连锁业发展情况
目 录
2第一篇 概 述
第一章 连锁业概述 2
第一节 什么是连锁经营 2
第二章 美国的连锁业 14
第二节 美国连锁业的发展状况 16
第三节 美国连锁业成功的秘诀 30
第四节 美国连锁业未来的发展趋势 34
第五节 连锁业的组织化程度 34
第三章 欧洲的连锁业 34
第二节 风靡欧洲的特许经营 34
第四章 日本的连锁业 34
第一节 舶来品——连锁店的引进 34
第二节 后起之秀——连锁店的消化与吸收 34
第三节 助推器——政府的引导和管理 34
第四节 严格的行业自律——协会组织扮演的角色(JFA) 34
第五节 发展新趋势 34
第五章 东南亚国家和地区的连锁业 34
第一节 连锁业与经济起飞相伴而生 34
第三篇 行业篇 34
第六章 零售业连锁 34
第一节 百货店连锁经营的发展 34
第二节 专业店连锁 34
第七章 餐饮业连锁 34
第一节 餐饮业连锁经营的起源与发屉 34
快速发展的原因和特点 34
第三节 汉堡包与世界头号快餐连锁集团 34
第五节 日本的快餐业连锁经营 34
第七节 饮料与饮品业连锁 34
第八章 服务业连锁经营 34
第一节 饭店连锁业的发展概况与特点 34
第二节 饭店连锁集团经营方式及其规模 34
第三节 国外饭店集团典型介绍 34
第一篇 概 述
第一章 连锁业概述
第一节 什么是连锁经营
连锁经营被称为继百货店之后，零售商业的一次重大革命。连锁经营是使零售企业经营规模化、组织现代化的有效方式。它是经营同类商品或服务的若干个企业，在同一总部管理下，按照统一的经营方比进行共同的经营活动，以求得规模优势和共享规模效益的经营形式和组织形态。连锁系统的商店遍布城乡各地，构成了强大的零售网，就如同一条相互连接起来的锁链。
连锁经营就是把社会化大生产高度专业化分工的原理引入商业经营领域，把若干单独店铺经营者的若干职能加以分离，使商品采购、仓储、陈列、财务等业务环节都由专业部门统一负责，使各店铺可以专心致志地搞好销售、服务。这种方式既适应了各零售商店分散性和规模小的特点，又提高了各店铺的经营管理水平和经济效益。
连锁经营在其发展过程中，逐步形成了三种形式，即正规连锁、特许连锁和自由涟锁。各国针对不同的连锁形态，在法律上有明确的概念界定。
1．正规连锁(ReeuLaf Chain)
正规连锁又称为直营连锁、联号商店、公司连锁等。根据美国商务部的定义，正规连锁是“由总公司管辖下的许多分店组成它往往具有行业垄断性质，利用资本雄厚的特点大量采购，大量销售，具有很强的竞争力”。日本通产省给正规连锁下的定义是，“处于同一流通阶段，经营同类商品和服务，并由同一经营资本及同一总部集中管理领导，进行共同经营活动(由二个以上单位店铺组成)的组织化的零售企业集团。”国际连锁店协会对正规连锁的定义是：“以单一资本直接经营11个商店以上的零售业或饮食业组织。”
正规连锁的特点可以归结为所有权与经营权同一集中，即所有成员企业必须是单一所有者，归一个公司，一个联合组织或单个人所有，由总部集中领导，其经营管理权，如人事、采购、计划、财务、广告等部由总部掌握，实行高度集中统一的领导，各成员店是雇员而不是所有者，各分店实行标准化管理。因此，正规连锁集中程度最高。
2．特许连锁(Franctlise Cha2n)
特许连锁又称合同连锁、加盟连锁和契约连锁。美国商务部规定：“合同连锁指的是，主导企业把自己开发的产品、服务和营业系统(包括商标、商号等企业象征的使用，经营技术、营业场合和区域)，以营业合同的形式，授予加盟店在规定区域内的经销权和营业权。加盟店则交纳一定的营业权使用费，承担规定的义务”。日本特许连锁协会的定义是：“所谓特许连锁，是本部与加盟店之间签订合同，授予加盟店使用自己的商标、服务标志、商号和其他成为象征的标志以及经营技术，在同一的形象下进行商品销售及劳务服务。加盟店则相应地支付一定的报偿，对企业投入必要的资金，在本部的指导和援助下开展经营活动。”澳大利亚商界认为，特许连锁合同应包括：
特许人授权被特许人使用某种商标，以便公众把被特许人经营的商业企业看作是特许人业务的有机成份，是由特许人进行控制的。
被特许人必须服从特许连锁的协议，根据特许人提出的销售或技术上的计划来经营企业。
特许人在特许连锁协议有效期内持续提供销售或技术上的帮助。
特许连锁的基本特点是：
一个连锁特许组织包含一个总部和很多个加盟店。
特许连锁的核心是特许权的转让，总部是转让方加盟店是受让方。
特许连锁关系主要是总部和加盟店的纵向关系，加盟店之间没有直接的横向关系。
特许连锁的所有权是分散的，经营权是集中的，即加盟店只对自己的店铺拥有所有权，经营权则集中于总部。
特许连锁总部提供技术专利、商号、信息知识，统一管理，指导经营；加盟店则按照总部的统一指令进行经营，并以某种形式支付特许报偿。
3． 自由连锁(V01un订y Cha59)
自由连锁的英文原意是：“自发性连锁店”或“任意选锁店”。因此，自由连锁也称“自愿连锁”，“志同连锁”等。
美国商务部认为，自由连锁是“由批发企业组织的独立零售集团，即所谓批发企业主导型任意连锁店集团，零售店铺成员经营的商品全部或大部从该批发企业进货。作为对等条件，该批发企业必须向零售企业提供规定的服务。”日本通产省的定义是：“分散在各地的众多的零售商，即维持各自的独立性，又缔结着永久性的连锁关系，使商品的采购及其他事业共同化，以达到共享规模利益的目的。”
自由连锁最大的特点是：成员店所有权、经营权和财务核算都是独立的。成员企业在保持自身独立的前提下通过协商自愿联合起来，共同合作，统一进货，分散销售，协调行动。连锁总部遵循共同利益原则，统一组织进货，协调各方面关系，制定发展战略，搜集信息并反馈给各店铺。因此，自由连锁灵活性强，各店自主权大，主动性高。但缺点是统一性差，决策迟缓。
总的看来，正规连锁、特许连锁和自由连锁，连锁手段各不相同，在内容和范围上，三种形式各有其特点和优势。原先，欧美国家从财产关系角度，在法律上承认的连锁店仅限于正规连锁，随着自由连锁和特许连锁的不断发展，美国等国家又从政府行政管理角度给自由连锁和特许连锁下了定义，以示区别。
风靡全球的连锁业
通常人们认为，连锁经营最早产生于美国。而美国自己则提出，连锁经营的萌芽最早出现在中国。据《美国文献百科全书》 (美国格罗利亚公司1986年出版)和《美国连锁店百年史》称，早在公元前200年，一个中国商人就拥有包括许多分店的店铺，实际上已经成为连锁经营的萌芽。
世界上第一家以现代商业经营组织方式出现的连锁威是在美国纽约创办的“大西洋及太平洋茶叶公司。”该公司成立于1859年，是一家同一资本，统一经营，统一管理的正规连锁组织。稍后一段时间，1879年、1882年和1888年，伍尔沃兹公司、克罗格公司和贝尔克公司等正规连锁组织先后建立。到1919年，正规连锁店的销售额已占当时商品零售总额的5％，在零售业占据了一席之地。本世纪20—30年代，是正规连锁店的黄金时代，到1925年，美国大约有5万个连锁商店组织，连锁经营开始向饮食业迈进。到1929年，采用连锁组织的零售企业在全美零售业中，店铺数占％，营业额占％，连锁商店以“经济商店”的形象在美国零售业中确立了自己的地位，成为主要零售形式之一。在同一时期，正规连锁也陆续传入欧洲各国。作为第一代连锁组织，正规连锁伴随着自由资本主义向垄断资本主义的转变，商业资本的集中与扩张，逐步形成了连锁店发展中的第一个高峰。
正规连锁的发展，形成了零售商店最初的垄断组织，并使众多分散的小零售商陷于困境。为了对抗正规连锁组织和大型百货店的排挤，小型零售企业也积极寻找对策。1887年，由130家食品零售商共同投资兴办了一家联合批发公司，为出资的成员企业服务实行联购分销，统一管理，各成员企业仍保持各自的独立性。这就是后来美国政府称为自由连锁的第一家组织。其后自由连锁不断发展，到1955年美国自由连锁的销售额终于超过了正规连锁，成为第二类商业连锁形式。欧洲国家大都有较长的合作经济发展史，19世纪末从合作商业中产生了联购分销的批发公司，可视为自由连锁的雏型。进入20世纪，美国的连锁传入欧洲，尤其是自由连锁在欧洲获得了轻快的发展。例如，德国“艾德卡”自由连锁店到1930都已有250个加盟店，并发展到丹麦、荷兰等邻国。日本最早引入的连锁经营形式也是自由连锁。1929年日本成立了“大东京洋品商联盟”，之后，在1937年前后义相继出现了大东京文具连锁、大东京瓷品连锁、大东京连锁店联盟、和服共同进货联盟等30余家自由连锁商店。50年代中期，日本义进一步学习美欧等国自由连锁的做法各地开始组织以批发企业为主导型的自由连锁组织。大约在同一时期，亚洲一些国家和地区，如泰国、新加坡、香港等，也陆续尝试发展连锁经营，至此，自由连锁作为第二种连锁组织得以确立。60—70年代，是自由连锁发展鼎盛时期，在欧美各国保持自由连锁优势地位的同时，日本等亚洲国家的自由连锁业迅猛发展。日本从60年代开始推行零售商业连锁化政策．有组织地对自由连锁进行培育、强化、启蒙和普及。1966年1月在自由连锁研究会的基础上，建立了社团法人日本自由连锁协会。1967—1973年，自由连锁商店的加盟店数增长了%营业额增长1．3倍；1981年加盟店数比1973年增加%，营业额增长倍。1982年，自由连锁商店的店铺数达万家，占全日本零售店铺总数的％，营业额8万亿日元，占全社会零售总额的9％。
在自由连锁组织快速发展的同时，特许连锁也悄然兴起。20世纪初，美国的汽车产业、加油站和罐装饮料业发展迅速，传统的商业渠道已不适应其发展的需要，于是在这些行业里首先出现了通过合同有偿转让经营特许权，并按规定进行经营的特许经营方式。后来这种特许经营方式逐步扩展到其他零售、饮食、服务领域，成为连锁经营的第三类形式。1960年，美国特许经销商店达到6200个，1971年增加到41000个。1971年特许经销销售额1586万美元，占零售总额的37％。1977—1982年间，特许经销店从万个发展到万个，销售额从196亿美元，增加到355亿美元，增加了倍。70年代前后，特许连锁主要是商业型的特许连锁，陆续传人欧洲、美洲、亚洲的诸多国家和地区，如法国、英国、加拿大、日本、新加坡、南朝鲜、台湾、香港等。进入80年代，特许连锁的发展速度很快，在一些发达国家超过了其他两种连锁形式。例如，英、法两国的特许连锁发展均在80年代进入成长期。英国从1984年至1986年特许连锁店由九千多家发展到2万多家，从业人员由5万人增加到15万人，其中仅特许连锁经营额1987年达31亿英镑，比1981年的亿英镑增长倍。法国1971年仅有特许连锁店7500家，1982年这到万家，特许连锁的销售额占零售总额的6—7％，约占合伙制商业销售额的一半。日本的特许连锁于本世纪60年代从美国导人后，70年代在各行各业都得到了广泛的发展，80年代出现了蓬勃发展的态势，甚至超过了自由连锁的发展速度，堪称第三代连锁组织。从1985年到1988年，特许连锁营业领年平均增长14．2％，几乎是自由连锁业增长率的两倍。特许连锁店的数量也由1985年的2．67万家，增加到1988年的2．76万家。
从80年代起，连锁经营进入现代连锁商业时代，经过10多年发展，已初步形成了一些与传统连锁形式所不同的一些特点：首先是行业范围的广泛性和强大的渗透能力。目前连锁店的范围已不仅仅限于零售相餐饮等传统行业，几乎所有的行业部可以用连锁店的方式来经营，所谓“连锁经营无禁区”就是这个意思。特别是在服务业方面被广泛采用。据美国商务部的统计分类，目前加盟连锁系统已经形成19大类，几乎包含了所有零售业和大多数服务行业，如各类专业店、快接店、理发店以及健身房、保险业、美容业、职业介绍、教育培训、牙科诊所等，甚至家庭服务、室内装修、汽车保养、商务咨询、法律事务等与人们密切相关的服务业，也采取了连锁经营的形式。连锁经营还与新购销售方式相结合，从原来的中小企业联合，发展到大型百货店、超级市场的连锁。特别是超级市场出现后，连锁经营与超级市场相结合，形成超级市场连锁、超级商店连锁、专业商店连锁等，连锁经营以其广泛的适应能力和强大的生命力发展起来，而且经营手法很灵活，对经济生活的功用越来越大。其次是国际化相集团化趋势。最初的连锁网络多是在一个相对狭小的区域范围内经营某一类商品。从60一70年代起，许多大的连锁企业已将开拓海外市场，发展组合式经营，实行集团化管理作为自己的战略目标，经过几十年的努力，现已形成了一些世界性的跨国连锁集团。以美国为例，目前徘名前200家的连锁贸易公司都是世界性的跨国连锁集团，一些公司在海外分店的营业领已超过其在美国本土的营业额。麦当劳快餐公司目前已拥有1．3万多个分店，遍布世界68个国家和地区，1992年的营业额达199亿美元。第三是产业的主导性。流通原是一种带有依附性的行业，随着市场经济的不断发展，逐渐成为独立性的产业。在现代买方市场的条件下，市场和消费对整个经济运行起着决定性的作用。连锁店改变了传统的批零关系和产销关系，以市场为导向，招生产、消费与流通内部的各个环节有机地结合起来，从而成为一种对经济活动起主导作用的产业。世界上不少国家和地区的连锁商业组织都具有迅速汇集大量市场信息、准确反映消费动向以及商品设计出样、帮助工业适时调整产品结构等多重功能，有力地带动了本国消费品工业的发展。第四是现代化流通手段的大量运用。现代连锁商业大都具有庞大的销售网络，运用电脑系统、柔性销售、逆向组合、生物工程等先进技术，不断扩大经营规模，强化管理和监督，取得了较好的经济效益。
连锁经营的神奇魅力
连锁业经过一百多年的发展，尤其是近半个世纪以来所取得的巨大成功，今世人刮目相看。除前面所提到的经营比重和行业广泛性以外，最令人信服的事实是，不论在世界上的哪一个国度或地区，使用哪一个语言怎样的肤色或文化环境，某一类行业只要采用连锁经营形式它的经营效益往往都会不同程度地高于同行业的平均水平。相应地，其发展速度和经营质量也会为之改观。这方面，我们可以举出许许多多生动的例子。美国“假日旅店大王”科尔斯·成尔逊原是卖爆米花出身。他出生在阿肯色州的一个小镇，少年丧父，家境贫寒，初中没读完就辍学踏入社会了。16岁时，他四处奔走，苦干找不到工作，只好卖起了爆米花，整天走街串巷，靠挣几个小钱度日。以后他又从事过好几种职业。1952年，成尔逊已年近40。有一天，他到一家旅馆投宿，看到旅馆环境很脏、服务也很差，十分不悦。失望之余，他忽然兴起一个念头：为何不开办旅馆，将这些旅馆的生意抢过来呢？威尔逊开始动起脑筋来了。当时，美国的汽车工业发展很快，他预测到“汽车化社会”的来临，可以创办一种新型旅馆——汽车旅馆专门为汽车司机服务。这年冬天，威尔逊便在田纳西州的孟菲斯开办了第一家“汽车旅馆”。这家旅馆房租低廉，特别注意整洁、卫生，有良好的服务，它提供价廉、味美、量多的食品。旅馆专门建的停车场，使驾驶汽车的人们前来住宿，感到处处方便。因此，这家旅馆的生意十分兴隆。为发展事业，威尔逊雄心勃发，大胆引用连锁机制，没几年工夫，就陆续在美国开设了数百家这样的汽车旅馆，形成了庞大的连锁组织。到1967年威尔逊在美国各地经营的“假日旅馆”就有1543家之多。目前，他在世界上拥有假日旅店达3000多家，个人拥有的财产在两亿美元以上，早已步入巨富之列。从欧洲、日本的情况看也是如此。日本的大荣百货公司，采用连锁经营方式，扩大销售规模增强企业实力，终于在1972华一举超过有300年历史、在日本号称第一的三越百货公司，跃居行业榜首。欧洲大部分国家和地区的连锁加盟系统和从业人数近十年来一直稳定增长，以德同最大的连锁店之一的梅托公司为风该公司1985一1992年间，销售额增长了1．7倍，颇具代表性，与整个西方经济发展的不景气形成了鲜明对照。
时至今日，连锁经营已成为世界上发达国家商业服务业的一种主要形式，发展连锁业也成为一种世界性的潮流。在欧美等发达国家，连锁经营早已为社会各个阶层广泛熟知，连锁店、超级市场成为家庭主妇频频光顾的场所，连锁业还是妇女的最佳择业对象之一，就连工商管理学院也没有连锁经营方面的专业课程。连锁经营的优越性已为全世界所瞩目、所公认。连锁店为什么能有如此快的发展速度和如此高的经济效益奥秘何在呢?
如前所述，连锁店的产生和发展被人们称之为零售商业的第二次革命。从本质上讲，它是适应社会化大生产发展和现代消费需求变化而采用的一种流通形式。无论是在美国、西欧、日本或东南亚国家，连锁店的快速发展大都是与这些国家的经济起飞相伴生的。随着经济的高速增长，居民收入水平和购买力的不断提高，其消费需求日趋多样化。消费者不仅要求商品价格适宜，种类繁多，而且对消费环境、购物方式、卫生条件等方面提出了不同层次的要求。也就是说仅仅能够买到商品已远远不能满足消费者，他们要求以自己喜欢的方式，在比较宽松的环境里，购买适合自己特定需求的商品，消费者权利意识日益增强。
在这种形势下，商业零售业的发展受到来自两个方面的严峻挑战。一个是现代化工业大批量生产与消费需求个性化的矛盾；另一个是商业活动分散化经营与规模效益的矛盾。这两方面的问题曾长期困扰着零售业的发展。而连锁经营形式的出现，使上述矛盾迎刃而解。所以连锁经营方式大大推进了零售服务业及整个流通现代化的进程，在流通发展的编年史上具有划时代的意义。
具体来讲，连锁经营促进了流通行业的业态分流，为传统商业向现代化迈进提供了组织上的途径。所谓业态，是指商店的经销方式，它是相对于以经营商品的不同所区分的业种分类而言的。零售业从诞生以来一直是按经营商品的种类区分的。传统的业种分类主要是：食品类、衣着类和杂货类三种。以后随着商品的丰富，业种分类更加细化了，如日用杂货又细分为生活日用品(包括鞋、伞、包袋、手工艺品、饰品等)、办公用品(包括纸张、文具、复印机等)、娱乐用席(乐器、唱片、磁带、体育用品等)、家庭用品(各种家用电器、水暖：卫生器具)等。
在工业化社会中，随着产业结构和产品结构的不断细化，消费需求的多元化，顾客按不同的年龄、职业、性别等因素，开始分化为不同的消费层次和购物群体，而每一个消费层次或购物群体，各自又有着相对共性的消费偏好及购物需求。为充分满足这种消费需求，零售店必须改变原来大一统的经营做法，根据不同的需要采用相应的经销方式，包括服务对象、经营范围、营业时间、售货方式、作价原则等等。这就出现了零售业业态分流的趋势，如百货店、专卖店、方便店、超级市场等等。从业种分类到业态分类标志着传统商业向现代商业的一个进步，如果说零售业的业种分类是一种单纯以物或者说是以销售商品印消费群体为对象进行的传统分类的话，那么业态分类则说明已开始注重人即消费主体的因素，代表着更高一个层次的商业文化。因为不同业态的经销方式的选择在很大程度量取决于零售店铺与消费者的不同关系。
连锁经营方式的采用，使业态相同或相近的商店，通过资产或合同的纽带联合起来，进行统一的规划和改造，大大增强了经营实力，从而进一步加速了由业态分流所带来的专业化和现代化进程。在适应消费者个性化需求的同时，也满足了现代工业大批量生产的产品迅速分流、加快销售的需要。
另外，连锁经营还是提高商业组织化程度的一种重要方式，而组织化又是迈过规模化和专业化的门槛。连锁店从独立店中分离出来，标志着零售商业经历着更深层次上的分类与组合，是流通企业组织制度上的一种创新。正如采用新技术会带来新的生产力一样连锁经营这种制度创新也会带来企业经济效益的明显提高。
从总体上说连锁形式将众多分散化的经营机构组织起来，实施严格的规范化、标准化管理，形成大规模的销售网络，具有诸多的优势：
连锁经营把商业服务活动的分散化、个性化特点与经营管理的规范化、规模化有机结合起来，一方面使商业活动获得了规模效益，同时也使得现代化生产的大批量产品能够更快更多地进入消费领域。
连锁经营改变了传统的批零关系和产销关系，以市场为导向，把生产、消费与流通的各个环节有机结合起来，有效地协调了现代经济生活中大批量生产与多样化、多层次消费之间的矛盾。
连锁经营具有网点多，分布广的特点，在运用促销手段，扩大影响，降低经营成本，开拓海内外市场等方面比单体经营组织有着明显的优势。
连锁经营使计算机、收款机、条型码的广泛应用成为可能，对于流通结构的有效调整，流通资源的合理配置以及流通产业的现代化起到了极大的推动作用。
具体来讲，连锁经营有着以下几个方面的优势和特点：
1．规模优势使连锁经营业在激烈的竞争中立于不败之地。连锁商店使零售商业摆脱了传统经营方式对其获得规模效益的束缚，创造丁零售商业更多地获得规模效益的机会和途径。规模效益一般是指工业生产中生产能力与单位产品生产成本在一定界限内成反比的关系，即在一定条件下生产能力越大，单位产品的平均生产成本越低。运用到零售经营上，一般指两种情况：一是单位营业面积和劳动时间内经营额越大，每件商品的平均经营费用越低。二是进货批量越大，单位商品的进价成本也就越低。
连锁经营把众多分散的小零售商组织到一起，从总体上扩大了经营规模，同时，进货和销售相分离使进货成本和库存成本的降低成为可能。连锁业总部可以集中组织进货，商品批量大，从厂家可以得到较低的进货价格，从而降低进价成本取得价格竞争的优势。由于各店铺是有组织的，因此，在进货上克服了盲目性，不需要过大的商品库存，就能保证销售需要，库存成本又得到降低。各店铺专门负责销售．就有更多的时间和手段组织推销，从而加速了商品流转。因此，连锁经营的经济合理性很容易被众多的中小零售商店接受。
连锁经营不仅从经营批量上节约了费用，而且也提高了各店铺的竞争能力。连锁经营把“各自为战”的零售商业组成一体，变成了“正规军”，竞争能力随之增强，可以同其他形式的大型商店相抗衡，以免被“各个击破”分而治之。在美国，由于竞争激烈，新开张的零售企业约50％在头5年里就相继倒闭，能生存下来的为数不多。但采用连锁经营的企业，在头5年里倒闭率仅为5％。
2．技术共享效益是连锁经营获取规模效益的另一个特点。传统的零售经营是以柜台上人对人的销售操作为主的劳动密集型活动，经营效益的好坏，除商品种类、质价是否符合顾客意愿外，还在相当程度上取决于售货员的操作技巧，具有许多不确定因素。连锁店则把现代工业的流水线生产方式运用到了商业经营活动上。加上柜台开放，自选售货方式等，使买卖中的各种人为不确定因素大大降低，而使类似于生产线设计的需求预测、经营计划及商品陈列、价格设定等经营管理技术的合理化水平，成为决定最终销售状况的主要因素。此时，理性的经营、资本的运作技术和企业经营管理技术成为比感性的柜台操作技巧更为重要的因素，不确定的因素大为减少，商业经营转变成为一种可管理的技术密集型活动。连锁商店的集中、统一性经营特点不仅要在进货环节，同样要在销售环节上实现。实现销售集中统一性的一个重要前提，是尽量排除每件商品经营上的不确定因素。连锁经营方式及严格的管理规范正好适应了这种要求，当总店或主导企业开发设计的同一种经营管理技术被广泛地运用到众多加盟店经营上时，每个店铺、每件商品成交时负担的这种技术开发费用就大为降低，运用这种技术的加盟店越多，销售量超大，其负担的平均费用就越少。从这种意义上说，连锁商店成员店铺的技术共享效益大大高于一般的独立商店，其技术共享效益也就成为规模效益的一种实现形式。
3．机会效益的获取是连锁经营取胜的秘诀之一
在连锁商店出现以后，当零售经营转变为可按一定的技术标推进行可控制的活动时，经营资本的运作，即资本投入的时间、领域、规模的选择、或称市场机会的把握就成为决定其经营效益的主要因素。市场的机会不是随时都有的，往往在某种条件下出现，又稍纵即逝。因此把握时机遇常是经营者孜孜以求的目标，而在恰当时机投入的经营资本规模超大，收益也就越大。这里反映的是集中经营活动而产生的单位时间和空间内资本产出递增的机会效益规律。连锁商店的经营特点能够使其比其他零售商业形式更迅速地集中调动大规模的资本，投入分布广泛的成员店铺经营，从而在争取机会效益上形成放大能力，产生良好的规模效益。
4．专业化分工经营，高度集中的统一管理
与规模经营具有同样意义的是专业化分工与管理。对于拥有众多店铺的连锁商业企业来说。经营管理的统一化、标准化和服务规范化的特点，不仅要求成员店的经营必须专业化，而且整个集团的经营活动也必须高度统一。分工专业化与管理的高度集中统一在连锁经营机制中得到了有机的统一。
另一方面连锁商店的专业化与规模经营的结合还表现在企业内部职能的重新组合上。传统的零售企业、店铺都同时承担买与卖两种职能。而连锁店中，这两个职能基本分离了，由总部与成员店交叉承担。总部商品部负责采购商品，并对全部店铺该类商品的销售和利润负责。成员店经理对本店铺所有商品购销售和利润负责。总部采购责任者考虑降低进货成本，店铺经营者考虑降低销售费用，两项职能的分离统合，既是零售经营上集中与分散的结合，也是经营的大规模化与职能专业化的结合。可以说，连锁商店的效益既来自规模经营，也来自专业经营，更多的是出自两者结合后产生出来的综合效益。
专业化分工本身就意味着高效率的管理，分工协作与集中统一相结合，为实施规范化、高水平的管理创造了新的条件。连锁化还有利于零售商业的现代化。势力单薄、孤立分散的小零售企业，引进先进的管理技术和管理设备的能力有限。连锁店可以联小为大，聚众为多，运用资金及人才等方面的规模优势，统一建设管理硬件系统，集邮F发提高软件系统，实现管理手段现代化，提高人才素质，进而形成现代化的零售组织，提高总部和各店铺的经营管理水平。 ’
5．以连锁企业整体优势促进销售
从企业的业务流程和经营环节看，有效地综合运用上述几方面的原理，连锁经营的整体优势便显现出来。
在企业经营战略和策略上，各个店铺不可能投入很多的人力、物力和财力用于研究经营战略，这就难免在经营上出现盲目性，容易随波逐流，难以形成自身的经营特色和经营风格。连锁组织则可以发挥资金雄厚、人才众多的优势，集中力量进行经营战略等方面的研究，并迅速应用于各店铺的经营上，使各店铺始终保持高水平的经营。
在具体销售促进过程中，连锁组织可以总结吸收成功的销售经验，在进行深入的调查研究基础上，制定出一整套的销售方案，如货架如何摆放，商品如何陈列，店堂如何布置等都可形成清晰的图文材料，分发到各店铺。各店铺“照方拿药”，经营起来得心应手。
连锁组织一般都由知名度、资信度高力大店名店牵头。各店铺加入连锁组织也同时分享丁这种无形资产．使自身的信誉和知名度也随之提高。从顾客来讲，一般也把加盟的分店看成是某大企业自己的企业．而增加信赖感。因此，各店铺就可以利用这种优势，吸引更多的顾客，从而扩大经营。
连锁店有利于进行统一的广告宣传和新产品开发，在商业连锁经营方式中，商店的开发设计，广告策划、商品陈列、操作规程、技术管理等方面部由总部集中实施。即使连锁店的选址、开办前的培训等工作也由总部提供一揽子服务。总部还应不断地对各连锁店进行监督指导和交流培训，使各店铺保持统一形象，形成连锁体系的特色，更好地吸引顾客，满足其消费需要并提高服务质量。
连锁组织企业少则几十，多则数千，各店铺自己进行广告宣传和公共关系活动，显然力不从心，这些活动由总部统一来做，既可提高对广告商的吸引力，又有利于降低成本。某个连锁组织总部的一个广告宣传，可使众多同一连锁组织中的成员商店都能受益，所分组的费用也显然要低得多，新产品的开发也是如此。连锁组织运用资金、人才技术优势可以很快开发出市场需要的新产品，同时由分散在各地的分店组织销售，加快推广速度，扩大影响，迅速占领市场，在这方面各加盟店发挥着主要的作用。与此同时，加盟店可以很快地从各分店获得市场需要的信息，及时对新产品进行外观、质量、性能等方面的改进，反过来再推向市场，使其尽快成熟起来。因此，大大缩短了新产品开发、生产和销售的周期，这对满足现代消费者多层次、多元化的消费需求是极为重要的。
6．资本迅速集中，开拓新事业采用连锁经营把各店铺的经营利益联系在一路从而也就能够将众多单个资本及部分销售收入迅速集中起来，用于开拓新的经营项目，打入其他产业领域。同时，各店铺还可以在总部指导下融通资金．抓住每一个市场机会，进行商业活动。现代市场竞争，既是产品、价格和服务水平的竞争，也是资本实力的较量，没有一定的资金做后盾，往往会处于竞争的被动地位，丧失许多市场交易机会。现代商业，尤其是大型商业企业．要取得更好的经济效益，回避风险，多角化经营是一条被普通采用的原则。实际上，世界许多大型商业企业都把多角化经营作为重要的经营战略，并取得了成功。国外许多大型连锁店也都实行多角化经营战略，这也完全适合连锁店规模庞大，资本雄厚的特点。日本大荣公司发展初期，利用进货后3个月支付贷款的时间差，迅速调集各连锁分店的销售收入，在开发地购置低价地产，兴建商业设施及其他不动产，待这一地区繁荣起来，地价升高，就卖掉了房地产，从中赚取了巨额利润。因此，连锁经营有助于组织资本的迅速调动，集中起来可以赢得更多的市场机会，有效地开展多角化经营。
连锁经营除具有上述优势和特点外，从宏观方面看，还有助于提高流通企业的社会化程度，对于形成有利于企业公平竞争的市场秩序也有重要的作用。同时，也为政府实施间接调控创造了条件。正因如此，过去几十年中不少发达国家的政府都把鼓励发展连锁商业作为提高流通产业组织化水平，增强流通企业社会化程度，推动本国流通现代化的重要政策，并制定相应的法规给予积极的扶持。这些都有力地推动了连锁经营形式的发展，并且取得了明显的效果。放眼今后几十年连锁业的发展、随着世界经济国际化进程加快，流通产业及整个第三产业在经济增长和国际贸易中的地位会愈加突出，连锁经营将成为第三产业发展中普通采用的经营形式，其生命力和经营优势会得到更加充分的体现。
第二章 美国的连锁业
世界上第一家现代意义上的连锁商店最初产生于美国，随后便由零售业迅速向服务业、汽车经销业、房地产业等全面拓展和渗透，推动了流通结构的变革，带来零售业的第二次“革命”。迄今为止，美国仍然是世界上最发达的连锁业大国。因此，用连锁业“鼻祖”来形容美国在世界连锁业发展中的地位，是毫不逊色的。
1859年，美国大西洋和太平洋茶叶公司建立了世界上第一家连锁商店。一百年后，这家取名为A＆P的公司已有4000多个分店，年销售额达50多亿美元。A＆P公司的发展只是美国连锁店发展史的一个缩影。连锁店作为一种零售形式自本世纪20年代以来在美国得到迅速发展，以“经济商店”的形象在美国零售业、服务业中确立了自己的地位。
据美国商务部的调查，1988年美国共有零售店190万个，其中正规的连锁店有40万个，占20％多，年销售额占零售总额的38％；特许连锁府有70万个，占30％多；自由连锁店有40万久占20％多。如果所有的零售店分成两类，即独立的和连锁的，那么独立的零售店只占20％的比例。不少连锁店的年销售额相当可观。1985年，美国有64家连锁店销售额超过10亿美元。最大的15家连锁店年销售总额超过1820亿美元。最大的100家连锁店年销售总额超过3250亿美元。80年代以来，美国的连锁业仍在继续发展之小，其中特许连锁方式的发展势头更是令人瞩目，对美国市场、消费、生产乃至整个经济的发展已经并正在发挥重要的促进作用。探究美国连锁业的起源，必须去了解其产生和发展的经济社会背景。
美国连锁业的产生背景：
19世纪初叶到60年代这一时期，美国国内市场形成了一个“三角贸易”形态的国内商品流通系统。所谓“三角贸易”，就是以大西拌沿岸、五大湖相密西西比河为三边，以纽约、新奥尔良和芝加哥作为三个顶点而形成的贸易系统，实际上也就是北部、南部和西部之间的“区际贸易”。“区际贸易”的发展推动了美国地区专业化生产的发展，促进了地区间产品的交流，把以往殖民地时期自给自足的自然经济结构转到商品化和专业化生产的轨道上来，促成了美国工业革命决定性阶段的到来，推动了美国制造业的迅速发展，其产品逐步取代了国内市场上的欧洲产品，并最终导致美国国内市场发生革命性的变化——国内贸易额第一次超过了对外贸易额。国内贸易量的迅速增加及国内市场的不断扩大，对美国的流通业提出了新的要求。从规模上讲，国内制造业的发展使产品数量大增，成本降低，消费量也相应上九这就要求作为连结生产和消费，同时又对生产和消费发生重要的反作用的中介环节——商业的规模亦相应扩九以便能够更好地适应大规模生产和消费的需要。同时，从商业的组织形式来说，工厂制度的建立和市场的急速扩大等，都提出了对专业营销人员的需要，要求通过专业管理来获得更高的经济效益。美国的连锁商业正是在这样的背景和形势下产生和发展的。
南北战争(186I一1865年)以后，铁路网在全国范围内的建立推动了美国统一的国内市场的最后形成。在1860年，美国铁路行车线仅3万英里；到1916年，便迅速增至25万英里。统一市场的形成使美国国内商业空前活跃，零售贸易方面也发生巨大变化，出现了多种零售商业的新形式。而交通运输条件的改苦、国内市场的形成，又为美国连锁业的发展提供了基本的条件和环境。
1859年创立的第一家连锁商店“大西洋与太平洋茶叶公司”，成为后来美国法律所规定的正规连锁的鼻祖。1865年，又成立了美国第一个特许加盟连锁店——胜家缝纫机公司。当时胜家缝纫机公司为了扩大其缝纫机销售，在全美各地设置拥有销售权的特约经销店，从而形成了世界公认的第一家连锁加盟店。
正规连锁的发展使众多独立零售商面临严峻的生存和发展问题。于是1887年，由130多家美国食品零售商共同投资兴办了一家联合批发公司，为出资的成员企业服务。在保持各成员企业资本独立性的前提下，实行联购分销，统一管理，这就是后来美国自由连锁的雏形。
第二节 美国连锁业的发展状况
美国连锁商业的发展状况大致可以从共发展过程反映出来。美国连锁业的发展大体可划分为三个阶段。
第一阶段是从19世纪中叶到20世纪50年代。
自“大西洋与太平洋茶叶公司”于1859年在纽约创立后，1866年，美国的第二家连锁商店“派克与田西福特”也成立。此后，“约翰兄弟茶号”、“伍尔沃兹公司”、“克罗格公司”等连锁商店亦相继开业。不过，在第一次世界大战前，美国连锁商店的发展并不迅猛。到1914年，全美约有连锁商店2000家左右，其支店也不过2万家，营业额近10亿美元。到20世纪20年代，连锁商店组织开始成为美国零售商业中的重要组织形式，并掀起了一个发展热潮。连锁商店的销售额占整个零售业销售额的比重从1916年的4％上升到1929年的25％。1925年，彭尼公司开了100个商店，使公司共有676个机构。同一年，以蒙哥马利·瓦尔德和西尔斯·罗巴尔为首的几个大型邮购机构也组织了零售连锁。到1930年，已有11％的零售机构与连锁组织有联系，32％的食品零售额是由连锁商店经营的。
美国的连锁商业在30年代的发展很快进入了成熟期，在后来的20年里(1930—1950年)进入了一个回落期。其主要原因有三点：一是受30年代世界性经济大萧条和第二次世界大战的影响；二是由于在20年代中，连锁商店特别是与食品有关的连锁店铺扩张过度，甚至出现了大量不进行核算的商店。因此，在其后对此类商店进行整顿的过程中，连锁商店的数量呈现出削减的趋势；三是由于政府立法上的限制和强有力的“反连锁商店运动”的兴起。形成了对连锁商店不利的局面。1936年通过的“鲁宾逊·帕得曼法”订立了一些保护独立商店的条文，以对抗连锁商店的某些做法。部份消费者也开始责备一些连锁商店做特价供应广告，但实际上存货很少的行为，以及商店经理相互调换，不利于处理经理、职工以及消费者之间关系等多种问题。
50年代，随着战后经济的重建和繁荣、人口的增长以及城市人口向郊区的迁移，又结连锁商业的发展带来了新的契机。
总的说来，在50年代以前，美国连锁商业以“商标商品连锁”为主要方式，也就是说，连锁店主要借用总公司的商品及商标名，而在营业管理制度方面，则统一性较小。这一阶段可浓为美国传统连锁时代或第一代连锁店。
第二阶段是从本世纪50年代到80年代。这一阶段可称为连锁商业的高速发展期。
第二次世界大战后，随着美国策一个国内高速公路网的形成，货运方式逐步转向了以汽车运输为主。在1950一1973年间，此行业的从业人员增长了65％。与此同时，铁路运输的作用逐步减小，就业人员同时减少了一半多，到1967年，美国载重汽车有12％(约200万辆)集中在批零商业。70年代以后，随着汽车工业的进一步发展和高速公路的普及，高速集装箱汽车已成为美国的主要运载力量。汽车运输的迅猛发展为美国连锁商业的发展提供了坚实的基础条件，在高速公路网建成后，从纽约到洛杉矾横贯美国本土的运程大约只需3．5天就可跑完。此外，先进的电子技术在销售活动和商业管理上的大量运用，也为对规模巨大但布局分散的连锁商店实施高效、统一管理提供了可能。
各大型连锁商店纷纷装上扫描系统，用以检验商品陈列和价格变动的效果，以及解决诸如货架空间分配等问题，以获得商品的高速周陆取得较高盈利。其结果，靠扫描终端设备降低劳动成本可提高1．5％左右的销售总额。另外，将自动出纳机装入所属商店，通过转换网络与银行或信用组织联成一体。将非现金支付的金融业务引入零售商店的举措，既方便了持有信用卡的消费者，同时又可提高销售总额。到1977年，美国90％左右的零售商店在财务核算方面都使用了电子出纳设备。70年代中期，小型计算机将零售店的销售、仓储和核算等经营活动连结成独立的电子计算系统。70年代后期，大型计算机在大零售商业企业的使用，进一步将各分店的独立计算机系统联成网络，实现了统一的电子系统管理。双向电子系统的建立保证了经营管理的高效性和信息传递的及时性，为连锁商店的“统一进货、统一库存、统一组织物流、统一核算、统一经营”等原则的实现提供了有力的技术保障。
销售技术的发展更新也给连锁商业的发展注入了新的活力。超级市场是零售商业中的一种新形式，它于20年代产生于美国南部的加利福尼亚，30年代发展到东海岸地区。2930年8月，迈克尔·库伦在纽约州长岛的牙买加开设了一个经营食品杂货的金库伦联合商店01932年，美国的越级市场已发展到300个，以后逐年迅速发展，直至60年代中期进入成熟朔后，速度才有所放慢。超级市场除了采取大批量进货的策略外，还简化商品陈列、降低设备费用、实行自我服务等，因此价格低廉到了极富竞争力的程度。针对超级市场的这些优势，连锁商店很快有所借鉴，把自我服务的销售技术引入连锁商店中，建立了一系列超级市场连锁店，从而又为连锁商店的发展开辟了一个更广阔的空间。随着50年代郊区购物中心兴起，连锁商店也积极抓住机遇，打人购物中心。某些实力雄厚的超级市场连锁店甚至自己建立了大型购物中心，形成了购物中心与连锁店相辅相成、共同发展的局面。当折扣商店于60年代初迅速发展起来，并通过高达15—25％的折扣串来吸引大量顾客时，一些大型连锁店又毅然加入折扣商店的行业，进而加强了折扣商店在美国零售业中的地位。
总而言之，高速公路网的建成、计算机技术的广泛应用、自我服务的销售方式的引入以及多种营销策略的效容并菩，都促成丁美国连锁商业在这一时期的高速发展。
第二次世界大战后，随着生产规模的进一步扩大和销售困难的增加，出现了商业联合和集中的趋势。在1950—1969年间，美国共发生了17000多起企业合并事件，在商业企业中比较显著的是西尔斯公司，其销售额高达100亿美元，而同时期，工业大公司销售额在10亿美元以上的也不过129家。这种集中的结果，因其规模实在太大，已有破坏市场竞争之嫌。但是，在这场联合与兼并的飓风中，连锁商店以其雄厚的实力优势为后盾，不仅面临的威胁不大，甚至反而成为主动出击的扩张者。事实上，据美国小企业管理局的统计和研究表明，就零售业而言，其集中程度的提高，正是由于零售业中的不少行业如饮食业、食品业、百货业等大力发展连锁商店所至。而造成这种集中的基础是规模经济的提高，达又使零售业中1—4人的最小企业在竞争中大量倒闭、歇业或被兼并。但是，总体而言，由于企业合并和兼并主要发生在制造业和矿业．因而美国的小型商业企业仍占商业企业总数的很大比例，其雇佣人员和销售额也占商业企业雇佣人员总数和销售总额的一半以上；而大型商业企业占企业数的比重仍然较小，在雇佣人员数和销售额中所占的比重仍保持在三分之一左右。
