度分析需求梳理，重点是营运和财务领域 咨询或实施费：20万 其中：软件：30万 投资额 报表需求不清，结构混乱：通过专项研究解决 现有数据不能满足多纬度的分析：立足现实，适度调整数据 集成难度：慎重选择软件产品和实施队伍 主要风险与控制 BI一期 名称 主要工作内容 与现有系统有集成需求 与其他项目的关系 2008年6月-2008年8月 时间 通过实施商业智能（BI），可以利用信息技术收集、管理和分析结构化和非结构化的业务数据和信息，创造和累计知识和见解，改善决策水平，提升各方面绩效，增强综合竞争力的能力 目的 编号 AMT－企业资源管理研究中心 BI二期 硬件： 30万 营销费用系统及一期实施后上线的公司 范围 1人 需要全职投入IT人员数量 负责部门 建立集团数据仓库，重点构建营销费用分析体系； 资料分析，包括决策支持、在线分析和相关报表查询； 多维分析需求梳理，重点是营销领域 咨询或实施费：30万 其中：软件： 投资额 商务智能一期部分报表终止使用 业务系统众多，数据量庞大，需要加大技术人员培训，尽可能理解系统中的数据钩稽关键 主要风险与控制 BI二期 名称 主要工作内容 ERP二期上线运营，为商务智能二期分析项目提供数据支持 与其他项目的关系 2009年6月-2009年8月 时间 通过实施商业智能（BI），可以利用信息技术收集、管理和分析结构化和非结构化的业务数据和信息，创造和累计知识和见解，改善决策水平，提升各方面绩效，增强综合竞争力的能力。 目的 编号 AMT－企业资源管理研究中心 条码系统 硬件：250万 310万 生产基地、分公司 组织范围 1人 需要全职投入IT人员数量 负责部门 安装条码设备和相应支持软件； 将生产基地的成品从下线到流通的出入库操作均在系统中实现； 咨询或实施费：20万 其中：软件：40万 投资额 主要风险与控制 条码系统 名称 主要工作内容 需要对ERP中的物料管理模块进行数据传送； 与其他项目的关系 2008年4月-2008年6月 时间 解决纸面单据或通过手工方式录入原始数据而带来的低效及错误，实现信息流和实物流的统一，以降低物料管理人员的工作强度高，提高工作效率，并作为防串货的基础 目的 编号 AMT－企业资源管理研究中心 零特门店系统 硬件：10万 60万 零特门店 组织范围 2人 需要全职投入IT人员数量 零特事业部 负责部门 建立门店进销存系统，实现门店级进销存和会计核算； 将门店进销存与零特主体ERP做接口，实现零特主体与门店的业务一体化管理； 咨询或实施费：30万（推广期花费较大） 其中：软件20万 投资额 零售终端门店多，推行难度较大； 对零售终端的掌控力度要够强大； 主要风险与控制 零特门店系统 名称 主要工作内容 需要对ERP中的进销存模块进行数据传送； 与其他项目的关系 2009年4月-2009年6月 时间 实现零特门店进销存管理，完成门店从进货、库存、销售到财务的一体化管理，并与零特ERP实现接口，以实现零特主体与门店的统一管理。 目的 编号 AMT－企业资源管理研究中心 SRM系统 硬件：10万 40万 相关采购组织 组织范围 1人 需要全职投入IT人员数量 采购部 负责部门 建立集团统一的供应商管理体系，实现集团内供应商资源管理； 供应商与存货的对应关系管理、供应商供货执行情况分析 建立供应商分类分级管理，作为战略性采购和操作性采购的基础； 招投标和合同评审 咨询或实施费：10万 其中：软件：20万 投资额 战略性采购对采购组织有习惯性障碍，要加强培训； 主要风险与控制 SRM系统 名称 主要工作内容 需要对ERP中的采购模块进行数据传送； 与其他项目的关系 2009年10月-2009年12月 时间 实现供应商信息和分类管理;供应商与存货的对应关系管理、供应商供货执行情况分析等 