财务预算
美国有一部电影叫“The Shawshank Redemption”，直译是：“肖谢克的自我拯救”， 曾获得奥斯卡奖。 中文翻译过来很怪，叫《月黑风高》， 很像黑社会在杀人放火。实际上，肖谢克（Shawshank）是美国30年代戒备最森严的重刑犯监狱。电影是根据一个真实事件改编的，故事就发生在肖谢克的监狱里。狱中的老黑人瑞德扮演着一个与其说是龙头老大不如说是供应链企业家的角色，他能帮你弄到你想要的任何东西：香烟，糖果，美女画像，歌剧唱片，甚至地质学家才会用到的岩石镐。有一天，一个年轻的白人银行家安迪被押进肖谢克。安迪因为谋杀其妻的指控被判无期徒刑。两个背景截然不同的犯人在与狱方的斗争中建立了一种深厚的友谊。安迪坚信自己是无辜的。在申辩绝望之后，安迪开始计划越狱。在肖谢克，从未有过越狱成功的先例。残暴的监狱长以此为骄傲，这是对安迪越狱的最大挑战，但也是安迪的最大资源。安迪的专长是会计簿记，申报税单以及筹划退休金。他的名声很快在当地监狱系统的官员中间传播开来。安迪因此获得了一些活动的空间。在瑞德的默默观察下，安迪的越狱计划在悄无声息的进行。安迪的墙上一直挂着电影明星的大剧照，他开始爱好起石雕艺术，每天放风的时候，他总会从裤管里抖出一些泥土。在监狱图书馆里，他伪造了身份证件。他的厚厚的圣经被挖空，成为最安全的保险箱。十几年过去了。终于在一个漆黑的暴风雨的夜晚，安迪使不可能变成了可能。他成功地越狱了。不仅如此，他还转移了监狱长的非法所得，并且使犯人安迪从世界上消失，而以一个全新的形象出现在阳光灿烂的南部海滨。
我看《月黑风高》的时候是在1994年11月底，当时还在美国工作，公司整个财务部正在为95年的预算忙的不可开交。安迪的故事简直就是财务里预算制定和实施的电影版。
为了睡好而预算
有人说，智慧是知道下一步做什么，技巧是知道如何做，成功是做之后的结果。那么，财务计划即预算应该属于智慧的范畴。
预算的核心是如何配置资源。大多数公司的年度预算都会提前三个月开始制定，有的竟会提前半年。所有部门的经理们坐下来讨论预算，分配资源，确定公司的战略，设定生产目标和销售目标，为员工的表现制订激励制度等等。似乎只有这样做，才会觉得心里有底。如果预算不恰当，经理们就会觉得危机四伏， 晚上睡不好觉。
谋定而后动，多半是因为人们不喜欢被惊吓。柯维在宣讲高效能人士的七个习惯中，列出的第二个习惯就是：以始为终。 中国的孙子说：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎！” 说的也是计划的重要。
不做计划或做劣质计划的沉没成本有时会高得惊人。我家门口的人行道不知道被挖开过多少次，起初是换新地砖，后来发现新铺的地砖下雨天打滑，于是换不打滑的地砖，没多久，要加盲人道，又换一次。整个人行道像是装了拉链，随时准备开合。央视大厦选址在北京CBD区内。按照CBD的规划，区内道路占土地比例为39%。这样的话，庞大的央视大厦中间必须有一条市政道路通过。央视大厦已经开工，但不得不停下，重新规划选址。广州地铁在几乎所有细节上都在仿效香港地铁的做法。可惜没有学到的是在换线的时候（公园前站），仍然要象上海（人民广场站）一样走很远的路才能赶到另一条线上。不明白为什么地铁的规划者一定要坚持对开的地铁必须使用同一站台， 乘客突然调头走的概率应该是很低的。乘香港地铁的最大感受是换车方便， 在金钟和中环站都可以换荃湾线和港岛线，在同一站台只要踱十几步就好。
德福瑞德是一个在上海创业的美国人。他说，如果你想在中国创业，首先一定要做预算。做预算时，砍掉你一半的预计销售收入，加倍你的成本估计，然后把回款的时间比预想得延长四倍，如果这时你的财务预算报表还是不错，你就可以开始创业了。
财务预算在企业中的应用非常普及。据调查，编制预算的企业比例在美国是91%，在日本是93%，在英国，荷兰等欧洲国家是100%。预算的目的暨重要性排列，在美国企业，依次是投资收益率，经营收入，和生产成本。 在日本企业，则是经营收入，生产成本和投资收益。 许多企业都把预算作为员工考核的标准。