美国政府也逐步意识到发展中小企业的重要性。并在组织、立法和政策等方面采取了一系列保护和扶植中小企业发展的措施，以使其在发展生产、活跃市场、扩大就业和技术开发等方面充分发挥作用。因此，尽管二战后美国也出现了企业兼并与联合的动向，但其生产和经营却并非全然是越来越集中，而是存在两种趋势：既有生产和经营集中的一面，也有生产和经营分散的一面，集中与分散两种趋势同时并存。就零售业和服务业来说，也不例外。一方面是像西尔斯为代表的大公司肆意兼并，另一方面是大量的小企业不断涌现。这里试以美国伊利诺伊大学的艾尔温·斯塔尔的研究成果《零售业和服务业的集中》来加以说明。他根据一个行业或部门的不同规模企业数占企业总数的百分比、不同规模企业数占就业总数的百分比、不同规模企业人数占就业总人数的百分比，计算出吉尼系数，作为衡量该行业和部门集中程度的尺度。吉尼系数从0到1，数值越大，表明集中程度越高，加数值达到1，说明集中程度最高，即一个行业或部门形成独占局面，全部就业集中于一个企业；如数值为0，则说明这个行业或部门所有企业的规模相同，根本不存在就业集中于大企业的现象。根据斯塔尔的计民从1958年到1977年，美国零售商业部门和服务部门的集中程度都只有小幅度上升。其中零售业上升0．050，服务业只上升。在零售业和服务业两个部门所属的行业中又存在着不同的集中牢。在中小企业获得蓬勃发展的过程中，自由连锁组织和特许连锁加盟系统中的大量独具法人地位的小型商业企业也得以生存并进一步发展壮大。这就从另一方面促进了美国连锁商业实力的增强。
70年代以来，由于资本主义市场的相对饱和与竞争的加剧，市场争夺战进一步激化，零售业也不例外。1975年10月初，拥有1000多家分店的大型连锁商店格兰特公司宣告破产，成为美国零售业中最大的一宗破产事件。面对这种形势美国企业竞相实现工商一体化，建立纵横一体化系统，以扩大竞争能力。在这一趋势中，实力雄厚的连锁商店无疑控多数独立的中小企业更具有不可相提并论的优势。仔细分析美国企业工商一体化系统的三种常见类型，不难看出其操作运营与连锁系统的操作运营竞有着无法截然区别开来的交融。
第三阶段，主要是80年代连锁业进入了一个全面开拓和渗透的时期。也称为第三代现代连锁加盟店发展时代。
相对于第一代的“传统”和第二代的“现代”，迈入第三代的‘形式”连锁加盟系统，其特点是将第二代的经营手法子以多样化，即不再局限于速食餐馆等少数特定行业，而扩及非食品零售业、旅馆业、不动产业、租赁业、健身美容业、清洁维护业、休闲旅游业、教育进修业、商业服务业等。不但拓展加盟业的领域，而且可以明显地看出服务业的倔起，特别是商业服务业：如会计、税务、广告、职业技艺训练及中介、宴会接待、公司清洁维护、防盗防火、财产保全、印刷宣传、企管财务顾问等，对企业的各项需要应运而生的服务，成为这一时期连锁加盟界的生力军。
由于美国连锁业的广泛性，多彩多姿、经营包罗万象，一个比较形象的说法是“连锁经营无禁区”，它概括了80年代连锁经营对众多行业和经营者的魅力。这一时期虽然速食业仍占了连锁市场的大头，但其比例已由50年代的53．4％降至60年代的46．2％、70年代的37％，80年代则缩减为29．8％，继而兴起的则是各式各样、五彩缤纷的服务业。可以说80年代美国连锁业的最大变化，首推服务业的田起与多样化。当许多新型的服务需求产生时，聪明的企业界人士首先将其商品化，然后再将其连锁加盟化。因为80年代的美国人愈来愈需要他人为之提供服务，以节省时间。这种需求既有来自团体方面的，也有来自个人方面的，非常之旺盛。
80年代美国服务业连锁迅速崛起的原因很多，既有社会的、经济的原因，也有特定的历史背景的推动，其中最显而易见的是市场的需要已经形成，相对来说这种新的事业既不需要雄厚的资金，也不需要尖端的科技实力，很容易开发。另外战后美国婴儿潮主掌了消费经济与趋势，也是一个主要原因。他们思维活跃，善于接受新的事物，是市场最大的消费群。80年代另一个重大变化是，妇女劳动力的大量参与。据美国人口杂志的统计，从1948年到1985年妇女在美国劳动力市场上所占的比重已由29％增至4556。1986年16岁以上的妇女参加工作者比率已达52％；如果将不定期工作者包括在内，则此比率可高达90％*已婚、有六岁以下孩子而仍在工作的妇女比串，1985年为54％，是1950年的4．5倍。而上述这些增加的妇女劳动力，大部分投入了服务业。从而投入连锁经营的妇女比例也相对提高，据估计有11％的加盟店为妇女所独立拥有，有18％的加盟店是由妇女以合伙人身份所拥有。另据美国商务部人口普查局的统计，美国妇女拥有全国四分之一的连锁加盟店。
餐饮业、零售业、服务业成为美国连锁业的主要领域，但这还远远不能勾划出80年代连锁业的广泛性和适应性，这里扼要介绍一些情况，
(一)餐厅：餐饮业一直是连锁加盟的主要行业，这里需要强调的是80年代餐饮业又不断有许多新的行业被开发出来。在1980年就有高达40％的新业种出现，1980年棚1990年也分别有7．5％及17．5％新开业种。统计数字显示，有64．1％的连锁餐厅是近三年新开张的。
(二)旅店、汽车旅馆、露营地：明确要求资金系统的高度集中是此行业的特色之一，而且此行业投资期长。有不少的加盟总部要求加盟者须有同行业的经验或拥有不动产，足见这个行业连锁的复杂性和高度专业化。
(三)休闲旅游：目前美国的休闲连锁系统中，有31．9％是1980年后才开始的，53％的开业者是1989年以后开始的，可见此项业务是个相当新的连锁加盟事业。此项事业中约有17％的连锁店契约是无限期的，而定期征收广告费用的仅占46．2％，这个比例在连锁业中是相当低的。
(四)汽车用品及服务：这也是一个新兴的连锁行业，新加入率甚至超过休闲旅游业。汽车在美国长期以来一直是最重要和普通的交通工具，但其相关产品的连锁化经营却是80年代才开始的。该项事业有30％的连锁总部要求，加盟店在店面租借时由总部出面，或以总部为契约当事人，或由总部提供店面。这个比串在19种行业中居首位。
(五)商业服务：80年代后五年才开业的加盟店，占总数的96％，无庸置疑这是项全新的事业，随着工商业的不断发展，商业服务的内容也在日新月异不断充实和发展。
(六)印刷、影印、招牌服务事业中有半数的连锁店总部其契约期为20年，这个比率在所有行业中相当高。应该说与其中所需的投资颇有直接关系。
(七)人力中介，此项事业中有85％的总部要求加盟者必须本人直接经营，这个比率是所有连锁业平均数的倍，同时也是各行业中最高的。
(八)管家、清洁服务：近两年由于全美房地产业不景气，使得房地产业的开业率为零，而管家、清洁业则是除房地产业外开业率最低的行业。可见在经济不景气的影响下，美国人亦不得不自己动手清理自家卫生，但这也为连锁业的拓展提供了一个新的领域。
(九)住宅新建、改装：同房地产业一样这个行业也不景气。1989年以后此行业的开业率仅为37．8％，相对于所有连锁业平均开业率59．8％，属于偏低的。
(十)便利商店；这是一种典型的十年契约业种。虽然加盟者要求有相当经验的总部一家也没有，但总部要求加盟者本身同时也是经营者的比率则高达75％。此外总部拥有加盟店店面的所有权比率高达25％，是所有行业中最高的。
(十一)洗衣店；此行业中有75％的加盟店是1980年以后签定新契约或再续约的，而契约期一般是10年，占总数的80％。其中40％的总部要求加盟者必须是亲自经营，权利金和广告费一般要每月征收。
(十二)教育用品及服务教育用品及服务在一股观念里应届于投资较低的一个行业，但从投资额平均数来看，却是所有行业中较高的。此行业中绝大部分连锁店都有长时间的契约。
(十三)汽车租赁：此行业的契约期较短，一船按月征收权利金和广告费。
(十四)机器设备租赁；此行业所有的契约期都是十年。40％的总部要求加盟者亲自经营，而没有要求共有相关的经营经验，要求付权利金及广告费的周期大都很短。
(十五)零售店(非食品店)：1980年后新契约的占52％，1989年后新开业的则高达73．9％。过去五年开业的加盟店目前仍在营业的高达96％，其中89．2％是原始契约者，可见这种行业的稳定性与高成功率是少见的。
(十六)零售店(便利店以外的食品零售)：此行业45％的总部要求加盟者亲自经营，至于加盟店面租赁时，有28％的总部会出面代为协商或以总部名义承租，其关心程度在连锁业中是相当高的。
(十七)健身、美容服务：此行业中1989年以后签约或续约者高达总数的88．2％，大多为按月收取权利金。
(十八)房地产、经纪：不动产服务、汽车租赁业和洗衣店，三者同为所有连锁行业中融资比例较高的，均为60％6契约期在十年和五年的各占50％。此行业有60％的总部要求加盟者也是经营备而40％的总部要求加盟者有同行业的经验。
(十九)其他服务业：该类因为包括的范围比较广也比较新，如儿童及婴儿用品服务，因此其营业额及店铺数的成长率也较高，特别是直营店的成长率更高于加盟店。另外，服务业的研修相当重要，因此开业前的研修费用相当高，而其占加盟金的比率高达25％。
尽管近几年来美国经济不景气，但除了少数几种特殊的行业如房地产、住宅新建或改装业等萎缩外，其余行业连锁经营仍在持续增长。无论是在店铺增加率，还是营业领上，都是两位数的增长势头，足见连锁加盟是有利于销售的。
仅就美国第一大连锁贸易公司沃码特(walmart)来说，其创业和发展的业绩是惊人的。1962年7月，沃玛特在阿肯色州一个只有6000人口的小镇开设了第一家折扣百货公司，营业面积只有16000平方英尺。到60年代九发展到15家折扣百货公司。1969年建立了第一家配送中心和计算机中心。到70年代末，发展到276家折扣百货公司，销售额达10亿美元。1975年左右建起了现代化的配送和运输系统。1983年创立了第一家山姆销售俱乐部(以沃玛待创始人山姆·沃特命名的一种百货公司)。创办的最初目的是为小商人开设一种折扣批发商店，商品品种一般在3000种左右，其价格便宜，一般比折扣百货公司的商品低5—50％。后来发展成为会员制，普通泊费者每年只要交纳30美元成为会员后，便可进入俱乐部购买商品。到80年代末，发展到14000家折扣百货公司和123家山姆销售俱乐机销售额达260亿美元。到90年代，沃玛特的发展更快，截止1994年1月底，已有2021家折扣百货公司，419家山姻销售俱乐部，22家配送中心。沃玛待经济实力之雄厚，可以从有关统计数据中看出。1993年沃玛特销售额为674亿美元，营业税39亿美元，所得税近8亿美元，员工52万人。也就是说，沃玛特的销售额折合成人民币为5860亿元，相当于目前我国国内贸易部所有部属企业全年销售额的6倍多。我们再看一下1994年出版的美国经济手册提供的完整数据。1992年，沃玛特在美国最大的500家公司中，按销售额排序居第9位，555亿美元(第1位是通用汽车公司，1306亿美元)；按净收入排序居第7位，20亿美元(第1位是菲利浦·莫里斯公司，50亿美元)；按雇佣人数排序居第3位，43万人(第1位是通用汽车公司，75万人)；而按家族拥有的财产排序，沃顿家族居第1位，为253亿美元，沃玛特股份的40％由沃顿家族控制着(杜邦家族居第3位，86亿美元；洛克菲勒家族居第9位，55亿美元)。
第四阶段，连锁加盟店的国际化。
80年代以来，连锁店开拓海外市场的劲头相当迅猛。随着科技的发展，信息的迅捷与膨胀，国家间、企业间的接触日益频繁与活跃，连锁加盟在国际经济一体化时代的到来中也进人了一个崭新的“国际化”时代。这一时期比较显著的特点有两个方面一是美国连锁业维心勃勃开拓海外市场，二是协调国际化与本土化的关系，使美国连锁业在国际化发展中逐步走向成熟。
(一)美国连锁业风靡全球
过去的美国，以汽车——这象征着“大量生产为基础的产业社会”，长驱直驶于世界各国，无往而不胜，许多国家也争相仿效，大力发展。汽车，除了是新型的交通、运输工具外，它也代表了自由、新潮与时髦；意味着新时代的来临，世界各国部很自然接受了它。但是，物换星移，汽车己不再是当今美国人傲视世界的象征性产物；取而代之，并如乘风破浪、轻松叩关(海关)各国，大有席卷全球之势的是——特许连锁业旋风。连锁加盟店今天不但在发达国家随处可见，而且在发展中国家也生根发芽，大有席卷全球之势。在许多国家(地区)的大街小巷里不难发现“肯德基家乡鸡”、“麦当劳汉堡包”、“可口可乐”等的踪影，而且领受欢迎。
今天，大“M”字金色拱门商标的麦当劳和7—11，已不简单地代表美国式的商品与服务，它同时也意味着贩卖美国式的现代生活方式，以及美国式的商业文化。情形也许还不止于此，透过美国的连锁加盟系统美国新近形成的社会新模式——以创业精神为基础的企业家社会，也开始大量的如潮涌般地向海外输出。其结果是，美国本身的社会结构也发生了深刻的变化，即由大量的以生产为基础的产业社会，变为由连锁加盟表现出来的以创业精神为基础的企业家社会。同时，这种变化也透过其海外企业而影响了其他国家和地区。
据美国商务部的统计资料表明，日前美国在海外有加盟店的连锁总公司近400家，总加盟店数高达30000多家。而1971年时美国的连锁总公司才156家，总加盟店数仅3300多家。然而，在短短的十余年问，美国向海外拓展市场的公司竞增加1．5倍，而加盟店数更是增长了10倍。据有关方面透露，现在美国尚有近300家连锁公司表示，他们计划在1—2年内向海外扩展，其中尤以中小型的商业服务、餐饮、零售业居多数。据调查，在近百家连锁总公司中．有9％的公司宣称他们的总营业收入的10％以上是来自海外的加盟店，有10％的公司宣称自己公司的海外营业收入占其全部营业收入的5％至9％；有三分之一的公司声称自己的总营业收人中只有1％至4％的部分来自海外市场；其余的则不足1％。
如果从输出国别来看，加拿大因为占有地近之便，而且语言、生活习惯也与美国大致相同，是美国连锁加盟公司在海外最佳的市场。整个加拿大在美国的连锁加盟业海外市场中占了近30％；但是，若跟1971年的46％相比，显然美国巳将自己的海外连创业逐渐转移到了其他国家。但是，这并不意味着加拿大连锁业的发展遇到瓶颈，相对地表示持逐渐摆脱美国的影响，而发展加拿大自己的连锁业。在众多行业中可以明显地看出，餐厅数字在大幅增长，其市场看好。加拿大几个优良的连锁企业(非美国连锁系统)，以餐厅连锁系统占绝大多数，如做甜甜圈的Tin Horton Donuts，Robins Donuts，做匹萨的Pizza Pizza，Pizza Delight，Mikes Restaurant，做三明治的Mr．Submarine，做一种叫Muffins松脆饼的Treats以及The second Cup咖啡屋等都颇具代表性。以整体规模而言，加拿大是仅次子美国、日本的世界第三大连锁企业国，其连锁加盟系统共有342家，但其中的187家实际上是美国的连锁企业，但在加盟店总数上，即20919家店中，加拿大“国产”加盟店为13871家，占全数的三分之二。加拿大的连锁行业除餐厅业外，接下来是食品或非食品的零售业，以及汽车维修、零配件等行业，加盟店数也以这几个行业为多；另外，便利商店的数量之多也是一个特色。
加拿大由于受美国影响很深，所以连锁企业与美国亦步亦趋，几乎遍及各个行业，加以事实上分布的行业而论，加拿大的连锁经营范围绝不亚于第二连锁大国的日本。
有关入土作过调查，在美国已经相当普遍的连锁加盟行业，在加拿大尚未有之或尚在起步阶段的有；婴幼儿产品及服务业、家具维修业、接待服务业、宠物产品服务业、租赁业、运动休闲业及水管修护业等。
加拿大有些连锁企业，如旅行社业务的uniglobe travel，打字印刷的Print three，一小时快速冲照的Japan Camera Centre，美发业的First Choice Hair Cutters，以及便利商店的Hasty Market等，都是相当不错的连锁企业。
银行在连锁加盟经营中常扮演着一个重要的角色。对连锁业开拓国际市场充当了一个强有力的后盾。这也是美国连锁业发展的特色之一。有的连锁企业由总公司向加盟店提供直接融资，但大部分的公司都是通过银行进行融资的；也有的总公司根本不给予融资，因此加盟店主就得自己去找银行接洽。不管是总公司主动安排或加盟店主自己争取，总之银行都会介入连锁事业。日积月累，银行涉入连锁事业的范围就不再局限于融资了。由于融资受信的需要，银行要对该连锁系统做出评亿在做多看多之后，有不少银行也都成了专家，甚至成立了连锁部门，专门做连锁事业的评估与融资受信，同时也兼做连锁业的咨询顾问。加拿大有不少这样的银行，颇具代表性的有：Canadian Imperial Bank of Commerce，Bank of BMontreal，Scotia Bank(The Bank of Nova Scotia)、Tovonto Dominion Bank等。
日本，是美国连锁加盟业在海外开拓市场颇有收获的一个国家，目前已高居美国连锁加盟业海外排行榜的第二名，拥有近8000家加盟店，占美国海外市场的23％，仅次于加拿大。其中以餐饮及食品为大宗，占67％。值得注意的是，在教育性商品和劳务、租赁、便利商店和杂货店的总和中，日本的3016个加盟店竟是所有海外市场4572家的三分之二，比美国加盟业最大海外市场的加拿大多出5倍．高达527家。由此可以看出，以日本为代表的亚洲市场的偏好与发展趋势。
英国及欧洲国家，虽然也是美国拓展海外加盟店的重点地区，但近年来澳大利亚、新西兰以及太平样沿岸的国家和地区更是美国积极争取的对象，其发展速度也相当快，如台湾的麦当劳汉堡包店、北京的肯德基家乡鸡与加州牛肉面大王等，这些地区和国家每年都有许多新店开张，营业额快速增长。
一般来说，美国连锁加服公司在海外拓展的连锁市场仍以零售业及速食业为大宗．但近年来清洗维修业、印刷业、健康美容业、商业性服务业(包括会计、催帐、职业中介、不动产经纪)、体闲旅游业等新型服务业也在快速增长。
许多美国资深连锁加盟事业专家顾问均表示，拓展海外市场还是那些大规模具有雄厚实力的连锁企业更适合。面中小企业则因输出国的语言、生活习惯、文化背景的不同，法律上的限制与生疏，投资环境预测及外汇变化的风险较大等等不适宜到海外市场上竞争，毕竟美国国内的市场之大已足够他们分一杯羹了。但是，从许多方面的统计结果来看，在拓展海外市场的美国连锁企业中，中小企业比大企业更为积极。前面提到的打算在1—2年内到海外拓屉市场的近300家连锁企业中，几乎都是中小企业。
(二)美国连锁业国际化与本土化关系的协调
美国连锁业在开拓海外市场过程中，能够不断进行不同国家和地区间的“文化调适”，消除冲突，把美国快捷、方便、标准化服务和质量带往世界各地，并较好地融入当地的经济、政治特别是文化背景中，使连锁业获得新的生机和发展土壤。这是美国连锁业有效地开拓海外市场的一个重要特点。
Chem-Dry地毯清洁公司是一家中型的连锁企业，其加盟店数有1300多家，对开拓海外市场的积极程度远远超过许多大企业。其加盟店分散在世界9个国家，从斐济到英国都有其加盟店，已逐渐形成一个国际化的加盟网络。该公司很为他们的连锁系统购成功而白轰。他们在海外的连锁企业都取得了成功；尤其是不久前在新西兰设立的加盟底第一年就为该公司带来了10万美元的利润，令人欣慰，并对自己的海外市场充满信心。该公司是采取隶属于美国总公司管辖的连锁经营方式，换句话说，海外的加盟店与美国国内的加盟店在与总公司的关系上没什么不同。
但是．大多数的美国连锁企业则比较偏好采取授权连锁，即授权一家公司在其一特定的地区，担任连锁总公司支援加盟店的角色。这个被授权的当地公司则被称为地区性连锁公司(master Franchise)。
地区性连锁公司对于该区内加盟店所负的责任与总公司对一般加盟店所负的责任没什么不同，换句话说，他们也是另一种形态的连锁公司(Franchisor)，被称为Subfranchisor。因而它必须付给总公司更多的加盟费和权利金；同时，连锁总公司也必须赋予地区性连锁公司更高层次的训练和更多的支锡并责成其将连锁经营手册译成当地语言。其实，地区性连锁公司还扮演着“文化联络处”的角色。它作为一种媒体，介于美国的连锁总公司和外国的消费顾客之间，透过这个媒体的文化调适，将那些纯美国式的商品和劳务，在保存其美国本质的基础上加以改造．使其更能适合当地的市场需求。简而言之，这就是美国连锁业在海外的本土化工作。
A＆W是一家速食餐厅，由于文化上的差异，该公司经过在海外经营连锁的多年实践，深感其间文化调适的重要。比如说，在美国，顾客到该餐厅采用膳是求其简便快捷、而在泰国等东南亚地区，到该餐厅用餐则被当地顾客视为比较正式的宴会。再比如说，米饭是大多数亚洲人的主食，因此尽管该经厅是专门经营汉堡包的，但在其食语里又不得不加上米饭。至于牛内，在东南亚国家和地区多少具有点异国风味的色彩．而鸡肉则比较容易被广泛接受，因此他们的汉堡包特色反而被冲淡了。
虽然文化上的调适是必须的．但有时经过这种文化上的冲突，对于“收费授徒”的美国连锁总公司而言，也可以从海外学到不少在自己国内封闭地经营连锁店所学不到的有益的东西。J．Higby‘s乳果公司在授权给一家日本公司，拓展日本的连锁市场后，其负责人激动地发现：在日本开拓市场是一种很有意义的经历和体验，他从那里获益匪浅。他从日本人那里学到了如何引进最新的电脑软件系统，学习到日本人如何激发自己员工的参与意识，也亲历了日本人对工作的那份“一生拼命”的热忱与执着，哪怕是来打工的临时人员亦是如此。总之，这位负责人从日本人那儿学到不少有益的工作精神、工作制度和生活实务方面的知识。
除了上述这些文化上的差异得到的特殊收获以外，有不少美国连锁公司友禾拓展海外市场对整个公司的财务和经济局面的平衡也有很大的帮助。比如说．当美国经济萧条时，虽然美国国内市场的业绩水振，但只要海外其他国家的经济景气，国外加盟店的营运状况良好，则可以平均整个企业的财务状况。这可以称为失之东隅．而取之西隅。
虽然大部分的美国连锁企业都积极主动地寻求海外加盟店，但有些公司却是得来全下费功夫，J．Higby’s乳果公司就是一个例子。这家1983年才在加州成立的公司，翌年即向连锁市场大举进氧1986年当其市场触角尚未仲向日本队其加盟店总数才不过40家。然而，有一天，突然从日本打来一越洋电话，对方声称自己想买下该公司2000家在日本加盟店的授权。而J．Higby’s乳果公司的负责人仅把这个蠢话看成一个玩笑而己，因为他们根本没打算到海外开拓市场。可是，这确实是千真万确的事实，对方是认真谨慎的，绝非无稽之谈。这家日本企业为了开拓乳果市场，已经潜心研究该公司一年多了，而且一开张就是12家分店。富有企业家精神的创业者，不分国籍与人种，这是当今的时代潮流；当那些创业者在本国找不到适当的产品或劳务等商业机会时，就很自然地把脑筋放到国外去。尤其是如果本国已存在许多传统垄断势力时，更促成并激励那些有志创业的人土到国外去寻求新的途径，或者干脆请外国人来合作创业，所调“外来的和尚好念经”吗。另外一个重要因素就是美元对世界各主要国家的汇率普遍下跌。日本即是如此，从1984年迄今，美元已跌了一半以上，使得用日元来购买商品，无疑就会节省一半以上的费用。因此，相对于美国而成为强势货币的国家，特别受到美国连锁企业的青睐。1985年由美国联邦政府商务部出面，组成了一支由美国10家连锁企业参加的访日代表团，主动表示希望在日本寻求做为地区连锁公司的合作伙伴。由于成果颇丰，1989年美国商务部又出面组织这支美国连锁企业访问团再度访问了日本。
进入90年代的今天，由于科技的进步，信息化时代的到来，加速了世界经济的国际化过程；而连锁加盟系统的出现，无疑更促进了全球经济一体化的过程，通过商业经济的频繁往来，和国际连锁业的迅猛发展，势必带动文化的交流与冲突，从而形成一种更富多元色彩、包容力极强的“全球文化”’“全球利益”终将不再是少数强国所标榜的口号而已，一个国际化的连锁时代正向我们走来。
第三节 美国连锁业成功的秘诀
连锁店已经发展成为当今美国零售、服务等行业的主流，成为美国商业和企业经营的一种重要组织形式。美国许多经济学家都认为，连锁店之所以能冲破阻力，发展壮大，最根本的原因在于其经济上的合理性。这可以从几个方面来说明：
1．大批量，低价格。连锁店的一个突出特点是价格低廉，这使它具有很强的竞争力。低价格主要取决于大批量，而大批量又主要取决于连锁店加盟数量。美国一百多年来的商业实践证明，最大限度地大批量经营，只有通过经营两个以上的商店才能获得。
独立经营商店尽管也可以做到大批量，但终究只是少数而且总是不如经营两个以上的商店能做到最大限度的批量。因为独立经营的商店受到营业地域有限的制约，它的顾客总是有限的数量、有限的要求，因而大批量的可能性不大。美国所有的连锁店，无论大小，都是以同样的方式开始，即都是从摆脱单个商店经营的限制而发展为大批量销售．取得规模效益，从而获得不同程度成功的。
2．永远常新的店貌。连锁济得以发展壮大的另一因素在于店容店貌好，商店的外观极具吸引力。这个成就可以归结为两个方面：其一．连锁店比独立商店拥有更多的财力来保持其高水平的商店设施，如现代化的设备，良好的照明等；其二，连锁店在其组织内部可以做到高度的专业化分工，购进、卖出、商品陈列、橱窗装演、促销、公共关系等各个领域都有高水平的专家负责，这种专业化的管理使得连锁店的店容店貌得以不断推陈出新，保持常新。
3.与旧流通体系相比有无可比拟的优越性。在连锁店出现之前，美国日用商品的流通体系是一种“批发一零售”体系，大部分商品从厂家到消费者都要经过批发和零售两个环节，二者缺一不可。连锁店产生以后，就出现了两个同时并存的销售渠道，批发一零售体系和新的连锁体系。旧体系的特征是批发和零售各自独立运作，批发无法控制其零售出路，零售也无法控制它的供由来源。而连锁店体系则把批发、零售两个运作形式最大限度地结合起来，使两种运作形式在同一组织中运作，因而能够做到统一的、更有效的控制。在旧体系下，批发商首先要反馈零售商的要求，零售商再反馈消费者的要求，要经过两次反馈才能达到生产与消费的沟通．这就必然降低流通的速度。而连锁店体系比旧体系的流通环节少，直接面向消费者．能够更及时地了解顾客的需求，更迅速地建立起生产与消费之间的桥梁，从而提高流通过率。在旧体系下，由于批发商不直接接触消费者．批发商在与零售商打交道时有一定的盲目性，有些批发商的劳动必然成为无效劳动，从而造成经济上的浪货。连锁店体系则直接同消费者相联系。可以最大限度地克服上述缺陷，降低流通费用。
4.促进生产发展．增加产品总量。连锁店直接与消费者相联系，能向厂家提供更及时的信息和经验．便于厂家根据销售需要来组织生产，从而减少投资风险。同时，由于连锁店承担大批量的购贷，使生产过程的连续性得以保证．减少了生产费用。广家利用连锁店所提供的“零售实验室”，可以在全国范围内迅速而经济地试验其新产品市场。某些在流通渠道不畅的情况下根本无法销售的产品，在连锁店体系内则有了生产的可能性。从消费的角度看，连锁店体系可以大大削减流通领域的费用，降低零售价格。增强消费者的购买力，从社会消费方面刺激社会产品总量的增加。
5.兼收并蓄的营销策略。美国连锁店发展壮大的另一个重要原因在于不断吸收零售业中出现的新形式，以使自己立于不败之地。
超级市场是零售业中的新事物，20年代产生于美国南部的加利福尼亚，30年代发展到东海岸地区。超级市场除了采取大批量进货以外，还简化商品陈列，降低设备费用，实行自我服务，从而大大增强了在市场上的竞争力。超级市场的出现对食品杂货连锁店是一个挑战。但连锁店经营者马上意识到了超级市场的优点并决定在连锁店内开办超级市场。到1937年，大多数大食品连锁店都尽快地建立起自己的超级市场。他们关闭了一部分小连锁店，改建成超级市场，每关闭三、四问小连锁店，就建立起一个超级市场。有些连锁店已经变成了超级市场连锁店。
50年代，美国零售业中又出现了一个新事物——设在郊区的购物中心。购物中心大都拥有20一50个商店，有可停放上干辆汽车的停车场，并有各式各样的承租户，构成极大的竞争威胁。连锁店抓住机遇，打入购物中心。越来越多的连锁店在购物中心里设立了自己的门市部。某些超级市场连锁店甚至建立起自己的大型购物中心。而购物中心也需要利用连锁店的名望吸引顾客，从而形成购物中心与连锁店相辅相成，共同发展的局面。
折扣商店是60年代初迅速发展起来的，一般折扣率达15—25％，吸引了广大顾客。于是，一些大的连锁商也加入折扣商店的行列。他们或者自己办折扣商店，或者在别人的折扣商店内租柜台，或者收购现成的折扣商店。由于连锁店的加入，使得折扣商店在美国零售业中的地位也变得举足轻重。
6．便利农业销售。零售商货架上琳琅满目的商品绝大多数是农产品，或是以农产品为原料的产品。零售业与农业有着极其密切的关系。连锁店的产生则为农产品进入消费领域提供了更加便捷的流通渠道。连锁店给农产品带来的好处至少有三点：
一是稳定农产品市场。连锁店以其规模宏大而能从农民那里直接进货：原先，农民必须把产品运送到很远的市场上交给委托商出售，而没有可能在装运地出售产品。这样，他们无法预知销售的情况，销售的结果是很不确定的，往往令人失望。自从有了连锁店，市场就建立在农产品装运地，或现金交易，或按固定价格交易，无须运到远地找委托商代理。这样，农民可以直接接触市场，及时了解市场需求，给农民带来更大的市场稳定感。
二是降低农产品流通费用。旧的流通体系不仅费用高，而且效率低．给农民和消费者都带来沉重的负担。农业生产的性质决定了它需要一种接近消费者的有效率的、大批量的流通体系。流通环节中的任何耽搁都会给农民带来收入上的损失。连锁店体系不仅在全国范围内提供了地区性的销售网点，而建立了许多直接和农民合作销售组织进行交易的集中购买机构，从而缩短农民和消费者之间的距离，减少农产品流通费用。
三是解决农产品过剩问题。美国农民没有想到，当农产品发生过剩时。连锁店竞发挥了意想不到的作用。1936年，加利福尼亚桃子大丰收，罐装桃的存货一下于由420万箱增加到640万箱，流通发生困难，眼看着果农们的收人要预期减少一半。在此情况下，果农们联合起来向美国食品杂货连锁店(后改为全国食品连锁协会)求援。该连锁店在短短四周时间内，组织了一个有全国34000个连锁店参加的罐装桃大战，使得罐装桃销量四周内增加171％。这一举措大大地避免了果农的损失，原先估计只能卖15美元／吨的桃，结果卖到30美元／吨，维持了往年的价格水平。
总之，连锁店体系对美国的零售业进行了建设性的改进，运用了先进的经营方法引进了科学的推销方法。由于减少流通环节，消减流通费用，大大提高零售业的效率，促进生产发展，为消费大众提供了服务。可以说．连锁店是美国零售业自然的、合平逻辑的进步与发展。
同时，还要看到，美国连锁业成功发展的秘密还在于连锁府在市场上的定位，是走在市场及消费行为趋势前端的。
(1)节省顾客的时间：如果在一般超级市场，同时解决买电池、包装材料等问题，一定是事倍功半，且常徒劳无功。而连锁加盟店则使你目标明确，不再做劳而无功之事。
(2)消除顾客的疑虑：消费涉及到较生疏、且科技复杂的货品时，常无法下决心购买。因购，能为顾客提供专业知识及服务的连锁加盟店，就受到青睐。
(3)摒除企业中“人”的因素，强调制度：一般中国餐
馆，大厨不在，二厨炒的莱风味就与大厨的不一致。而一般美式速食餐厅(如麦当劳汉堡包，肯德基家乡鸡等)，所炸的薯条，亦或鸡腿，任何员工部可以动手，风味统一，自然长期赢得顾客的好感。
(4)建立集体的商誉与真诚：在连锁加盟店中，如有统一的品牌，所有店员都要对此充分了解，为之促销。即使货品没有品牌，所有店员也要以优质规范的服务及专业知识，增加顾客的信任，建立起良好的商誉与真诚。 ·
(5)了解顾客所关心的问题：比如说环保意识，已深入美国人的社会生活小，人们都在思考并关注环保问题，连锁加盟店就充分考虑到这点，且不断有新鲜的东西出现，领导新潮流。
另外，教育在人类的文明演进中一直扮演着重要的角色．提供教育性商品及服务的连锁加盟店，1988年的营业总额达12亿美元，也是个不容忽视的行业。而在美国的大专院校小，目前已有愈来愈多的院校顺应社会经济潮流的需求与趋势，而纷纷开设连锁加盟课程。
美国的连锁贸易公司，如沃冯特、科玛特、本尼、AM／PM等，在经营管理体制上大体相同，有些经验特别是经营管理方面的做法是其成功经营的关键所在，也很值得借鉴。
一是经营管理的决策权。如进货权、定价权、财务权、投资权等，都高度集中在公司总部，连每个基层企业的商品如何陈列，都由公司总部决定。公司总部为每个基层企业，提供商流、物流、信息流以及广告宣传和产品开发等多方面的服务。这样，就保证了连锁企业整体优势得以充分发挥。当然，能够做到达一点，是以每个基层企业的资本，都是隶属公司总部为基础的。
二是每个基层企业虽不具有公司总部上述的决策仅，但在员工的收入、用工、干部体制上具有高度的自主权。每个基层企业的经理，都有权决定聘用或提拔员工，也有权解雇员工包括副手在内的管理人员。这样，每个基层企业都能做到充满活力，又活而不乱。
三是十分注意调动员工的积极性。除了让工资奖金与员工的劳动挂钩外，还都没有职工股。如在沃码特，员工的年股金分级收入，与工资奖金收入大体相当，在每个基层企业．都挂有这样的标语牌，“今天我们公司的股票价格，就躲我们的工作”。同时，公司高级管理人员都很注重培育企业文化，让员工在公司工作感到光荣。如沃玛特拥有20多架飞机，都是公司总裁、副总裁等高级管理人员，为了及时赶到分布在全美的各个基层企业，了解情况、解决问题、与员工交换意见等而购置的。沃码特前总裁山陋·沃顿，直到去世前，还常乘飞机到全美各地的基层企业，与员工一起交换意见或进行联欢。
美国连锁贸易公司的经营方式、经营范围、经营商品的档次等等，分别属于不同的类型，市场竞争主要集中在同种类型的公司之间。
一是折扣商店(Discount Store)之间的连锁经营竞争。如沃玛特、科玛特。这两个公司之间的竞争十分激烈。科玛特是美国第二大贸易公司，1992年销售额377亿美元，有2282家折扣百货公司，2584家专业商品连锁商店，是美国按商店数量排序最大的连锁贸易公司。在与沃玛特的竞争小，科玛特的一个主要特征，是逐渐走上专业商品的连锁销售，目前在美国是排第一位的专业商品连锁销售商。到1992年时，已经营1260家书店、552家药店、284家办公文具用品商店、165家家庭用品商店、56家体育用品商店等等。沃玛特在市场竞争中一个重要的特征，是先在乡镇设店，占据农衬市场，后逐渐推向城市，特别是注重价格竞争，所以开发经营几百家山姆销售俱乐部，价格竞争、服务竞争是其竞争的基本手段。如同类商品在沃冯特比科玛特便宜5％，沃玛特的一个口号就是，“销售的商品总是最低的价格”(A1ways the Low Price)。顾客在沃玛特或其他大型零售商店购买任何商品，几乎不论什么原因，也不论多长时间，想换货退款总是包换包退。
二是便利商店(Convenient Store)连锁的竞争。如AM／PM、7—11。AM／驯隶属美国按销伤额排第41位的阿柯公司(ARCO，1992年销售额175亿美元，主要经营石油开发、精炼和营销)。
1979年，阿柯公司在美国开了第一家AM／PM便利商店，现己超过1000家。目前，AM／PM的经营状况很好。在日本、韩国、新加坡、台湾等地，郡已开设了AM／PM便利商店。他们特别注意帮助在海外开设的分公司进行本地化。如日本的AM／PM中卖寿司，台湾的AM／PM中卖茶叶蛋。他们在海外的发展部十分成功。
日本目前已有100多家AM／PM，到2000年计划开设1000家AM／PM。7—11隶属美国按销售额排序第150位之后的南方公司(So—UT HLAND CORPORATION，第150位是TOI’S“R”US，1992年销售额72亿美元，南方公司销售额64亿美元)。南方公司拥有6000多家7一11便利商店，在美国排第一位。近几年，7一II经营状况不好，1990年申请破产保护，1991一1992年270名家7一11商店倒闭。1991年被日本伊藤忠综合商社所属的伊藤·四角堂公司(ITO—YOKAD0)，进行了控胜性的收购(占64％的股份)。正当美国的7—11在经营上苦苦挣扎时，日本的7一11却在迅速发展。
三是百货公司(Department Stoe)连锁的竞争。如本尼、西尔斯(SEARS)，1994年美国经济手册在介绍本尼公司时，开头语即是“西尔斯的损失，正是本尼的盈利”。近几年，西尔斯放弃了邮购业务后，本尼却大大发展了这项业务。仅1992年本尼就新开70多家邮购商店，当年邮购销售占销售总额190亿美元的17%。另一方面，当西尔斯仍维持硬件类产品如家俱等的经营比重时，本尼却毅然减少了硬件类产品，而大大增加软件类产品如服装等的经营。到1992年时，本尼已拥有1266家百货公司、48家药店和640家邮购商店。本尼以经营中高档百货为主，与经营速食商品为主的A36／PM、7一II不构成直接的竞争，也与经营中低档百货为主的沃玛特、科玛特不构成直接的竞争。本尼在经营上的一个重要特征，是当其他贸易公司采取折扣战术时，本尼却放弃这种经营方式，向经营中高档商品迈进，努力增加名牌商品，特别是注意自己新开发设计的名牌商品的销售。
第四节 美国连锁业未来的发展趋势
90年代，商业机会和需求虽趋向多元化，商业形态和趋势却趋向全球一元化．连锁加盟经营方式也持成为90年代的一种占领导地位的经营方式。未来趋势预言家奈思比特大胆预言：在2000年以弧连锁加盟店的总营业额将占全美国商品零售业总额的一半。他在接受IFA国际连锁加盟协会的委托而提出的一份报告《连锁加盟店的未来——放眼2010年》中指出：放眼未来，由于连锁加盟店的不断增加与扩张，将改变社会形态，并迈向以服务业为主的经济社会。而消费者的消费倾向也趋向便利与品质这两个重点，他还强调专业化也是未来连锁加盟界的大趋势。
奈思比特先生为连锁业未来的发展趋势勾划出了一幅宏伟蓝图，可概括为12个大趋势。
趋势一：连锁加盟店的数目将逐年激增，同时各种新式的连锁加盟行业也将不断涌现。如我们前文所提到的．目前连锁加盟已有了19大久还涌现出许多新型的连锁业，几乎包含了所有的商品零售业和不少的服务业。
趋势二：连锁加盟店的内部管理将不断出现重大变化。连锁企业最早的形式是仅出售某一特定公司的产品和借用商品名商标的传统式连锁，这种销售经营形式以汽车经销商、加油站、饮料经销商为伏表。尽管这种传统式连锁店的总营业额占全部连锁业总营业额的70％，但其比重与总店数正在逐年减少。这类连锁店的数量1984年为160500家，1987年则降至146000家。而与此相对应的是另一种被美国连锁加盟专家们称为营利公式式的连锁业，其扩张发展却是如日东升。这种连锁业尤以速食餐饮业为代表。
趋势三：组合式连锁企业(Combination Franchise)的兴起。近年来不少连锁总公司都在试图寻找途径，将那些不同的连锁商品网罗在其连锁伞下。如美国7—11的总公司南方公司，引进了Hardee‘s的食品系统及ChumhJ `s炸鸡外卖(Take 0ut)商品。这种在同一店铺内，供应两种以上的连锁商品的连锁企业，被人们称为组合式连锁企业，或是“连锁中的连锁”(Franchis within Franchise)。此种连锁中的连锁企业，尤其是在餐饮业中较为普遍。目前常见的有几种形式；便利商店+速食店，速食店十冰滨淋店，速食店+甜甜圈店等。这种经营方式可以满足顾客的更多需求，同时达到广告相乘的效果，但也多多少少失去了些原有连锁店的特性。
趋势四：自愿并入连锁加盟系统(Conversion Franchise)的店数在增加。一些独立自营的小商店或小公司，自愿投入到连锁总公司的旗下，成为其加盟店。如此只是换了个招牌、店名，在接受总公司技术支援的前提下，继续经营其原来的行业。而对于那些连锁总公司来说，这种方式也节省了许多拓展市场的时间。如美国Novus玻璃维修公司就是利用这种办法，在十八个月内扩展了550家加盟店；而super 8汽车旅馆也是采取这种方式，一举扩张了不少市场。而事实上，在大型超级市场和便利店的激烈竞争中．独立自营的小商店或小公司纷纷投靠到有实力的连锁总公司旗下，这样既降低了成本．又获得了许多新的技术与知识技巧，最终求得生存与发展。
趋势五：区域性连锁公司(Subfranchise)的兴起。连锁总公司在那些大的地区，找几个区域性连锁公司，在该区域内授权其代理执行协助加盟店的训练、经营管理、促销等本应由连锁总公司来发挥行使的功能。代收的加盟金、指导费部分用来作为区域性连锁公司的应得报偿。这种作法的好处很多，最重要的是可以扩展自己的市场，增强竞争实力。同时，也可以防止资金外流到其他同行那里。据有关方面估计，目前美国急剧发展壮大的连锁加盟企业中约有三分之一是采用这种方式来扩充市场的。如美国第一大的理发连锁企业Fantastic Sami’s和第二大的便利商店Convenient foot mart等，都是利用建立区域性连锁公司而得以迅速发展壮大的。当然，这种做法也有其缺点，就是对于各个加盟店不易控制，品质方面参差不齐也在所难免。因此，区域性连锁公司的选择与训练对于连锁总公司来说是至关重要的。