目的 编号 AMT－企业资源管理研究中心 预算编制系统 硬件：10万 60万 组织范围 1人 需要全职投入IT人员数量 财务 负责部门 明晰预算制度和流程 预算相关表单的梳理 预算系统的选型与实施 咨询或实施费：25万 其中：软件：25万 投资额 在深化应用前，系统收益有限：调整期望，逐步推广应用 ERP上线后，预算系统与ERP系统的集成 主要风险与控制 预算编制系统 名称 主要工作内容 需要对ERP中的财务模块进行数据传送； 需要对协同办公平台中的日常报销模块做数据接口 与其他项目的关系 2010年2月-2010年5月 时间 实现集团预算编制管理，完成从下属单位和部门预算编制、呈报、审批、调整以及分发执行，完善预算的严肃性和科学性 目的 编号 AMT－企业资源管理研究中心 PDM系统 硬件：无 25万 组织范围 1人 需要全职投入IT人员数量 研发中心 负责部门 建立面向市场的研发项目立项流程 研发过程中的文档管理 研发信息的共享权限制度 研发进度管理与资源占用分析 建立每种产品的配方，产品配置标准，产品的标准名称和编码，供其他系统引用 研发系统的实施 咨询或实施费：10万 其中：软件：15万（开发实现） 投资额 缺乏信息共享的文化：制度保障，团队建设 主要风险与控制 PDM系统 名称 主要工作内容 需要对ERP中的生产基础数据模块进行数据传送； 与其他项目的关系 2010年2月-2010年3月 时间 协同研发平台建立面向市场的协同研发模式、提升多项目管理水平、建立稳定可积累的研发知识体系 目的 编号 AMT－企业资源管理研究中心 欢迎进一步沟通与交流 大标题1 大标题3 大标题4 第六部分 大标题5 大标题6 李航 Daniel Li @ 联 系 人 AMT－企业资源管理研究中心 集团协同由李航补;还有整体调整 Q：HR和ERP一套系统还是单独选型？ Q：HR和ERP一套系统还是单独选型？ Q：HR和ERP一套系统还是单独选型？ Q：HR和ERP一套系统还是单独选型？ 200个license, 7个人４个月,4000元／人天 如果公司能力强，只要请外援3个人3个月，单价4000，计132万 如果能力弱，参照一期 如果公司能力强，只要请外援3个人3个月，单价4000，计80万 如果能力弱，参照一期； 零特一定要请外援，但分公司只是前期复制，只要请外援监督即可 7个人４个月,4000元／人天 如果公司能力强，只要请外援3个人3个月，单价4000，计132万 如果能力弱，参照一期 如果公司能力强，只要请外援3个人3个月，单价4000，计80万 如果能力弱，参照一期； 零特一定要请外援，但分公司只是前期复制，只要请外援监督即可 7个人４个月,4000元／人天 如果公司能力强，只要请外援3个人3个月，单价4000，计132万 如果能力弱，参照一期 如果公司能力强，只要请外援3个人3个月，单价4000，计80万 如果能力弱，参照一期； 零特一定要请外援，但分公司只是前期复制，只要请外援监督即可 其中(1)可以在工作流和项目管理的基础上做二次开发；(2)也可以启用ERP中的资金管理管理模块，一般大型ERP可以做到 2个人3个月每人天3500， 1个外援2个人月,3500 激光打码机２0万一台 激光镂刻机50万一台 普通喷码10万 一条生产线一台，关键是有多少条生产线 包装生产线每一条生产线10万 每个分仓需要移动条码枪， 500万如何分配？项目的范围。 与集团化管理的先后关系。光明乳业先实施后集团化变革在系统配置上很复杂。 集中订单处理对ERP实施项目的影响？ 500万如何分配？项目的范围。 与集团化管理的先后关系。光明乳业先实施后集团化变革在系统配置上很复杂。 集中订单处理对ERP实施项目的影响？