有的企业家在电视上说：“我们是从不做计划的，因为我们所在的行业高速变化，计划永远赶不上变化”。实际上，这里企业家所说的计划是指计划文件，纸上的东西，是名词。而真正的商业计划是存在心里的，是动态的，是动词， 即预算管理。
预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。预算为企业内部不同部门之间的沟通提供了一个最有力的工具。 如果企业管理部门根据财务预测的各种结果进一步加以分析比较，权衡利害得失，从中选取最优方案，就成为财务决策。
斗智斗勇编制预算
编制预算的感觉有时就像江南的晒梅一样。梅雨季节过后， 家家户户会把衣物从一年都未曾好好整理的衣柜里翻出来，拿出去晒。同时，这也是一个重新检视和整理的过程： 有时你会突然发现过去塞得满满登登的衣柜原来还有很多额外的空间，有时一些已经被你遗忘的有价值的东西会突然出现在眼前。
在一家大型公司里，有效的预算制订通常包括三个阶段，每年循环一次：在第一阶段，总部高级主管和分部经理订出公司的战略计划，其中包括对市场威胁和各种机遇的广泛分析，以及为公司自身优劣势的评价，并确定公司各业务单位共同追求的目标。在最初阶段，整个过程大部分是定性分析。
在第二阶段，分部经理和部门全体员工将第一阶段制定的定性的市场定位目标转化为一整套分部门的内部行动措施。例如，如果第一阶段的目标是在今后18个月里将X产品的市场份额至少提高20%，那么第二阶段要明确规定分部门的管理层必须做什么才能达到这一目标。此时，尽管没有已获批准的具体的费用计划，但最高管理层可能在综合条款中已指明了各分部门可分配到的资源。其中，销售即市场预测是关键。销售预测的方法很多，比如趋势预测分析、因果预测分析和调查分析等几种方法。最为常见的是趋势预测分析法， 它是指根据企业过去的销售历史资料，利用数理统计的方法来预测未来的销售量或销售收的一种分析方法， 比如用算术平均法、移动加权平均法、指数平滑法以及回归分析法等。
在计划程序的第三阶段，部门全体员工在第二阶段所确定的行动措施的基础上，发展出一套定量的计划和预算。以两种形式出现：经营预算和资本预算。资本预算习惯上包括昂贵的长期资产支出，经营预算则包括重发生的日常费用，如材料、工资等等。最后，总部将这些详细的分部门预算进行综合后编制出公司的财务预测。
由于预算通常与目标以及业绩考评挂钩，预算的制定和执行过程又是个斗智斗勇的过程。预算的难度和管理人员的努力程度成一定的正比关系。适当的预算难度会激发人的工作热情，但是超过一定的难度限制，也会造成挫折感。
打破预算
杰里米是哈佛商学院的教授，他与人合作写了本书，叫《打破预算》。 在书里，他提倡建立一种鼓励经理灵活应对短期动荡和灵活配置资源的新型管理体系，来取代以前的年度规划和资源配置。因为很多预算里都包含了严格限制成本的计划，妨碍了经理人灵活调整战略和抓住新的机遇。
死板的预算创造了一种“现在不用过期作废”的心理状态，形成了一种荒谬的情形：为了防止明年的预算被削减，部门经理在年底时想方设法把口袋里的最后一分钱花掉，而不管最后时刻的花销是否能为企业创造价值。杰里米认为预算甚至会导致更加直接的渎职行为，因为工资和奖金经常与满足预算目标的能力挂钩。当费用和目标成为企业的制度时，员工只会按照预算来支配自己的行为，而不是挑战它。运输部门的员工也许会说：‘只要不超出预算就行了。’如果没有预算，他们也许能积极主动地提出改革的建议。
现在越来越多的企业发觉到传统预算的局限，进行预算改良，开始在预算中加入弹性。 在预算执行中的滚动预算是不错的弹性预算方法。在预算执行的过程中需要对下一周期（月或季度）的目标作滚动预算。根据前期销量、当期预算、上年同期销量、自然因素（天气变化）、政策因素（宏观调控 ）等变化更新预测，从而调整生产、库存、物流等指标。
对于小型企业，因为快速应对变化的环境是这种公司的生存之本，杰里米倡导企业进行“直觉预算”，就是根据随时变化的情况及时调整资源配置、确定首要问题和花费。但是，为了让体系有效运行，经理人必须对影响自己业务的所有数据如原材料成本、生产开销、销售数量和价格等都了如指掌。实质上，这是一种时刻更新的滚动预算。
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