趋势六：通过吞并或多单位加盟店(Multiunit Franchise)来扩充市场。在近年经济不景气的美国，资本的吞并蔚然成风，这股风也吹到了连锁加盟界。收购同行业的连锁公司，是最快速的占有市场的办法。同时，寻求那些财务健全的商 店，收购过来改造成经营两种以上商品的多单位加盟店，也是一种扩充市场、壮大实力的好方法。尤其是对那些具备一定财力资本的连锁总公司来说，更是如此。
趋势七：集中相关行业而组成连锁企业购物商场(Franchise Mall)的崛起。这种连锁购物商场以与汽车业相关联的行业为主，比如汽车经销商通常都是只卖一个厂牌的车，而连锁购物商场却可以集纳几种厂牌的经销商在一块儿。同时，它还可以集轮胎店、一般汽车维修店、汽车板金店、汽车电机店等集于一个专业小商场中，让顾客感到方便。目前，在美国这种以与汽车相关的行业为主的连锁购物商场多达150余处。另一方面，许多加油站也吸纳了这种优点，在原来单一的加油站里附设了汽车维修中心，出人意料的是汽车维修中心的收入竞高过了加油的利润，还有些加油站设置丁小型的便利商店，如ARCO石油公司的加油站就增设了安宾(AM／PM)便利商店。
趋势八：年轻的、年老退休的、妇女、少数民族加盟连锁业者愈来愈多。那些二十出头的年轻人，学校毕业后既不想当上班族拿固定薪水，可是又没有经商的技术或经验的；在退休的一些入中，有许多身体很健壮，大部有一笔为数可观的退休金，尤其是颇官创业雄心，但苦于没有经商创业经验的；妇女在美国社会里，也同样受到“男主外，女主内”这种传统观念的束缚。因而在公司或政府机关里地位都不如男士，在这种备受歧视又无力改变社会现状的情况下，她们唯一可以取得男女平等地位的途径便是在经济上独立，但自己创业，并非易事；那些少数民族更是一方面处在美国社会的最底层，另一方面还有语言、文化背景和商业习惯等多方面因素的制约，白手起家，独立创业更足难上加难。
以上这四类美国人，都不约而同地将注意力和创业希望寄托在失败率最低、风险最小的连锁加盟业上。
趋势九：人口结构的变化，带动连锁服务业的蓬勃发展。现代社会由于科技的不断进步，人类文明程度不断提高．社会观念发生了日新月异的变化。现代家庭中子女数目逐渐减少，人口老龄化程度日益提高，出现了高龄化社会的新课题；另一方面，妇女自身解放意识的不断加强，双薪家庭也日益普遍，凡此种种人口结构的变化，都促进了连锁服务业的需要与兴盛发达。比如，女佣服务业、住宅维修与装横、地毯清洁业、住宅家具服务业．以及其他各种清洁维护业等都应运而生并不断随新的服务需要出现。
趋势十：商业性服务业(Business Aids)的分工日细。由于现代社会生产过程的分工愈来愈细，使得许多公司(不论是大公司，还是小公司)都将从前由其内部自行制造或处理的工作，转包到外部的专门公司去进行，特别是商业事务的处理。从而促进此方面需求的服务业也形成连锁企业。如会计记帐、代理收款服务、特别快递公司、秘书服务、广告代理、包装和邮寄服务、企业顾问业、保安公司、信息公司、调研公司、信誉测验公司、报税公司，以及其他各种不胜枚举的私人性服务行业，都因市场需求量的激增和服务质量的提高，而发展为连锁加盟业。
趋势十一；连锁企业大国将纷纷为扩展其海外市场面展开角逐。美国是今天世界上最大的连锁业王国。其连锁加盟网不但遍及全美国的各个角落，而且已经渗透到世界五大洲的大部分国家，还将冲破各种障碍而开辟出中国、俄罗斯、中亚；东欧各国市场，并视其他发展中国家政局的稳定情况而随时打人。加拿大、日本、澳大利亚依次是美国拓展其连锁业海外市场的三个主要国家，该三国也因而在引进美国连锁业的刺激与交流下，独自孕育出许多有自己特色的连锁企业，活跃了自己的零售业流通系统，并且挤入了连锁企业大国的行列。值得一提的是，这种连锁加盟店的经营方式对于靠量大占有市场的日本企业来说，尤其具有魅力。日本人自己不无夸大海口地声称：今天的美国(指连锁业的发展)就是五年后的日本。事实上，日本的百货超级市场、餐饮业、服装业等连锁企业早已俏俏地打入了东南亚、台湾、韩国、香港以及中国大陆等国家和地区。
趋势十二：服务业仍将是普遍看好并大有发展潜力的连锁加盟行业。据一些美国权威的连锁经营专家预测分析，90年代被看好的连锁业仍将是服务业，其潜力巨大，大有可为。其中包括：
健身减肥中心、美容美发院、短期私人服务业、印刷和影印服务业、医疗保健中心、休闲旅游服务业、服饰业、私人护理服务业，以及教育性商品和服务。从目前美国、加拿大、日本、台湾、香港以及东南亚等国家和地区的连锁市场来看，几个比较蓬勃发屉的行业，几乎都与这些权威入士的预测不谋而合。
综上所述，我们可以看出：愈是经济发达的国家和地区．其连锁加盟业越是蓬勃发屉，这似乎已经成了一个国家和地区商品零售业乃至于整个经济发达程度的一项指标。随着世界经济的国际化、一体化趋势的发展，连锁业已这到了相当发达的程度，连锁业的收入已在某些连锁业发达国家的经济指标中占据了相当的地位和份额，同时，连锁业的蓬勃发展也促进了世界经济国际化、一体化的进程。
除了奈思比特先生勾划的未来趋势外，美国《收入机会》
(Income 0ppotunities)杂志曾专门介绍了几种被看好的“小本经营连锁店”。该杂志特别强调，这些连锁店不但发展迅速，而且加盟费用相对便宜，随着未来生活的更加简单化、方使化，发展前景也是很好的，是美国未来连锁业发展的一个“普通而更易于被大众接受”的趋势。这里摘若干实例，大致可以描绘出一幅未来的蓝图。
(一)Mohograms Plns 图案商店：几年前该家商店专门帮人在T恤上印制各式图案的连锁店，大发利市．不但可以在运动衫上印制各式图案花样，而且各种衣服、帆布、毛巾、浴袍、领带、衬衫、袜子等等都可以加印图案。该公司的营业额扣除成本还剩15％的毛利，是一般零售业的两倍。而它的开办费用(包括加盟费、库存设备、店而设置，以及周转资金)总计只需4．5万美元。总公司除指导如何印制外，还提供开办时的各项帮助，包括地点选择，通常选在购物中心内；并代理交涉租约，划定附近地区的独家经销领域(即附近地区只设一家)，并在刚开业时派2人协助如何开始营业。
(二)Car Phone Connection汽车电话公司：加入这一行要面对几家大规模电话公司的激烈竞争和挑战，想来似乎不太可能，但这家连锁加盟总公司会帮加盟者实现经营该项时髦生意的梦想。加盟者只要在旅行社、电脑商店、汽车经销店或音响店内租一个角落作为办公场所，刚开始时甚至可以不付租金，而以每卖一部电话，付给对方50一100美元来代替房租。开办费用只需3．15万美元，同时也不需要库存，因为客户订货后，再将定单转交给总公司，由总公司负责出贷，加盟店只要负责安装即可。至于利润方面，除了卖电话的利润外，美国各个电话公司也会因为客户用了他们的接收服务，而发给加盟店一定的酬金。
(三)American Leak Detection防漏中心：在美、加等国，特别是阳光地带，家庭备有游泳池是很普通的，而游泳池常常会漏水。其他如庭院、乘凉处等浇花设备和墙壁也时常会漏水。防的费用，当然找不出漏源是不用付钱的。大部分防漏连锁加盟店还提供泥水修护服务，以赚取更多的利润。开办费用约为4万美元。
(四)Express services人力中介公司：该公司集一次性中介、暂时性工作、永久性工作和高级经理人才业务于一身。由于市场策略正确、经营得法，在1987年全美人力中介的13项分类大奖中，获得7项奖；同时获综合性大奖。依该公司的经营步骤，当加盟者懂得如何经营暂时性和永久件的工作时，就可以进入高级经理人才市场。升办费用一般为4—6万美元。
(五)Demo specialists展示专门公司：如果你到超级市场，会碰到一位有礼貌的女士要你尝一块香肠、肉片等新上市食品，通常这些女士就是肉类展示专门公司的职员。这类加盟公司的费用可以说是最低的，只需5000美元左右，便可得到100万人口的“地盘”；也可以多付500美元而扩大25万人口的地盘。办公室可以设在家里，从而节省开支。这种公司的顾客是食品公司等，他们一旦有新产品问世，就会话展示专门公司出面进行促销活动，付给展示人员较丰厚的薪金。通常这类加盟店的员工大多是打零工的家庭主妇。但营业范围也并非只限于食品公司，汽车经销商的汽车展、百货公司的烹任器皿展，以及其他各类的商品展都是可以的。
(六)Dekra-lite屋外装饰公司：在美欧等国家，圣诞节是像中国的春节一样的盛事，因此家家户户都在屋里屋外张灯结彩。而这种加盟公司就是专门帮人装饰家庭或办公室的外表门面。每户收取320美元的费用，工作内容包括帮助设计、安装并负责事后的拆除。其中要请设计师设计并付佣金，请人安装并付佣金。当然老扳也可以自己做这些工作。准备7500美元的加盟费，500美元的办公费用，加上2．5万美元的库存，便可以做10万美元的生意。
(七)Domestic aide居家服务公司：此公司提供全会服务，除家里的清洁打扫，还包括简单的家务、庭院的除草、门窗的清洗等。开办费用为2．5万美元，其中包括7000美元的广告费。每清理一次一般费用为50美元，约有30％的纯利。
(八)Decorating Den室内装横公司：据美国《销售和市场管理》杂志统计，有9500万的美国人一年花费410亿美元用在室内装涝：片面。而这家室内装防公司自1985年迄今已发展3倍的加服店，是目前北美最大的室内装横连锁公司．正在向欧洲大陆和U本市场进军。和一般室内装横公司最大的不同．在于它是一部流动的旅行车，里面装了5000种以上的样品，包括可以放在地上或挂在墙上的家具、装饰品和窗帘等。目前该公司的加盟店主98％是妇女，面对客户则包括了一船的家庭到大公司。装潢的项目除室内，还有办公室以及零售店面等。开办费用为1—3万美元。
美国新型连锁业：商业加盟连锁店
美国市场营销专家把加油站一类的连锁店称为共同品牌连锁店，它们在美国销售系统中的重要性日减。代之而起的是商业加胺连锁店，正以每16分钟一家的增长趋势持续快速增加，1972年为1909家，如今已不计其数。商业加盟连锁店，多半没有著名的品牌。有些纯属服务业，没有产品，而只是针对市场需农经过仔细规划，小心实证。特别对于创业者或改行者来说，连锁加盟店显然是最好的选择之一。他们只要有些资本就可以买到技术、买到经验、分享资讯、分享成果，不必重蹈别人失败的旧辙。下面介绍几个新型商业加盟连锁店：
(一)包装服务店；专门提供包装服务的连锁加盟店，多选择没在邮局或车站附近，以专门的包装知识、新颖的包装材料．先进的包装机械，协助顾客将富运货品做好包装。
(二)电池专卖店：专卖电池的连锁加盟店。他们知晓顾客常为家里电视遥控器、儿童玩具、电钻等购买电池所困扰，因此备有方的、长的、圆的；一安培、三伏特；镍、铬、锌……各种电池，可供选购、重组，而又还收废电池，并予折价，作为该行业对环保运动的参与行动。
(三)外卖中国餐厅：专供外卖的中国餐厅。其特色是明确标示不用味精并以快送为号召，不接受订货。该连锁店并没有中国人参与经营。他们的菜简单化、规格化，不论白人、黑人都能照样炒出中国菜来。
(四)枪械专卖店：专门卖枪械的连锁加盟店。枪支、弹药外，还附设射击训练，兼办丛林狩猎活动枪支的正确使用。
第五节 连锁业的组织化程度
连锁业发展近百年来，美国政府对连锁业的宏观管理及行业自律是连锁业迅速、健康发展，充满活力和生机的重要因素，也是美国连锁业组织化程度较高，竞争优势相当突出的一个关键。
1959年10月上旬，10多位美国连锁加盟企业的创办人聚集在芝加哥的一家饭店，共商如何将连锁加盟店发展成一种业务拓展的方式，以及如何集众人之力发展连锁加盟店，使之成为全国甚至世界性的联盟。当时身为Dunkinn甜甜圈创设人的William Rosenburg拿出一张百元大钞放在桌上，建议与会者如果同意这个计划，就请拿出相同金额的钱来共成大业，大家交头接耳，竞无人响应。当时，另一位Chicken delight的老板A，L．Tunick机智地说：最好把它变成十元，立刻获得与会者的一致赞同。国际连锁加盟协会IFA(International Franchise Association)于是诞生了，而提议改成十元的Tunick也因此当上了第一任IFA会长。国际连锁加盟协会是一个非营利的商业组织，它代表着全美和世界将近600个连锁企业，作为他们的对外发言人。为会员公司和有志从事连锁业者提供各种有关服务，同时设定商业营运的标准提供一个彼此交换经验、专业知识和意见的渠道，为公司的最高决策机构及经理人员提供有关教育课程。
IFA严格认定正会员、准会员资格。IFA对于其会员资格的认定是极其严格的，并非任何公司申请入会都会被批准的。一个正式会员(FulI MGmber)公司必须财务健全，同时在该行业至少营运两年以上；至少有十家以上加盟店，其小一家至少从事营业两年以上。另外，必须符合美国联邦和州政府的各项有关法规，以及优良的公司及个人信用纪录。正会员被授权可在其各类广告上使用IFA标志。准会员(Association Member)则针对那些新的连锁企业、考虑加入连锁经营的公司以及未能符合正式会员资格的连锁企业而没。准会员不允许使用IFA的标志。但他们可以从比较有经验的连锁公司获得指导，与正会员一样必须遵守IFA的道德规范(Code of Ethics)。
IFA另外还赋与国际会员资格与教育会员资格。前者对象为国外连锁组织，以交换有关情报为主；对于后者则提供较低廉的费用使得以进入大学的商学或法学系就读。
IFA制定道德规范和广告法规约束会员。长久以来，IFA一直维系着其提供资讯与协助业者的优良传统，尤其是对那些有潜力成为加盟店者给予适当的协助。每年IFA都要发行数干本《投资前先调查》的小册子，给这些想加入连锁店的投资人，同时还包括《道德规范》和《广告法规》(EthicaI Advertising Code)这两个极受IFA重视的规定。美国小型商业管理局SBA在其连锁企业简介的小册子今，也重列了上述两个规范，介绍IFA的会员资格，并建议投资人写信到IFA去要一份会员名肌以确定自己感兴趣的连锁企业是否为IFA会员。因为这些对投资人来说极具有参考价值，可以减少盲目性，避免不必要的风险损失。IFA另一个主要的功能是随时提醒会员留意有关连锁法规的变更，每年举办立法座谈会，讨论在各有关刊物丘广泛探讨的问题以及一系列
的有关地区法规问题的研讨。IFA密切地注视着其立法对连锁经营的影响，并和立法人员合作，以期制定出更有益于连锁经营的法规。
为了推动连锁业的广泛发展与普及，IFA不定期地举办教育训练课程，年复一年地定期举办地区性和全国性的有关连锁业问题的研讨会。另一个有益的尝试是在美国许多大学里设立基金会，以推广连锁加盟课程；基金会还同时扮演着市场调查和资讯中心的重要角色。
IFA在世界各主要大城市设有分支机构。IFA定期发行军刊《连锁加盟店的世界》向会员通报最新的连锁加盟趋势，同时分送会员《最新立法文摘》．以及法院和行政机关有关连锁加盟的最新判决、法规与分析。目前，IFA在世界各主要大城市如伦敦、巴黎、阿田斯特丹、哥本哈根、墨尔本、东京等地部没有分支机构成常驻代表，以便随时掌握世界各国的经济发展动向，并研究其对连锁加盟业发展的各种可能影响。另外，IFA还组织了跨国连锁企业和经销咨商委员会COMFAD（council of multinationl Franchisors and Distributors)，提供全球最新的连锁加盟资讯和国际连锁行销网。
IFA国际连锁加盟协会诞生苦干年之后，美国连锁加盟的相关管理法规才迟迟出台。由于连锁加盟方式为连锁总公司及加盟者双方带来巨大利润，于是连锁经营在各地迅速推广开来，招募加盟店的广告在美国的各大报纸杂志到处可见。但这股热潮给了不法投机者可乘之机，他们利用人们相信一旦加盟了连锁店必定磁钱、经商成功的盲目心理，而诈取了许多人辛苦积蓄的加盟入会金。这些害群之马的所作所为，曾使许多正派经营者受到了相当大的损失，使当事者一筹莫展。因为当时除了一般的商业法规以外，并没有成文的《连锁加盟法》来约束那些不法投机者。在1971年，加利福尼亚州终于制定了第一部《连锁加盟投资法》，不久其他的14个州也制定出类似的连锁加盟法规。同时，发展制定出了《连锁店统一加盟须知》UFOC(Unifom Franchise offering circula)。15州共同立法规定连钡总公司必须发行这份统一须知，并交给有意加盟的投资者，而且要在他们投人资金购买加盟店之前。1979年美国联邦政府也正式立法颁布了《联邦贸易局FTC法规》(Federal Trade Commission`s Rule)。规定所有的连锁总公司必须发行全国性的公开说明书，交付给有意投资的加盟者，即使该州并无明文法规来管理连锁业也要遵照执行。以上这些立法程序只是个转折点，以此为契机，扭转了美国连锁业步入技途与不正常发展的颓势，保障了加盟投资者的利益，也维护了合法正派的连锁业经营者的信誉与合法权益。也正因此，连锁加盟业才得以在80年代大放异彩。据美国商务部的统计，在全部50．9万多家连锁加盟店中，1988年的营业收入这到6400多亿美元。值得一提的是，其中有91％的加盟系统是1980年以后才设立的。在就业入口方面，包括不固定的人员在内，1988年连锁加盟业解决了730多万美国人口的就业问题。
第三章 欧洲的连锁业
欧洲市场经济在发展模式、阶段等方面与美国都有着比较明显的差别，连锁业在欧洲的发展出明显带有浓厚的欧洲经济及文化的色彩，在连锁业的形成、形式、机制及功能方面独树一帜，对欧洲各国生产的扩大、拨术革新和统一市场的孕育已经并正在发挥重要的作用。
西欧连锁业的产生与发展
西欧连锁业首先产生于英国，起步比美国略晚一些。19世纪中后期，产业革命后的英国，商品经济已经得到比较快的发展，工业的大规模增长使商业活动不断地旺盛起来，尤其是进入铁路时代后，迅速方便的交通运输和快捷实用的电报、电话等现代通讯技术的采用，为商业变革，为商品周转的加速和扩大，开辟了一个广阔的领域。
1862年，伦敦第一个连锁商店股份企业——天酵母面包公司建立起来了。该公司在资本较少的情况，稳步发展。1876年，托乌斯·利普顿在格拉斯哥独资创办了另一个食品连锁店，称为“利普号”。到1880年，托马斯已在伦敦拥有370个连锁店铺。到1898年，利普号发展成为公共有限公司肘，已拥有分店245间和利普顿茶叶经销处3800间。另一个早期的英国连锁商店是本土殖民地贸易公司，这家公司起初是通过将其所有分文机构均办成合作商店而起家的，创办资本仅有3000英磅。当它发展到有16个商店时，被一家公司以20万英磅的价格盘进。后又经两度易手，到1895年，第四代本土殖民地贸易公司以100万英磅的资本创立起来，以经营小商店为专业，采取整齐划一的设计与布置，经营商品也大致相同。在此后不到15年的时间里，这家公司已拥有600间连锁店铺了。
随着欧洲工业与交通的变革与发展，商业所有制相应地发生了根本性的变革，商业规模不断扩大，组织化程度因资本的垄断与集中而不断提高，在多样化的商业经营形式中逐步显示出较强的适应性和竞争力。1890一1914年，连锁商店在英、法、德、等西欧国家获得了较快的发展。据统计，此间英国的连锁店铺数已在2．2万个以—L，德国为1．3万个，法国为1．2万个。这些连锁店在食品、衣料、跃业、医疗等商品领域均得到迅速发展。当时连锁商店的市场占有率英国最高，达20．8％，其次是瑞士，为11％，统三位是荷兰，为8．5％，而法国和德国为别分6．2％、6％。
第二次世界大战以来，特别是70年代至今，连锁业在欧洲获得了新的生机和活力，特别是欧洲经济、政治的一体化，使连锁业的发展进入了一个成熟期。下面根据英国、德国、法国、荷兰等不同园家的发展情况，对欧洲这一时期连锁业的迅速发展作一描述。
一、英国连锁业不断趋于成熟
20世纪70一80年代以来，英国多种连锁系统发展很快，逐步形成了巨大的垄断销售网，共营业额、从业人员等均在整个零售业中占有举足轻重的地位。1984年，英国大型连锁系统的营业额占据了整个零售业的69％。目前，英伦三岛共有3万多家连锁商店，其中大型连锁商店为1200家，其余为小型连锁店。大型连锁店虽仅占连锁店总数的3．8％，但其营业额却占连锁商业营业朗总量的80％以上。
英国的连锁商店集团的管理是高度集中的总部对所属分店统一规划、统一价格、统一形象、统一核算、统一采购、统一安排仓储等。整个连锁集团的库存规模、区域物流中心的规模及地理分布等都由总部确定。英国的大中型连锁商店基本部建立了零售管理网络系统，集采购、销售、物流、人事等多种功能为一体。同一商号不同地区的分店都有一个小型的EPOS系统，通过计算机通讯将信息传递给总店，总店采用中小型计算机作为服务器将各分店的小型EPos系统连为一体，形成大中型零售管理系统。
马斯百货公司(Merks＆Spercer)是英国最负盛名的连锁百货集团，它创建于1894年，至今已有百年历史。目前，马期已成为英国规模最大且盈利能力最强的零售集团之一。在英国，马斯拥有260多家商店，应用人员为4l 6万人，每年踏足马斯连锁店的顾客在1400万人次以上。在1982年4月到I 983年3月这一财政年度间，马斯的营业额高达25．05亿英磅。除在英国本土的连锁店外，马斯还在欧洲没有8家分店，在加拿大设有200家参股连锁店，出售独家商标服装是马斯公司的一大特色。它专门向700家制造商订货，采购约1／5的英国服装产品。该公司在英服装市场的占有率为15％，是英国最大的服装出口商，其食品销售在英国也处于领先地位。
迄至今口，在英国已形成丁以连锁商店为主的零售商业结构。大型连锁店不仅在数量、价格、销售额、从业人员等方面独占整头，在服务水平和社会公益活动方面也是首屈一指比著名的大型百货连锁商场“镕本哈列”要求每个售货员在为顾客提供服务时必须做到五点：一是亲近顾客，最好了解顾客的名字，在接待时亲切称呼顾客名字；二是要面带笑容；三是与顾客交流时必须用眼光关注；四是向顾客介绍商品知识和特点；五是对购完商品的顾客必须表示感谢。这一系列看似细枝末节、平淡无奋的要求一旦成为售货员的自觉行动，便产生了有利于企业的积极效果。而消费者对企业的最大支持，就是将潜在的购买欲望转化为实际购买行为；把偶然的、一次性的购买行为转变成有目的的、重复性的购买活动。以优质优价的电器闻名全英的电器连锁店king fish公司曾与英国犯罪预防署联合在伦敦举办了一次如何帮助年轻人对付犯罪活动的大型教育活动。这桩看似与电器连锁风马牛不相及的事情，却起到了比一般商业广告更广泛、更深刻的宣传、促销作用，起到了扩大社会影响、提高知名度的“投资”效果。
二、德国连锁业风格独异
80年代以来，德国的商业企业及其组织形式发生了较大的变化。一是超级市场、消费者市场和自动售货商店获得了巨大发展。在60年代，这些企业形式在德国尚不成气候，但是到了80年代韧，其零售额的比重已达到15％。二是非组织的中间零售商对流通的影响力大大减小。在1964年，它在零售总额中所占的比重还高达40％，但到1980年己减少了一半。这一阶段发生的第三个重要变化就是连锁企业在德国市场地位的显著提高。1964年在所有企业组织中的比重还仅占11％，但到1980年连锁企业却增至20％，几乎翻了一番。仅消费合作社就拥有连锁商店1173家，销售面积达70万平方米，销售总额为49亿德国马克。
目前，公司联号已成为德国较为普遍的一种商业企业组织形式，规模也日趋集中。著名的德国连锁店有梅托(Metro，它在1985—1992年间购销售额增长超过170％)、艾德卡、阿尔迪等。其中阿尔迪是西德最大的以经营食品为主的公司联号商店。这个商场自1948年在埃森开业后一直以薄利多销而驰名世界。目前，它共拥有1843家连锁商场。1986年的营业颇为170亿马克(约合人民币340亿元)，占全部居民在饮食方面的年开支的12％。该连锁公司出售的商品，价格便宜，比一般超级市场还低30％左右。阿尔迪之所以能以如此廉价出售而仍有薄利可取，诀窍在于阿尔迪所执行的严格的进货原则，阿尔迪与供货单位签订的都是大宗长期合同，金额100万马克以下，期限短于10年的供货合同均不
接受。另外，在阿尔迪所签合同中的商品，都是9天之内就能脱手的货物，而它向供货单位付款的期限却是30天，这种时间差在商业资金流转中的作用与利益，是不言而喻的。
三、法国连锁业发展迅速
法国连锁业是继英国之后欧洲连锁业的又一龙头。1988年法国连锁加盟的总公司(Franchisor)数达740家，加盟人(Fsee)达32500人。比1971年均分别增长了几百倍，成长速度相当快。
沃国连锁业从结构k看主要有两大特色。一是中小型连锁店占多数。1989年，营业颊在11一IIo(百万法郎)的有251个连锁体系，占整个连锁体系总数的52．5％，营业颐在101—500(百万法郎)的有91个连锁体系，占整个连锁体系的19．o％，中小型连锁加盟体系合计共占整个体系 注：曰科来源，Apcm／ccmd的71．5％。二是大型连锁店在总营业额中占有较大比重。1989年，法国营业颊在1000(百万法朗)以上的只有27个连锁体系，但其营业领占全法国连锁业总营业额的63．1％。如法国的青春百货公司(取INTENPS)、技法亚百货公司(LFA—yETTE)、Cp6f。皿股份有限公司等部是规模庞九在世界上有相当影响的跨国连锁集团。据最新资料介绍，caMfoM股份有限公司因前在全世界共有200多家大型超级市场，年销倍颗达150。亿法朗，相当干250亿美元。
法国连锁业从行业上看，也呈现出两个特点。一是零售、服务业是连锁发展的主力军。1991年61％左右的总公司控制了71％以上的零售业加盟人；服务业方面，25．3％的总公司控制了22．4％的加盟人。而零售业的连锁加盟营业额占整个连锁加盟业额的76．6％，服务业仅占19％。二法国连锁业是个人用品是连锁经营的意义。在法国零售连锁业中，经营个人用品的公司与加盟店从业人员数量大约占总数的40％。这与法国崇尚自我，浪漫的民风不无关系。
四、荷兰连锁业成长显著
荷兰连锁业的发展主要是近252家，增长率为44．4％，荷兰零售加盟店的加盟人数从1985华的6075家，发展到U91年的8500家，增长率为39．796。1991年，荷兰所有加盟店之总营业额约为150亿荷币，与1985年相比约增长了50％，占荷兰全国零售总额的13％。
第二节 风靡欧洲的特许经营
特许连锁是从现代商业合作中发展起来的一种方式，自其产生之后便不断在具有发达商业体系的国家经济中出现，并以其独特的经营机制显现出强大的生命力和市场开拓优势。
一、欧洲特访连锁发展的四大阶段
(一)欧洲特许连锁的萌芽阶段：本世纪20一30年代至1970年。在法国，特许连锁首先是在北方出现的，它的先驱者是卢拜毛纺公司及其企鹅商业网，以及高里斯·萨劳枪公司。从1929年起，他们在出现特许连锁这个词之前就已经在实行特许连队但当时这种形式还没有系统化，只是到1970年，人们才看到特许连锁真正的遍地开花。
(二)特许连锁的起步阶段：从1971年起，随着法国特许连锁联合会(FFF)的成立，各个企业都可以平等地参加特许连锁，这时，虽然没有有关专门的法律条款，但特许连锁已被看作是自治商业关系的一种法律形式。当时，人们主要关心的是给出一个特许连锁的定义和说明选择了这种商业合作形式的企业的行为规范，其目的在于说明这种形式，使它不衰退、变质甚至被扼杀。
法庭经常援引法国特许连锁联合会提出的定义并因此使该定义具有了法定的意义，一些专业人员于1972年制定了第一部有关特许连锁义务的法典，然后该法典经过了许多次修改并由此产生了1979年的第一部待许连锁义务法典。
(三)特许连锁的成熟阶段；1977一1989年。自ID77年开池特许连锁取得了一定的成绩，在此期间大批的连锁网建立起来，在1989电特许连锁的规模达到顶峰，出现了675个网络。
(四)特许连锁的停滞期1989年以后，1984年开始特许连锁出现了一些危机，但危机并没有阻止连锁网络数量的增长，从1989年开始，特许连锁网数量的增长出现停滞．尔后又有减少，由于一些企业不再愿意实行特许连锁，结果1989一1993年间特许连锁网从675个减至326个。
这一阶段，危机主要表现在大量特许连锁主(破产前向法院)提交资产负债表，人们可以发现由于方法上的某些偏离，使特许连锁者的精神受到损害，这种商业联合方式的威信受到影响。
在国内法方面，1989年12月31日的杜潘法及其1991年4月4日的执行该法的政府法令明确规范了特许连锁主与特许连锁者之间的关系，要求特许连锁主应为特许连锁候选人提供在签订参加特许连锁的合同前的有关信息，以便使后者在了解全部事实的情况下参加连锁。
为了明确特许连锁主和特许连锁者的责任，欧共体委员会在1991年2月1日生效的有关豁免类别规定中慎重地说明了特许连锁一词的含义。欧共体的规定试图通过说明特殊技术手段的概念来规范特许连锁的活动而特殊技术手段又是该种商业合作活动必然具有的因素。国内法和欧共体法为特许连锁吹来了一股东风。
欧洲特许连锁的发展以法国为例，1993年法国有326个特许连锁网和21200个特许连锁法人，特许连锁达到1723亿元的营业额，占商业服务业营业额的6％。具体发展规模和结构情况是，商业部门特许网占60．8％，服务领域的特许网占25．1％，旅店餐饮业的特许网占9．7％，建筑业的特许网占4．4％。
特许连锁在欧洲其他国家发展也相当迅速，1992年英国特许连锁主432个，特许连锁者18600个；德国特许连锁主为265个，特许连锁者9950个；意大利发展较快，1992年特许连锁主为318个，特许连锁者达16100个；荷兰特许连锁主309个，特许连锁者11000个。为便于与世界其他地区特许连锁业发展相比较，列表如下。
三、欧洲特许连锁的类型
特许连锁是一种可以在多种产业应用的一种形式，不过从欧洲发展的情况看可以分为三种类型。
一是批发特许连锁。它允许通过特许连锁网销售一种或数种商品，特许连锁主则可以起两种作用，或者他自己是分配者，经常是作为特许连锁者的采购中心或参照中，乙，例如特许连锁的超级市场。或者他是生产者，试图通过特许连锁这一中介推销他的产品，如服装、化妆品。
二是工业(或生产者)特许连锁。欧洲共同体把这种特许连锁确定为“一种特定的合同，根据这种合同，特许连锁者根据特许连锁主的指示自行生产某种产品并以同样的商标在市场上出售。”例如软饮料、奶产品的生产等。
三是服务特许连锁。这一概念在于为专业人员或消费者提供一种特定服务，如美容、美发、出租车、饭店业等。
四、欧洲特许连锁经营的功能和技术：欧洲特许经营有其独特的机制和技术手段。从一般意义上讲，特许连锁是一种根据合同进行的商业，是经济和人的关系的交换。特许连锁主有偿地给予特许连锁者商标证书，向其转让有关技能，帮助他进行开发生产。特许连锁主和特许连锁者在保持其独立性的同时，经过特许连锁合作双双获利，特许连锁保证了按其方式进行的生产得到迅速的发展；特许连锁者则可以减少因建厂而面临的风险。
欧洲特许连锁首先是一种试图超越一胎供求关系、实现双方更高级合作的努力，然而，欧洲特许连锁没有局限于这种狭义的合作，在其发展过程巾它还使自己立足于三个基本方面，即商标、特殊技术手段和援助(技术的或商业的)。
商标——特许连锁的纽带
产品商标、商业或服务业的字号，是一种可以用图表示的用来区别自然人或法人的产品或服务的标志。在实行特许连锁过程中，当特许连锁主注意到，同样特许连锁者也冷静地考虑到商标构成一种无形的可货币化的因素时，一切与商标有关的使成为根本性的了。由此，精心地选择商标就成为很重要、很有意义的事。商标应满足两项条件：它应富有商业上的吸引力，同时，它还应具有很强的法律效力。
从商业方面分析，商标有许多功能，如辨别和区分的功能，产地和产家的功能，销售市场上的功能以及质量上的功能等等。为了受到法律的保护，应把商标提交并注册到法国国家工业产权研究机构。这一手续一经履行，商标的持有者在其商标被伪造时，便可以进行法律诉讼，提交注册本身不构成任何权利，只有注册被批淮，才使提交者具有相应的权益，其法律时效可追溯到提交注册申请之时。
法国的商标注册申请赋予其6个月的优先权利，以便申请国际商标注册，使其商标在马德里公约签字国的范围内受到保护，这些提交的商标将被注册到设在日内瓦的世界知识产权组织 (096P1)。
要使商标有效，它必须符合如下条件。第一，它不应是欺骗性的，就是说它不能包含专门欺骗公众的说明。第二，它应具有独特性，商标不能是一般性、必然性的(商标不能仅包括产品的一般名称或服务的一般内容)，也不能是纯说明性的。第三，它应是可用的，就是说别人还没有取得这一标志的选择权，这要求选择者事先要做一番深入的研究，以避免商标因重复使用而被取缔。
无论是何种类型的特许连锁，商标及其标志和商业名称都构成特许连锁的基本因克是其体系的基石。特许连锁协议签字之后，仍然是商标所有者的特许连锁主将其商标供给特许连锁者使用，后者负有在进行开发时严格维持它所使用的商标的形象的义务。商标的形象，事实上作为一切特许连锁的钻合剂，对情有独
钟的消费者构成一个联络的标记。最后，在合同终止比特许连锁者应宣布完全放弃使用商标和标志，否则以伪造和私自模仿商标论处。一般来说，特许连锁的合同(批发特许连锁)以招牌的形式给予商标许可证书。
(二)特许连锁的特殊枝能
“具有特殊枝能的人就掌捏了一种高于一般职业人员的先进技术手段”。特许连锁的主旨精神始终是以这样的主导思想为指导，实行特许连锁就是要继续某种商业上的成功，发挥某种特殊的技术手段。
特殊技术手段是欧洲现代特许连锁不可分割的一部分，人们常常把它定义为有关产品和服务的生产、商业化，管理和财务办法的实践知识的总和，这种枝术手段是特许连锁主通过经验获得的，它可被转比不可被公众立即掌握，不受专利证书保护，会给掌握者带来竞争方面的利益。技术手段的产生与成熟不是靠一道法令实现的，拥有特殊知识的特许连锁主首先要具有有关常识，即一切使他很以提出现点，进行实验＜提出、探索、发现窍门、独创)的理论知识，只是从此时此地知识才进入“技能”的领域，特许连锁主逐渐地发明了特殊技术手段的条件是在他转让给特许连锁者的一切技术时，对于后者来说，接受的技术必须是有用的。
此外，如果特许连锁业主在其实验中没有将其主要的否定性实验结果进行系统化，即知道不做什么(某些北美的合同仅限于提供不能怎样的义务)，那么，特殊技术手段将不成其为一种特许技术手段。
最后，特许技术手段还应是可转让的，所以在特许连锁者实施过程中，这种技术手段应该能够被说明，即可让人知道。由于有相当多的商业特许连锁网虽然建立了但是却没有真正的特殊技术手段，为此欧共体委员会作出反映，它在1988年11g30日的豁免类别条例中给特殊技术手段厂了定义，明确指出特殊技术手段应该是秘密的、实质的和可鉴别的。
1．特许连锁的特殊技术手段应该是秘密的。委员会的所谓“秘密”指特殊技术手段是不能被人知晓的，或者说是难于为非发明者了解的。欧共体条例明确指出，“秘密”一词不能做狭义的理解，就是说特殊技术手段的每个构成部分应是完全不为人知的或不与特许连锁主联系便不能获得的。换句话说，特殊技术手段必须是独创性的，这种独创性可以是绝对的或相对的。
2．特殊技术手段应该是实质性的。欧共体颁布的条例同时指出，“特殊技术手段对特许连锁者应该是有用的，协议一经签y，便可用于改善其竞争地亿特别是改善其结果或帮助它进入一个新的市场。”
3．特殊技术手段应该是可鉴别的。特殊技术手段应该是以一种足够完整和确切的方式描述下来的，以便证明它能满足保密和实质性的条件：这样特殊技术手段就可以在特许连锁协议中，在单独的或任何其它形式的文件中得到鉴别，使它易于操作。
(三)技术或商业帮助——特许连锁的助推器
特许连锁主走向特许连锁者转让特殊技术时应同时给予技术上的或商业上的帮助，这样做的目的在于帮助连锁者了解，吸收和复制特殊技术，在特许连锁者的企业开工之前和之后都应提供这种帮助。欧共体委员会把这种技术或商业帮助规定为一种义务，事实上，镕兔条例规定特许连锁合同应把在合同期间特许连锁主不断地向特许连锁者提供技术和商业帮助作为其中的第三项义务。
这种帮助可以有不同的形式：
1．特许连锁者的企业开工之前享有；一个人及其工作人员的培训；选择厂址的帮助；寻找投资的帮助以及对现场的研究等等。
2．特许连锁者在企业开工之后享有：技术或商业上的帮助；法律、税务、财会等方面的意见和建议；销售方法上的建议，广告宣传帮助；提高技能方面的培训；内部沟通一组织领导；供应品一原材料。
五、欧洲特许连锁经营的优越性
从欧洲特许连锁的发展及其功能看，利用特许经营的方式开拓市场，促进生产的扩大和技术、质量的提高有着相当显著的优势。
从市场与商业的角度春①特许权租金的收入为一种互有吸引力和更有效的联络政策提供了财政基础，因此，可以至快地获得市场。②由于特许连锁者向中心(启主和责任者)反馈信息，因而可以更容易赢得市场。②由于特许连锁者作为独立的商人更有责任感，更有动力，更加积极，因而商标的形象日益上升。④商标广告的升值和资本化。
从财政的角度看：①由特许权租金的收入提供的投资发展了自有资金。②建厂费用较低，因为重新组合现存的厂址更简单。③由于特许连锁者享有有关商标的贷款，建厂更容易。
从行政角度看；①行政费用低，因为特许连锁者是独立的商人，而且费用是分担的。⑧由于收取一部分按经营比例提取的特许权租金，因而能够自己提供资金用于监察过程。
六、欧洲特许连锁的国际化趋势
80年代以来，欧洲特许连锁从量的增加向质的变革跨越，并正在走向世界的每个角落，一种新的商业文化概念——特许连锁正在逐步渗透到不同地区、不同民族的观念和消费行为及方式中，得到了更多的投资者和消费者助欢迎。欧洲一些特许连锁行业，特别是零售业、餐饮业和汽车经销业等国内市场日趋饱和．有关特许连锁的法律口益完善，也愈加严格，这些环境和条件都迫使欧洲的特许业加速向海外扩张发展，掀起了特许连锁国际化的高潮。
特许连锁发展呈现出方兴末艾之势，但并非就没有一点阻力，没有一点不利因素的存在。事实上，特许连锁的国际化道路并不平坦。海外对商标和商业秘密缺乏有力的严格保护，进口法规政策不合乎国际惯例，房地产相当有地域、文化、语言和市场行为规则的差异等等因素，均会阻碍特许连锁的国际化发展。
同时，特许连锁的国际化发展，对于特许连锁总公司来说亦是一件需要慎重行事的大事。一些连锁公司恰恰是由于匆忙扩张，派外业务，而陷入困境。麦当劳公司由于在法国选错了伙伴、而导致了一场耗时几年的官司；PIP印刷公司也因为选错了伙伴，尽管花了几百万美元，但在英国的特许连锁生意仍然很不景气。再如，美国得克萨斯州达拉斯有165家连锁店的Fasbi5ns公司在走向国际化的道路上也一再受挫。虽然，它选择的哥伦比亚伙伴是好的，但它对高额的经营费用投入没有充分的思想准备，那里的规章制度耗人时日，繁琐难懂，进口税又极高，因此其连锁网比计划的许可证费用少60％。这类教训是付出了昂贵的代价才取得的，足以为鉴。欧洲特许连锁的法规与管理
1972年9月23日，一个非盈利性国际协会在法国巴黎成立。它的成立依照的是比利时法，即1919年lo月25B的法令而后又被1954年11月6日颁布的法令所修正。此国际协会被命名为“欧洲特许枚联合会”，缩写为“EFF”，后称为“联合会”。
联合会是1978年1月26g在法国巴黎依照法国法律正式形成的，它将继续开展非盈利组织的活动，奉行非盈利组织的宗旨。联合会的注册办公地址设在法国巴黎，行政管理办公室可以没在欧洲的任何一个国家，代表联合会，按照联合会董事会的意见单独处理有关事宜。
一、宗旨
联合会的宗旨是本着在欧洲提倡和促进特许经营活动的精神，协调国内特许权协会或联合会的行动，公正科学地研究特许经营各个方面的情况。联合会的宗旨通过以下手段实现，——组织各国内特许权协会或欧洲联合会之间进行信息和资料的交流。
——以相同的目的组织各种会议，如讨论会、座谈会、研讨班等等。
——有针对性地开展活动，向公众和官方宣传联合会的宗旨、目标和特许经营方面的情况。
——保证与其他国际特许权协会的联系交流，以求在发展特殊的特许经营技巧方面。取长补短、相互借鉴、共享经验o
——在同国际组织如欧共体的业务往来中，代表和维护自己成员的利益。
——在特许经营实践个研究和说明保证欧洲道德沿则实施的最佳方法。
——研究影响特许经营体系的法律、法规等。
——进行调查、研究及共它有针对性的活动，进、支持和发展特许经营活动在欧洲的开展。
二、联合会由合格的成员组成
所有的国内代表性协会或欧洲的各种联合会即可以申请成为联合会成员，成员要具备以下条件；
第一，毫无保留地接受联合会的条款和根据条款制定的所有规章制度，
第二，国内的协会成员和各联合会必须是包含特许商和承许商的特许经营系统中成员，其行政部门由普追认可的特许商选举的特许商组成；
第三，每个协会或联合会成员完全认可的方案，要有积极的限制，以保证它所选举的特许商成员遵守欧洲道德沿则；
第四，在以前曾被联合会的董事会接受过；
第五，交纳由联合会的董事会规定的会费。
联合会的成员向其主席提出退会申请，要在联合会的财务年度开始前的至少3个月通过特定的书信形式。
通过董事会的提名可开除某个成员，有关当事人要按时去陈述其理由。开除决定必须在至少有一半的成员参加的下次联合大会丘，以2／3多数票通过才能确认。被开除的成员对联合会的资产没有任何拥有权。以上制度也适用于当事人对不复存在的成员提出某种要求。
成员委托其他成员代表白己参加联合大会或董事会需有其亲自签名的代理书方能有效。联合会也可按受其他捐助者作为会员或协会成员，但他们没有投票权，也不能被任命为联合会的官员。会员或协会成员必须被董事会所接受，也可被董事会所开除。会员或协会成员应每年向董事会交纳由董事会制定的会费。
国内的特许经营协会在其满足上面第二款的条件时，要保证并且被证明正在有效地满足这些条件后，经董事合同意，联合会可承认其会员资格。联合会的负债(不考虑已订协约的债务)要以其资产为限额，无论哪个会员都不能致使其他会员个人承担责任；否则，对那些处理联合会日常工作的管理者来说是不公正的。
三、联合大会的权力
联合大会在执行或批准有关联合会的一切行为方面拥有最高的权力。联合大会由所有的作为联合会成员的协会和各联合会组成。它们都交纳会费并由其主席或其他官员代表各自的协会或联合会。每个国内的会员协会或会员联合会一经交纳会费，就享有一票的权力。会员和协会成员被邀请参加联合大会但没有选举权。
成员协会或成员联合会在一月到期后而没有完全交纳其会费的可由董事会不附加解释地给予暂时除名，直到所有的会费交给秘书处时为止。如果一个成员协会或成员联合会连续两个月没有交纳联合会会费。董事会可以终止其作为联合会成员的资格。这个决定要在有关会议上作出。出席会议的成员至少要占成员总效的7526以上，并有绝大多数投票同意方可作出决定。
董事会的决定要由秘书处以挂号信的形式通知那个不交纳会费的协会或联合会。
联合会将每年举行一次常务联合大会，由主席召集，通过秘书处在至少2个月前以函件的形式通知。特别联合大会由至少2／3董事会成员或至少1／4联合会会员提议，由主席特别召集，并通过秘书处以信件的形式至少提前2个刀通知。每个联合会成员可派出代表出席常务或特别联合大会。在本文提到的特殊开除事件中，所有的决定必须由亲自参加或委托代表参加的会员中的绝大多数投票同意后作出。缺席的将不考虑在计票之内。常务联合大会除了一致同意的决议外，只能按议程，根据条款来投票表决每年的常务联合大会决定联合会的管理费用的预算和行政部门的预算。每个会员协会或会员联合会根据董事会每年确定的费用来捐款。
常务联合会的决议将被载入官方纪录中，存在秘书处的办公室小，供各成员自由使用。
四、行政管理机关
联合会的董事会由能代表创始会员的特许商和除创始者之外的成员中选举出的相同数量的会员共同组成。创始会员是那些参与EFF建立的国家，包括比利时、法国、德国、英国、意大利、荷兰和葡萄牙。联合会的行政管理机关为其董事会：
第一，董事会每年选举一届主席。尽管某个主席可能会在每届重新选举中获得一致同意而连任数届，但在选举董事会主席时应力求自动轮换；
第二，董事会副主席，由董事会每年选举一届．也可以连任数届或在其任期内由董事会一致同意而重新选举；
第三，董事会成员由将成立董事会主席的会员协会或会员联合会或董事会的特许商提名，由主席认可，并为董事会所接受，其期限可以是无限的。
董事会主席、副主席和其他董事会成员在董事会会议上只有一票表决枚。在投票平局时，由主席(其缺席时由副主席)再进行第二次投票，以决定结果。成员协会或成员联合会主席，或联合会的董事会指定的成员不能参加全体成员会议(委员会会议)时，该被指定的成员可以委托另一个成员来代其投票，但是如果在两次或两次以上的全体成员会议上出现这类委托代理．则主席可以邀请成员协会或联合会重新考虑他们的代表的作法。
那些有资格被选为联合会主席和副主席的是董事会成员。他们是正在或曾经在特许商公司中担任重要的管理角色或是在特许经营中受尊重的人物。那些没有资格担任EFF主席的人是：由于个人的职业或个人形象地位，如律师、公证人、顾问、会计师，以及那些能从联合会主席职位获得资金或其他好处而不适合作主席的人。一个EFF官员的任期通常从1月1日起开到12月31日结束。
董事会除了留给常务联合大会的权力外，拥有最高的管理和行政权。全体成员委员会可以代表使用其部分权力来管理联合会的业务，并使联合会提高其效率和发挥作用。所有同联合会相关的行为必须由两个董事会成员来签名，一个必须是主席，并且他无须向第三者证明其有这样做的权力。在法律诉讼中，无论是作为原告，还是被告，都是由主席或私下指定的任何董事会成员来代表董事会进行参与。常务联合大会可根据有关的程序规定，对犯有严重缺席或其他严重渎职罪的董事会成员随时开除出董事会。董事会成员，以及协会启用的专职董事或秘书长．可以被邀请出席会议，但只能以顾问的身份参加；无论他们是否亲自参加会议，都没有投票权。
主席、副主席和秘书长的职责问题：
主席，在副主席和秘书长的协助下，保证董事会的各项决议的实施，对联合会的所有行为提比相关的异议，保障联合会的正常运转。除了应3／4成员要求召集董事会最后裁定议事日程外，主席还要确定董事会议事日程的具体条款，主席要对常务联合大会负责联合会各种政策的具体实施。
副主席的职责是协助主席做好本职工作，在主席不能执掌其职责权力时代替主席执行。如果主席不能执掌其职员是暂时的．那么副主席将在这期间代替主席行使共职责；如果主席不能执掌职责是长期的，那么，副主席在秘书长的协助下，将根据条款程序重新选举新主席，新的选举应在联合会正式宣布主席不能长期承担职责的两个月之内举行，新主席的任期将从选举生效之日起到当年的12月31日止。
日常的管理和行政事务由秘书长负责。联合会的长期目标要求建立一个常设的秘书处，并任命一个常设的秘书长。直到这个秘书长被任命为董事会理事为止，此时，日常的管理和行政事务被委托给一个会员协会或会员联合会，而这个会员协会或会员联合会不能是现任主席所在的那个会员协会或联合会。
五、联合台的财力
联合会的财力包括：财政援助、赠款、遗产；的收入。每年成员和会员的会费；第二，财产的权益；第四，商品和服务
收入要用在联合会的日常费用上，支出的余额用来设立准备金。
预算和会计帐目：联合会的帐目在每年的12月31日应保持平衡，董事会将呈送年度帐目给下届常务联合大会以求核族。董事会将修正并批准作为机关日常行政管理费用的年度预算。银行的帐户以联合会的名义开设，专门作为基金的流动所用。
六、控制
帐目在呈送给常务联合大会之前，将由常务联合大会任命的任期为3年的一个或多个审计师审定。审计师的任期是可以改变的，常务联合大会可随时撤销对审计师的任命。
董事会只有两个人拥有对日常行政事务的签署权力，和副主席。
条款的改动和联合会的解散；
任何改动条款的建议或提议解散联合会，均须由董事会或至少2／3的会员提出。董事会须在常务联合大会召开的至少3个月之前，通知联合会会员推备讨论的提案。如果常务联合大会没有达到2／3的成员，则不能通过任何决议。如果投票表决小，没有获得2／3以上的栗数，决议也不能通过。如果常务联合大会不能成功地满足这些要求，则将以同样的方式召集新的常务联合大会。无论有多少成员参加或出席，常务联合大会将就讨论的提案进行明确有效地投票，只要有2／3多数投票同意，即可获得通过。条款的改动要经过皇家裁决(Roya5Decvee)同意之后方可生效，并要满足1919年10月25日法令的第三条的出版的必要条件，常务联合大会将确定解散的方式和清算联合会的财产债务，并决定以后资产的归届分配。成员们要遵守有关国际协会方面的比利时法。同时，此法中合理适用的部分被考虑要写到现在的条款中式而那些同本法相违背的内容，将不会考虑写到当前的条款中去。
第四章 日本的连锁业
连锁店是当今经济发达国家零售商品的重要组织形式之一。它的起源最早可以追溯到1859年，美国大西洋和太平洋茶叶公司建立的第一个连锁商店。之后，这种形式被许多国家引进、消化、吸收，并形成了各自独特的特点。日本在引进这种形式的过程中，得到了政府的大力支持，是非常成功的。目汰日本的连锁业基本上代表了经济发达国家连锁业的较高水准。
第一节 舶来品——连锁店的引进
连锁店产生于欧美各国，日本在二三十年代开始引进，主要是自由连锁形式。它作为地区性零售商的共同进货机构而被引进。1929年，日本出现了第一家以自由连锁形式对抗百货店大资本的、以零售为主导型的大东京洋品商联盟。1937年前后出现的大东京文具连锁、大东京瓷品连锁、大东京鞋连锁店联盟、和服共同进货联盟等30多家部属于这一形式。随着第二次世界大战的爆发，这种形式被战时统制经济所吞没，没官作为整体发展壮大起来。日本真正引进连锁店，并得到政府的支持，已是50年代以后的事。随着战后经济的恢复和发展，零售主导型的自由连锁在日本又得到恢复和发展。而且，一部分批发商也预测到流通产业将发生变化，感到仅靠传统的批发职能没有前途，于是也参加到连锁的行业中来，他们学习美国的流通构造和自由连锁的做法，开始组织以批发为主导型的自由连锁组织，连锁业在更广泛的范围内得以发展。进入60年代中期，日本政府对零售商实行连锁化政策，有组织地对自由连锁进行培育、强化、启蒙、普及等。为了更好地实施连锁化政策，于I 966年1月在自由连锁研究会的基础上，建立了社团法人——日本自由连锁协会，推动了日本自由连锁的迅速发展。
正规连锁是连锁业的一种形式，它的引入同日本的经济发展密不可分。50年代，日本经济高速发展，商业部门劳动力不足，劳动力费用提高。为了解决商业经营合理化的问题，一部分经营者为使商品标准化，进行技术革新完善和普及商业现代化设施，于1953年在东京开设了第一家自我服务销售方式的综合食品店——“纪国屋”，以后又相继开设了九和食品中心、东横兴业(现在的东急公司)、西武店(现在的西友商店公司)、主妇之店大荣(现在的大荣公司)等。到1959年，自我服务销售方式的自选商店已发展到l038家。60年代初，这些商店的经营者学习美国的经营技术和连锁经营的方法，并将美国30年代出现的超级市场和50年代出现的廉价商店的作法加以混合，发展成为商店规模大型化、经营商品综合化、价格低廉的具有日本独特风格、独特经营形态的大型综合连锁店，形成了正规连锁的维型。60年代以后，根据经济高速发展情况和发达的大众消费市场，日本又导人了以连锁经营为主要方式的超级市场连讯进一步完善和发展了正规连锁这一形式，并取得了较好的实际效益。当时，有人把这种连锁店称为；适应大量消费、大量销售、大量流通的新手段，是促进日本零售商业和流通机构现代化、合理化的流通革命。
特许连锁也称合同连锁，也是日本连锁业发展中的一种重要形式。这种形式大部分是在本部企业的发展过程中产生的。在日本，连锁经营方式引进民由于经济的迅速发展，市场竞争日益激烈，土地征用困难、土地与建筑费用上涨、资金短缺和劳动力负担加重等，企业经营者追求规模效益的要求变得日益强烈。
因此，自70年代以来，特许连锁在日本获得了蓬勃发展，一些大型或较大型的企业纷纷采取特许连锁制度。一般来说，日本特许连锁产生的途径，主要有四种；1、开发新商品或服务的企业，一开始就采取特许连锁形式以谋求事业的发展，这种形式在饮食服务业中较多；2、在直营店的基础上招募加盟店而采取特许连锁形式；3、在把过去从业人员的“分号”制度化的基础上采用特许连锁形式；4、大型流通企业以经营多角化为目标，把特许营业作为附属企业，作为母体企业的加盟店来实现特许连锁形式。
由此看来，日本连锁业产生的背景和条件，也就是日本连锁业能够迅速引进并得以发展的原因。主要包括三个方面。
一是经济发展之必然趋势。日本引进连锁形式之时，世界经济正处于上升时期，日本的“经济起飞”也正好开始，生产和消费两个方面都在推动流通产业的加速发展，一些大型零售店迅速扩大规模，占领市场，中小企业的生存日益受到大资本、大企业垄断市场的威胁。为了对付大型零售商带来的竞争压力与大资本、大企业相抗衡，众多的中小企业不得不联合起来，通过组织连锁店，获取规模经济效益，争夺市场。
二是政府的有力支持与扶助。在日本，连锁业的迅速引进、发展与政府的支持、扶助是分不开的。在60年代，日本政府担心，如果任凭大企业的发展，将会挤垮为数众多的中小企业，从而带来严重的社会问题，影响社会安定。因此，日本在1962年成立了中小商业振兴委员会1963年又颁布了《振兴中小企业基本法》和《中小企业现代化促进法鼓励中小企业发展包括自由连锁在内的各种联合形式，以对抗大企业的竞争。在资金上，为了支持自由连锁的发展，日本政府对自由连锁给予扶持，发放15年偿还的低息贷款(年利仅2．7％)，其目的是使中小零售商既保持各自的资产和经营的独立性，又以连锁形式结合，实行共同进货、共同宣传、共同开发商品等，以实现经营的现代化。在政府的支持和鼓励，小店铺发展很快，到1982年已经发展到164万个，从业人员660万人。
三是连锁店形式自身具有较强的经营优势，是提高商业组织化程度的一种方式，对中小企业具有很强的吸引力。发展连锁业是扩大规模、向外扩张、提高竞争力的重要手段。自由连锁开始是中小商人联合起来同大资本对抗的一种组织形式，后来也被大资本作为多角化经营的战略手段来兼并中小资本，它突破了零售业传统的以单独店铺为组织单位的组织模式，使零售企业在专业化经营的同时获得规模效益。零售业的经营对象是零星、分散、多样的个人消费者，企业分布上必然是分散的、小型的，但从效益角度讲，集中采购是有利的。连锁商店就是保持店铺分散性、小规模经营的同时，实现企业经营规模大型化的组织形式。具体来说，连锁商店之所以能获得规模效益，主要是它具有六点优势：1、经营规模大，对供应商有极大的讨价还价的能力，能得到特殊的待遇和折扣；2、经营费用分摊到许多单位，可降低经营成本，3、雇佣专家管理特别的领域，如采购、会计和广合能提高管理水平；4、通过规定统一的商品销售、商店设施和经营政策，实现经营规范化，5、把风险分摊到各个单位，可缓和商品经营铅误的影响；6、能以优惠利率得到经营所需要的资金。
第二节 后起之秀——连锁店的消化与吸收
日本的连锁业尽管是从欧美等国引入的，但它在消化吸收欧美国家发展连锁业的经验等方面，却是相当出色。在发展连锁业的众多国家中，日本称得上是后起之秃。
一、日本连锁店发展现状
日本自60年代大规模引进连锁店以来，连锁业得到了空前的发展。仅就自由连锁而言，到1991年5月底，日本已有l 29家实行自由连锁的公司，其中批发主导型44家，零售主导型85家，加盟商店达58098个，市场占有率为3．5％，通过总部集中进货率为40．2％。总的来说，B本连锁商店的销售额约占零售业销售总额的近20％，成为流通产业中的一种重要经营形式。
日本的连锁业从引进、发展到迅速成长，大体可分为三个阶段：第一阶段是1970年以前。在这个时期日本国内经济已趋成熟期，由于从美国引进Frand5se行销系统，使许多行业重新找到了新的发展机会连锁业得以引入和发展，井在经营观念和商品开发上形成独到的特点。这是日本连锁业引进、摸索及尝试的阶段。第二阶段是1970年一1980年。这一时期，各种餐饮业、服务业正式引入，可以说是日本连锁业成长的第一期。1970年，日本大阪举行万国博览会，由于外国，特别是美国的连锁行业极为看好日本市场，促成许多海外公司积极投入日本的连锁业，给日本带来了极佳的契机。如麦当劳、肯德基等都在日本获得迅速发展。第三阶段是1980年以后。日本的连锁业飞跃成长，尤其是服务业的增长表现得更为惊人，如各种补习斑、租赁业、清洁服务类及不动产中介业等。
从行业来看，日本连锁业可分为零售业、餐饮业、服务业。在零售业中，主要包括食品零售，如面包面点、调味品、加工食品、健康食品等；衣着零售，如和服、西服、衣料、日用品等；家庭用品、文化用品零售，如家具、室内装没用品、家庭电器用品、医药、化妆品、玩具、杂货、相机、书籍等，综合零售，如便利商店、超级市场、事务用品等。在餐饮业中，主要包括速合，如便当、拉面、水饺、寿司、咖哩饭、牛肉饭、烧烤食、汉堡、冰淇凌等；餐厅，如日本料理、西餐、中餐等；小酒店，咖啡屋。在服务业中，主要有清洁服务、旅馆、租赁、补习斑、快速冲印、印刷、美容美发、房屋中介等。
从连锁经营类型看，B本的连锁商店与欧美国家一样，大致可分为三种类型：
(一)正规连锁
正规连锁，即同属于某一个资本的店铺统一经营。其基本内容是：本部对各店铺拥有完全的所有权和经营权，实施人、财、物、产、供、销等方面的统一管理。店铺的经理人选、进货计划、销售方式、广告宣传等方面都要根据本部的指令行事、工资、奖金也由本部确定。如在日本零售业中名列第三的西友公司，在国外拥有206个分店，1991年总销售额10949．78亿日元。该公司拥有658人组成的商品事业部，负责为各店铺采购、开发商品，提出经营商品目类，设计货架陈列方案等，并在全日本没有9个物流中心及若干分中心，承担配货、送货业务。公司管理着160325个品种的商品，其中85％为基本品，如日常生活用品、畅销商品、节日商品等，另外15％为特性品，如带地方、历史、文化、习俗等待性的商品。各店铺所经销的商品，约75％由西友物流中心送货，其余根据本部与生产厂家签订的合同直接从厂家进货。
(二)自由连锁
自由连锁就是各店铺保留单个资本所有权的联合经营，主要存在于中小企业中。其基本内容是：本部与各店铺之间是协商和服务的关系，统一订贷和送货，统一使用信息和广告宣传，统一制定销售战略。各店铺不仅独立核算、自负盈亏、人事安排自主，而且在经营品种、经营方式、经营策略上也有队的自如，但要按每年销售额或毛利的一定比例向本部上交加盟金。如日本桔高公司是一家经营糕点类的自由连锁组织，共有加盟店一千余家，经营四千多个品种。为适应多品种、高频度、小批量及送货的特点，本部设有由10部电脑组成的销售时点管理系统，随时了解备店铺销售情况，利用设在各地的33个物流中心，提供约2／3的商品，其余各店铺自己进货。店铺除加入连锁组织时一次性交纳加盟金，日常经营中按协议交纳共同广告费、进货手续费等外，还要按销售额的1．5—2．o％向本部交纳指导费。本部经营的利润，部分返还各加盟店铺。
(三)特许连锁
又称合同连锁．是本部同店铺签订合同，使店铺在一定时间内经营本部的某种商品或服务。在日本的饮食店和方便店中，实行特许连锁的占较大比重。日本现有方便店41050个，其中30500个采用连锁形式，而特许连锁就有18000个，超过其它两种连锁形式之和。如家庭市场公司，拥有2605个店铺，分为三种情况：一种是原来的店铺经理自己已有营业场所，加盟后由本部提供统一的装修方案，使用统一的店名商标，统一进行广告和商品宣传，统一商品陈列方式，商品也大都由本部提供、送货，但经营风险由店铺自行承担，每年从毛利中提取35％上交本部。这种店铺有1500多个。第二种是由本部提供营业场所和设施，并提供同前者一样的服务，根据合同聘用店铺经理经营，经营毛利的60％上交本部。这种店有近1000个。还有一种是本部直接投资、直接经营的店铺，约100多个。
二、日本连锁业发展的特点
日本的连锁店尽管是从欧美国家引进的，但在发展过程中并没有拘泥于欧美模式，而是根据本国经济发展的实际需要以及消费习惯和特点不断创新，形成了自己独特的风格。综合看来，日本的连锁经营与其他发达国家相比有以下几个新的特点。
一是自由连锁与特许连锁有相互交融的趋势。由于日本政府放宽了对大店经营上的限制，实行自由连锁的中小企业为了在激烈的市场竞争中生存，普遍希望本部能加强经营上的统一性，但由于涉及资产所有权，又不可能像正规连锁那样实行高度的统一，便开始吸收特许连锁的某些方式。另一方面，实行特许连锁的某些事业心强、经营思想新的企业家，越来越感到特许连锁要一切听从本部的布署，限制了自己才智的发挥，要求扩大经营上的自由度，发展个性化经营。因此，日本一些连锁商店组织正在把两种连锁的优点结合起来，发展在店铺自主权方面带有自由连锁特点的特许连锁，或是在各店铺统一经营方面带有特许连锁特点的自由连锁。
二是连锁对象由单个店铺向地区性的店铺群发展。过去，日本的连锁店在扩大店铺数量时，往往以单个的店铺或以拥有房屋等不动产的个人为对象，将其房屋设施同本部的经营技术相结合以获利。现在，连锁商店在扩大规模时更多考虑的是对方的资金，经营能力以及在当地的影响力，因此开始吸收地区性的企业群，甚至将一些规模较小的连锁商店直接吸收，以迅速提高市场占有能力。如吉野家公司是一家经营快餐的连锁企业，它的特许连锁店铺中，有的本身又是正规连锁的本部，直接经营着一批店铺，形成多层次的复杂结构。
三是区域性的连锁商店有所发展。以往日本的连锁商店都以建立全国性组织为目标，很重视在全国各地区乃至海外发展，但近几年来，区域性连锁商店有所发展。赞成区域连锁的观点认为，全国性连锁由于地理位置影响，集中送货、业务指导等都受到限肌因此在连锁经营的集中化、标准化优势方面，不如区域性连锁。同时，全国性连锁在各地的店铺一魅都规模较大，难以建在居民中心，而区域性连锁店虽规模较小。但多建在居民中心，销售额和市场占有率的增长往往多于前者，呈现出较好的发展前途。如尤尼公司70％的连锁店都集中在以名古屋为中心的一千万入口的地域，牢固地占领了市场。
四是特许连锁中宜营店的数量增加。特许连锁商店中，除了众多的以合同形式获得特许经营权的加盟店铺外，还有一些由本部直接投资开设的店铺，称为直营店。从经营效益来看，加盟店同直营店差不多，但因加盟店还要交纳加盟金和指导费，对本部来说收益更大一些。尽管如此，一些特许连锁店仍在积极发展直营店，特别是在饮食业。他们认为，经营直营店可以摸索经验，加强对加盟店的指导；同时，有的加盟店在掌握了经营诀窍后不太稳定，发展宜营店才能真正增强自身的实力。
三、日本连锁业的E种主要形式
前面已作了介绍，日本的连锁业同欧美国家一样分为三种类型：自由连锁、特许连锁和正规连锁。为了更全面地了解日本连锁商店的发展现状，下面，具体介绍一下日本商业连锁的三种形式。
(一)日本商业的自由连锁
“自由连锁”的英文原意为“自发性连锁店”或“任意连锁店”。日本经济界对自由连锁的定义是这样的：“所谓自由连锁商店，是许多零售企业自己组织起来池在保持各自经营独立性的前提下，联合一个或几个批发企业，并以此为主导建立强有力的总部组织，在总部的指挥、统制下，实行共同经营，通过集中进行的大量采购，统一经销，获得低成本，合理化经营的利益，不断提高流通效串的零售商业组织。”
日本自由连锁店的产生及发展
日本的自由连锁是在二三十年代作为地区性零售商的共同进货机构开始引入。由于第二次世界大战的爆发，这些连锁店并没有作为整体成长壮大起来，而被战时的统制经济所吞没。50年代中期，随着战后经济的发展，零售主导型的自由连锁又得以恢复和发展，并在全国各地刀：始组织以批发为主导型的自由连锁组织。进入60年代中期，日本政府实行对零售商的连锁化政策，有组织地对自由连锁进行培育、强化、启蒙、普及等，并于1966年建立了日本自由连锁协会。这推动了日本自由连锁的迅速发展，到1991年5月，日本已有129家实行自由连锁的公司。
2．日本自由连锁的性质和功能
一般来说，自由连锁集团具有如下性质：
第一，集团成员仍然保持自己的经营自主权和独立性。不同于正规连锁和特许连锁形式的地方。
第二．组织连锁集团的倡导者和主导者，既可以是批发企业．也可以是零售企业，但集团的主体是零售企业。
第三，有强有力的本部机构对成员企业进行业务指导及人员培训，全体成员在本部机构的指导、领导下共同行动。
第四，以共同合作的形式采取集中采购、统一营业的经营办联合的目的是降低经营成本和费用，促进经营合理化、
在日本，无论何种类型的自由连锁集团，在商法上都是一个企业体，集团本部对整个集团的事业发展具有决定性影响。因此，集团本部都具有如下职能：
计划职能。即负责编制集团的长期发展战略计划、中短期营运计划、资金调集、分配计划、投资计划、人员培训计划和零售经营计划等。
组织职能。即及时协调各成员关系，重组集团组织，使之适应经营需要。
调控指导职能。即按计划要求，对成员企业的经营活动和行为进行指导、扶助或限制以及协调集团长期利益关系同成员企业短期利益的关系，成员企业同主导企业的利益关系。
商品供应职能。即决定集小进货的商品数量、进货对象和渠道选择，并为成员企业配送、保管商品。
3．日本自由连锁店的经营特点
从经营目的来看，发展连锁经营，首先是依靠共同努力，追求流通的“纵向组合”效益。所谓“纵向组合”，就是将两个以上的流通环节的职能结合，使其发挥更高的效能。以前，日本零售业中只有自由连锁有批发职能，但随着生产厂家也参与流通，流通领域的竞争更趋激烈。自由连锁只有将批发职能与零售职能相结合，并以此为基础，引入制造和加工的生产职能，强化纵向组合，以追求更高利益的目的。其次是利用途钡经低提高加盟店的竞争力。自由连锁是以零售职能和批发职能的统一创造规模效益，强化加盟店的竞争力的。自由连锁经营在取得规模效益、开展信息系统应用方面，具有单个商业经营者所没有的优势。再次是准确、及时地适应消费者需求及变化，提高对顾客的满足度。在日本零售界，所有经营者的经营方向，都是遵循“适应消费者需求及变化，为提高对顾客的满足和自我满足而奋斗”的原则。为此，经营音准确、及时地捕捉顾客的需求及变化，采取灵活的销售对策是非常重要的。但只靠独立经营者的力量又难以做到，需要利用自由连锁的系统及组织的力量，以收集、分析信息为基础，使单个商店的经营力量与加盟店的优势结合起来。
从经营原则来看，日本的自由连锁经营具有以下四项原则。一是共同原则。就是本部及加盟店必须积极地开展共同行动，在本部全心全意对加盟店进行支援、指导的同时，加盟店也应积极与其配合，确保共同行动的进行。二是利益原则。自由连锁本部依宾加盟店结合获得组织利益，本部的责任在于确保连锁组织成员的利益。本部以组织形式获得的利益，要以培养人才、加强物流系统、信息系统等进行战略性再投资的形式，向加服店偿还，以繁荣加盟店，强化连锁经营系统。三是调整原则。在自由连锁活动中p应尊重、重视各加服店的营业范围．但并不否认营业范围内加盟店彼此间的有效竞争。因为，有效的竞争会给加盟店带来活力，增强连锁的竞争力。但是，应尽可能调整加盟店彼此间的过分竞争。四是为地区社会作贡献的原则。努力满足顾客需求，是自由连锁组织的战略。加盟店要有“商店是为顾客而存在”的“店客共荣”的经营原则。加盟店要为其商店所在地区居民服务的思想，并不断得到当地居民的信赖，使商店成为该地区社会不可缺少的设施，进而确保自己商店的发展、繁荣。
从经营战略来看，由于自由连锁组织是由单个的具有独立资本的加盟店及由加盟店结成的本部共同构成的，因而，其经营战略必须明确以下两点：一是要限制加盟店经营上的随意性。自由连锁的加盟店，其资本是各自独立的，但不能因此在经营上脱离主体，自己随意经营。限制加盟店在经营上的随意性，是为了发挥组织的力量，共创自由连锁的整体效益。二是要由本部制定战略决策。加盟店虽然是构成本部的成员之一，但不能直接参与本部的战略决策。加盟店将战略决策和管理职能委托给本部，专心致力于商店的销售活动，有利于提高效益。为了便于加服店向本部反映意见，设有“加盟店总合”，作为各加盟店的代言人，向本部反映他们的意见，使本部能顺利地实施战略和管理。
从连锁本部与加盟店的关系来看，本部行使各加盟店委托的职能p尽最大的努力使加盟店繁荣，同时向加盟店退还依靠规模经营所得的利益。在零售业的竞争中，连锁本部的管理职能及经营战略，宜接决定着连锁事业的成败。因此，连锁本部最重要的是充分做好如下工作：一是搞好集中进货管理。为取得包括规模效益在内的连锁成果，本部要准确地掌握连锁业整体的经营信息，其首要条件是实行集中进货管理，在自己的组织内设立有批发职能的系统。二是追求规模效益和效率。就连锁店的结构而言，加盟店数越多，规模效益、效率越好。本部因此必须把增加加盟店作为自己经营性的职能，加盟店也耍竭尽全力积极协助本部增加加盟店个数。三是集中信息并向加盟店反馈。有效地利用信息是企业进行竞争的法宝。信息量越多，内容越充实，其准确度也就超大。本部将各加盟店提供的消费需求和商店经营的实际信息素材及时准确地集中，并将其整理、加工、分杆，根据加盟店的地理环境、商店规模等具体情况，再制定出相应的方案，向各加盟店反馈，进行指导。四是评价加盟店的业绩。连锁本部要经常掌握、评价各加盟店的业绩，以利于有效的管理。加盟店不仅应向本部汇报指定的必要事项，还要汇报不在本部管理领域内的事项，并提供商店独自经营的技巧，以便本部制定战略方向和正确指导加盟店的经营。
4．日本国分公司的经营方针及管理特色
日本国分公司创建于1712年，经过近300年的发展，现已成为拥有3．5亿日元资本，年营业额7300亿日元的日本最大的食品批发企业。
为了强化批发业为零售业服务的职能，国分公司于1978年建立了食品自由连锁集团，吸收了1000多家小零售店(大都为夫妻店、家庭店)加盟，在全国范围内开展经营；又于1981年建立了经营酒与日用杂货零售的自由连锁集团。对其经营方式和特色的了解，可以帮助人们进一步透视日本的自由连锁形式。
(1)认真了解零售店铺的经营需求
国分公司认为，要想为加盟连锁集团的店铺做好服务工作，必须经常了解并分析店铺在经营上的需求。他们感到，目前在日本经济生活中发生了如下对零售业有影响的变化：一是政策条件的变化，主要是日本政府修改《大店法》，放宽了对大型零售店在经营方面的限制，二是社会条件的变化，如人口高龄化，家庭单位变小，年轻人大量弃乡进城等；三是流通条件的变化，如大型购物中心等新的营业方式出现，店铺数量虽减少但营业面积增加等；四是技术条件的变化。如信用卡普及，计算机大量应用，销售时点管理系统不断完善等；五是消费者条件的变化，如消费心理多样化，家庭主妇重新参加工作等。以上这些条件的变化，都会对零售企业的经营带来不同程度的影响。
在新的流通环境下．连锁店铺将会遇到哪些经营上的困难国分公司在大量调查研究的基础上，总结出加盟零售店存在着如下困难(按调查结果显示的困难度由大到小排列)；
1、人工费用高，
2、在扩大经营品种上存在盲目性；
3、从业人员素质不适应经营条件的变化，
4、营业场所缺少魅力；
5、同行业其他店铺的经营状况不清楚，
6、与经营有关的信息太少，
7、畅销商品品种不齐全；
8、使用现代化装备方面的经验不足，
9、制定销售计划的能力缺乏；
10、缺少现代化管理的技术知识；
11、适时调整价格的时机掌握不好；
12、员工稳定性差；等等。
对于解决这些困难的出路与对策，加盟零售店的意见是（调查结果由主到次排列）：
1、重视从业人员的素质培养；
2、扩大新顾客的数量；
3、加强信息管理
4、重视新技术的引进及应用，
5、使经营方针适应经营环境的变化；
6、重视利润指标甚于重视销售指标；
7、增加带有独特性的商品J
8、重视廉价销售方式；
9、扩大经营商品的范因，
10、重视送货上门服知等等。
(2)采取多种措施支持零售店铺掐好经营
国分公司分析了零售店铺在经营中遇到的困难及联合采取的对策，归纳出零售对批发商的要求为(依先后次序排列)：物流机能完备、进货价格便宜、商品品种齐全、提供信息及时、销售预测轻确。
根据加盟店的要求，国分公司建立了RS(Retail support)系统，即“支持零售”系统，发挥五项功能：一是店铺经营指导功能，包括确定店铺规模、装修方案、商品目录等，三是商品计划功能，包括提供进货渠道，满足进货品种及数量要求等；三是协商建议功能，经常对经营商品种类、陈列方式、广告宣传、店员培训、店容店貌等提出建议，供加盟店参考；四是物流功能，利用本部的物流设施，统一进货，按需配贷，分别送货，五是信息功能，及时向加盟店提供各种同经营有关的信息。公司本部在提供上述服务的同时，定期从加盟店收取指导费和其他合同规定的费用。
国分公司在支持连锁店经营方面，具体进行了以下几项工作：
1、制定经营方针。本部协助加盟店进行调查，根据店铺的经营能力、地理位置、顾客构成、辐射范围等情况，制定明确的经营方针。
2、制定销售计划。包括销售商品的品种、数量、档次等。
3、确定未来销售指标。零售店铺既要尽可能满足顾客要求，又不可能经营品种过多，这就需要科学地预测未来销售指标，以确定新增或削减的品种。具体方法是：现在销售额加L脱销商品额，减去滞销或即将滞销商品额，再加上新增品种的商品额。
4、提出商品陈列方案。根据商品的性能及畅销程度，以及顾客的购物心理，由本部提出商品的陈列方式、摆放位置等。
5、研究“特色”商品。日本的商店为扩大销售，提高市场占有串，往往推出本店的“特色”商品，如质优、价廉等，甚至有意地降低该种商品的利润率，使顾客形成“买菜物到某店”的心理。这项工作本部参与，共同研究。
6、调整销售计划。本部利用电脑系统，及时分析各加盟店的销售情况，提出调整销售计划的建议。
7、实现规模效盟。本部协助各加盟店集中定货、集中进货、集中配送及时向生产厂家和批发商反馈信息，实现了集中交易的规模效益。
8、集中广告宣传。使各加盟店能以较低费用获得较好的广告效果。
9、开发公司商标。本部投入力量，开发带有独特性的商品，使用公司的商标在各加盟店出色。
在以上各项服务中，公司本部只是提出建议，商，由各店自主进行经营决策。
日本商业的特许连锁
日本的特许连锁是在本世纪60年代从美国引入的，70年代在各行业中得到了广泛的发展，80年代出现丁蓬勃发展的态势。在日本尽管特许连锁已经十分发达，但其定义至今尚无一致的意见。按照日本特许连锁协会的规定：所谓特许连锁，是指本部与加盟店之间签订合同，授予其使用自己的商标、服务标记、商号和其他成为象征的标语以及经营技术，在同一的形象下进行商品销售及其他事业的权利。另一方面，加盟店相应地支付一定的报偿，对事业投入必要的资金，在本部的指导和援助下开展事业活动。
1．特许连锁的特点
一般来说，日本特许连锁具有以下特点：
一个特许连锁包括一个本部和很多个加盟店；
特许连锁的核心是特许权的转让，本部是转让方，加盟店是接受方；
特许连锁是通过本部与加盟店一对一地签订特许合同而形成的，因此，又被称为合同连锁；
特许连锁的所有权是分散的，经营权是集中的，即加盟店对自己的店铺拥有所有权(直营店除外)，经营权则高度集中于本部；
特许连锁关系主要是本部与加盟店的纵向联系，加盟店之间没有横向联系，
本部在提供给加盟店完成事业所必要的所有信息、知识和技术等的同时，还要授予店名、商号、商标、服务标记等在一定区域内的垄断使用权，并且在开店后继续进行经营指导；
加盟店对于这些权利的授予和服务，以某种形式(如销售额或毛利的一定百分比等)支付报偿。
2．特许连锁的合同
特许连锁合同的基本条款是由本部制定的，为维护连锁的统一性，加盟申请者对合同条款几乎没有修改的余地。特许连锁合同的期限，短则为3—5年，长则10年以上。由于各个特许连锁本部的方针、经营方法、能力等不尽相同，因此，合同的内容也就会有差别。但是作为合同，主要是规定本部与加盟店双方的权利与义务。特许连锁合同的基本内容，主要包括以下条款：
商标、商号等的使用；
场所的选定与地域划分；
店铺内外装饰的统一；
设备投资与物资供应等；
加盟金与特许权使用费等；
资金融通与本部援助；
加盟店的教育与训练；
促销与广告宣传；
会计等酌援助；
营运手册的提供；
营业时间；
经营政策与规定等的遵守；
加盟店的财务报告；
商品供给条件与贷款结算；
参加其他连锁与经营其他业种等
特许权的转让与回收等；
合同的期限、变更与解除；
营业秘密的遵守。
3．特许连锁本部的组织结构与机能
特许连锁本部是统率众多加盟店的组织。本部各部门可以分为“加盟店开发与培育部门”和“市场营销与操作部门”。前者包括“劳务与训练”、“新店铺选定”、“设计与建筑”、“总务”机构，后者包括“广告宣传”、“研究开发”、“店铺营运指导”机构。
特许连锁本部的机能有很多种，主要包括以下八个方面：
系统开发机能。本部把其它各种机能进行有机组合，以此来推动连琐事业的发展。
商品与服务开发机能。一是开发不同于其它特许连锁和店铺的独特的新优产品，二是把其商品以合适的价格与合适的销售方法提供给加盟店。三是适应竞争条件和市场条件的变化，及时改变其商品、质量、商品构成和销售方法等。
原材料与物资开发机能。开发与采购商品和生产商品的原材料以及加盟店需要的各种物资。
教育训练与指导机能。无论是新加盟店还是原有加盟店的人员，本部都有必要进行定期的教育训练。对于加盟店主和从业人员的教育训练以及从业人员的管理，要制定统一的方法，以此来指导加盟店的经营和管理活动。
促销机能。为促进加盟店的销售，提高特许连锁的形象和普及新产品等，连锁本部要开展各种促销宣传活动。
金融机能。本部进行资金援助和融资活动。对于财力弱的加盟店，通过与金融机关协商，采取连带担保的方式，使加盟店取得贷款。
信息机能。本部及时向加盟店提供市场信息、消费动向和产业界信息等，收集和加工来自加盟店的销售额等各种数据，作为有价值的销售信息提供给加盟店。
经营管理机能。本部代理加盟店承担销售以外的日常的重复工作和繁荣工作，如销售额、成本、费用、利润和薪金等的计算、福利(社会保险等)和支付事务等。本部统一处理加盟店的经营统计，进行所有加盟店之间的经营业绩比较和分析。
4．特许连锁的形成条件和加盟程序
要成立特许连锁，必须具有具备一定条件的连锁本部和加盟店。作为连锁本部，必须具备以下基本条件：①开发出独具特色的商品和服务；②开发出独特的销售技术和方法，并能提供给加盟店；③具有对加盟店进行经营性指导和维持特许连锁组织的能力；④具有较高的知名度和较好形象的商品；⑤具有一定的财力和融资能力；⑥具有开展连锁事业的人才和组织；⑦拥有先进的信息系统；⑧拥有先进的物流系统。当然，对于本部来说，光具备上述条件还不行，还必须做好如下准备工作，即编制加盟店适用的运营手册；培养管理和控制加盟店的本部人员，做好直营标准店铺的设置和运营准备。
加盟店的加盟条件：也就是本部在选择加盟店时，应掌握的标艘和条件。主要包括；①有一定的店址并从事某种营业，②具有一定的资金，拥有融资担保能力，③店长具有一定的经验；④店长必须身体健康，具有一定的学历。
特许连锁的加盟程序：加朋申请者提出申请后，本部即进行加盟申请者的人格调查和开店地点的调查，调查合格后即向申请者展示合同书，如果申请者看过后没有异议，即可签订合同，然后一边进行建筑与改造的工程计划和施工，一边对申请者进行教育、训练和实习，随后即可作开府继备和试验，最后正式开店营业。当地加盟申请者在加盟时，要交纳一定数量的加盟金、特许证使用费和广告促销费等。不同特许连锁的收费标准是不一样的，有按毛利的比例，有按销售额的比例，有按定额方式，也有按营业面积，还有按收入的比例等不同方式而定。
5．日本家庭市场公司的特许连锁经营
日本家庭市场公司是一个方便商店的特许连锁集团。到1992年底，连锁店铺已达到2685个，其中加盟店2500余个，直营店100余个，1991年度销售额达3767亿口元．其中加盟店为3588．57亿日元，直营店为178．43亿日元。
(1)家庭市场连锁的本部和加盟店
家庭市场公司的加盟店均为方便店，即是指长时间供应就近购买的非选择性的日常用商品的零售店。家庭市场公司通过本部与方便店签订合同而开展特许连锁化事业。一般是方便店首先提出加盟申请，在签订合同之前，本部要对建店的可行性和经营者个人的经营能力及健康状况进行调查，合格后对经营者进行培训。方便店在成为加盟店时，要向本部交纳50万日元加盟金和250万日元备用金。
家庭市场公司的连锁店铺有两大类：一类是直营店，即由本部直接投资、直接经营的店铺。另一类是加盟店，又可分为两种；第一种加盟店是店铺经营者拥有自己的营业场所和设施，每年要从毛利中提取35％上交本部；第二种加盟店是由本部提供营业场所和设施通过签订合同，委托经营者经营，每年从毛利中提取60％上交本部。
(2)家庭市场公司的内部关系
家庭市场公司本部与加盟店之间实行合理的职能分工，加盟店只负责销售，销售以外的采购、送货、信息、广告、决策、财会等相关事务均由本部承担。
加盟店拥有销售权、用工权和分配权，可以根据店铺经营情况，每天向本部订货和收货，可以自行录用员工，可以自行决定用工的报酬。加盟店要自己承担经营风险，负担经营费用，接受本部的经营指导．向本部交纳加盟金、保证金、特许权使用费和广告促销费等。
加盟店还必须统一位用本部企业的店名、商标和服务标记，统一企业形象。家庭巾场公司统一把带有“太阳与星”图案的招牌作为象征性标志，并标明24小时营业。家庭市场公司还统一把绿色和蓝色作为企业色彩，绿色是从环境保护方面考虑的，蓝色是从都市性和智能性方面考虑的。这两种颜色容易给人一种亲切感，表现出一种舒适的环境氛围。创造舒适的购物环境，是家庭市场连锁店的努力目标。
本部统一负责店铺的内外装饰，一般只在规定范围内装饰，超过范围则要收取手续费。统一负责产品陈列和货架布置，在这方面的要求非常具体，1i仅规定了货架在店党内的摆放位置，而且对货架的每一层的陈列品种、陈列数星也作统一规定，并且将此拍成照片连同图表和文字说明一并发到店铺，供其参照。一般每年要改换两次货架的摆放位置和商品的陈列方式。
本部统一负责采购，一般本部要采购4000种以上的商品供加盟店选订，加盟店要从中选购3000种以上商品。本部还统一制定货单、帐本和报表，进行财会核算。统一物流和信息流，统一进行广告宣传。
本部配备专职指导员进行营运指导，一般一个指导员负责指导7个店铺。本部还经常进行前场调查和市场预测，并据此研究制定经营战略和策略。比如，经常对24小时营业时间中各时间段的顾客流量，从年龄、职业、性别、婚姻状况等方面，分析其消费行为和购物状况，从而制定出有针对性的营销方案。
(3)家庭市场公司的物流和信息流系统
家庭市场公司拥有遍布全国的物流系统，有大中小三种物流中心。有的商品直接从厂家送到店铺，有的商品要经过1个物流中心送到店铺，有的商品要经过2个物流中心送到店铺，有的商品要经过3个物流中心送到店铺。
家庭市场连锁店的物流半径是30公里，物流中心一般没在30公里之内，从而解决30公里之内店铺的进货问题。一般在30公里之内设置70个店铺、1个物流中心比较经济合理，能够收到规模经济效益。一个物流中心配备4—5辆车，物流中心根据本部的送货单送货，一般一辆车一次可送10—15个店铺。在装货肘，先装距离最远店铺的货物，最后装最近店铺的货物，从而在送货时位于卸货。
物流中心的特点就是共同发货，这样有许多好处；一是可以混装，一车可同时装载不同店铺的许多不同货物，从而节省了运力和运费；二是可以实现多品种、多额度、小批量、分散性的集中送货；三是可以缩短配送时间，提高商品的新鲜度。这一点对于食品为主营商品的方便商店来说，尤为重要。像盒饭、饭团、烹调面包等带有销售时间限制的商品，都实现了一天早、中、晚三次送货，从而保证了这些食品的新鲜度。
家庭市场公司信息流系统的核心，就是以销售时点信息系统为轴心的联机化即计算机网络化。这种系统的作用在于，一是提高订货与收货的精确性，二是本部可以及时掌握各店铺、各地区、全部店铺的信息，三是有利于正确实施有效的商品开发和营销服务，四是可以缓解加盟店的人力不足问题，五是为发行票券和代收公共费用等各种服务创造了条件。
信息流系统和物流系统是结合在一起发生作用的，可以说，这两个系统是支撑家庭市场连锁集团营运的两个车轮。一般每个店铺部有计算机终端(由本部统一提供)，实现联网化。店铺根据当天的商品销售情况把第二天所需商品数量通过计算机传输到本部信息中心，把信息中心把各店铺商品需求量汇总后向厂家和物流中心传到厂家按数量生产后．把商品送到物流中心，物流中心根据货单把货物分别送到各店铺。一般情况下，店铺当天上午10点以前把所需商品数量报到本部信息中心，物流中心在第二天早上8点开门之前即把货物送到店铺，一般最长时间也就是30一40个小时。
为使销售时点信息管理系统和物流系统更加有机地结合，1991年家庭市场公司又导人了卫星通讯系统，从而在更广阔的区域传输同时、同质的可视信息。正因为家庭市场公司的物流系统和信息流系统的有机结合，使得加盟店基本上实现零库存销售，使周转加快，一年可周转36次。
(4)家庭市场公司的区域化与国际化
由于方便商店一般都分散在居民区，并且规模较小，地域性较强，以方便商店为主要加盟店的家庭市场公司特别重视发展区域性特许连锁。一般是先与该地区的大企业共同设立合并企业或合作企业，再与之签订区域特许连锁合同，将其作为区域本部企业，这些区域本部又从属于家庭市场公司这个总本部。区域本部
运用家庭市场公司的统一技术，在各地区开展特许连锁化事业。到1992年10月末，家庭市场公司已建立7个区域连锁本部，区域连锁店铺数已达633个约占家庭市场连锁集团总店铺数的22．1％。
家庭市场公司的国际化连锁发展也很快。1988年与台湾台北市的“国产汽车股份公司”共同设立全家便利商店股份有限公司，并与之签订区域特许连锁合同，在台湾开展家庭市场连锁店集团的特许连锁化事业。到1992年10月末，在台湾的连锁店铺总数已达108个。1990年与韩国普光股份公司签订技术引进及服务商标许可证合同，在韩国开展家庭市场公司的特许连锁化事业。到1992年10月末，在韩国的特许连锁店铺数已达100个。目前，家庭市场公司准备重点在亚洲各国(地区)发展国际化特许连锁事业。
随着特许连锁的区域化和国际化的发展，家庭市场公司的总店铺数也在迅速增加。近年来，家庭市场公司平均每年要增加300—400个店铺，平均每天都有一个新店铺出现。
日本“吉野家”公司的特许连锁经营
日本吉野家公司是一个以饮食业为主的特许连锁集团，本部企业是吉野家股份公司。吉野家是一个有着悠久历史的老店，诞生于1899年，1958年发展成为吉野家股份公司，1988年与D＆C股份公司合并，成为吉野家D＆C股份公司。吉野家公司作为日本季节集团食品服务业的中坚企业，是日本较早的“和(即日本)洋(即外国)复合型”的快餐食品企业，主要开展“吉野家”牛肉饭和“当肯(Dunkin)炸面团”的特许连锁化事业。吉野家公司现有连锁店547个，1991年度销售额616．43亿日元，利润65．79亿日元。
(1)吉野家公司的连锁制度
成为吉野家连锁集团的加盟店，要经过一定的加盟程序。一般是先由店铺向本部企业提出申请，本部与之面谈并对商围(指对主要顾客的辐射半径)和店主进行调查，再经过培训，合格后与之签订合同，然后再同时进行店主实习和店铺的设计和建筑装修，店铺完工后才能正式开张营业。
店铺在加盟时和成为加盟店之后，要向本部交纳一定费用，如加盟合同金、特许权使用费、广告促销费和债务保证金等。加盟店在与本部签约时，要向本部交纳150万日元的加盟合同金。店铺开业所需的各种费用．也要在规定的期限内支付。合同有效期自开张营业起到满5年为止，关于期满后的续约，要在满期的1个月之前，根据相互协商决定。在续约时，仍要重新支付150万日元的续约费用。特许权使用费，是按照每月总销售额的3％来交纳的。广台宣传和促销活动费用，是按照总销售额的1％来交纳的。此外，加盟店还要向本部预付75万日元的债务保证金，对于债务保证金，一般不支付利息，在合同终止时再返还给加盟店。另外，如果加盟店经营不好，也可以提出解约，在退出时，本部也把债务保证金返还给加盟店。但是，加盟店退出连锁集团以后，在3年之内，不准经营原来业务，即不能经营牛肉饭和炸面圈。
吉野家公司本部企业的职工，也可以申请开店，一般是个人出资金，本部提供技术和服务不收加盟金，但要收取特许权使用费。目前，已有5个这样的加盟店。
(2)吉野家公司的运营系统
吉野家公司的运营系统，主要包括加工流、信息、营销和教育等系统。
吉野家公司拥有自己的加工厂，主要是对内进行解体、分割。在食品调配方面，实行系统化和规范化的正规操作。机械化程度比较高，像洗肉、淘米、水米比例搭配、蒸煮加工等，那是通过机械浓进行。
吉野家公司提供的所有商品，从原材料的选购，到成品的加工和调配等，都实现标准化和系统化，实行严格的质量管理制度。如食品原材料是低价从产地直接订购的，经过了严格的检查，保证其新鲜度。炸面因的主要原料小麦粉，经过严格选择，保证质量，均不使用添加剂。做牛肉饭用的牛肉，主要是从美国进口的，是美国农业部指定的上等牛肉。牛内片的厚度要求1．3毫米，据店里测算，这个厚度的牛肉片口感最佳。吉野家连锁店还规定，不符合质量要求和制成后8小时仍未售出的食品，绝对不能再出售。正因为有这样严格的质量管理制度，所以无论在何时何地，吉野家连锁店都能提供出同等质量同一味道的美食。
吉野家公司有6个物流基地，为各店铺提供物流服务。食品的原材料都是以谁都能简单烹调和调配的状态来配送的。每个店铺的库存量都很小，一班是半天的用量，所以仓库都很简单。吉野家连锁店24小时都营业，送货时间一般是选在下午较为空闲的时间。
吉野家公司在本部和各店铺、物流中心之间，通过导入自动收货、发货、订货的销售时点信息管理系统，实现计算机网络化。每个店铺都有计算机终端，主机在本部。通过这种信息系统，不仅是备店铺1天的销售实绩，就是一周、一个月的累计数宇也能立刻显示出来。特别是能够分门别类地记录与合计每一时点的客流量、食品销售量、食品原材料的使用量和库存量，并能预测出下一步的各种数据，并将信息传输到物流中心，从而大大提高配送的及时性和精确度。
对企业来说，市场营销力是事业发展壮大的重要因素。吉野家公司本部各部门分工合作地开展卓有成效的市场营销活动。在营业方面，吉野家事业部和当肯事业部都根据不同区域情况开展市场营销活动。在商品供应方面，商品供应部门在世界范围内扩大采购网络，强化其作为食品原材料供应组织者的地位。在分店
战略方面，分店战略部门不仅通过直营店来增加分店，而且通过特许连锁网络吸收加盟店来增加分店。在新业态开发方面，新业态部大力开发提供鸡肉饭、牛肉火锅、素烧牛肉等的店铺。在促销方面，促销部门运用多种促销手段，开展广告宣传活动，提高商品魅力和企业形象。
吉野家公司拥有完备的教育系统，目前已有4所培训中心，其中东京2所，太阳l所，名古屋1所，并且还要在美国洛衫矶建一所海外培训中心。培训对象主要是加盟店长和副店长。学习内容主要是牛内饭和炸面团的调配技术、店铺营运技术和劳务管理等知识。研修时间一股最短4个月，最长8个月．
(3)吉野家公司的内部结构
吉野家公司在层次结构上，有两个特点：一是直营店铺多。目前，直营店铺已达到370家，占吉野家连锁集团店铺总数的。而加盟店只有177家，仅占32．4％。二是层次多，吉野家公司的结构复杂，层次较多。有的加盟店本身就是区域连锁本部，下面又有许多加盟店；有的加盟店本身又是正规连锁的本部，直接经营一批店铺，形成多层次的复杂结构。如在牛肉饭连锁方面，美国加利福尼亚州的吉野家西部股份有限公司，本身就是吉野家连锁店的直营店，但它又是正规连锁的本部企业，拥有5家直营分店。又如在炸面团连锁方面，吉野家连锁店炸面圈的本部是美国当肯炸面圈连锁店，吉野家只是当肯炸面圈连锁店的一个加盟店，但它又拥有自己的直营店和加盟店，在国内外发展炸面团的特许连锁化事业。
对于区域性连锁店群的第一号分店，如经营亏损或店主失去经营兴趣可在开业3个月之后提出申请，委托本部代为经营。本部经过审查和准备，要在受理申请的3个月后开始店铺运营。该加盟店在本部代为运营后，每月可从本部获取以下两项收入：一是相当于店铺销售额的15％的金额，二是相当于店铺的房租 (包含公益费等)和设备投资折旧费的金额。委托运营期间的原材料费用、辅助材料费用、人工费、水电费和各种设备的维修费用由本部负担，但加盟店要负担店铺的房租、公益费、设备投资的折旧费和租金等。本部要一直运营到加盟合同的最初合同期(即开业5年)的终止日为止。
吉野家公司的连锁化战略
吉野家公司的连锁化战略主要有两个，一是全国性连锁化；二是国际性连锁化。
吉野家连锁店全国性连锁化是从吉野家牛内饭和当肯炸面团两个方面展开的。吉野家牛肉饭的连锁化，目前，在日本已发展到368家，其中直营店245家，加盟店123家。今后，吉野家连锁店还要向北海道、冲绳等新的地区扩展牛肉饭的特许连锁网络。当肯炸面因的连锁化，以征购物14心和车站大匠等地区朗分店为中心而展开。目前，日本全国已有当肯炸面围店铺109家，其中直营店70家，加盟店39家。吉野家公司积极向国内新的地域扩展，今后几年计划每年建立50一50个分店。
吉野家公司的国际性连锁，是从1977年开始的。1977年11月，吉野家公司在美国加利福尼亚州设立子公司即“吉野家西部股份有限公司”，目前已开设55个店铺，计划向着I o o个店铺的目标发展。1987年10月，在台湾设立“台湾吉野家股份有限公司”，现已开设11家日本风格的吉野家连锁店铺，并以40个店铺为发展目标。19N年2月，与三菱商事、香港三菱等在香港设立合并企业即“吉野家快餐食品(香港)股份有限公司”，现已开设2个分店，准备通过该公司在香港、澳门地区发展20家店铺。1992年起又在北京市王府井、天坛开设两家吉野家分店，同时又在菲律宾马尼拉市建立吉野家分店。吉gP家连锁店正在飘洋过诲，向着国际化的快餐食品企业发展o
(三)日本商业的正规连锁
日本引入正规连锁是在50年代，随着经济的发展，零售商业和流通机构日益现代化、合理化，商业的正规连锁形式不断发展壮大。目前，日本的综合超级市场、自选市场多届正规连锁，在各种经营形式的竞争中显示出强大的实力。据1991年日本连锁店协会名签》介绍，1989年日本有正规连锁企业135家，商店数为6829家，销售面积为11717845平方米，从业人员为368107人，年销售额为13737亿日元，平均每家正规连锁企业年销售额为101．7亿日元，平均每平方米营业面积年销售额为117．2万日元，人均年销售额为3731．8万日元。
1．正规连锁的特点
在日本，正规连锁就是指同属于一个资本的店铺实行统一经营的形式。它与国际连锁店协会对正规连锁的定义稍有不同，其主要特点是：本部对各商店拥有所有权和经营权，实行统一资本，集中管理，分散销售，获取规模效益。因为它能统一调动资金，统一经营战赂，统一管理人事、采购、计划广告等业务以及统
一开发和运用整体性事业，以雄厚的实力同金融界、生产部门打交道。所以，在培育、使用人才，新技术产品开发推广，信息和管理现代化方面，可以充分发挥规模优势。但是，正规连锁也有不足之处，主要是分店自主权小，积极性、创造性和主动性受到一定制约。
2．正规连锁的组织形式
正规连锁的组织形式有两种：一种是由母公司直接管理，不另没本部；另一种是设立本部，由本部管理连锁店。后一种在组织体系上分成三层。上层是公司本部负责整体事业的组织系统，中层是分部负责若干分店的地区性管理组织和负责专项事业的事业部组织，下层是各商店。
3．正规连锁的经营条件
推行正规连锁的目的，就是奕充分利用自我服务方式提高销售效率，提高商品的周转率，降低进货成本，建立低价格批量销售的新零售体制，获取规模效益。因此，推行正规连锁经营必须具备以下条件：
(1)要有规范化的经营制度。这是推动连锁化经营必备的首要条件，可以防止或避免经营方法上的随意性。主要包括经营管理规范和业务操作规范。经营管理规范主要应明确有关经营政策、企业思想、经营管理计划、商品政策等。业务操作规范就是要明确每一承担业务部门不同作业管理上的手续、方法等。如要
有适用进货、采购人员用的专业管理方面的规范，也要有店长用肋商店经营、管理方面的实际业务规范，还应有专门用于拉架等陈列的纯作业管理方面的业务操作规范。
(2)要有完善的商品管理系统。正规连锁是以分散的商店的大量销售能力为基础的，在本部集中进货时，为了准确地掌握商品和交易动向，必须进行准确的销售预测和制定进货计划。因此必须设立能堆确地掌握有关商品动向的商品管理系统，并使其电脑系统网络化。
(3)要有本公司的名牌商标商品。提高商品的纵向统一化程度，必须开发、
公司独特商标的商品。
4．正规连锁的经营标准化在大量销售过程中，为创造低成本高效益的本
为了促进连锁店科学、合理地经营，提高整体的竞争力和满足顾客的要求。采取正规连锁，必须实行经营标准化。
(1)选址标准化。以典型的标准模式，力求选址统一。
(2)顾客层次标准化。以满足什么样层次顾客为目标，制定指导方针和进行商店的经营活动。
(3)销售效率标准化。明确制定销售场所平均经营面积的销售额标准和每一从业人员劳动生产率的标准。
(4)商品陈列规模、方法标准化。依据本部集中掌握的商品和交易场所，在推进购进商品标准化的同时，利用商品陈列量和将商品陈列方法模式化，促进陈列规模、方法的标准化。
(5)在商业票据．设施、容器等规格方面，尽量统一，以降低成本。
(6)商店内外装修色调统一化。利用格调、者对商店有统一的印象。
5．日本西友公司的正规连锁商品管理日本西友公司是一家实行正规连锁的综合性大型零售企业。有店铺206家，职工2万人，1991年零售额10949．78亿日元(按当时汇率折合人民币478亿元)，在日本零售企业中名列第三位。
(1)庞大的商品管理机构
西友公司的商品事业本部由658人组成，负责全公司200余个店铺、1万亿日元年销售额商品的采购、开发、进贷和销售指导工作。该本部设有商品计划部、业务部、亚洲地区商品部和生产管理部4个综合部门，以及商品开发部、食品部、日用品部、服装部4个专业部门。在每个专业部门中，又设有若干商品乱如食品部中又没有调味品部、糕点部、饮料部、畜产品部、传统食品部、水产部等。依照职能的不同，本部人员分为采购人员(主管进货)、中间管理人员(既管进货也管销售)、店铺指导人员(主管销售)、驻海外人员和部门领导人员等，各司其职，各负其责。
采购人员的职责是：①制定半年度的商品计划与季度商品销售计划，并依此采购、进货。②向店铺指导人员传达商品计划、商品销售计划以及商品信息。③从店铺指导人员处搜集商品信息，以改进进货业务。④分析市场动向，从事商品开发性的采购业务。
中间管理人员的职责是：①根据部门的商品计划，分别制定并实施所辖营业场所的布局规划。②制定投资计划并付诸实施。③确定各商店的商品结构方案。④发现经营异常的商店并提出改进措施。⑤推广经营好的商店的经验。⑥听取并解决商店提出的要求和问题。⑦剔除不对路的商品。⑧落实促销、销售计划。
店铺指导人员的职责是：①把各店的商品计划、商品销售计划具体化，指导商店经理实现这些计划。②对商店进行销售业务的指导与培训，对经营状况不好的商店督促并帮助改进，对经营好的商店的经验进行推广普及。③向采购人员反馈商店信息及要求。
具体业务部门负责人(如食品部中的水产品部)的职责是：①贯彻专业业务部门的方销’。②确定本部门内的组织结构。③制定并实施交易政策。④制定和实施商品计划，提出改进商品结构的方案。⑤调控商品计划的实施。
专业部门(如食品部)负责人的职员是：①贸彻商品事业部的方针。②制定部门编制，营业场所规划并加以实施。③制定商品结构计划及商品调拨政策并加以实施。④制定并实施交易的基本政策。⑤实现采购的低成本和高效率。
西友公司的商品事业部不仅有庞大而严密的组织，而见对该部人员也有严格的资格要求，如采购人员必须担任过店铺经理或商品部长．采购人员和冷间管理人员及店铺指导人员要定期轮换，使该部人员都具有丰富的商品知识和销售经验．熟悉商品运行的全过程．以便更好地承担全公司的进货任务。
(2)独具特色的商品开发
西友公司在进货业务中，反复强调一个新的概念——调节。西友公司常务董事、商品事业本部由部长说：“进货只是把工厂已经生产出的产品买进，而‘调节’是指向工厂提出产品要求，组织生产适合销售的产品”。这项工作也就是商品开发。目前在西友公司的商品销售中，“调节”商品已占20％左右。
商品开发的内容包括：补充本公司不齐全的商品品种；与同行业店铺相比轮增加其他店铺没有的商品；利润牢高、收益大的商品等等。当然，以上各项都要以适销对路为前提。例如日本市场上销售的蛋黄酱，过去一直是100克、180克、400克和500克几种规格的包装。西友公司在大量的市场调查今发现，对多数
家庭的使用数量来说，400克的偏多，180克的又太少，买两瓶180克的使用适量，但多付一个包装费用。于是，西左公司迅速开发出350克包装的蛋黄酱，使用本公司的商标，在全国的连锁店推出，大受欢迎。日前西友公司开发的这种蛋黄酱销量，占全国蛋黄酱总销量的49％，取得了良好的效益。
西友公司在商品开发中，采用两种方式：一种是向生产厂商提出新产品性能、规格等要求，同厂商共同开发，按市场要求采购，由厂商承担风险。再一种是由公司独自开发，全部收购，风险自负。目前，公司自行开发的商品销售占总销售额的5．36％。在公司直接进口的海外商品中，独自开发的商品占2．1％。
(3)完善的物流功能
为了满足遍及全国的连锁店铺销售需要．西友公司建立了11处物流中心，承担本公司以及邻近地区其他店铺的进货、集配和送贷任务，其中最大的东京府中物流中心(另有介绍)要供应130个店铺．最小的九州福冈物流中心只为4个店铺送贷。这些物流中心都受公司物流部的直接领导，拥有常温、低温储藏设施
及运输工具，为本公司连锁店无偿服务，为公司外的店铺送货要收取费用。
通过物流中心向各地店铺发送的商品分为两类：一部分是基本商品包括日常用品、质优价廉商品、畅销商品和节日用品(注：日本各种节日繁多)，大约占总数的85％。另一部分是特性商品，如北海道多雪，需防寒及雪上活动用品多，再如一些带有历史、文化、传统特征的商品，以及某些地方性、季节性和习惯性的商品等，大约占总数的15％。
物流中心的进货方式，依商品种类不同有所区别。如日本的服装制造业有物流功能，可由公司商品事业部直接同厂家签订进货合同，并由厂家向物流中心送货或就近送货到店铺，而食品业没有物流功能，就要通过中间批发商订货与进货。由于日本市场长期处于买方市场状态‘物流费用均由生产厂家承担，物流中心
送达店铺的商品价格与物流中心进货价格相同，运输费用由供贷方(生产厂家或批发商)支付。
日本国土不大，又具有发达的高速公路网络，为物流的畅通创造了有利的条件。从位于东京的府中物流中心，用大吨位的集装箱卡车和冷藏车，向各地的分中心送货，除远离日本本土的冲绳外，其他地区当日都可到达。各地物流中心为店铺送货，就更加方便及时了。为营业方便起见，运输大都在夜间进行，店铺开
门前将商品送到。
(4)颇具竞争力的商品价格
以大批量进货降低进价从而增加销售利润，是连锁经营取得效益的重要原因之一。为做到这一点，并使自己的商品在价格上具有竞争力，西友公司可谓煞费苦心。
T桖衫零售价格的构成是：如由生产厂家承担开发费用和风险，生产成本占35％，分贷、送货、库存、广告等费用占30％，零售毛利占35％；如由西友公司承担开发风险，则零售毛利可达40％。
酱菜罐头，如生产厂家希望零售价100日元，一般店铺通过两级批发商进货，则第一批发环节从生产厂家以62日元价格买进1000箱，再以300箱为批发起点，以70日元价格卖给第二批发环节，零售商最后以10箱为批发起点，按75日元价格进货，100日元售出，毛利率25%。西友公司经营批量大，进货量以万箱计
算，可从生产厂家处再压低进货价格，以57—58日元的价格进货，从而获取较高的零售利润，或以低于100元的价格零售，达到占领市场的目的。
四、日本连锁店的计算机管理和信用处理系统
在日本的连锁店中，除饮食业外大都采取超级市场的营业形态，柜台开放，顾客自选，人工费用大大降低，在劳动力不足的日本，这是一笔很大的费用。但与此同时，在计算机管理方面也提出了较高的要求。白60一70年代引入连锁经营方式以来，日本的连锁企业大都比较注意电子收银机、条型码技术、计算机管理和电子监控系统以及信用卡等技术的采用。其结果一方面提高了流通产业的技术含量和现代化水平，使连锁企业的经营规模和管理能力大大提高；另一方面，连锁业的经济效益也随之跃上了一个新的台阶。纵观日本连锁业在计算机应用方面的特点：
1．系列化的应用水平较高，从总部的进货、配送到分店的销售，以及销后服务，大量信息数据的收集、分析和反馈等各个环节，在很大程度上实现了电脑化管理。如西友公司最大的府中物流中，L1，占地面积65000平方米，其中建筑面积为31060平方米。在建筑面积中，分货场17800平方米，集货场4950平方米，自动仓库1380平方米，冷库3000平方米，福利保健设施1670平方米，办公设施2260平方米。该中心自1969年建立以来，每天经营的商品量约117万箱若堆积起来，相当于富土山高度的12倍。为保证大量的商品准确、及时地配送到各个订货商店，物流中心运用计算机管理手段建立了商品出入库系统、商品粗分货系统、商品细分货系统，以及调查配送结果系统。
(1)商品出入库系统，即商品从进货处运来后，有关人员要对商品规格、数量、品种等进行确认、验货，然后利用电脑操作，控制商品的出入库。如：利用电脑自动寻找仓库中存放各类商品的最佳空位，再利用自动传送功能将商品送到该空位子存放。商品出库时，按商店的订贷单在自动仓库进行自动装货、出库。
(2)商品粗分货系统(又称通过系统)。将商品从厂家或进货处运到府中物流中心的分货场，操作人员对照商店进货单，利用条型码对运来的商品进行确认验货，并贴上验货标签(标签上注明进货货主名称、销售场所、进货地、体数、规格、型号等字样)，这个过程叫作粗分货(或称作通过)。府中物流中心粗分货系统每天可分货10800箱，为全国250个商店提供所需商品。
(3)细分货系统。为方便各商店的经营，物流中心设有细分货系统利用传送带、条型码进行作业。以服装为例：以商店的订货单为依据，利用电脑控制，对服装的数量、颜色、尺寸、规格等进行细分货；被分货的商品，按照电脑指示，自动地分到各自的传送带上，并经过各节段的电脑确认条型码检验，最后集中一处。利用细分货系统，可在短时间内配全一个商店所需商品，这是府中物流中心为商店服务的具体体现。该细分货系统每天可为170个商店提供约70％的商品。该系统对商店经营有以下几个好处：供应适合陈列量的商品；按销售场所面积提供商品；减少商店上货的作业时间；减少商店库存。
(4)调查配送结果系统。物流中心的工作人员利用电子计算机系统，调查物流中心对交易对象的服务及运输车辆的有效利用情况。如：调查商店是否准确、及时地受货；运输当中，是否有效地装货，有序地分送货；接货、验货业务是否效率化；运输路线是否合理化等等。
2．实施全方位的管理。计算机管理不仅广泛地应用于物流管理和商品销售流程，而且全面地运用于店面管理、财务管理以及员工劳动管理等各个方面。
3．具有不断开发和更新的能力。计算机管理的应用与企业经营效益的关联度很高，每当企业采取一项新的技术或销售手段以后，其销售收入、利润的增长显而易见。加之连锁企业由于其特定的经营方式对计算机管理等新技术手段的依赖程度较之一般的商业企业更高一些。因此日本连锁业在新技术开发运用上的内在动力比较强，始终掌握着世界上比较先进的销售和管理手段，如最新信用处理系统的采用就是生动的一例。
据日本OMRON株式会社零售系统事业部专家兴治良一的介绍，CATS(信用识别终端系统)在日本是一个具有信用卡的信用管理、防伪及帐单制作功能的终端机和信用卡公司通过公用电话线连网的系统。这个系统是一个划时代的系统，开始于1983年，日本所有的信用卡发行公司均可参加。由于这个原因，日本的信
用卡发行量从800万张急增到目前的2亿张。
另外，从1984年起，能用银行发行的现金卡直接购物的银行服务系统被批准启动。用现金卡购物时，购物金额通过在线处理从该卡的帐号立即销帐，翌日汇入该零售店的帐号，这样同收取现金一样不发生信用提供问题。现在日本各地的银行都用着这一系统。
从CATS系统开始普及至今已经过了10年，日本的CATS系统终端也已超过10万台，历来的CATS系统功能主要是信用提供额的询问、不正当使用和无效卡的检查以及制作销售帐单，但是总销售额的确认由信用保公司对零售店送来的帐单做统一处理来进行，这样使CATS系统同原定的处理合理化要求并不相符。
对此，作为CATS系统第二阶段的新系统——销售额数据即时处理的在线汇总处理系统出台了。被称之为“G——CATS”的新系统通过在做销售时的信用卡识别和销售额确认的同时进行帐单制作，使即时销售处理成为可能。这个系统使零售店和信用卡公司能同时进行信用卡识别和销售处理，增加了合理化程度。
与此同时，在日本全因开设店铺的各种专业连锁店中正出现一种在该公司系统店铺之间建立信用销售统一处理系统的动向。
为解决历来CATS系统的不便之处，某大型妇女服装专业连锁店导入了新的信用统一处理系统。在新系统导入之前，该公司分别处理着向信用卡公司进行的结算要求业务和信用卡的识别、信用提供额的询问处理业务．新系统的导入使其合在一起同时处理。新系统的结算处理是把店铺、信用卡公司之间的帐单处理过
程改为在线处理化，它使销售额立即反映到信用卡公司的数据库里。同时，信用提供额询问处理所使用的网络从一般公用电话网转为综合服务数字通讯网(ISDN)，使店铺的信用卡购物处理变得更加迅速。信用卡购物处理系统用上ISDN在日本还是第一次。
防止帐单处理上的差错不仅对连锁店总部，而且对店铺也同样重要。由于导入了新系统，帐单漏写或忘记拉卡等简单的差错得以完全防止，连锁店总部的业务处理量也大大减少。新系统导入前，统计、寄送各个信用卡公司的帐票业务都需要总部负责部门做手工操作，这使具有300个以上直接销售店和全权代理销售店的该公司背上极大的负担。
从店铺的立场来看，新系统的优点在于缩短了信用卡购物处理时间。如不能高效率地处理信用卡购物，就会出现店堂排队付款现象。因为，用信用卡购物需要进行信用提供鉴别和使用者签字，无论如何比现金付款更需时间。该连锁店使用新系统后，信用卡购物使用率年年提高，至今达35％。
使用一般公用电话网的CATS系统，从向信用卡公司自动挂电话询问开始至得到回答，花费了过多的时间。例如以前使用一般公用电话网的店铺从开始询问到得到回答需要30一40秒。需要如此多的时间，在大拍卖时或者职业妇女来店集中的晚上至关门的一段时间，店堂便经常排起付款长队。利用数字通讯网的新系统询问时间只需7秒，消除了信用卡购物处理时间上的瓶颈部分，大大降低了销售成本。
随着信用卡使用率的提高，超出支付能力使用信用卡购物者或无法支付者，即所谓的“信用卡破产者”随之增多。使用过时失效的信用卡的人也不少。对此，日本信用卡产业协会提出了信用卡购物时需得到信用卡公司认可的方针。
在店铺的信用处理系统终端“CATS一52”(日本OMRON公司产品)上进行扫卡后，信用卡号码和销售额等信息通过数字通讯网送入设在总部的网络线集中控制器“CC一2000”(日本帆OMRON公司产品)。“CC一2000”是一种识别信用卡在该店铺是否可用，并将店铺的数据按各个信用卡公司进行分类的设备。确定发送去向的数据再通过日本电信电话数据公司的信用结算处理系统(CAFIS)送给信用卡公司。信用卡公司则根据发送过来的数据，确认信用卡号码和销售金额，对店铺返回“可否使用”的信息，如该卡可用,立即将销售额记帐。
在总部设置了信用处理用的店铺管理电子计算机As／400(IBM公司产品)，它记录了发送给信用卡公司同样的数据。这有两个理由，第一为了能立即回答信用卡购物者的购物日和购物金额询问；第二为了能校对信用卡公司的帐单。
在As／400上的信用处理数据同时也传送入主电子计算机IBM3090．并同MS系统终端送来的销售数据进行核对。店铺POS系统终端的销售数据通过数字通讯网每日一次统一送至总部的IBM3090主机。
在总部设置了三台CC一2000，每个店铺同时连接二台CC一2000。在具有优先使用权的CC一2000工作紧张或发生故障时，POS系统终端CATS一52会自动判断并连通另一台CC一2000。这样防止了系统瘫痪，起到了保证安全运转的作用。
第三节 助推器——政府的引导和管理
日本连锁业在30年的时间内取得了突飞猛进的发展，在很大程度上得力于政府的鼎力扶持。自60年代日本政府推行零售商业连锁化政策之后，几乎在所有关于流通现代化的大政方针中部提倡、鼓励、资助、引导零售商业发展连锁。日本政府之所以要推行连锁化政策，主要是因为他们看到了这样一些事实：当时传统落后的商业与现代的商业同时并存，二元商业组织结构难以适应现代化的大量生产、大量消费的需要；大百货店和超级市场的发展威胁零售商业的生存，推行自由连锁可以提高竞争力，避免过多失业造成社会不安定；推行连锁经营有利于提高零售商业的组织化程度，实现零售商业的现代化。因此，日本政府从60年代开始，制定了一系列的法律、政策，从税收、贷款利率、设备更新、营业场所的选择等方面扶持连锁店的发展。并根据不同时期的不同情况，对连锁业的各种形式进行必要的调整、限制，保证了连锁店的健康发展和竞争能力。
日本政府对连锁业的引导和管理，主要通过法律和经济两种手段来实现。在法钮上，尽管政府目前仍末形成连锁经营方面的专门法律法规，但日本商业政策的重点却始终放在如何调整大大小小商业企业之间的关系上。日本政府认为，如果任凭大企业的发展．采用正规连锁形式，迅速扩大规模，占据市场，就会挤垮为数众多的中小企业，相会带来严重的就业问题，影响社会安定。
因此，于1962年成立了中小商业振兴委员会，1963午又颁布了《振兴中小企业基本法》和《中小企业现代化促进法》，鼓励中小企业发展包括自由连锁在内的各种联合形式．以对抗大企业的竞争。在日本政府的支持、鼓励下，小店铺发展很快，但同实力雄厚的正规连锁店相比，仍难以竞争。针对超级市场的大型化、多店铺化，日本政府于1974年把《百货店法》改为《大店法》，把超级市场列入限制发展的对象。一方面，对正规连锁采取不支持，不推广的态度，限制大企业的发展；另一方面，对实行自由连锁和特许连锁经营的中小企业在资金上、费用上加以扶持，以便吸引占日本零售企业比重最大的“夫妻店”、“家庭店”加入连锁行业。进入90年代以来，随着国际贸易战的加剧，日本各界对大店在流通中的地位、作用有了新的认识，要求改变大店在市场竞争中受到的不平等待遇，取消《大店法》对发展大企业的各种限制或不利因素。现在，《大店法》已修改完成，放宽了对大型商店在审批程序、营业面积等方面的限制，这必将促进正规连锁的进一步发展。
在经济上，日本政府对连锁业的引导和管理体现在很多方面，特别是对实行自由连锁和特许连锁的中小企业实施优惠政策，促进了日本连锁业的繁荣。一是政府对中小企业发放低息贷款，给予资金扶持，二是对中小企业在市场调查研究、制定长期规划、公用储运设施、信息系统建设方面所需的费用进行补贴。
日本政府对自由连锁的资金支持是通过半官方的“小小企业事业团”负责实施。由通产省管辖的中央商工金库筹措资金。其目的是使中小零售商既保持各自的资产和经营的独立性，又以连锁的形式结合，实行共同进货、共同宣传、共同开发商品等，以实现经营现代化。其具体办法和要求是这样的：
1、贷款对象及标准。贷款对象的主体是零售商或合作组织出资设立的公司。以合作组织形式设立的公司，合作成员必须90％以上是零售商；以公司出资形式设立的公司，出资者必须90％以上是零售商，并且中小企业出资必须占总出资额的70％以上，股份制企业股东要在30个以上。
2、贷款项目内容。自由连锁组织公用的仓库、事务所、配送设施、信息系统等从事连锁化事业所必备的设施及其所需的土地、建筑物，以及用于制定长期发展规划等事业所需的费用。对这些设施的利用，要制定制度，保证所属全体零售商能长期充分地利用。
3、贷款条件。①贷款比例在贷款对象设施资金的65％以内，②偿还期限(合资金谰置时间)在15年以内；③资金搁置时间在2年以内；④年利息为2．7％。
第四节 严格的行业自律——协会组织扮演的角色(JFA)
日本导入连锁加盟店的经营手法已有30多年。初期的发展并没有相应的法规，仍是由各行业参照美国的经营管理办法进行的。直到1972年，日本的连锁业者成立了日本连锁加盟协会(Japan Franchise Association)，简称JFA至此，基本健全了日本的连锁加盟体系，也促进了连锁加盟业的发展。
JFA是日本唯一的连锁加盟社团法人。设立之时，全日本有120家连锁加盟系统，其中的10．8％，即13家成为JFA的创始会员。十年后的1982年，会员已占到全体连锁加盟系统的21％，目前又增加到30％。在总店数方面，全日本共有连锁加盟店11680l家，其中屑于JFA会员的有37744家，占全体总数的32．3％。在总营业颇方面，全日本的连锁业共做了5．1兆日元的生意，其中JFA会员就做了2．5兆日元，几乎占了一半。这种以占全体32．3％的JFA会员，就做了全部近半救生意的情况，足以证明JFA的会员部是优良的连锁加盟业者，也更增添了JFA的吸引力。因此，有不少希望加盟JFA的连锁店，打电话来询问某一他所希望加盟的连锁系统是不是JFA的会员。
1、JFA的主要功能
JFA之所以能够为连锁店所认同，并得到不断发展，兵个一个重要原因是JFA具有比较完善的功能，能够帮助连锁店发展他的事业。因为JFA自成立之后，就界定了连锁加盟的意义，公布了加盟合约的必要事巩并且举办了各种讲习会，指导如何营运加盟体系及如何加入与挑选加盟店等等。JFA的主要功能具体来说有以下几个方面：
①公布加盟合约的必要事项，
②介绍连锁加盟事业的各行业；
③从事连锁加盟有关的各项调查、研究；
④作为连锁加盟业的“资料情报中心”，收集、整理有关资料；
⑤作为连锁加盟业的对外发言人，负责和政府各有关机构、传播媒体等联系并开展公关工作，
⑥负责连锁加盟业的指导、教育以及咨询
⑦提供会员间彼此交换意见和咨询的场所
⑧针对个别的连锁总公司、加监店主以及加盟希望者提供咨询及有关协助。
2．JFA的会员种类、资格
JFA的会员分为；正会员、准会员、研究会员、赞助会员、名誉会员等五种。JFA规定，不同种类的会员必须具有相应的条件，才能获取相应的会员资格。
①正会员。JFA的正会员必须是赞同协会的“伦理纲领”的连锁企业总公司，总公司的财务及经营都必须健全，有条理分明、内容公平合理的契约，要有十家以上的加盟店，其中一宗至少已经实际经营了两年以上，并获取了相当成效。
②准会员。JFA的准会员是赞同协会的“伦理纲领”，但不符合正会员条件的连锁企业总公司。
⑧研究会员。凡是对连锁经营系统关心的个人、企业或团体(包括加盟店主)，都可成为JFA的研究会员。
④赞助会员。凡是赞同协会的宗旨，同时与经营连锁事业有关的人士，都可成为JFA的赞助会员。
⑧名誉会员。凡是对连锁加盟系统的发展与普及有贡献的人士，或有这方面知识、经验的人土，都可成为JFA的名誉会员。
3．严格的行业自律
与其说严格的行业自律是JFA的自行规定。不如说是连锁事业发展壮大的必需。JFA对其会员资格的认定，特别是对正会员、准会员资格的认定是极其严格的。换句话说，并不是任何公司申请入会都会被批准的。对于要加入JFA而成为协会的会员来说，除了要准备协会规定的各项资料，填写入会申请书外，同时还要经过JFA常任理事会的严格审核。这是为了避免有不负责任的连锁公司存在，这些公司很可能在骗取加盟权利金后，拍拍屁股一走了之，或者因经营管理不善而倒闭，这不仅会使加盟者遭受莫大的损失，而且比会使社会大众对这个良好的经营制度产生误解。因比严格的审核是非常必要的。而一旦协会授予了某个公司会员资格，就等于肯定了其品质，有意加盟者就可以安心地加盟其所希望从事的行业和连锁公司。对JFA来说，他必须切实履行自己的职责，遵守日本政府对连锁加盟的有关法律规定，将有关必要的信息告知加盟者。1973年颁布的《中小零售企业振兴法》规定，加盟总公司对于希望加盟者有交付法定公开说明书的义务，即在加盟者加盟时必须告知对方，1983年又制定了连锁加盟的注册登记制度，进一步完善了口本连锁业的自律管理。这一制度对希望加盟者来说，它提供了更正确的行业信息，对优良的加盟总公司来说，也增加了市场扩展的机会。
总之，严格的行业自律的真正意义，就是总公司增加加盟店总数，以实现他“连锁加盟化”的最大目的，并使加盟店在总公司帮助下取得发展．这是总公司和加盟店都希望的。应当说，日本连锁业的发展，在很大程度上得益于总公司有开诚布公教导的诚意，加盟者又具有相应的学习热诚。
第五节 发展新趋势
连锁经营作为一种先进的经营方九其本质是把现代化工业大生产的原理应用于零售商业，实现了商业活动的标准化(商品、服务、店名店貌等)、专业比(采购、送货、销售、经营决策等职能分离)、集中化(商流、物流、信息流等)、单纯化(使各个环节各个岗位的商业活动尽可能简单)。日本是引入连锁经营最为成功的国家之一，它改变了日本流通各业的发展进程和布局。根据1991年日本商业统计资料，1989至1991年三年问，日本零售店家救减少了29000家，占总数的1．8％，在自营零售店减少的同时，连锁店系统的便利商店同期增加了8400家，增长了24．5％。进入90年代以来，国际贸易加速发展，国际竞争加剧，日本政府及时调整了对连锁业的发展政策，必格对日本连锁业的发展产生较大影响。那么，未来的臼本连锁业格是一种什么样的发展趋势呢2
1．从整体来说，日本连锁业发展呈现出三个明显特点。一是自由连锁和特许连锁向相互渗透、相互交融的方向发展，二是连锁对象由单个店铺向地区性的店铺群发展；三是区域性的连锁店格有所发展。这三种发展趋势在“日本连锁业的发展特点”中已论述过，不再重复。
2．从经营行业来说，日本的连锁店可区分为“零售业”，主要包括小百货商店、糕饼店、面包店、西服店、书店、录像店等，占整体的35．2％，“餐饮业”，主要包括快餐店、酒吧、便当店、比萨店等，占总数的44．4N5“服务业”约占总数的20．4％．主要包括补习班、饭店、租车、不动产经纪等。在70年代第一次连锁店的高成长期，演饮业类的连锁店获得很大发展，其店铺达37480家。到80年代，连锁店的发展转移到零售业．百货店开始抬头，达到37961家，平均一个企业每年开设了300一400家店铺。特别是进入80年代的高成长期后，小百货店连锁刺激了许多过去日本传统经饮业的转换。90年代中后期，日本连锁业的发展将主要集中在“零售业”和“餐饮业”。由于受《大店法》修改的影响，日本的连锁业向大型发展成为可能，跨国的、跨行业的综合连锁集
团会不断涌现，而单一性商品，特别是单一的纯食品连锁集团格会减少。便利商店作为日本连锁业的基础，30年来，年年不断增加，市场份额逐年加大，这一趋势在90年代仍将继续保持。
3．从经营规模来说，日本最新商业统计表明，九人以下的自营零售店正逐渐减少，十人以上的店铺则呈逐年增加的趋势。如百货店或超级市场不断增加，各种时装店不断开炼尤其是深夜营业的特定形式，其增长率比80年代末增加了28．5％。这些都直接或间接地促进了便利商店的大幅增加，也说明连锁店向较大规模的发展。而在增加的店铺形态中，女性上班族的增加单亲家庭的增加，汽车普及化等都反映了消费者生活形态的变化。由此可以看出，90年代和80年代不同的是，陈列多种商品组合的店铺和延长营业时间至全天的店铺将突出地增加而成为90年代日本连锁业的最大特征。
4．从连锁经营形式来说，不同的形式具有不同的发展动向。
(1)日本自由连锁发展新动向
随着日本消费的个性化、多样化和国际贸易的巨大压力，B本政府放宽了对大型零售业的经营限制，使日本零售业的竞争进入了新的阶段。为了佐以中小企业为基础的自由连锁组织在竞争中生存和发展，日本自由连锁组织提出了一个新的概念，即将“自由连锁店”改为“同志联合体”。其基本内容是：
第一，当每个独立经营者自愿地结成连锁组织时，必须具备共同的价值观念，必须抱着“依靠有组织的共同经营提高竞争能力，最终对自己的店铺也有益处”的共同目的。即必须明确自由连锁是“目的共同体”，是“同志联合体”。
第二，连锁组织为了开展有效的经营，不仅加盟店应具备共同的价值、观念、目的，而且在经营活动上必须以各加盟店之间的有机结合的共同系统为基础，联合开展各项连锁经营活动。
第三，本部与加盟店在自由连锁组织中，相互分担着各自不同的作用。必须明确：加盟店作为承担销售职能的场风起着十分重要的作用；没有强大的自由连锁组织本部，就没有加盟店的繁荣。二者的联合是自由连锁组织的基础。如果这一概念能得到广泛地推广和加盟店的普通认同，自由连锁组织在90年仍可以和正规连锁、特许连锁相抗伤，并得到相应的发展。否则，自由连锁形式将受到大店的竞争挤压而相对萎缩。
(2)正规连锁发展新趋势
正规连锁是一种适应大量消费、大量销售、大量流通的新手段，是促进流通现代化、合理化的重要形式。在日本，这种形式的发展曾受到法律方面的限制。近几年来，国际贸易战不断升级，竞争B趋激烈，正规连锁在竞争中的实力受到重视。日本政府因此对《大店法》进行修改，取消了限制正规连锁发展的歧视性条款。由此可以推测：在go年代，日本的连锁业中，正规连锁商店将有很大发展，综合超级市场、自选商场等形式将会获得较快发展，正规连锁的规模特进一步扩大。
(3)特许连锁发展新趋势
日本的特许连锁从70年代以来，一直呈现出蓬勃发展的态势，无论是在组织发展，还是在销售额增长方面，都诀于自由连锁。从1966年到1990年，特许连锁本部企业由13个增加到666个，而销售额1988年比1975年增长4．7倍。日本特许连锁发展速度之诀，主要是因为它的适应范围十分广泛，对于具有技术与服务特色的商品和服务组织尤为适合。日本的特许连锁是以零售业和饮食业为中心而迅速发展起来的．目前已扩展到整个第三产业。因此，特许连锁在90年代的发展前景看好，它有两个发展的新动向。
第一，向区域性发展。日本近年来，加盟店急递增加许多特许连锁店为了更好地发挥本部机能而对本部机能进行了分化，共策略就是区域性特许连锁。在本部与加强店之间又设置一个组织，即区域本部。区域本部是在该地区作为当地加盟的本执原来的本部包括各区域本部。日本家庭市场是一个方便商店酌特许连锁集团，它从1985年起，就大力发展区域特许连锁事业，在各个地区设立合作企业或合并公司，运用家庭市场的统一制度和技术，推进当地企业的连锁化发展。到1992年10月底，家庭市场已有7个区域连锁本部，区域连锁的店铺数已达633个，约占家庭市场集团总店铺数的22．1％。
第二，向国际化发展。日本的特许连锁，不仅在全国范围内广泛发展，而且向国际化发展，许多大型连锁店都发展成了跨国性的特许连锁组织。吉野家早就把国际化作为重要的发展战略来实施。从1977年开始在美国加利福尼亚州建立分店，到1992年8月末，已在美国、台湾、香港、北京、马尼拉等地建立了分店70个，占吉野家牛肉饭总店铺数的16．2％。1988年吉虾家又与世界最大的炸面圈连锁店印美国的当肯炸面团店在日本的D＆c股份公司合并，成立吉野家0＆C股份公司，在世界范围内发展牛肉饭和炸面圈的连锁化事业。
第五章 东南亚国家和地区的连锁业
本世纪60一70年代，亚洲四小龙的颧起拉开丁东南亚国家和地区经济高超发展的序幕。此后，人们普遍把包括亚洲“四小龙”以及泰国、菲律宾、马来西亚、印度尼西亚等国家为代表的东南亚地区，视为世界经济中最富有活力的地区之一。由于经济发展的特定环境和条件，上述这些国家(地区)在引进和运用连锁经营形式方面，也有着一些不同于其它国家和地区的特点。
第一节 连锁业与经济起飞相伴而生
从经济发展的角度看，东南亚的上述国家(地区)由于经济快速增长的条件、国内市场容量以及消费等方面的水平和状况的不同，大致可划分为两种类型。一类是被称为亚洲“四小龙”的新加坡、香港、台湾和韩国，另一类是近年来迈向新兴工业化国家行列的“新四小龙”，即泰国、马来西亚、菲律宾、印尼等国家。达两类国家(地区)各自在经济起飞的时间、经济发展类型、资源及市场条件等方面有着较多的共性。就前一类国家(地区)而言，大都地场狭小、资源贫乏、人口密度较大，面国内(地区)市场容量较小。它们自60年代起均先后步人经济快速增长时期。由于能适应世界经济形势变化，根据自身优势，采取了外向型经济的发展战略，60一70年代，“四小龙”的年均经济增长率都保持在9．o％以上。80年代虽有所减慢，依然以7．5％左右的速度持续增长。近20多年来，随着经济的发展，“四小龙”在世界经济中的地位也不断提高。一是国民生产总值在世界各国总产值中所占的份额迅速上升。60年代以来，发展中国家占经济发达国家生产总值的比重基本维持在20％上下的水平，而此间亚洲“四小龙”由于经济迅速发展，所占份额有较大幅度的提高，从1962年的o．5％上升为1970年o．7％、1980年的1．4％和1990年的2．o％。二是与发达国家人均收入的差距迅速缩小。19s2—19B5年问，西方经济发达国家的人均收入水平增长了1倍，而“四小龙”则增长了3．4倍，“四小龙”与发达国家的人均收入差距由7．5倍缩小为3．o倍。1991年香港、新加坡、台湾和韩国人均收入分别达1．38万、1．36万、8813及6316美元。三是在世界贸易中的地位迅速上升。以对外贸易带动经济增长是“四小龙”近几十年来经济发展的重要特点，“四小龙”的商品出口在世界贸易出口额中的比重，由1960年的1．6％激升为1991年的8．6％，与此同时进口贸易的比重亦由2．4％上升为8．5％。1991年“四小龙”出口贸易总额达3050亿美元，接近日本的水平，进口贸易额达3110亿美元比日本进口贸易颇多30％。1991年香港、台湾、韩国在世界出口贸易中的位次分别为第10、12、14位。
第二类国家(地区)经济起飞的时间稍晚一些。50一60年代是泰国、马来西亚、印度尼西亚、菲律宾等东盟国家工业化的准备和起步阶段。从60年代开始，这些国家争相建立起了以满足国内需求为主，以轻纺工业为核心的日用消费品制造业。为了实行这一发展战略，各国政府采取了一系列的措施，到60年代末东盟各国普遍建立起替代进口工业，普遍形成了包括饮料、卷烟、服装、鞋、印刷、家惧及木材制品、皮革制品等门类的日用消费品工业体系，成功地实现了靠自己发展工业来满足国内对消费品需求的目标。70年代以后，东盟国家进入了工业化的发展阶段，井成功地实现了替代进口向出口创汇工业的转化。
80年代以来，亚洲“四小龙”及东盟国家的经济结构发生了显著的变化．主要是：(1)国民经济介入国际竞争的程度加深，国内生产的产品依靠国际市场竞争实现销售的部分日益扩大．出口依存度明显提高，对外贸易在国民经济增长中所占的比重迅速增加*1989年，“四小龙”的工业品出口已占其出口总额的89％，泰、马、菲、印尼四国的工业品出口比重在80年代也增加了2倍多。在深人参与国际分工的条件下，开始形成区域性合作的潮流，使该区域内的贸易和投资迅速增长。(2)适应国际竞争的需要，实现了产业结构的升级换代。亚洲“四小龙”的产业结构从劳动密集型转向资本和技术密集型，东盟国家从资源密集型转向熟练劳动密集型和资本密集型。通过调整增加了纺织服装、电子和汽车工业等重点产业的比重，同时也使产品结构经历了一个从单一品种向多品种、从低性能产品向高性能产品的发展过程。如马来酉亚的电子工业从主要生产低档半导体葵片逐步转向生产高档家用电器，泰国的服装工业从主要生产一族服装转向生产时装。台湾的电脑工业，从加工装配电脑外围设备起步，然后转向电脑硬件生产。(3)市场规模扩大和市场结构多元化。随着国民经济和收入的不断增长，进口市场持续扩大。1980一1989年该地区国内(地区)总产值从5470亿美元增加到8950亿美元，进口市场规模已超出日本的50％。另外，市场结构逐步向高档消费品倾斜，增加了市场吸引力，并出现了高收人的国家(地区)，如新加坡、香港等。马来西亚和泰国正在向新兴工业化国家迈进，也出现了消费热潮。
以上这些变化，为东南亚国家和地区连锁业的引进与飞速发展，营造了良好的经济环境。具体来说，一是经济的迅速发展，产业结构、产品结构和消费结构的升级，必然要求流通行业向现代化发展。如日本、台湾、香港引入连锁业之际，正是其经济起飞之时，是经济的发展推动了连锁业的出观和发展。二是市场竞争的加剧促使流通企业采取新的组织结构和经营方式，以提高竞争能力，连锁经营具有多种竞争经营的优势，它的引入也就顺理成章。三是消费者的需求变化加快，对经营者的要求越来越高，要求提供相应的服务。连锁经营能够及时了解消费者需求，并快速组织供应，提供规范服务和特色服务满足消费者新的需要。
亚洲“四小龙”的连锁业大约在60年代末70年代初开始起步。香港入的一贯特点是适应性强和反应快，与西方经济联系较为密切。所以，当连锁经营在欧美一些发达国家逐渐流行的时候，香港于6昨代亦开始引进这种经营方式．时间上和日本差不多，这在东南亚来说，是属于起步比较早的。在香港，最先采用连锁经营的行业是饮食业。当时最具代表性的是一家以“盐踞鸡”出名的东江菜馆，分店开通港九新界，可以说是最早的饮食业连锁店。而在商品零售方面，率先采用连锁式经营的则是“惠康”和“百佳”两大超级市场，其连锁店之多已经是无处不有。60年代香港的连锁经营还只是个雏型，尚处于尝试和探索阶段。70年代，香港的经济开始起飞．市民大众的消费能力有所提高，连锁经营手法开始被普遍采用。除了饮食业及超级市场之外，其他的服务性行业及商品零售业也越来越多地采用了连锁经营方式。
台湾的连锁业是以发展便利商店开始的。1980年，由统一公司引进美国南方公司的7一II便利商店，经过数年的苦心经营，取得了良好经济效益，带动了台湾其他连锁便利商店的发展。特别是近几年来，台湾连锁企业的发展如雨后春笋般出现，显示了蓬勃的生机。台湾的市场面貌也因为连锁时代的到来而发生了深刻的变化。从南到北，从东到西，连锁店到处林立。台湾连锁业的蓬勃发屉与经济正处于上升时期密切相关。I 990年，台湾的经济增长率达6．1％．比亚洲“四小龙”中的韩国、新加坡、香港的增长率都高；居民的收入水平也有较大提高，家庭平均月收入在2—6万元(台币)之间的约占s o％以上，高收入家庭的比率逐年上升。所有这些，都对连锁业的发展产生巨大的影响。比如生活频串的加快，收入的增加改变了人们的饮食习惯，在外用餐者增多，人们在饮食—L追求便捷、卫生，这就为留炊业的发展与革新带来了机会。西式速食餐饮的引进，中式家庭式西餐厅的兴起，都从饮食方式和膳食特点上为连锁业的兴起创造了条件。快餐的出现，连锁洗衣店的兴起则说明了入们对未来生活的期氢要求有充裕的时间过悠闲的生活。同时对特定品牌的服装提供方便的洗涤服务。
与港台地区相类似，其他东南亚国家也极力适应自身产销形式、消费需求的改变，在零售业、饮食业和服务业中引进了连锁经营方式。目前连锁业在东南亚国家和地区正步入一个快速发展时期，无论是在数量的增长、质量的提高，还是在行业的拓展方面都出现了良好的势头。
韩国连锁便利商店也是从引进起步的，而且发展相当快。香港、新加坡连锁业的初创阶段，也具有类似的特点。然而，这些国家(地区)的连锁业并没有满足于简雏的引进和照船其他国家的模式，而是结合本国和本地区的消费习惯、文化背景、经济发展水平等各种因素，在发展中不断创新，使之本土化，从而形成了一些自身的特点：
1．以第三产业为对象，适应白身特点，形成比较合理的连锁行业结构o这方面尤以亚洲“四小龙”最为突出。按照国际通用标准，第三产业是指生产性和非生产性的劳务部门，主要包括四大部类；即批发、零售、进出口、餐厅及酒店业；运输、仓储及通讯业；金融、保险、房地产及商业服务业，社区、让会及个入服务业。由于历史、地理上的原因，亚洲“四小龙”的第三产业发展很快，其中，香港、新加坡又居领先地位。据统比1970年，香港第二产业(主要是制造业)占本地生产总值(龄吁)的36．5％，1990年下降为18．3％；而同朗第三产业所占的比重则由61．3％升至81．4％；新加坡第三产业在GNP中的比重1980年为Go．1％，1990年为％，增幅虽不及香港，但第三产业占劳动入口的比重则超过香港。台湾、韩国第三产业的发展从总体上看，比香港、新加坡低一个档次，但近些年的发展速度也颇为可观，正在迎头赶h，80年代，台湾的第三产业以年均I o．356的速度增K，超过GNP的增长率(7．99％)；同一时期，韩国的第三产业占劳动总入口的比重上升很快，1980、1985、1988年分别为37％、45％、51％。
适应第三产业的发展，在—h述国家和地区连锁业中，服务业、保险业、金融业和房地产业占有相当的比重，并逐步形成了自己的经营重点和行业分布。为了谋求发展，扩大市场占有串，早在7Q年代初期，香港的汇丰银行就频领开设“袖珍分行”，短短两三车间．便在全港各区开设了逾百间分行，只凭一本“红薄仔”便可以间间通行。这是香港银行业最先出现的连锁经营手法。其后，许多银行纷纷效尤，到处开设分行，以防止失去阵地。当时香港曾流行的一句戏言：“银行多过米铺子”．正是这种情况的真实写照。
到了80年代，香港已成为国际第三大金融中，队经济地位也较60、70年代大为增强，加上人口密集，消费能力强*世界上许多国家和地区纷约在港投资。连锁经营也在这种有利的环境下加快发展。近年来，在各种财团(包括华资、日资、英资、中资及美资等)的支持和竞争下，香港已初步形成了以咨询服务业、商品零售业为主体、其它行业共同发展的连锁业经营体系。从其他几个国家和地区的情况看，连锁经营在滦度和广度上也有长足发展，除集团式洒楼、超级市场、便利店和快餐店、各类专业店、家庭服务公司、洗衣店之外，房地产连锁、保险业连锁经营也十分流行。以台湾为例，房地产业连锁、电脑海朗经营那是颇具特色的。
1962年度，台湾房地产业的头条新闻是龙头企业——太平洋房屋，开始试行加盟体系。一的之间“加盟连锁将取代直销成为主流”的传闻，成为备行业业主们倍加关注的课题。
连锁经营的优点是营销成本低，开拓市场容易，但是在实行加盟模式前，还有不少管理方面的问题需要解决。最突出的是必须维持服务品质的一致性，特别是房地产业属于人员素质要求高、资讯密集的行业，在每一笔交易完成的过程中．每一步都得依靠专业人才。人力资源的培训成为刻不容缓的事。因此，台湾目前的房地产业虽然已经发展迅猛，但其加盟形式仍然停留在初级水平。因为至少在目前，还没奋通过房地产业的管理条例，没有规范的制约和保证。
但是，对于房地产经营者来说连锁经营是很有好处的，最大的好处便是可以及时掌握市场信息和及时组织流通。台湾房地产经营者平均每个月的营业额通常在100一200百万元(台币)左右，毛利大约为二成或三成。加入房地产连锁的企业，几乎在第二年便可真正获利。事实上，许多加盟者在加盟之前多半已经经营过房地产，或是合伙人小有人是有经验者，而那些业绩比较突出的加盟店大多是自己出资、自己亲自经营，而那些自己当店东却由别人经营的加盟店往往在业绩上不尽如人意。
尽管如此，近年来台湾房地产连锁业发展仍很迅速，许多大公司也投身于连锁加盟，成为台湾房地产业发展的一大趋势。
电脑业的连锁店，本质上如同一般消费性商店一样，要负责销售、售后服务及部分维修工作。特别是售后服务，不管是开发软件还是教育训练、开放授课，电脑连锁店与一般经营电脑的商店相比具有明显的优势。唯一与别的行业不同的是，加盟需要连锁授权益或是提供不动产担保、没定信用额度，甚至要求有80％的专卖。
在台湾的连锁业体系中，电脑商店可以说是己陷入高成长期。但由于目前全球的电脑业均陷入不景气的阴云中，再加上市场日趋饱和，有心加入电脑连锁的加盟者往往是“店比三家”，非常慎重。一般来说，经营电脑的加盟者初期只要台币100一200百万的资本g9可，而一家小型商店一年内就可净赚200万。连锁总部和加盟店都强调，经营电脑商店，除了选择合适的地点外，应努力发展自己的特色。如果单从价格上着手，将无法在市场上获得长远发展。经过近十年的发展，台湾连锁业目前已初步形成了比较完整的业种分类和经营形态。
2．注重适应本地居民的消费需求以及产业发展的需要，在经营品种和经营管理方面进行创新。
台湾自1983年引进西式快餐以来，推动了中式餐饮业的变化，形成了“不中不西”的快餐和家庭式快餐等多种形式。目前，台湾人吃西式快餐已过了焰耀性消费的阶段，快餐也已走过了只要开店就能赚钱的黄金时代，而必须通过体制创新和采取稳扎稳打的方式增强经营中的竞争能力。
在开店策略方面，由于成本愈来愈高，所以，不少连锁店发展都主要考虑方便消费者，形成小店面，“连锁中的连锁”成为一种划算的经营方式。
在新产品的开发—L，“本土化”是经营的重要策略之一。西式快餐开发本土产品，既可满足固定消费者口味的更新，更有开拓新消费者的优点，同时融合了部分民族饮食文化的特色。如麦当劳开发“吉粒饭”、“鲜肉吉粒饭”等，肯德基为掌握上班族市场而推出的“咖呕鸡肉饭”、“香菇饭”等都是中西合壁的实际调子。
台湾的中式快餐业经过多年模索，独创经营方式，连锁形式也获得迅速发展，1992年以来，鲁肉饭、徘骨饭、牛肉面等连锁店随处可见、发展极快。和西式快餐比较，中式快餐虽然在建立标准化流程，控制卫生和口味，开发适合自己的出菜流程等方面进行了艰苦的探索，但经营定位仍在传统与现代之间徘徊，不似西式快径给人以“卫生科学．小吃既便宜又具有传统风味”的印象，难以兼具二者之长。近几年来．中式快餐的迅速发展，其原因之一也在于它顺应了台湾民族文化的复兴潮流，有效地吸引了不爱吃西式快餐又洪卫生的消费者。
台湾中式连锁快餐业发展至今，已有一些隐息出现：如加盟店木加控制，不接受总部指挥，各行其道，没有西式快餐强大的销售能力，促销手法相对落后；新产品开发缺乏有效的措施等等。
近几年，适应家庭消费的需要，家庭式西餐厅连锁悄然兴起。家庭式西餐厅的特色是不必盛装．轻松、明亮、安静、卫生及价位适中(100一200元台币／人)。在台湾职业妇女渐增，外食比例增加及吃西餐速食的小消费者逐步适应西餐日味的情况下，家庭式西负连锁被看好也是必然的。
从泰国的情况看，他们十分注重连锁业对本国一、二产业的带动作用。正大集团1989年向美国7一11总部购买了在泰国开办7—11商店的专利权，每年向总部交纳一定数额管理费。自第一家商店开业以来短短几年的时间、已开出13D家商店，预计到19明年可发展到500家。正大集团之所以看好7—11的牌名开办连锁府，主要是基于以下两个方面的考虑：一是引进7一II连锁经营的先进技术和管理方式，开拓新的经营领域；二是利用7—11响彻全球的声誉，以及在世界各地的庞大销售网络，将正大集团的产品打入国际市场，从而进一步带动正大公司主业的发展，发挥共畜禽产品饲养、加工方面的优势。正是基于这样一种宏大的战略发展目标，他们在引进7—11技术的同时，根据本国的实际情况，在连锁经营方面进行了必要的调整。从整体上看，正大7一11基本上保持了正规连锁组织的风格和管理特色，现有的130家商店中有10 o家的所有权属集团公司所有。商店只负责订贷、销贷，不单独核算，也不负责盈亏。集团总部没有专门的机构，负责商店的经营管理，统一组织货源，统一商品价格，统一营业时间，统一核算盈亏。由于商店所处的地理位置不同，效益差别很九特别是一些新开的商底消费者有一个适应过程，有的店甚至一两年内部没有盈利。正大不单独计算每家商店的盈亏，而是从宏观上考虑集团的总体效益。正大7—11商店销售的大部分食品，是正大集团本身的工厂生产的，7一II商店为集团的食品工业提供了可靠的销售基地，从而实现了公司最大限度地占领市场、控制市场的目的。同时．正大集团通过有效地用工制度和措施，保证员工全心全意地为企业效力。由于地价的上涨，新商店开办费用不断增加，正大在拓展连锁经营上采取了较灵活的办法，比如最近开设的20家连锁商店，采取了另一种连锁形式。即根据需要和可能，与一些位于较好地段的私人小店进行合作．店主仍保留其资产所有权，年终按企业经营情况参与分红。其经营活动则与其他店铺一样，完全接受总部的统一管理。店主作为普通的雇员，也按月领取报酬。这样，既降低了新店的开办费，使店主关心企业管理，又培到了扩大连锁规模的目的。
另外，引进日本三菱商社连锁经营方式也很能说明问题。泰国三菱主要是从事汽车零配件及织装生产的大型企业．自组建以来，经过十多年的发展，不仅有效地掌握丁日本现代化的汽车生产工艺和先进技术，还成功地借用了日本三菱一整套的连锁经销、维修和服务等方面的经验。该公司目前拥有世界上最大规模的集汽车维修、服务和食宿、径饮、娱乐为一体的汽车服务中心。泰国汽车连锁业在营销领域的发展，有力地带动了汽车工业的起飞，使泰国的汽车工业从代理销售业务起步。转向装配、再转向零部件生产，最终形成了产供销一体化的综合性的产业。
3．连锁业出现向海外市场发展的势头。随着东南亚国家和地区出口创汇型工业的发展，区域性经济合作的扩大，以及国内市场的相对狭小与饱和，近年来这些国家(地区)的连锁业已开始向海外发展，走向国际化经营。如韩国政府一贯奉行“出口第一”、“贸易立国”政策，近年来伴随着海外投资的增机倍国企业规模和子公司的数目在不断扩大和增长。闻前已同世界上130多个国家和地区建立了贸易关系，在海外没有2400多个分支机构，形成丁一个全球性的贸易网。仅以其九大综合商社为例，目前在洒外187个国家和地区，没有300多个分社，与世界各地有广泛的联系，能够及时将市场信息的变化情况反馈回来，对其系列企业的生产活动起指导作用。这类跨国公司和商社组织一股部采用连锁经营的手法，并具有以下几个特点；一是对产品销售、加工制造、经营管理、新产品开发、资金筹集乃至人事安排等备方面，部由总部或区域性公司总部控肌即总部或区域性公司总部对下实施全面控制的垂直管理方式。二是实行产销一体化，这类跨国公司和商社大都具有生产、销售、服务等配套功能，当地生产，当地出售，努力开辟产品在当地的销售渠道，并逐步形成销售网络。三是注重整体运用市场营销策略，尤其是人才开发、新技术的运用、新产品的开发以及市场信息情报的分析与反馈。此外还辅之以有效的广告和促销服务策略。如1986年，韩国利用日元引“值的机会，以比日本便宜loo美元的价格，统一次将小汽车打进丁关国市场，并义打出了“用买一辆旧汽车的钱买一辆韩国新车”的广告宣传，同时还提供完善的售后服务，一年间就挤进了美国3I个州的汽车市场。
香港的惠康有限公司(wellcn毗)一贯推行国际发展战略，现已开设了565家超级市场，除在香港台161家超级市场以外，其他的400多家遍布亚洲、澳洲、新西兰、西班牙及英国等国家，1993年的营业额达到48．1J乙港币，从而成为一个在国际i有影响的连锁集团。
近几年来，香港、新加坡和台湾等地的连锁商纷纷看好大陆市场，尤其是香港的““大快活”、“百佳”、“惠康”等公司已捷足先登，在深圳、广州等沿海地区以及北京、上海等特大都市率先开设了一批分店。还有不少的台商、港商及华资正在打探行情，制定计划，准备在海外及大陆市场一显身手。
台湾有不少连锁店开设在海外华人区，生意顾好。为了扩大连锁的范围，近年来台湾的连锁业也开始了向海外的发展。但是，要真正迈向国际化，树立国际品牌的知名度，形成四海皆知的店瞥，并非一朝一夕就可以达成的。分析台湾一些连锁事业国际化发展的经验，以下几点尤为关键。
①要注重本上化。是否雇佣当地人为员工，是个不容忽视的问题。不少连锁店在海外的企业，在员工的配置上，往往使用50％的台湾入，使用50％的当地入。以便培养当地居民对本店的接受感和认同感，同时不失自己原有的风格。
⑧以健全的企业体制为基础。连锁业要想在海外取得进展，必须有健全的企业体制，只求数量地盲目发展，势必造成效串低下，失去经营特色．为发展连锁业之大忌。因此，在迈开国际化的脚步之前，必须首先完善自己的企业体礼才是正确的策略。
②培养充裕的外派人才。经营海外市场初期，一般都需要从总部调派主管入员，但是，倘若总部的人才资源不够充沁那么海外企业的经营管理水平往往要受到影响。所以，连锁总部不应该在不充裕的人力条件下考虑拓展海外事业。
④充分了解当地的情况。如充分了解当地的法律政策，人民的消费能力、消费习惯、生活方式、商场特征等，以便周密地策划进入市场的战略、策略，这对连锁店能否在当地立足、发展是至关重要的。
⑤正确处理集权和分权的关系，统分适度。连锁店虽然在台湾，但总部也往往下放部分权限，尽量减少各家海外分店对总部的依赖。同样的道理。海外分店也企盼能够发展成总部的规模，拥有自主决策的能力，避免因为信息沟通和遇事扯皮而丧失商机。
因此，总部经营者一定要有开阔的心胸气度，处理好集枚和分枚的关系，既保持本色，也允许适合驻在国情况的特色，促进海外连锁机构的发展。
⑧切莫盲目跟进多加调查、认真考虑，头来才发现各种弊病，“海外开店”风。拓展海外市场前一定要切莫在未经深思熟虑之前一窝蜂地上，到丢资毁誉，后悔莫及。
发展连锁业的经验及启示
协调好总部与各家分店之间的关系
如何协调总部与各家连锁店的关系，发挥连锁的优势，使连锁系统内的企业协力运作，是连锁业能否顺利发展的一个关键因素。东南亚国家(地区)在这方面已积累了一定的经验。 (一＞努力塑造一个坚强的总部。发展连锁事业，首先必须要有一个坚强的总部，这个总部必须建立在正确的“经营管理观念”上，并做好以下四项工作。
1．搞好规范化管理。主要是塑造一个非常明确的公司政策，以便明确发展目标、服务宗旨，实施统筹经营；总部要为连锁经营拟定一个规范，以便各店遵照执行；总部要制定一致化管理、一致化经营的具体方案。
2．掌握消费需求。搞连锁经营，要严格掌握消费需求。总部应该定时做市场调查，收集所有消费者的年龄、消费习性、兴趣、爱好、对本企业产品和经营服务方式的反映等各种信息，并加以分桥，以掌握消费者未来的需要。
3．充分授权。连锁业往往是跨地区的，连锁运作有一定的区域性，总部和连锁店可能不在同一城市，这时总部就必须做到充分的授权，以便各加盟店能够按照总部的一致化管理原则独立的运营。否则，凡事都要随时请示总机经营管理就会由于过于刻板，缺乏灵活姓和有效性o
4．连锁总部必须对人力作妥善的规划，才能达到合理配置、有效协作的目标。
(二)傲好人力的训练。协力运作，需要总部与各加盟店之间、总经理与各家店经理之间的合作配合。为了搞好连锁各部门、各店之间的协作配合，促进连锁事业的发展，这就要求具备一定素质的经营者和员工。有经验的连锁业往往部重视加强对人的培训。如台湾连锁业在人的训练和管理上就有以下三条经验。
1．寓教育子例会之中。通化连锁公司都会通过固定助早会、周会、月会来加强沟通，掌握情况，提出要求，避免独裁式的作法。
2．升迁渠道要非常畅通。良好的升迁渠道可以让每一个员土看到自己的前途，干起来会比较有信心，并愿意努力为公司工作。
3．给分店自行创业的机会。总公司应给各店经营者自行创业的机会，给各家的经营者以安定感、成就感，使其在整个互动让程中能够彼此认知、接受。
二、比较充分的市场竞争和严格的企业管理
东南亚地区和国家大都实行市场经济体制，连锁业的市场竞争是比较激烈的。在香港连锁业发展的初期，就有为人们所熟知的“惠康”与“百佳”之争。当时这两大超级市场就好像一对“斗气冤家”，为了竞争，侄各出奇招，斗了二十多年，似乎末分胜负。而且一个有趣的现象是，凡是有“惠庚”的地方，其附
近必然有“百佳”；同样，“百佳”首先出现的地方，稍后一些时间，附近也必然会有“惠康”出现。作为消费者，当然乐于见到这种情形，因为两大超级市场的同时存在，为了生意上的竞争，会不断地推出待价商品来吸引顾客，广大消费者将从中受益。
在激烈的市场竞争中，企业为谋求生存，必须强化管理，形成自己的独特经营风格，在消费者心目中，营造出比较好的企业形象和信誉。连锁业在这一点丘也不例外。特别是东南亚地区和国家的连锁企业，由于受到人口密度大，地域或交通条件等方面因素的制约，单个店铺的经营规模一般说来要小于欧美国家的规
模，企业在有限的经营空间内，如何取得较好的效益，管理土确实需要下一番功夫。就以香港的超级市场连锁经营为例，它在经营体制上具有一定的特色。作为一个相对独立的经营机构，它在体制上实行的是“集中管理与分散经营”相结合的管理模式。其组织管理方面的主要特点是：
第一，机构精简，层次分明。经营超级市场的公司通常只有两个层次，即公司总部和各超级市场分店，总部一般设采购、财会、超级市场管理、电脑、分发(货仓)等部和办公室。这些部门各负其责，其全部业务都围绕一个中心——为超级市场服务。各超级市场管理人员则很精干，每个分店只有1—2名管理人员。营业面积900平方米左右的超级市场，管理和营业人员才20人左右．最小的超级市场营业面积160平方米，从业人员仅4人。
第二．统一管理，分散经营。从华润、惠康两个超级市场公司看，超级市场的规划、选址、装修、采购、人事、财务、工资、价格乃至商品的仓储运输，全部都由公司统一管理，各超级市场主要负责销售，向顾客提供优质服务。
第三，规模适中，选点合理。“以最合理的面积，做最大的生意”，是香港超级市场公司选址设点的主要原则。如华润采购公司的四个超级市场，都各具特色：一是面积最小的荔枝角清丽超级市场，位于洁丽苑屋衬巾，屋村有5000人左右．与居民消费相适应，商场面积仅』60平方米(届小型)，经营品种却达3500多种，从业人员有4人，日营业额一万多元；二是青衣长发衬超级市场，面积700多平米(届大型)，经营7000多品种．从业人员有22人，日营业额15一18万元；三是将军澳富宁花园超级市场，面积500平方米(居中型)，经营5000多品种，从业人员有9人，日营业额达5．8万元。四是新浦岗工业区超级市场，面积500平米，经营7000多品种，从业人员有I o人，B营业额7万多元。这些超级市场共同特点是：①所没面积与该区消费相适应，②布局合理，选址方便居民生活同时考虑经济效益，既设在商业闹市，也十分注意设在屋衬和工业区；②非营业面积(办公室、仓库)，占营业面积的比例不到1／10；④人员精简，工作效率商．超级市场营业时间都是早9时至晚9时．长达12小时，中心仓库24小时轮班作业。
第四，投资结构合理，管理手段现代化。华润超级市场平均每间投资550万元港币，其中装修、设备费150万元左右，流动资金350万元左右，房租计入经营成本，中央费用(公司总部、仓储运输费)由各超级市场按营业额大小摊派。管理手段十分现代化．从兴办超级市场设点选址、经济效益分析到商品采购、财
务、仓储、人事全部实行电脑管理，公司本部通过电脑与超级市场及贷仓联网，每天晚。卜各店按要求上报当日的销售数量及金额和第二天需要的货焰，第二天一上班总部就可以知道各店的经营情况，并按货单通知贷仓送贷。此外各环节衔接得十分紧密。惠康部分超级市场已实行扫描结账系统，并计划在19g3年全面采用。
香港超级市场商品货源主要来自：①代理商；②本地厂商；②欧美、东南亚；④国内进出口公司、厂家。其中国内货源占20％左右。其进货由公司采购部统一与供货商按超级市场需要的规格、包装、品种购进，分类存人中心仓库，一般自己不摘分装。各超级市场需要增补贷源，通常是前一天将所需货物名称、规格、数量等输入联网电脑，分别告知公司电脑部和中心仓库，经过电脑检查、记账后，次日出中心仓库按电脑清单分发出货，并由运输部送往各超级市场。平均每台货车每天要运转2—3次。公司与仓库、各超级市场之间，每月凭电脑出货单结算一次。
从泰国百货公司连锁业情况看，目前拥有中央、罗宾逊、逼逻嘉士科、MakJo等大型百货集团公司，这些公司在首都曼谷和泰国各大城市均设有分公司。MakJn是正大集团和欧洲Makro合资的仓库与商场合一的百货批发连锁店．实行会员制．会员凭卡购货。中央、罗宾逊、逼逻、嘉士科等百货公司都把出售食品、清洁用品、炊费用具的超级市场，设在分公司内作为一个商品部，实行会员卡和一般顾客销售制，对会员购物实行积点记尔午终根据积分多少奖给购物奖券， 大多数泰国连锁业集团公司的共同特点是‘
总部掌握一切决定权，分公司是总部决策的具体执行者。管理非常严格和制度化，分公司必须每天向总部报告销售情况，所有货品由总部负责采购．每种商品的零售价由总部拟定，全国统一价格，分公司无权变更。某种商品“介绍周”时实行的大减价幅度也是由总部决定的。
新加坡普成公司的宜康自助市场也是连锁经营方面一个比较成功的典型。
普威公司是新加坡的一家股份公司，现有资产2200万新元，主要从事贸易(批发、代理、总经销)和食品加工等。公司成立于1974年，最初是一家为中小企业服务的批发商。1983年普威公司成立了宜康自助市场连锁组织，当时有48家小商店，现在发展到180家。1991年公司自营营业额I0200万新元，连锁商店营业额15000万新元。
宣康连锁店是自由连锁组织，总部提供统一的店号、商品贷谅和服务。各加盟企业在经营上享有较大的自主权，除在公司本部进货外，经本部批准还可以从其它地方组织货源。店主可在规定的最高限价以内自行决定商品价格，可自主决定营业的时间、雇员的招收和劳动报酬等。
对申请加入连锁组织的店铺，本部要进行资格审查，然后签订协议书。本部对连锁店铺提供装修改造、营业布局、商品陈列等方面的技术指导。本部统一组织广告宣传和开展促销活动。本部没有专门的配送中心，根据各店铺的电话订货实行送货上门，集中结算，延期付款(60天)。连锁组织还定期召开连锁店会议、互通信息，联络感情。
连锁经营一般都会使公司的销售额持续上升，规模不断扩大，参加法锁的店铺的劳动生产率和盈利水平大大提高。宜康连锁店平均每个店铺的年营业领达80万新元，比传统的杂货店高出6倍多。据新加坡国家生产力局的数据，参加连锁的商店．顾客人数一殿由每天200一300人，增加到600一800人，品种由600一800种，增加到1800一3000种；每天营业额由500一800元，增加到1800—3000元，毛利率由6—10％，增加到8一12％，由此可见连锁经营给中小企业带来的好处。
三．较为严格的行业管理和政府的支持
从总体上说东南亚地区的连锁业发展起步比较晚，面对激烈酌国际、国内市场竞争，快速健康发展离不开政府的支持和行业内部的协调。这两个方面的作用又是通过连锁业协会的活动来具体实现的。在东南亚地区和国家，各类连锁业的协会组织很多，如香港地区的零售商协会、香港特许专营枚协会、香港服务业联盟，新加坡零售经营协会、菲律宾的零售商协会等等。这类组织在推动本国或本地区连锁业的发展中，发挥了十分重要的作用。
如台湾连锁店协会的前身“久如会”，就是由当地九家经营极为成功的连锁业者，于1987年以联谊会的形式组建的行业组织，并于1991年再度扩大，正式命名为台湾连锁店协会，现已成为台湾唯一跨业种的业态组织，也是台湾最大的民间商业团体。其宗旨是推动连锁业整体健全发展，普及连锁业的业态．促进婉通机构酌合理化和现代化，从而促使整个零售业经营水平酌提高，造福消费者。该协会总共有111个会员企业，店铺数达到6000家，从业人员55000人。1991年会员企业营业额合计新台币2500亿元，占台湾零售市场份额的15％。会员包括40个业种，其中名列台湾各业种笛—位的企业有20家。协会规定的会员条件是以连锁形态经营，并拥有7个以上的独立店铺，年经营领达到新台币7000万元以上的零售业法人组织。该协会成立以来致力于促进当地连锁事业的发展，在行业内部的技术交流、信息沟通、人才培训等方面发挥了积极的作用。近期协会又提出了在大陆发展台湾商业街的计划，组织和指导成员企业进军大陆连锁业市场香港特许专营协会是1092年新成立的组织，也是香港总商会辖下的一个机构，其目标是促进待许连锁经营在香港、中国大陆和东南亚地区的发展，协会助工作范围包括推广及业务形式的特许经营活祝与政府磋商和特许经营有关的问题，代表行业与政府对话，进一步推广特许经营和提高行业经营水平是该组织一项重要的职能。
另外，政府的支持与帮助以及有关法规的制定，也是东南亚地区连锁业发展较快的一个重要因素。一般来讲，这种支持往往是与对中小企业的帮助和商业网点的建设引导相关的。这方面香港和新加坡的情况更具代表性。
60年代是新加坡中小零售企业的黄金时代。但到了70年代，新加坡经济高速增良，经济环境、市场态势、人们的消费水平等方面发生了显著的变化，不少中小零伤商难以适应迅速发生的变化，经营上陷入团境；一是人们收人水于提高，购买能力、购买的选择性增强，小型零售商店难以满足人们的购买欲望。二是市场竞争激烈，现代化的大型的商店以其舒适的购物环境，丰富的商品吸引了大量顾客。三是工会组织成立消费合作社，专门经营价格便宜的生活必需品，凡工会会员，只需每年交纳23．5新元的会费，即可购物，年终还可以得到所购商品额8％的回扣，对中小零售商形成强大的威胁。四是一些新居民区建立，居民的转移位一些小零售企业失去了原有的顾客。中小零售企业势单力薄，资金不足，难以提高营业效率，降低单位成本，改善对顾客的服务。中小型零售企业别无出路，只有连锁起来，实行规模经营。
新加坡约有I．7万家零售企业，其中97％是中小企业，目前参加连锁组织的比重还不大。新加坡政府非常重视连锁商店的发展，将其作为增强中小企业竞争力，保持社会安定，提高商业组织化程度，提高劳动生产率的有效途径。政府对连锁商店采取了扶持的政策，对申请组建连锁组织的，经政府审核后，提供25％一50％的委托咨询费(不超过20万新元)。对参加连锁组织的成员，政府可以提供优惠贷款(年息3．8％，一般贷款利率为5—6％)，用于商店的装修改造；同时还提供贷款鼓励企业购买政府的房产，使商者有其店；对参加连锁的企业实行三年减免税收的优惠政策。此外还注意加强连锁经营知识的普及和教育，国家生产力局专门制作了介绍普威公司连锁组织的录像带，向全国推广。
从香港的情况看，遍布港九、新界各地的连锁业超级市场，之所以能够做到有居屋村就有超级市场，既方便居民生活，又使经营者有利可图，究其原因，主要是政府为企业创造了一个既宽松灵活，又有法可依，既有激烈竞各，又有平等地位的市场环境。
首先，政府对市场的管理职能主要放在宏观的调节控制上，采取“积极的不干预政策”，而不是直接干预市场的经济活动，使其最大限度地行使自主经营权。
其次，政府对超级市场的经营给予了大力扶持，把兴办超级市场纳入居屋衬规划、城市建设之中，对偏远地区居屋村、工业区、新开发区、居民较少消费较弱的地区兴办的超级市场，采取低房租政策，对商业闹市，地理位置好的地方，则采取公开招标、择优录取方式。
第三，对没有盈利的超级市场兔征部分税项，调动经营者的积极性。
第四，通过立法的、经济的服务手段．为超级市场经营创造良好的外部条件。如申请手续简单，只要依照程序办理牌照，交足按金，即可开业。
由于有了上述外部的有利条件，因而，使得香港的连锁业超级市场统而不死，活而不乱，保持着正常的运转。
第三篇 行业篇
第六章 零售业连锁
现代零售业存在着各种不同组织形态和不同经营方式，土要有百货店、杂货店(或综合商店)、专业店、超级市场、便利店等。这些不同形态的企业组织，又通过连锁形式进一步组成了企业联合体，在零售商业各个领域占有举足轻重的地位。
第一节 百货店连锁经营的发展
百货店最初创立于法国。1852年在巴黎出现了世界上第一家百货商店——BooMa汽he商店，宣告了现代百货店的诞生。现代百货店一反传统家庭零售店的经营方式，开创了与现代资本主义工业生产组织相适应的资本型商业企业形态，使零售商业进入了资本主义产业序列。百货店形态适应了19世纪垄断资本发展对零售业的要求，因此，在短短二三十年间迅速传遍了欧美大陆。美国最早的百货店是1863年在纽约建立的斯因尔特公司。到1899年，美国百货店销售额占零售总额的1．6％，到1929年上升到919％。百货店是一种大型零售企业，按美国商务部酌定义，百货店是指年销售额500万美元以上，经营消费者所需要的各种服装、纺织品、家用物品、家具以及收音机、电视机等，其中服装和纺织品的销售额至少占销售总额的2056以上的零售商店。百货商店经营品种广泛、店堂开放、柜台成交，提供销售的系列化服务。100多年来，百货店发展迅速，1981年，美国零售总额为10477．1亿美元，其中百货店销售占9．8％，多数商店销售额超过5000万美元。百货店的机构数占全部零售机构总数的25％。 日本百货店的产生晚于欧美大陆30余年。1904年，东京的三井吴服店改制称“三越吴服店株式会社”。从本世纪头I o年至30年代，日本百货店进入发展的黄金时代，到30年代末，百货店营业额达604亿日元，营业面积125万平方米。二次大战后，在日本经济迅猛发展的年代，百货店又重新大发展，到1955年，百货店的营业额比1945年增加1．7倍，营业面积扩大65．3％，从业人员增加64．4％，企业数增加lo％。
百货商店获得如此迅速的发展，一方面得力于其先进的经营方式和多元化综合经营，另一方面，发展连锁经营也是其长胜不袁的重要原因。以美国为例，现在美国的大型多店铺零售企业主要是连锁商店。本世纪50年代以来，人口增长、人口流动和向郊区转移．又使连锁商店销售快速增长。美国连锁商店销售额占零售额比重从本世纪初的5％猛增到1979年的33．5％，其中百货店连锁形式占94．2％，成为整个零售连锁的主体。而百货店连锁的企业数占百货店总数的8iN、销售额的93％。这些百货商店的连锁又分为三种形式：第一种是正规的百货店连锁，如西尔期——罗巴克公司和彭尼公司。第二种是所有权群体(0w朋船hjp 6咖ps)，通常由已购置成立的商店组成。在许多情况下各个商店还保留他们原来的特性、本性、经营人员、董事和经营决策，属于这种形式的有联邦百货商店公司、联合商店公司和五月百货商店公司。
第三种是分店(Dra毗h韶)，由许多独立商店以及由所有权群体经营，迈常由主要的父店经营，总经理管理，而不象正规的零售连锁单位由中央办公室人员管理。以上三种形式均是所有权统一的。除了上述连锁形式之外，还有不改变所有权，只是把众多百货店在一个合作事业中联合起来的喉连锁，包括自由连锁和特许连锁。自由连锁主要由批发商牵头和零售商自愿组织起来两种。由于批发商认识到大公司的连锁在不断地抢占他们的市场，便开始接触有兴趣的百货店，要百货店同意从他们那里进货，并给予价格优惠、援助商店设计、规范会计制度、合理布置库存、统一广告营销等诸多好处。有一些独立的零售百贷店，自愿组织起来，通过占有合作共有的仓库进行集中采购，取得大规模经营节约。这类连锁组织比较成功的有“独立的食品杂货商同盟”、“联合杂货商”、“真价值王金”等连锁组织。
日本百货店连锁缘于70年代石油危机对日本经济的极大冲击，以及百货店自身经营体制僵化。百货店为了保持自己的地位．从60年代就已经着手各方面的改革，其中很重要的一条就是发展连锁店。当时，超级市场已经在日本兴起，且对百货店构成威胁，百货店也开始尝试联合经营，以求规模效益。其主要方式就是与地方百贷店连锁，集中采购，共同经营。大型百货店在国内加强连锁化的同时，向国际领域迈进，以各种形式加强同欧美厂家和百货公司的联系。如西武百货店从60年代后期就开始同美国的西尔斯公司联合发展国际化的连锁组织。
美国的西尔斯公司是一家有一百多年历史、经营百货商品的大型零售连锁商店。目前，它不仅经营百货、家庭用品、体育用品、汽车部件等，而且还经营保险、金融、房地产等业务，但仍以百货业为主。它的销售额、利润、就业人员等均居世界同类公司的首位。1980年，该公司拥有职工39万人，百货商品经营领187亿美元，是美国非食品行业零售额的3l 5％，占美国国民生产总值的1％；实现利润2．05亿美元。进入本世纪中叶，连锁店发展很快，西尔斯的经营业绩直线上升，从1963一1972年的10年间，销售额平均每年递增8％，营业利润递增10—I o．9％，纯利润递增5—5．7％。截止1980年，该公司在美国本土拥有连锁百货分店859家，邮购分店1700家；在海外13个国家没有120个百货分店，620个邮购分点。
西尔斯公司连锁组织的发展速度是惊人的。从70年代开始，该公司平均每年投资3．6亿美元，用于建造和朗修商业设施，其中70％用于开设分店。在1971—1975年的5年间，共花费18亿美元，兴建了89座百货商店，63座工业品商店，11座汽车零件商店。在这5年间，该公司还投资2．431乙美元兴建了几座大型配送中心。在发展大型百货店的同时．西尔斯公司强调扩大每平方米营业面积的营业额，大力发展建设周期短、节省资金的中型商店。西尔斯公司各分店的一切建筑施工、图纸设计和技术均由总部用计算机控制。在公司的发展过程中，西尔斯公司很注意根据市场变化和消费者需要，改革和调整经营结构，根据美国个人收入提高、劳务费用增加的新情况，西尔期公司适时对各分店进行经营调整，除继续经营百货外，增加了5个商品部：汽车配件部、炊事接具部、房屋装饰用品部、家用电器部和旅游用品部。每个商品部都有自己的特点．有自己独特的包装纸、盒等．
但必须都用“西尔斯”字号。公司为此设立丁170个零配件供应中心，经营30余万种零部件，拥有5个大型中央批发站、 178座仓库．公司总部通过中央批发站掌握5万个重点品种，占全部零配件销售总额的92％，所有零配件一律标准化。
西尔斯有一整套严密的商流和物流组织体系，管理比较严格。商品一般由总部集小采购供应。在美国本土设立50家采购站，负责向1．2万家厂商采购商品。西尔斯经营的70％的商品是直接从厂家进货，20％的商品是公司投资和附属工厂的产品。西尔斯向这些厂商提供具体技术要求和“西尔斯”商标。西尔斯各分店还经营一定的进口商品，这些商品只占西尔斯销售总额的7％，这些进口商品90％又是通过总公司驻国外的各分文机构采购的。在商品供应方面，西尔斯建立了电脑控制系统，公司商务处直接用计算机控制50个采购站向制造厂向来购各类6V品的数量和运输问题，组成82个大型供应货栈向所属分店提供商品，一般做法是先由货栈把进货的明细表分发给各店，各商店白行决定经营哪些商品，然后向货栈进货。由于电脑控制系统的存在，使信息交流速度迅速提高。西尔斯为了开展邮购贸易，建立了t3个邮购分配中心，负责向邮购分店分送编制好的邮购图册，根据需要由分配中心负责向各邮购商店供贷。公司还为这些配送中心配置了127座大中型仓库。
西尔斯的商品配送本着经济、快速的原则，由计算机选择最佳方案。选择方案的依据有：①货场所在地和它的容量；②商品的价格，⑧供货厂商所在地；④运输工具的种类。西尔斯的商品配送路线主要有三种：第一种是内制造商直接送达顾客手中；第二种是由厂商直接送到各分店；第三种是由厂商送到配送中，队然后由配送中心分发到各商店。
Hud删’s Bay C帅ynny是加拿大最大的百货零售商，该公司创办于1670年，是北美洲历史最悠久的百货公司，并具有雄厚的实力。公司通过下属的The B2y和zeIIers两个业务部门开展零售业务；1993年零售总领逾63亿元(加拿大元，下同)，相当于加拿大全国百货商店总营业额的四成。
The Boy在加拿大全国共没有102家分店1650万平方英尺。1993年营业额超逾20亿元。大中等至中上阶层的顾客为目标。总零售面积超过rh。B9y以加拿 Hud咖’s Bay C帅pany共经营392家店铺，总面积达3500万平方英尺。其中，zelIbs共有290家分店，遍布加国，总零售面积超过1900万平方英尺。1993年营业领为32亿多元。
S9uers是加幸大最大和盈利最高的特价百货连锁店。
2e1Ier s为经常光闭／6顾客们设有一项独家并十分成功的计划．休为“Y一金”(Ch 3 ’门、观叶共气6Go苟会园． 闻等于加拿大一半的宅庭数目， Huds‘旧’q B”y C1Mp川r是加拿大使利情况最佳q6零售商．与在加拿大已有20多年的美国百货零售商幅比，保持优越的竞争能力。业绩丝毫不受其影响。seafs百货公司(营业额：29亿元)、Kmart(营业顿：12亿元)．w飘)1则(营业额：旧亿元．最近售予walmart)。
在最近询几年，HuJ‘‘’n’、B，y Compnny已顺利发展近乎完美的销售、货品补充、报告、店铺策划、分配、直接市场推广及信贷等制度系统。此外，公司仍将继续作出投资，提高现有系统的能力，紧防最新的科技发展。
除外部课程和本身的培训计划外，公司亦为管理阶层和职工等发展以电脑为基础的培训课程，并在公司内部没有专家培训制度。
LiMmark／westman为Huds叨’s Bay CMpan7全资拥有的附属公司，是一家以亚洲为基地的采购代理公司。L 6恤ark在亚洲共有12个办事处，其中两个分别没于中国的天津和上海。
L5恤盯k约40％的货品供应Hud则，s B“y ComPQnyl其余则运往美国、欧洲、澳大利亚和新西兰等地的其他客户。
泰国中央百货公司是目前全国最大的一家百货店连锁集团，它拥有16家分公司，分布在泰国各主要城市，到1995年还将再建5家分公司。该公司经营管理体制方面的大体情况是：
经营管理的指导思想及职能
总公司制定发展规划、盈利指标；分公司负责销售，公司规定的盈利指标。
总公司经理负责整个公司开发规划，包括分公司建点和整个公司的经营管理；地区管理经理负责就本地区分公司建点向总经理提出建议井管理本地区的分公司；分公司经理负责经营管理分公司，执行总公司制定的销售方针，实现总公司制定的利润指标。
(二)总公司机构设置
1．经理会议；由总经理、地区经理和分公司经理组成，每月开会一次，研究集团经营中的问题。
2I采购部，按商品分科负责整个公司的订贷任务。分公司要根据销售情况向总公司提出货物订单，但无枉自行订货。
3l财务部；筹措整个公司的资金，包撅日常经营所需资金和新建分公司所需资金；监督总部和分公司的经营情况。
4．广告宣传部：负责整个公司的广告宣传计划和实施。
5．内装修部：负责总公司及分公司各商场的内外布置与装修。
6t人事钒负责制定用人方针和制度，聘请总经理、地区经理、分公司经理和负责职工培训。虽然是家族公司，但还是执行用人“喉贤”的方针。具体做法是：亲中有贤者优先，亲中无才者不用。例如，总公司的总经理就是从美国语来的。中央百货商场实行的管理制度基本上是美国连锁店的制氏
(三)分公司经理职责
分公司实行经理负责制，下设营业部、人事部等管理部门。分公司经理按总公司经理下达的销售计划和年度利润指标经营管理，按总公司定价进行销售。
分公司经理和商品部主管由总公司人事部聘用．有权根据总公司人事部下达的工资额招聘售货员。
分公司经理负责两项经济指标，
(1)利润指标。由于百货商品种类繁多，不同种商品价格相差甚九因此，分公司和总公司必须视为一个整体，利润以商品部为单位，根据使用商场面积大小，以每平方米面积为单位来确定利润的基数。
(2)费用指标。分公司经理只负责支付水、电、工资三项固定费用指标，广告宣传和内装修是可变费用，由总公司统一支付。
总公司每月召开经理会议一次，由各分公司经理汇报每月经营情况。分公司经理如对利润指标、费用指标、商品售价有意见或建议，可提出讨沦。如确系总公司制订的标准不合适，可酌情进行调整。调整的时间为每3个月调整一次。
职工招聘。分公司经理有权根据总公司下达的工资总额招聘职工，由总公司集中培训3个月后上岗。若上岗后试用不合格，由分公司经理负责向总公司人事部门汇报并同职工本人谈话。总公司人事部核实后对该职工进行再培训，经再培训两次后仍不合格者除名。
工资。由总公司根据行业社会工资水平来确定每位职工的基本工资，每年按赂高于通货膨胀率的百分比普通上调，个别表现好的职工晋升为部门负责人，工资随之上调。
奖金。根据完成利润指标的情况由总公司确定分公司的奖金。职工奖金由分公司经理按商品部超额完成利润指标的百分数分发，最高的为本人工资的6个月。不完成利润指标者，不发给奖金。分公司经理和商品部主管的奖金由总公司发。
福利。根据泰国政府规定，10人以上的企业必须建立劳动保险制度。中央百货公司一般职工的保险金由公司负责支付，商品部主管和公司经理以上干部的保险金则因本人收入较高而由本人按政府规定交纳。职工退休金自参加劳动保险之日算起。职工如跳格劳动保险将随之转去。职工如离职去当老板，劳动保险则被取消。备分公司没有医务免职工小病在医务室就医拿药不必付钱，丘斑时间生病或工伤可去医院看病，医药费按政府有关规定由政府和公司共同负担．职工不必付费。职工假日的医药费自理。女职工产假为90天，假期工资由政府和公司各负担一半。
(四)业务运作过程
各分公司为独立的核算单位。总公司负责整个百货公月的订货，制定每个商品的全国统一零售价，配发给分公司销售。分公司有义务根据市场需求提出订单，但无权订货和变动总公司制定的零售价。
制定零售价的原则是进货价加经营费用和预计利润。小商品的零售价相当于进货价的300％或300％以上。有的商品售价由于同地区竞争对手的原因需要调价，分公司经理应及时报告总公司，由总公司进行调整。例如泰南分公司的零售价定得过高，不适应当地的生活水平，总公司现正在研究调整。
分公司必须每天向总公司报告每种商品的销售和库存情况，由总公司电脑室进行分析。
分公司之间的商品余缺由总公司负责调剂。
第二节专业店连锁
专业商店是专业化程度较高的零售商店。它专门经营其一行业商品或某一行业中的某种商品，它出售的商品花色品种多。美国早在19世纪50年代就有专业店》如1851年西荣·技扎鲁斯在俄亥俄州首府哥伦布创办了一家男子服装店。1858年，罗兰德·马西在纽约创办了一家纺织品商店。以后，随着消费品产量和花色、品种、规格的繁多，美国专业店逐步发展。第二次世界大战后，随着科学技术和生产的迅速发展，随着郊区购物中心的建立和发民专业店发展也很快。在日本专业店是零售业的传统形态。但是至少在60年代以前，日本的专业店并不是现代意义上的职能专业化的商店，只是一种由日本商业特点派生的独立自营店形态。历史上，日本商业的特点是批发商、厂商控制零售业，零售业的大部分是家族性自营店铺，它们仅仅是批发商或厂商的商品销售渠道的末端而存在，经营范围受到严格地限制。到60年代，由于超级市场等新型零售企业姐起，原来的流通格局和市场秩序被打乱，一部分自营店摆脱了原来批发商的控乱并发展为企业，其中的大部分在连锁组织形式下转变成现代专业店。70年代以后，专业店连锁集团的专业化经营优势越发显著。现代日本专业店大致分为二类：(1)销售职能专业化的商品专业店，特点是店铺经营范围专一，如流行服装店等。(2)价格单一化的价格专业店。这是在职能专业化基础上进一步的专业化商店，即只经营在某种价格幅度内的几类商品，如单价10万B元以上的高级化妆品店、二千B元服装店等。
专业店连锁化程度在美国和日本部比较高。在美国，大多数专业店虽然是独立的中小商店，但是，大公司的专业连锁商店发展也很快。日本专业店连锁不仅发展快，而且效益显著。据日本《消费和流通91987年春季刊的统计专业店在销售额增长串、销售利润率和经营资本利润串上均表现较佳。
伴随着连锁业的引进，东南亚地区和国家的专业店连锁经营有了比较突出的发展，在经营管理上也形成了一些特色。这里我们仅就香港几家专业商店作一介绍。
(1)眼镜店。在香港眼镜店行业，有一家堪称“大哥大”伪“专业服务”眼镜店。该店十分注重“专业服务精神”的宣传口号，分店开设在港九多处，共有数十间之多。
专业服务眼镜店市场定位趋向高档化，主要是满足中高档梢费阶层的需求。它选择的铺位均在闹市，店铺装饰得高雅气派，其职员按照专业服务的要求，身着统一制服，彬彬有礼，给人一种良好的外部形象。
该店所出售的眼镜，均是高档、名牌商品。但是由于眼镜店有良好的技术和声誉，(如专门聘请技术高超的验光师，由他们为顾客提供喉确、细致、毫无差错的服务)，所以虽然价格昂危也仍然顾客盈门。
专业服务眼镜店的另一个特点，是注重服务态氏顾客一进门，就会受到店员的热情接待，并递上饮科，耐心地为顾客介绍商品。如一些顾客只是试戴隐形眼镜，因为是试戴阶段，往往要经过一段适应时间，才能决定是否合适。在产品销售出去之民职员对顾客仍保持高水推的服务态度，小心为顾客测试眼睛．指导顾客配戴隐形镜片的注意事项，这种服务精神确实给人留下良好的印象，回头客也源源不断。
此外，这家眼镜店很注意宣传，经常在电视及报纸、杂志上列播广告，突出宣传免费验光、免费清洗眼镜等项服务，以结人留下深刻的印象。
专业服务眼镜店经营的部是高档货品，价格较贵，这与其他眼镜店的经营方针明显不同，(别的店多声称货品有平有危或以大减价、折扣优惠招揽顾客)，但由于专业服务的形象已为它塑造了权成性，因此，尽管价格昂贵，生意仍然很娩
(2)成衣店。香港的年轻人，衣着讲究潮流。G成衣店近年间在港九各地迅速开设新店，吸引了这批年轻的顾客。
G成衣店提供的是一种风格独特的服装，其色彩鲜艳丰富，款式新溯，主要包括：T恤、恤衫、西裤、牛仔嫁、羊毛衣等，系列简单鲜明，适合年轻人日常穿着。并且商品价格便宜，甚至五六十元港币也有交易。进入G成衣店的年轻顾客，多数没有左挑右挑的习惯，一般在店内逗留十多分钟就购物离去，可以说是客如轮转。
另一家历史比较悠久的成衣公司——c一字恤在香港更是闻名。顾名思议，L一字恤的品牌产品，就是男士恤衫，香港不少男士部很喜欢它。c一字恤的产品款式文雅大方，布料优良，颜色和花样搭配和谐悦目，设计简洽缝制精细，属于实惠的产品。价钱方面有平有贵，丰俭由人．由此得到不少“打工仔”的欣贯，成为了上班族的必备服装。
乙一字恤的推销成功，促使该公司向多元化的经营发展。除了恤衫外，还陆续经营男士服饰，如西装、领带、羊毛衣、帽、鞋、袜等，使之发展成为一家男士服装专卖店。
随着社会消费的变化，L一字恤公司顺应潮流的变化，逐渐推出一些女性时装和儿童服装来竞争和开拓市场。近年来，它的儿童服装已发展成为风格独特的系列，颜色鲜艳活泼、款式新颖可爱，在童装世界中已占了很重要的地位，目前，L一字恤的新店已遍布港九的大型购物中jCJ，并以高格调的方式推销产品。
(3)钟表店。一间专门出售钟表的店铺，近几年以全新的面貌在香港出现，由于它是以“时间”为名，而且作风新期，很快就给人留下了印象。这间钟表店的目标顾客，是I o一15岁左右的少年，因此，它推销的钟表最讲究款太多数属于趋时的产品，花色品种干变万化，设计夸张创新，属于年轻人的世界。
在商品的价格方面，该店考虑到目标顾客的消费能力，因此，商店不卖金表、钻石名丧等高价货，但也不卖街边没有牌子的廉价麦。
在店铺装修布局方面．这家钟表店也与众不同。它打破了传统表店的格局，不采用旧式钟表店的柜位式陈列(这种老式的陈设格局限制了顾客参观钟表的自由)，而是采用了革新的手法陈列手表，即将手表放置在一列列可转动的垂直玻璃架内，这样既能在有限的空间内展示较多的商品，又能将重点宣传的商品或畅销的商品，尽量放置于最显眼的地方，以吸引顾客的目光。而且顾客在参观钟表时，因为没有了传统的柜位阻隔，与商品的距离更加接近，顾客对店里所展示的商品可看得更清楚，令人产生一种比较自由、舒适的感觉。
此外，这家连锁钟表店的职员，全部都是年轻人，均穿上连身的工作制服，配合店铺的装修风格及色调布置，别具一格，吸引顾客。
随着我国改革开放的不断深入，近些年来，一些外国(地区)专业店以连锁经营的方式进人我国大陆市场，并获得了较快的发展。如亨得利表店、皮尔卡丹时装、苹果牌牛仔、金利来系列以及化妆品、旅游鞋世界名牌等等。透过这类连锁组织的迅违发展，可以领赂国际上专业连锁店发展的一些动向。
泰格连锁店是深圳昌利公司开设的专营服装的连锁商店组织。吕利公司是香港泰格时装服饰有限公司(集团)在深圳沙头角保税区开办的一家中外合资企业。主营丝绸制品，以前主要接受港澳转口定单进行生产加工。随着海内外服装业竞争日趋激烈，公司及时转轨变型，摆脱了竞相削价竞争的被动局面，制定出以开设连锁店为市场基础，以创“泰格”名牌系列为发展方向的经营战略。公司先后派人到美国、德国、荷兰、奥地利、新加坡、韩国、香港等国家和地区考察连锁商业的成功经验，详尽调查了主要大中城市的市场情况．在短短2年内，就在海内外建立起以泰格连锁店为特色的销售网络。
泰格连锁店实行以泰格为商标专利，授权经营为主的特许连锁组织，也包括自己直接投资开办分店的正规连锁形式。现在拥有连锁商店200家，在意大利、澳大利亚、美国等国开设了分店；在国内北京、上海、沈阳、成都、南京等地也开设了以专卖泰格系列服饰商品和世界名牌时装的高档连锁商店。仅在北京一地，就在西单、东四、复兴门等处开设有三家连锁专卖店。
为了开拓国际市场，公司广招人才，结构趋于多元化，包括外贸、服装设计、市场调研、商场管理、广告策划等各类软件开发的人才，仅开发国外连锁商店的各类人才就有熟练掌握英、榜、俄、意等各种语言的专业人员。在发展连锁店的过程中，公司还聘谙了国内外10余名专家．设计开发和监督泰格系列产品的生产经营。
在销售业务上，公司利用连锁组织的优势，不断提高服务质量，在全国连锁店系统内实行“不满意产品易地退换”服务，消费者在连锁店系统内购买的商品，如发生质量问题，或者消费者不十分满意，可在连锁店系统内任何一个商店退、换贷，大大方便了顾客购买，增强了商店吸引颈客的能力。
泰格连锁店的发展速度是惊人的。I 992年，连锁组织花国际上的服装经营创汇1．7亿港元．实现利税2000万港元，仅国内的连锁店营业额就达300 o万人民币，经济效益4年朗了4番。
泰格连锁店的成功，引起丁泥外同行的兴趣和关注，1993年又有5家生产世界名牌服装的集团公司和上市公司与巾围合作开发经营服装产品。
泰格连锁店有着十分广阔的发展前景，钡经营的道路上会取得更丰硕的成果。
第三节 超级市场连锁
超级市场最早出现在美国。1930年8月，迈克尔·库伦在纽约长岛的牙买加开设了自我服务、现款自运、经营食品杂货的金库伦联合商店。这不仅是美国，也是世界上第一家超级市场。1932年，美国超级市场发展到300个，到1939年迅速增加到4982个。1965年，美国有超级市场3．I万家，1980年又发展到3．7万个，年销售额占食品销售总量的76％，占零售总额的18％。超级市场自其产生以来，迅速传遍欧美及日本、东南亚各国，成为零售业划时代的经营方式。B本1953年就出现了第一家采用自我服务方式的食品商店，在日本经济高速增长的60年代，超级市场迅猛发展，1959—1972年，超级市场营业领已占到日本零售总额的Io％以上，而成为B本第一大零售方式。而且在销售量最大的100个零售企业中，超级市场形式占37个，开创了日本零售业的“超级市场时代”。
超级市场迅速发展的原因，一方面是超级市场适应了经济的迅速发展、人们消费方式及消费节奏的变化；另一方面，超级市场采用连锁经营形式也是个主要原因。从世界范围看，超级市场一般都采用了连锁经营方式。在日本，连锁制已经成为超级市场的一个重要特点，因而超级市场一腰部称为连锁制超级市场。
我们从世界上比较著名的几家超级市场的经营情况和发展轨迹上，可以看到连锁经营对超级市场的重要意义。
大荣超级市场
大荣超级市场是日本最大的零售企业，创立于1939年。1972年，大荣公司的销售额一举超过有320年历史的三越公司，所花费的时间仅33年。其成功的秘诀就是开展连锁经营，多设店铺，大量销售，降低成本。
大荣公司的店铺发展率每年在30％左右，征同行业中是最高的。通道不断开设分店，扩大经营规模，被通产省称为超常发展的企业。大荣公司开设第一家分店是1957年。到1980年，仅正规连锁的宜营店就有121个。大荣公司不仅发展正规连锁，还吸收其他形式的商业加入特许连锁组织。1969—1974年，直营店从43家发展到111家，其他形式的连锁店有101家。6年发展店铺近6倍。在1973年的1年里，大荣公司就开设了25个分店。从1970一1975年，大荣集团的固定资产增加2．4倍，总资产增加6．2倍。大荣公司在发展店铺上，采取了“房地产半数自有”的方针，即店铺土地和建筑物的5056归本部所有。这样，大荣公司以资产为纽带，把各连锁分店更紧密连接起来，便于统一管理，协调经营活动。为了树立和保持大荣公司特有的形象。他们坚持本公司自行设计主义，使所有店铺具有共同性和统一性，而且将其发展途径列入高度的企业机密。大荣公司坚持自己设计店铺的另一个重要原因就是想积累发展店铺的专有技术，即所谓公司的“软件”。大荣公司为了增强竞争力，优先发展大店铺，在同行业中鹤立鸡群，以商品多样化和大规模经营掌握竞争的主动枚。
在商品铺面陈列上，大荣公司有自己一整套的策赂。第一，按不同用途和不同顾客对象进行商品陈列，提高铺面使用效率，更有利地向顾客展示商品。第二，以彻底配合销售为目标，适时调整商品布局。第三，按不同用途和不同顾客对象进行分类销倍。
为了顾客购买方使，调整商品分类和经营组织机构，提高营业效率。通过商品陈列配合销售，确立起大荣独特的提供生活消费方式的风格。
大荣的商品采购由连锁本部商品部负责，但很注意采纳各店铺的建议。每月召开一次备品种的专业会议，确定进货品种、规格和价格，各店铺可以根据自身情况，进行补亢进货。最初这些工作都是用点货单手工操作，现在已经计算机化了。在组织货源工作中，大荣公司以国际名牌、专利牌号的商品为重点，由商品本部的标准商品开发部负责，有些商品经与厂家谈判，厂家同意贴上大荣商标销售。大荣公司还注意自己牌号向海外发展，与国外合资生产，在B本国内和国外两头销售。在世界上树立起大荣的形象。
大荣公司向各店铺送货，主要有两种方式，一是通过自己的配送中心，二是利用社会上的批发商和运输组织。最初，大荣公司主要依靠的是批发商和商社酌物流机构向各分店发货，但是，成本费用直线上升，因此，进入70年代后期，大荣公司积极发展自己独立的物流体系，1974年，大荣在福冈县箔贿建立了第二个物流中，队其后，分别在神奈川县、大阻府建立了两个物流和加工中心。可见，发展连锁店的同时，物流配送中心配套发展也是十分重要的。
由于集中进货，分散销售，连锁组织的整体规模扩大，加之其他有利因素，连锁店在商品价格上取得了竞争的优势。大荣公司的销售价格在日本一直是比较低的。大荣公司响亮地提出“以廉价出售好商品”．的口号，并一直以此吸引顾客。具体说就是比其他商店价格便宜，而涨价涨得最慢*在制定商品价格的过程中，以“适中价格”和“最低的价格涨幅”为主要宗旨。全公司实行统一价格，但由于各分店情况不一样，统一性主要体现在上限价格。总公司还根据市场变化相竞争对手情况适时调整价格，由各店铺提供市场信息，同时，采购员和销售指导员也进行市场调查或侦察。改变销售价格由本部统一管理决策，协调诸如库存、送货各个环节的工作。
CAIZB五FOUR股份有限公司
法国carref凹股份有限公司是法国最大的国际性连锁超级市场集团，于1959年成立。至1993年止．Carfef皿在法国、西班牙、巴西、阿根廷四国中成为最大的零售商，另在加拿大、台湾也相继开设超级市场，在全世界共有20 o多家大型超级市场，年销售额达到1500亿法郎，相当于250亿美元。员工总数7．8万，营业面积200万平方米，平均每家大型超级市场近1万平方米。其中法国本部有114家大型超级市场，乍销俏顿870亿法郎，员工数4．1万，每年进Carref凹f大型超级市场购物的约2．57亿人次。
由C盯ref帅控股公司全额投资的小型超级市场Europa、D企c血nt(简称ED)440家，其中法国本土近300家，平均面积每家约1000平方米，I 993年销售额55亿法郎。
1970年起，Carref皿r开始在海外投资办超级市场，成为跨国性的企业集团。1989年在台湾投资，现已开出8家大型超级市场(以下简称超市)，3年后开始盈利。
另外，Carref凹r还拥有投资20％参股不管理的仓储、冷冻、家具等资产。
Cafrefu公司在经营思想、组织体制制等方面的主要特点是：
(一)面向大众的经营思想。
无论是200多家单位营业面稿达1万平方米的大型超市还是近400家单位面积不足I ooo平方米的小型闺市，在经营方针上都是十分明确的，即面向大众。在每个大型超市都可看到相同的口号：品种充浴，价格低廉，忠于顾客。小型超市豆明确提出口号，“为降低人民的生活成本而努力”。1万平方米的大型超市陈列约5万种商品，6D％是食品．d o％是日用工业晶，从鲜活鱼肉、蔬菜、水果到现场烘烤面包，从各种冷冻食品到袋装食品几乎应有尽有。工业品大到冰箱、彩电、家具，小别针头线脑、螺钉．也样样齐全。值得指出的是这些商品多属质量上乘，却并非名牌的大众化商品，其价格低廉，一殷比其他专业商店低10一15％。在面积不足1000平方米的ED小型超市内品种通常只有600种定右，晶种虽少，却门类齐全，价格较大型超市更低，桔子水就是一种规格，2法郎一瓶；葡萄酒并非名牌却类似名牌，7法郎一瓶·…”食品类比重占全部品种80％左右，所有这些都为了保证最低最基本的生活需要。
在商场选址上．无论是大型超市还是小型超市．都注意开设在居住集中地区，保证有一定数量的停车场。商店装演十分简洁、明亮，层高而通气，价格标志明显，商品分类用不同颜色和典型代表品的广告区别开来。收银台设计科学，大型超级市场可满足整推车购买时点物付款需要，小型超市可满足袋装另加塑料环拎攀。大型超市还没专职穿溜冰鞋跑单、换物的人员。所有超市均营业到晚上九时为止。在几个超市内还看到设有顾客自行查询价格机、修徒、配钥匙等部门，有些超市甚至贴出布告：如果顾客在其他地方购买到比Carfef叨r更便宜的同样商品．可以全额退数给顾客。
(三)因地制宜的组织体制。
Carfef皿控股公司仅有20A6Yj资本投入超市以外的其他行业．如仓储、冷冻等，仅作参股而不参与管理。80％投资于大型超市和小型超市(二者以2500平方米为界线划分)。并且只掐经营，不参与制造。
面对200多家大型超市(法国有114家)和近400家小型超肃(法国有的o家)，总部采取了二种截然不同的管理方法。大型超市相对独立(全世界分五个地区，内地区总裁全权负责该地区业务拓展)，实行自主采购，独立核算，自己广告促销。小型超市高度集中，实行100％由连锁的E0总部统一采购、统一供货、统一定价、统一核算，商店只负责销售。
各大型超市提出要贷品种、数量，经中心汇总后一并向厂家进货，供贷中心实质是个中转站。为此各大型超市专职的采购员(一般是负责经营门类的部门课长)，定期到采购中心(采购中心设在总部)，一起参与总部与厂家进贷的业务洽谈。总部负责统一向厂商洽谈优惠，决定进货商品的价格，而要货品种数量由备商场专职采购员提出．要贷品种数量汇总后，内供货中心执行。
结算上各大型超市直接付款给供贷中心，再由供货中心付给厂家。虽然一家大型超市l万平方米有5万种品种，其中非鲜活食品约1万种，但在l万种中约2000种主要商品通过供贷中心，其他一般商品仍由厂家直接供给备大型商场。供贷中心负责2000种主要大批量商品的进调任务，另外还负责carrefM自己定牌生产的800种商品，总共约2800种。但这2800种销售额却占全部商品销售额80％左右。一个供贷中心2万平方米负责20家左右大型超市的供货、结算任务。
小型超市与此不同，一个供货中心负责77家ED店的供贷。虽然品种还不足2000种，但是小型超市的全部商品都由供贷中心统一进调和结算。供贷中心不仅仅是采购中心或中转站，而是ED连锁店实质上的配贷中心。
即使同样是大型超级市场，Carref她也因地制宜有自己的经营特色。例如在巴黎市郊的大型超级市场一般副食品占60％，在里昂市中心的大型超市副食品占80％，主要视当地消费需求决定。
各地以及大、小型超市人均购买力水平也从40法郎／次到600法郎／次不等。
(三)集中采购的规模效危
c盯ref皿特别强调廉价经营的方针，这与该公司组织大量集中采购是分不开的。大量采购，降低进价，让利于消费者。
高度集中管理的小型超市ED店实行全部统一采购和供货。即使相对立的大型超抵对约30％主要商品(结合定牌Car?cf凹r商品)也是实行集中采购的。具体流程是：各大型超级市场专业课长‘采购中心参与厂商洽谈要货品种与数量(价格由采购中心向厂家统一谈)。汇总到供货中心统一进货‘按备商店要货数量供给备商店，商店与供货中心结算。供贷中心与厂家结算。
设在总部的采购中心备有电脑和样品陈列，供各大型超市专业课长选择品种和数量。供货中心完全实行服务职能。进、出商品价格相同，年终按各商场要负数量分配供货中心的费用，供货中心利润为o。仅法国地区负责供应20家大型超市食品的供货中心统计，一年要进调冷冻品8．6万吨，新鲜食品51．8万吨，其中家禽26万吨，蔬菜24．5万吨，鱼类1．3万吨，非鲜活食品扔。万板(每板面积1m*o．7m M1．5m)，如此大批量的进货，价格必定低廉。所以在商品价格低于其他同类专业店10一15舶基础上，C班r9f血法国本部1993年销售额870亿法郎，利润近20亿法郎，销售串达2％以上。
高度集中的ED超乱统一进货、统一定价，价格更低。因没有完全相同商品无法具体比较，但商品大类看价格更低于大型超市，销售利润55亿法郎，年利润近3亿法郎，销售串达5％以上。
(四)备司其职的管理机制。
每个CarrefM商店的管理概念，郡是按倒“金字塔”设计的。最高层是顾客，其次是最接近顾客的一线工作人员，这些工作人员按专业分工，分别出一名供贷课长负责。课长掌握进货＜指品种与数量)，现场管理，销售计划安排，经济效益实现等各项工作，权力甚大。从课长巾提升的处长(大类负责人)在课长与商店经理之间，协助店经理分管一个大类经营管理，最后是店经理。
所有管理干部的任命必须内直接领导与更上一级领导协商一致后，直接由上级任命。所以任命干部必须经过下一层次的实践银炼并取得实绩。各级刁：部尤其是专业门类的课长必须对自己部门的购销负完全责任。供货巾心(包括商场内仓)、电脑中心以及地区总部和采购中心只是一种服务功能。
Cafrof阳有自己的培训中心，设在民斯。负责培训全世界各地该公司的管理人员的培训导师。再由培训导师去培训各地区的管理人员。
对于高度集中的小型超市ED系统，商店经理只负责销售，自己还兼收贷、收银、环境卫生、接待顾客等职能。
整个c肚ref。m的促销活动分三层。有商店自行搞的。有地区组织的，也有整个集团组织的。成果可共享，费用按范围分摊。
香港的连锁超级市场
连锁商店近几年在香港也发展起来了。超级市场在60年代产生，当时全香港仅有10多家超级市场。70年代已发展到180多家，在这一阶段超级市场向连锁化方向发展，超级市场开设的分店，有的2—3家，有的4—5家。进入80年代以来，由于竞争日趋激烈，一部分超级市场倒闭，而通过连锁组织起来的超级市场却生存并发展起来，形成目前“惠康”、“百佳”、“7—11”和“屈臣式”四大连锁商店。
惠康连锁店是香港最大的连锁店，无论规模、营业额、利润及发展历史，均居首位。惠康成立于60年代，70年代中期已开设4家分店。到目前，已拥有171个分店，分布在港扬、九龙和新执拥有员工2．8千人，营业额每年以5—7％的速度递增，在北京和广州还开设了参与管理的分店。惠康总部设在香港，内设行政部、采购部、零售部、财务部相物业发展部。行政部主要负责公司日常的行政事物，包括写字楼、仓库、分店等的安全保卫，电脑中心的操作和维修等。采购部主要负责集小采购商品，70％从本地进货，30％从国外购进；采购的数量相品种，根据不同地区、不同消费者群、不同店铺而定，各分店拥有5％的独立采购权，可以从各供应商直接进货。零售管理部主要负责各分店的日常经营活动，各分店分成特殊店铺和普通店铺两类，对特殊店铺在进货和经营上给予特殊考虑；零售管理部下设几个区和区主任，每个区主任负责5—7个分店的管理，各分店只负责本店的销售活动。财务部负责公司的财务收支，按期提供财务报表，以及财务方面存在的问题相建议。物业发展部负责公司现有的房屋维修、装修和保养，同时负责发展新的分店，包括物色投资地点、进行投资决策和签约，进行分店的设计等，公司每年平均增加分店约Io—12家。惠康公司内部实行集中管理，从分店到总店所有经营活动都由公司总裁最后决定，各分店只有经营权，没有决策权。惠康公司的价格，由总部统一制定，任何区主任、店经理不得随意改动；价格需要调整时，各分店只能提出调价报久说明理由和措施，由总部拍板决定。从惠康公司的经营来看，其主要特点是集中采购，分散销售；商店的综合、全局性的管理权都是集中的；连锁店成员一殷都有共同的经营计划和经营策略。惠康通过发屉连锁组织和科学的管理，取得了惊人的业绩，由于在香港实行“货品全港最平(便宜)”，吸引了大量的顾客。据1987年该公司统计，每年到惠康各分店购物肋顾客达1亿人次，平均每周200万人次，全年营业额21—23亿港元，占香港超级市场营业额的23—26％，占整个零售额的3．2％。就商品来说，每年出售鸡蛋超过1亿只*19贴年销售食米9．5万吨，占香港进口食米的25％。惠康连锁店不愧为零售业之魁首。
百使超级市场连锁店的规格及营业颊同惠康相比不相上下。1987年拥有分店ll o家，到80年代末发展到140家。全年营业额大约20一22亿港元，占全香港超级市场营业额的22—25％，占全港零售额的3％左右。百佳的经营策略是；①积极扩大经营规模，提高市场占有率；⑨严格选择分店的地点，提供良好的购物环境；②推出“百使商品”，争取顾客，创造经营特色；④重视经营管理，有完善的后勤服务；⑤重视人才培养，为扩大经营规模提供足够的人力资源。百佳连锁组织的经营管理及运行机制与怠康大致相同。
方便店首先产生于30年代的美国，70年代发展很快。方便店既具有食品杂货店供应方便特点，又具有超级市场许多经营商品技术的优势。方便店的一怨特点是：①独资经营或合伙经营的小商店(营业面积一般在几十平方米到一百平方米)，或大公司经营的小商店。②所在地点一般分散在居民住宅区，一般设在街头巷尾、车站、码头或公路两旁，便于来往行人、旅客随时购买。⑧营业时间长，方便顾客。一般是从早晨7点或8点到晚上II点都营业。
方便店在各国发展的情况也不完全一样。在美国，方便店主要是通过利用大型超级市场发展后，零售店规模结构大型化而产生的“市场缺陷”而发展起来的。其一，弥补时间空隙。方便店的营业时间集中在超级市场开门前和闭店后，满足这一时间内消费者的日常购买。其二，弥补空间空隙。方便店规模小，更接近消费者，主要满足附近消费者的日常购买。其三，弥补超级市场无法顾及的商品领域，如需求量较小的特殊商品。
日本在70年代引进方便店形态，在其发展过程中形成了不同于美国的特点：①不以弥补市场空隙为主，侧重于通过建立方便店集团，改善本企业零售店铺的经营素质，提高零售组织化水平。⑦经营商品领域不同。美国的方便店原则上不经营与超级市场直接竞争的鲜活商品，而日本的方便店几乎都经营与超级市场直接竞争的商品，包括生鲜食品。②顾客对象不同。美国方便店70％是男性顾客，而日本则主要是家庭主妇。
虽然各国方便店发展的背景和特点不同，但也有相同的地方，就是方便店连锁化发展迅速。
美国最早的方便店连锁集团是美国7一11方便店公司，至今已有50多年的发展历史，在世界各国开设有分店，成为国际性连锁商业集团。后来创立的AM／PM公司，也以其方便性的特色与7—11齐名。目前，方便店连锁化较为普通，发展很快。1957年，美国的方便食品店只有500家，销售额750万美元，到1979年，商店增加到34125家，销售额增加到100亿美元。到1982年，商店数进一步发展到37800个，销售额228亿美元，占食品销售额的5．8％。
日本的第一家方便店连锁集团是桶高糕点批发公司1968乍按美国模式建立的科冯特方便店连锁集团。1973年伊藤忠家堂公司与美国最大的方便店公司联合建立了7—11方便店合同连锁集团，井迅速发展，很快为其他企业效仿，从而奠定了力便店在日本零售业中的地位。1982年日本的方便店已达23235家，从业人员13万，营业额21776记日元，营业面积255．8万平方米，占零售业比重分别为1．3％、2．056、2．7％。7—11、括高、家庭市场公司、国分公司等4家大型方便店连锁集团拥有的方便店铺数占全日本方便店总数的30％。到1991年，日本的方便店已达到41050家，其中连锁化的方便店数量已达30500个，占方便店总数的74．3％，其小特许连锁化的方便店数量最多，达18000个，超过自由连锁和正规连锁方便店的总和，占连锁方便店总数的59％。可见，在田本，连锁化方便店是最成功的行业之一。
方便店在香港、台湾、新加坡等地发展也较快，成为一股新兴的商业竞争力量。
下面介绍一些国家与地区比较有特色的方便连锁店的经营管理及制度情况。
一、奥国南方公司的7—1l特许证制度介绍
1927年成立于得克萨期州达拉斯的南方公司，是世界上最大的小商店(亦译夫妻店)的特许证经营与出售公司，在美国和加拿大约有5900家7一ll及其他小商店。其中，约有一半是由特许证持有人(大多数在中西部，东北走廊以及西海岸)经营，其余则由本公司直接经营。
此外，另有8000家7—11店是另国及17个外国的地区特许证持有人所有并经营的。
南方公司在特许证行业中执牛耳近30年，从1964年开始进入特许证行业，在加州共购买了127家有特许证的Speedee Mar比。该公司的成绩在全国范围内已获得承认(在1993年1月《企业》杂志的“500家特许证出售人”中名列第863在1993年9月《黑色企业》的“50家特许证出售人”中名列第9；在1993年l一2月合刊的《西斑牙》杂志所列西班牙裔美国人有最佳机会的美国公司中名列前100名)。
7—11特许证为资金有限、商业经验不足的人提供了机会，可以用商业界颇负盛名的公司名字随意开一完小商店。
(一)7—11三种开业类型
7—1I开业有三种类型——公司经营的府开业的店与持有特许证的个人商店。
1．公司经营的店
南方公司控制公司经营的店的一切方面，包括土地、建筑物、资产、设备与店堂营业。这类店由南方公司的雇员经营管理，公司在财务报表中将记录公司各店的经营额与利润。
2．持有地区特许证开业的店
持有7—11地区特许助独立的商业实体可以在事先规定购地区内，按地区特许协议的范围使用7一II商标及其体系。
持有地区特许证的店，一般应讨给南方公司25万至100万美元的启动费，以便使用7—11商标和7—11体系，接受培训以及创办时的服务。持有特许证的店在特许证协议生效期间还应按营业额付给南方公司专利使用费。
除去特许证费用及按营业额的专利使用费外，持有特许证的店还负责小商店经营的一切方面，包括土地、建筑物、设备、库存、人员以及经营，并须自筹资金，建立并经营商店所需的投资数额，随各市场情况而异。持有特许证的人可以用自己的雇员经营各店，也可向南方公司那样将特许证授予个人经营。南方公司提供公司层次上的培识[与技术支援。
3．持有特许证的个人商店
7—11个人特许证向小企业完提供，以低于大多数其他全国知名零售特许证所需的投资额，获得7—11特许证的典型预付投资额共为93500元左右，包括该店开业时的库存、供应品及现金出纳基金以及特许证费。如果持有特证者提出要求，他或她可以付定金购买开业时的库存，其余金额由南方公司提供，南方公司同时将提供库存及经营费用的资金。
南方公司提供的内容：为使小商人有可能获得这一难得的商业机会，南方公司负责扑承担土地、建筑物与商店设备的费用。此项费用每一商店可达50万至100万，视土地费与商店是否出售汽油而定。南方公司然后向持有特许证的人出租或转租设备齐全、货物充足、随时可开业的7—11店。
除去土地、建筑物以及设备外，南方公司还支付商店公用设施、财产税及日常商店劳务费用，如交易、簿记、广告、商店审计、商业咨询、培训班以及准备财务报表等。大多数特许证出售人不提供这些服务，如提供时，也要额外收费。
特许证持有人的职责；特许证持有人负责工资、库存与现金的变动、供应品、营业税、执照与许可证、某些维修以及其他可控制店堂费用。
特许征持有人的投资额：除去一次性特许证费用(平均约为5万元，视该店之毛利而定)，特许证持有人还须投入相当于商店库存与现金出纳基金总数的资金，南方公司可以提供此类资金的一部份。南方公司还将向特许证持有人提供继续经营之费用。
(二)7一ll与其他特许证体系不同之处
大多数特许证体系要按营业额的一定百分比提取专利使用权，而不管该店是否盈利。持有7—11地区特许证者按营业额支付专利使用费。然而，在7—11个人特许证规定中，南方公司与特许征持有人对商店共同承担风险。南方公司不是从营业总额中抽取一份，而是与特许证持有人分享商店之毛利，换句话说，分享商店支付了货物的总成本以后的剩余部分。
毛利分配办法：按照分配毛利办法，南方公司与特许证持有人的经济回报取决于商店的盈利状况。因而，南方公司在财务与市场上与特许证持有人的“伙伴”关系，比其他特许证体系要密切得多。南方公司对帮助特许证持有人获得毛利与增加营业额均有更大的兴趣。
这与按营业额提取使用费的体系有很大不同，因为在那些体系中，特许证出售人主要关心的是增加营业领，而这可能与特许证持有人多获取利润的目标有矛盾。
在大多数情况下，南方公司取毛利的52％，由特许证持有人按月交付以补偿使用南方公司的7—11经营体系、商标、租金、公用设施、簿记、广告与其他服务，而在其他特许证体系中特许证持有人在支付了使用费及商品的总成本后仍须负责这些服务酌费用。
南方公司保证毛收入：为进一步保证特许证持有入获得成功，南方公司向特许证持有人保证毛收入，其数量可高达每年11万元。换句话说，南方公司将让出部分从商店获得的利润来保证特许证持有人至少能实现高达11万元的毛收人。
不承担任何义务的180天“试行”期：7—11特许证体系的另一独特处就是7—11有一个180夫的“试行”期。7—11的特许征持有人在经营的前180夫内可以终止特许证协议并可以完全收回特许证使用费，以及他或她在该商店中的当时资本。而另一方面，南方公司对特许证持有人所承担的义务则自经营的第一天即开始。
(三)对特许证协议的扩充
南方公司多年来一直致力于扩充7以加强该体系。
lo多年以前，7一U即为特许证持有入召集地区级与全国级的座谈备以讨论特许证体系的各项问题。公司如何对7一Il特许证持有人关心的问题作出反应，厂列各项可作为例子： 经营鼓励计划。按此计划，几参加?一11促进库存管理计划的符合条件的特许证持有人红月可获取毛利2％的鼓励费。
特殊影响商店支援计划：按此计划，南方公司每月向在经营方面有特殊困难地区的某些指定的特许证持有商店提供1000元的津贴。
南方公司负责特许证持有商店的维修供暖与空调系统。
南方公司同意对特许证持有人归还贷款计划作特殊计算，以便特许证持有人在改善管理库存方面能获得好处。
特许证持有人的移交：7—11特许证体系之移交大部分是在特许证持有人退休或将他或她的事业出售给其他特许证持有人时发生。凡在经营中因经营有九对社会作出全面贡献面建立起“良好信誉”的特许证持有人往往可以获得可观的奖励资金。
南方公司不得不终止特许证协议之情况很少发生。即使终止了特许证协议，商店一船并不关闭，而是作为公司经营的店或由新的特许证持有人经营。
许多特许证体系使用模糊的“充分理由”一词来终止协议，7—11特许证协议则不同。它特别明确了30个“实际违约”的条款。大多数对特许证协议的实际定约，特许证待有人可以在得到通知30或45天以内同意或“改正”。只有在最严重的违约时，特许证持有人才会收到了营业g后生效的通知，或违约被认为是“不可改正”的。所以必需这样做的原因是南方公司有巨额现金给特许证持有人的供应商。
(四)南方公司与特许证持有人的关系
1．特许证出售人
南方公司作为特许证出售人给特许证持有人提供全面、初步的培训，训练他们如何经营管理商店。这一训练内容包括在7—1I商店环境中工作以及在南方公司培训中心上课。
南方公司特许证体系是特许证行业中最注重现场工作的。管理人员访问特许证持有人，至少每周一次，每次数小时，并对他们提出咨询意见。公司提供经验阜富的帮助与忠告，但一切决定均由特许证持有人作出。
南方公司还提供为7—11及其商品与服务作广告的服务，如rU视、无线电、报纸杂志以及售货点签名等。此外，南方公司还支持特许证持有人的促销与社区关系活动。
南方公司还向特许证持有人提供合约赔偿，以保护他们的利益，而他们要投保这个险种是要付很多保险货的。
2．地主
南方公司拥有或出租7一ll商店所在的土地。南方公司建造房屋、提供商店设备，支付公用设施费用．还负责定期油族、整修、改装、更新商店设备或提高其档次。7—11特许证持有人并不拥有土地、商店或设备，而只是从南方公司租来作为特许征协议的一部分。
3．资金来源
南方公司为每一特许证持有人建立一个“贸易帐户”。这一般相当于一本“周转帐”，帐上的贷方是每日的收据，而借方则是商店的购货费用、经营费用和其他类似活动的费用。帐目还包括南方公司向特许证持有人的贷款数。
特许证持有人在任何时候均可偿还周转帐之余额以免支付利息。特许证持有人也可以从商店少抽出他或她的纯收人以逐渐偿还周转帐的余额。可以从南方公司以市场利率获得资金是7—11集资计划中特别有吸引力的特点，因为在开创小商店时最大的困难就是获得资金。
以下是特许证持有人如何使用周转帐的例子：
为初始库存集资：7—11特许证持有人应负责筹集商店初始库存的资金，南方公司将为他们提供部分此类费用。这类贷款的未偿付结余部分由南方公司记入周转帐。
为日常采购货物集资：按此体系之规定，发至待许证持有人商店的货物的发票应送至南方公司并由南方公司支付。特许证持有人的周转帐即将此采购款记入借方，这可使特许证持右人不必货到即付款，这类付款方式是很有吸引力的。
代付工资服务：南方公司在收到特许证持有人支付凭单时，即对该商店的工资进行处理，并签发支票给持许证持有人的雇员。工资总额即记入周转帐内。
特许证持有人：南方公司将根据预计的毛利而向特许证持有人签发的每周“提取”支票记入周转帐的借方。
任何通过周转帐向南方公司借贷的特许证持有人均有一个按合约偿还贷款的计划。未按照此计划“建立自有资金”，因而不能偿还所绍资金．即被认为未能维持最低限度的“资本净值”，或被认为违反了持许证协议中“偿还贷款”之条目。
严重时，特许证持有人可能“负债”经营，也就是说向南方公司所贷款项已超过该商存货的总值。这位南方公司处于对人欠债务无适当保障之境地。
4．簿记
按特许证协议，南方公司之职责包括为特许证持有人之商店准备每月簿记记录。这些记录应包括按持许证持有人报告所作出的损益表与资产负债表、财务活动摘要(每日售货凭单、采购、现金支出等)以及按货类作出的存货动态分析。
按照这个体系，特许证持有人应有由专业人员推备的、有关他或她商店的财务与经营情况，以及商店周转帐中最新的情况。这些报告作为保证账目堆确而制定的制衡体系的一部分，应定期送给特许证持有人以供他或她核实。
由于商店的帐目是根据零售会计而不是根据成本会计制作的，因此特许证持有人应将商店货物之零售价报告给南方公司，
5．南方公司与特许证持有人之通讯渠道
南方公司认为它的特许证体系之所以成功主要是由于它的特许证持有人与管理机构之间进行了日常和公开的对话。
特许证持有人可以通过南方公司体系将共想法以各种方式与其他人共享。例如，南方公司的个人商店发展计划就是使各级机构集中研究管理机构与商店之间相互通讯的计划。
特许证持有人定期与其现场顾问会面讨论特许证持有人活动的许多方面，并提出所关心的事，提出问题并讨论如何改进本体系。各特许证持有人也可以与市场经理、地区经理，甚至公司副主席自由讨论所关心的问题。
还有其他座谈会。7一11的每一个地理区在市场人员与特许证持有人之间举行市场级的会议，每一地理区也有一个定期开会的特许证顾问委员会。
南方公司还有一个全国顾问委员么由特许证持有人与南方公司的管理人员组成，每年会晤几次，讨论多方感兴趣的问题。事实上，就是通过这些顾问委员会，7—1I特许证体系才有了许多实质性的改变。
南方公司的高级管理人员定期与7一II特许证所有者协会的全国联合会会晤，共同讨论重大问题与机会。南方公司也邀请7—11特许证持有人参加公司的工作队以加强7—11体系。
南方公司与解决争端服务单位定有合约，这样特许证持有人可以通过免费电话号码与之联系，有些特许证地区有地区特许证联络员，他的工作就是协助特许证持有人解决争执如果这些座谈会不能解决具体的特许证持有人所关心的事，公司鼓励他或她要求调解争端。
此外，南方公司是特许证行业解决争端机构的发起成员，争端之解决是通过公共资源中心进行的。在根据毛利抽取使用费的体系内，由于特许证出售人承担了绝大部分特许证商店的开办费，7一ll特许证的“开办”投资一股要比按营业额纳取使用费的特许证体系少得多。因此，7—11给更多的人以“拥有自己的商业”的机会，包括那些可能永远也积累不起25万投资费的人。
下列是7—11特许证与快餐特许证二个体系中在特许证持有人的投资费用与主要职责的分工方面(见表6—3)的不同之处。
约43500元的库存，供应品与现金出纳基金费可部分由南方公司提供。此数目是平均数，实际数字可能多些或少些．视商店位置而不同。
二、日本7—11连锁店
到过日本的人都对其商业的发达留下深刻印象；有众多的大百货店、超级市场、专卖店和商业衔，也有经营面积不大、24小时营业、货品齐全、具有经营特色、方便顾客的连锁店。在许多连锁店中，尤以7—11商店效益最佳，销售额在日本商业公司中名列第1位，超过许多知名的大百货公司。
无论是在东京的街头，九州的乡间，还是在B光等旅游风景区的途中，都会看到具有红、绿相间装饰和高悬7—11标志的商底使入立即想起各种饮料、可口的盒饭、三明治、方便食品、丰富的日常生活用品、杂志、图书，还有日本人家庭喜爱的小菜，等等……
是什么使这一小店受到顾客如此厚爱与青睐?其经营之道何在?
(一)小店不小，特色经营。日本7—11连锁店是1973年由美国7一ll方便店公司与日本伊藤仲家堂以股份公司的形式组建起来的，由7一II股份公司控制，主要经营加工食品和日用百货。在日本，1980年7一II方便店总数为801家，其中用于该公司自己所有的直属店(正规连锁)46家，代销店(特许连锁)755家。特许连锁店一殷都是“夫妻店”，主要经营洒类、生鲜食品和加工食品。1980年，待许连锁方便店销售额为166．15亿日元，占伊藤仲家堂连锁商店销售总额的2．7％，利润42．39亿日元，占12％(注：伊藤仲家宝连锁商店主要由超级市场、方便店和饮食店三个部分构成，其中超级商店和超级市场是伊藤仲家堂的连锁商店的骨干企业)，成为伊藤仲家堂第二大连锁组织，其销售额和利润呈上升趋势。例如，7一11方便店从1975年到1980年短短6年间，店铺数增加了两倍，销售额增加了3倍左右，成为伊藤仲家堂I 2个子公司连锁店中发展最快的一个。而同期，超级市场和超级商店在连锁商店中，销售额和利润都有所下降。目前，日本的7—11连锁店已达46Do家，其数量仅次于美国。7一II在日本发展这么诀，其主要原因之一是它的经营待色。方便店在日本刚出现时，主要顾客为年轻人，据当时统比16至25岁的青年人占全部顾客的G5％，其中男性居多。独自生活的大学生和青年职土由于生活自理能力差，只好依赖方便店。而目前，年轻男性的比例已降至一半以下，女性当中，高龄顾客比例明显增加d 7—11主要为一般居民和上班族服务，卖的是中档商品。无论在队只要你走近7—11商店，便会从临衔落地的明亮橱窗中看到内部杂志、日常生活用品等货架，即使在夜间，店内高亮度的照明，会使你感觉比白天看到的商品更丰富。走进商店，一般I oo一200m’的面积，陈列着各种食品、饮料、蔬菜、肉类、水果以及日常必需晶、杂志等，可谓应有尽有，商品品种达400 o一5000种。比如录音磁带就有好几个品牌、几种时间长度供顾客选择。虑内的面积和空间得到充分利用，商品价格比一般超级市场赂高，比大百货店便宜。且价格始终稳定，从来不搞优惠销售，即使是在新年之前的大甩卖热溯中也依然如故。
(二)绝对统一，特征一致。到过7一II一家连锁店的顾客，当在另一地点进入另一家7—11商店，都会有似曾相识的感觉，其内部结构、货区布置、所售商品分布大都相同。这是因为凡是7—11的连锁店，部必须按照规定统一商店格局、统一名称、统一标识、统一店员服装、统一设备、统一进货送货、统一商品位置、统一定价、统一结算等等，绝对的统一使连锁店的管理得到了高度的集中，其连锁经营的优势得到了充分的发挥．
(三)集中配送，成本降低。7—11的任一商店是没有权力直接向供应商订购货品的，它的货品来源只有一个，就是其总部。在东京，每天用计算机通过电话网向总部订购第二天或第三天的货，如盒饭、三明治每天送2—3回；报纸、面包等是每天送一回，饮料是2—3天送一回；日常生活用品是相隔四、五天送一回6杂志、图书是每周定期送一回等等。大部分货品是由7一II公司分布在全国的配送中心就近集中后配送的，有些货品(如面包等)则由制造商直接送货。送货由专业公司完成，大部只有一个司机兼槐运，店方只要指定存放地点后就是签收和验货了，签收后送货人不必等待，验货如有不符，在码单上注明和在计算
机中修正就可以了。集中的订货和配送使商品的成本得到大幅度降低。
(四)货品丰富．结构合理，7—11的商品以居民为主要消费对象，兼顾上斑族，单身族等顾客，货品种类的结构是在经营过程中不断改进，由总部统一确定的。有些货品是内7一11公司提出具体要求专门指定生产厂商为7一11公司进行加工生产的，产品品牌为7—11标志，办盒饭、控手纸、卫生纸等。订负数量根据店铺的地理环境、天气状况、节假日等客观因素由店方确定。经过较长时间的调整，商品结构十分合理，无论什么样的顾客，都可以在店中选购到合适的商品。
(五)便民项目，顺应习惯。7一11除了货品齐全外，还6—许多便民的服务项目，如：邮送包裹、滑雪器材，代收电话费及水电费，提供复印机复印资料，扩印胶卷．销售电话卡等等，在一些节日，还负责订购节日用品、礼物等。经常有这样的情景，加班到很晚的上班族，在回家途中想起还没交电话费，只要去任何一家7一lI商店，购买了一些食品和杂志后，就可顺手交上电话费了；早晨上班途中，进店买份报纸。再买一顿早餐和饮料。久而久之，一些顾客便成丁7—11的常客。
(六)电脑管理，系统先进。维系连锁店的管理经营模式，必须处理大量商品信息和顾客信息．并及时传递、反馈，电脑系统是其重要的技术保证。7—11商店采用日本电气公司生产的大功率个人计算机，立式主机与显示器、键盘一体化，键盘则被大大简化。几乎所有商品都有条码，包装箱也都有流通用贷品条码，从配送到点贷、销售环节都通过条码完成。店内的电脑系统除主机和收款机及条码扫描设备外，还配有手持便携电脑两台，一台带有条码扫描装置，进行到贷的验货清点处理；一台带有大平面液晶显示装置，进行订货处理，全部通过光电通讯装置与主机进行数据传送。各连锁商店每日定时两次与总部计算机主机进行通讯，招订货、销售传给总部，总部则将配货情况、天气情况等返回店中。通过电脑系统，公司总部对各店经营丁如指掌。
(七)重视广告，树立形象。在电视中，经常可以看到7—11的广告．主要以特色食品为主，对7一II连锁店作集中、广泛的宣传。在每个店铺中，24小时的背景音乐也是由总部统一制作的， 2、3个月或根据节日更新音乐内容，但反复有宣传、赞扬7一II的声音出现，以给顾客强烈的感受。有时，也在其店铺的橱窗上方贴出宣传标语，表现不同时期的宣传主题。
(八)购物手段，有效促销。虽然7—11从未采用在节假日优惠商品的销售方式，但7—11公司发行类似于电话卡的购物卡，在一定的卡面金额中给出一定的增加额，如：3000元的购物卡，给出3200元的购买额，并且在所有7—11连锁店都有效，以此促进顾客购买。所以，经常光顾7一ll的顾客郡持有购物卡，有些在店中购买金额较多酌顾客则先购卡再购物。从7—11公司来讲，顾客的购卡，实际上等于向7一ll预付款，这种购销双方都愿意的事，何乐而不为呢
管理方面， 7一11便利店实行中央集权的分枚主义。采取的主要措施是：(1)在进货方面，取消各店自己选择进货对象、自由进货制度，实行公司统一调配商品的制度。伊藤仲家堂总公司直接掌握9个物流中心，并根据各地店铺对商品酌不同要求制定“大规模商品供应计划”，按轻重缓急有计划地分运。(2)在管理机构上，过去根据各店铺的经营规模和经营范围划分成五个平行的管理机构实施管理。实践证明，这种管理机构，不能很好地适应不同地区酌消费者对商品的不同要求，影响了销售额的增长。因此，近年来，公司除考虑商店规模和经营的商品数量外，注重按不同地区生活习惯的差异，各地区消费水平高低不同，分成若干既有联系又有分工的机构实施管理。在企业的经营人各店完全按照本店经营及服务的消费对象特点，制定经营计肌选择适当的经营形式。但为了避免商品积压，公司要求各店在申请进贷时，必须遵循一条基本原则，就是以考虑消费者最迫切需要的时机和消费者可能接受的量为出发点。
7一11本部为了提高管理效率，设有四个部，分工负责公司的各项工作；(1)经济计划部。主要负责对所属各店的经营指导，同时还承扔对申请加入7—11联盟的方便店，在地理条件，
营业范围以及接受后是否对公司有利等方面进行调查分机。(2)商品主管部。这是7—11连锁集团筹集、调配商品的中枢机构。它要收集各店购销售情况，分析市场动向，在此基础—L为本部制定下期的经营计划。(3)会计部，主要根据各店的情况汇总编制每月的损益计算书和各店的资产负债表以及PMA炭(商品动态表)。它是7一ll的各项经济措施的主要决策部门。(4)建筑部。主要负责新开设店铺的建设，老店铺的改建扩建，并指导各店的门面装演和商品阵列等．
7—11本部和各加盟店(不合直营店)的经济分配，主要体现在毛利的分成上，一般加盟店得55％，共余45％归7—11本部，作为加盟特许补偿费。向帅，加盟店的设备更新、水电光热及业务用帐本、广告宣传费用等，均由7—11本部负责。
三、日本“橘高”公司的自由连锁
g本搞高公司前身是一家经营糕点食品的批发企业。60年代日本经济高速发展，零售业出现了超级市场、购物中心等新的经营形态，对批发企业形成冲击，尤其是连锁业的发展，更直接影响着批发业的经营，批发业的改革迫在眉睫。l 964年，幅高公司同72家零售店结成连锁组织，1987年，正式成立了采取自由连锁形式的插高公司。捅高公月的加盟店均为夫妻店、家庭店等方便商店形态，营业面积小，市场竞争能力较弱，因此，祸高公司是方便店为主的自由连锁组织，也是较早的方便店连锁组织。1985年，格高公司已有1015个加盟店，年销售额1250亿g元。目前，插高公司的加盟店已发展到1300多个，成为日本最大的自由连锁组织。
格高公司为店铺加盟制定了详尽的程序，大致包括以下内容：(1)提出申请，有意加入自由连锁组织的店铺，向公司本部递交申请书，提供本店的各种资札也可就公司的经营状况提出询问。然后，公司本部对申请者进行面试，并对其资产、店址进行调查。(2)市场调查。公司本部对申请加盟的店铺的经营能力、销售范围，满足顾客需求能力等方面进行调查，提出该店铺的营业计划及资金计划等方案。(3)签订合同。加盟店若对本部提出的计划和建议没有异议的话，公司本部则同申请加盟的店铺在加盟合同书上签字，该店铺即成为自由连锁组织的成员。自由连锁组织的加盟合同与特许连锁合同不同，加盟店可以提出不同意见，双方协商同意可以修改，违反合同也没有罚则，双方完全建立在自愿平等的基础上。(4)开业计划。公司本部提出统一的店名，制定招收从业人员、店铺改造等开业计划。(5)店容设计。根据加盟店所处的环境，公司本部提出店客店貌设计方案，商店的门胎要有公司连锁商店的统一标志和风格。(s)培训经理。公司本部对加盟店老板或其雇佣的经理，进行课堂培训，到商店实习，传授接待顾客、商品陈列、财务制度、经营管理等方面的知识和技能。(7)交换合同。开业推备工作就序后，公司本部与加盟店再次确认合同条款，双方均无疑义后，交换加盟合同书。(8)收取加盟费用。开业前，加盟店要向连锁本部一次性交纳有关加盟方面的费用，主要包括：加盟店150万日元；加盟店选址及环境调查费lo万日元，开店费(主要用于店堂装修等，总部提供设计方案，加盟店承担费用)，99平方米以上的店铺60万日元，99平方米以下的30万日元；商品预付金．按计划A供货额的50；f收取；设施预付金，需要总部提供设施的预付定金。(9)广告宣传。开业前夕，公司本部集中力量，在社会L广为宣传新的加盟店，并对加盟店进行广告技术、广告利用方面的指导。
(10)正式开业。加盟店正式开业后，还要向总部交纳一些经常费用，包括：经营指导费，按销售额的1．5％收取；供货手续费，便利店的发展，后来居上，不仅种类较多，而且其经营方面的部分效益指标超出日本同类店的水平，其中，仅7—11便利店就达600多家香港一家以“梗有一间涌左近”(广东方宫)为宣传口号的连锁式便利店，经过十多年来的发展，已达到了星罗棋布的程度。
“挥左近”便利店是香港第一家实行24小时营业的商店。对于它的开业，当年不少入都感到新奇，产生过许多疑问，如：“半夜三更有入购物吗”7“店员如何有时间休息”7“晚上不怕被贼打劫吗?”等等，回来看看，早已一一获得了答案。
“儡左近”便利店是以浓缩超级市场型式出现，出售的皆为市民日常食品、用品，一切以便利市民为目标。
此外，它还增添了一些持色，在店内设有微波炉、热饮机等。顾客选购了冷冻的点心食品，即可利用店内的微波炉快速加热。所以，便利店内的一隅，就如一间小餐厅，顾客在此可享用到快速早餐、下午茶等。遇到赶时间的学生、“白领”，甚至还在此解决午餐呢2
到了深夜时分，便利店又曾出现另一批顾客，他们多数是晚上工作的夜归入或是的土司机，有了便利店，他们也感方便。这间便利店集团有四点基本原则：
(一)鲜度管理：对于加盟店的店主，连锁集团预先会给予商品鲜度标准表，按照该表指导店主充分认识各类商品的鲜度管理的重要性，并严格订出订货量及订货时间，确保销售货品的新鲜度。
(二)易销贷品齐全：畅销货品随时供应齐全，争取每一个销售机会。例如年轻人对电视产品极具敏感且反应迅速，因此，年轻入刚在电视机的书面看到广告介绍，而决定购买这种商品时，便利店就要有货供应，保持其“便利”的特色。
(三)保持清洁卫生：便利店的内、外环境必须清洁，店内的每一个角落、贷架、冻柜、橱窗等等，皆要保持清洁，商品包装必须完好；员工的制服更要干净整齐。
(四)亲切服务；亲切服务是消费服务行业中不可缺少的条件。早期的便利店，对于店员的工作态度非常重视，所以，顾客购物付款后，很多时都会听到一声“多谢1”，令人感到分外有亲切感。
“保左近”便利店的发展非常迅速，店铺遍布港九新界及离岛，无论是私人住宅区、公共屋衬、“居者有其屋”屋苑、购物商场、游览区及工业区等等，均有它们的店铺。可能在府上的楼下，就是一间便利店了。
“原左近”便利店的经营，也如其他行业的店铺一样，要随着市民需要而不断改变。其中，最直接的就是所售的商店必须符合顾客的需要，多听取顾客意见，增加商品项目。比起初期，今天便利店所出售的商品范围已大大扩展，还有报纸、杂志等订阅服务，经营对象已扩展至所有家庭。
第七章 餐饮业连锁
餐饮业一直是连锁经芭的主力业种．而且是当今世界上连锁业发展最为迅速、最为兴盛的业种之一。尤其是在西方发达国家，连锁经营巳成为餐饮企业广泛采川的经营手法。如果你有机会驾车行驶在美国的高速公路上，你会发现一个个重复出现的名字——“麦当劳”．“哈佛一约翰逊”、“比萨饼屋”、“伯格金”“可口可乐”、“雀巢咖啡”等一系列餐馆和光彩醒目的广告牌。只要一看到哈佛约翰逊，你就会知道它提供家庭式就餐服务；只要你看到麦当芳，就会知道它能向你提供汉堡包和炸蓉条。这就是当今西方餐饮业连锁经营的特写。不仅如此，近一二十年来，餐饮业的连锁经营，已远远超越了国界及文化围的限制，成为一种世界性的潮流，从北美、西欧到日本、东南亚、东欧、中东等国家和地区，各式各样的快餐连锁店层出不穷，而且不断有许多新的产品被开发出来。餐饮业连锁成为一个既古老又充满活力的行业，它的成功使许多人感到振奋，也使许多人为之困惑不解。这里我们只能就国际餐饮业连锁经营的发展线索和主要特点作一些概略的介绍，同时，通过部分成功者的足迹，你可以去体会某些更深的东西。
第一节 餐饮业连锁经营的起源与发屉
正如前面所介绍的，连锁经营手法是美国一家茶叶公司开创的，但真正将这种经营手法发扬光大的，却是食品和饮料行业。
美国是餐饮业连锁经营的先驱。最早出现的食品连锁店是1924年由两位商人合作创办的“艾思堡”(A＆W＞。这两位好朋友最初以经营露啤糖浆(RMt Beer)为主，小有名气以后，便开始卖招牌。只要任何一家速食店能付出一定价钱，且并在店内专售露啤饮品，即可使用“艾思堡”这个店名。“艾思堡”在全盛时期，店铺数以百计，两位创办人也因此发了大财。不过，由于每一个店铺除了店名相同及专营露啤外，各店所经营的食品和运作方面大相径庭，各行其是，所以在服务和食品的质量上相去甚远，以致影响了其后来的发展。
四、五十年代，连锁式经营在美国餐饮业快速发展，并创造了很多一举成名的富翁。例如，1944年，一名农场主米克劳买下一套刚刚发明的软雪糕机器及制作秘方，他与农具推销商艾哈森合作，将DQ奶品店发展成为连锁店，其方法与艾思堡大致相似，一方面卖招牌，一方面安产品。米克劳与艾哈森两人以5000至5000 o美元的价码．卖出地区的连锁权．另外附加的条件是，实出每加仑软雪糕乳浆，要另付45美分的连锁费。到1948年短短4年中，全美国的DQ奶品店已达2500家连锁店，其创始人的财源也滚滚而来。
到了50年代初期，肯德基家乡鸡和麦当劳汉堡包诞生了，其连锁经营手法有了较大的进步，可以说它们的产生和发展，将径饮业连锁制经营推向了一个新的阶段。
肯德基家乡鸡的产生是十分偶然和有趣的。时值1952年，美国肯镕基州一家汽车旅馆兼经厅的老板桑镕斯，在芝加哥参加一个食品业研究会，认识了一位在盐湖城经营汉堡包径厅的哈门，并成了好友。不久，桑德斯前往澳洲参加一个会议途中，去探，6哈门。闲谈间．哈门流露了您在其蟹厅菜单亡加一道特别食品的想法，桑德斯闻言后即说、“今晚尝尝吸把制的美食吧。”当晚，桑德斯使用了十一种调味料池制的炸鸣位哈门“一品钟情”，马上向桑德斯取得秘方，并在其餐厅窃外树起了“肯德基家乡鸡”的招牌，做炸鸡的生意。这种炸鸡推出之后．大受欢迎，很快便成为哈门汉堡店的招牌菜，餐厅的营业额也随之宜线k升。由于生意好，哈门很快又开出新店，邀请桑德斯主持开幕式，并将桑德斯称为“肯德基上校”。1954年，桑德所在哈门鼓励下，开始符“肯镕基家乡鸡”采用连锁经营方九而且十分成功，名声大噪。其实*桑德斯的经营计划很简单，他把炸鸡的调味配方提供给区域连锁店，这些连锁店每卖出一只“家乡鸡”，都须缴纳5美分的权利金。至今，“肯德基家乡鸡”连锁店不仅在美国十分流行，在世界—L许多国家和地区都随处可见。其中有些地方对这种“家乡鸡”的欢迎程度，要胜过“麦当劳汉堡包”。例如．在马来西亚，全国连锁店数量最多的，首推“肯德基家乡鸡”．而“麦当劳快餐店”只好屈居第二。
不过，在大部分国家和地区，麦当劳连锁店还是稳坐“第一把交椅”的。麦当劳在世界上很多地方．部可以说是家喻户晓的。麦当劳连锁店所以能如此成功，这与创办入克罗克的创新管理思想是分不开的。50年代初期，美国经饮业的连锁经营方式已较为普通，要想插足这一领域，并占有一席之地．谈何容剔不过克罗克却敏锐地觉察到当时大部分连锁经营制度部有一个弱点，就是对分店缺乏系统化和规范化的管理，以致因个别店的经营不善位整个连锁店的生意逐渐萎缩。克罗克为了避免重蹈前人覆辙，在开创麦当劳连锁店时，采取了全新的管理制度，要求所有麦当劳分店的食品质量和服务质量都要一玖并为此实施了一整套严格的管理规范。事实证明，克罗克这套管理方法相当成功，到70年代初，全美的麦当劳连锁店已超过6000家，并不断向海外扩展。现在，安当劳汉堡包已不仅是美国人的食品，并且是世界土许多国家和地区人们的首选快餐食品。麦当劳已成为国际上著名的跨国公司，它拥有25亿美元的资产，I．3万家分店，几乎遍布世界上的每一个角落。
n本是在60年代初才开始传入连锁经营方式的，但只经过I o年左右的时间，餐饮业的连锁经营便跃居主流地位。从品种上看，汉堡包、意大利薄讲、美国炸鸡、烧鸡、雪糕、拉面、小排、三明治、寿司及饺子店等应有尽有，店铺总数达7000多家。此后，香港、韩国、新加坡、菲津宾以及中东等地区和国家普遍引入了欧美国家的快餐连锁业，它的迅速发展不仅对本行业的发展起到了促进作用，酣且时上述国家和地区整个连锁业的发展都起到了带动作用。
在当今国外窑饮业的连锁经营中，快餐业占有突出的位置。据美国《餐厅与协会》杂志对80年代的统计，几乎有80％的窑饮企业经营快径食品．美国当时拥有123300家快餐店，雇佣了144．9万名职工。到1g93年6月，仅美国最大的20家快餐集团在全英境内就拥有91711家快餐店。在快餐业中，连锁经营的快径馆又占绝大多数。连锁经营发展如此之迅速，以致于美国每销售100个汉堡包，就有90个是由连锁经营的快餐店销售的。每销售100个比萨饼，就有80个是由连锁店出售的。
快速发展的原因和特点
世界上最大的一些快餐公司大都集中在美国，其中最具影响、最具有代表性的是麦当劳快餐连锁集团，其年经营额高达20 o亿美元，利润为30一40％。紧跟其后的是比萨饼屋、伯格金、肯德基炸鸡等一些在世界上也享有盛誉的快餐连锁集团。这些连锁集团的迅速发展和扩大．是与以下原因密不可分的：
1．快餐食品的特点
快餐食品一殷是加工过的半成品，它只需在快餐店的厨房内进行简单的制作或加热，就可以为顾客服务的。也正因为如此，快餐食品的服务非常迅速，几乎不需要顾客的等待，服务也是自我服务式，因此价格也低廉，是最受旅游者和行人及家庭外出者青睐的食品。
2．特许经营的优势
许多连锁集团祁是特许经营形式的，通过特许经营，可以使属于小同国家和个人的快餐厅使用集团的名称，可以使产品标准化，可以均摊广告费用，这样连锁店就可以迅速扩大到全国乃至世界各国。
3．工业化大生产
工业化大生产大大提高了食品原料的产量，降低了生产成本，再加上现代的冷藏技术和方便的运输网络，使这些加工后的半成品食品得以迅速分送给每个连锁店，这样，每个快餐店就不必自己再去从头制作，从而降低了食品成本，这是连锁经营的南效益之所在。
在美国，快餐已发展成为社会化和工业化大生产，成为较独立的部门和体系。快餐店所需的多种原料辅料，均由工厂加工戊半成品或成品。美国快餐店通常没在城市午心或高速公路旁，占地面积不大，用费座位由几十个到一百多个，人员从十几位到二、三十位不等。连结工厂和快餐店的桥梁是“配送中心”，生产工厂根据配送中心需求的品种、规格、数量进行生产、交货，而配送中心再根据各快径店的订货单进行配货，直接发送到各快餐店。这种形式有效地起到了产供销的平衡，加速了周转，提高了效率。
纵观世界快餐连锁业的发展现状，我们不难看出这样几个鲜明的特点：
1．传播速度快，发展势头较猛，并且较易于同各种文化和传统饮食相互融合，市场潜力大。
美式快餐的发明官和经营者认为，快径作为现代快节奏社会生活的产物，它能在西方迅速的发展与扩大，也一定能在经济迅速发展的亚洲交上好运。他们选择了以高效率而享誉天下的日本作为突破口，而且一举成功。目前肯德基炸鸡店在B本已发展到867个，为欧洲分店的两倍多，1988年的销售额达7．7亿美元。
在日本，快餐业顺应时代要求，异军突起，在饮食业中所占的比例越来越大，并有继续发展的趋势。他们在传统的日式诀铰的基础上，发展了西式、中式快餐。快餐食品销量与日俱增，逐步形成了一日三市的销售高潮。
1977年，日本“全国农业生产组合协会”在殉玉县创建了世界上最大规模的快餐食品加工场——东松山工场。年加工各种食品原料6000多吨，年生产能力为14乙多份快餐材料。加工后产品立即用2吨或4吨的冷藏车远到“全农”遍于本州各地的4Do多家“斯凯依拉库”餐馆，次日便到顾客手中。这种“斯凯依捡库”式铰馆的特点是：①富有经营特色。所有餐馆都采用相同的建筑形式、标记、菜单、包装和同一价格经营。②管理费用低，由于食品加工在工场内已基本完成，快餐馆的操作简便易行。公司只派1—2名专职人员管理，厨师、招待员临时聘用o②联合经营。囱公司投资10％，土地所有者投资90％，联合建造。前者收入营业利润，后者收人地祖，各自交纳规定的税款。①生产、经营、管理一体化。工场可获得10％的加工利润，餐馆按营业额的多少计奖，公司进行统一经济核算。⑤信息灵通，管理科学。各餐馆根据当日销售量及库存情况，将第二天的订货情况报告工场，工场及时调节产量和品种。
为了解决职工就餐问题，日本出现一批新型饮食店。这种饮食店装涝新颖别致，饭菜花样繁多，汇集了各种日式、中式和西式饭菜。经营的饭菜不仅口味接近家常使饭，而且顾客可随意搭配，方便省冰深受公司办事员的青睬。
目前日本的快餐食品基本上都是由工厂生产、分送到快咨店加热、加料出售。工厂按统一配方、统一工艺流程批量生产，机械化、自动化程度很高，并且保证了产品质量的稳定性。在不同连锁店，同一品种的重量、形态、色泽、温度指标都是一样的。快速的经营提高了劳动效率，降低了成本，保持了适中价格。快餐店能保持30％左右的批零差率，消费者能承受，快餐店也有经营积极性。
海外的快餐连锁经营方式还刺激和带动了许多国家和地区本土风味快餐的发展。例如，在南朝鲜有“蓝央”面条和“吉姆帕普”(海藻包米饭)，在菲律宾，‘家里稗”是主要的快餐形式，它类似汉堡包，但注重菲律宾风味，即多放洋葱、鸡蛋和本地调料，枉我国台湾，深受欢迎的是春卷和排骨米饭。
中国的改革开放政策，吸引了西方的快容经营者。肯德基炸鸡和麦当劳在中国首都的开业成为当时美国的重大新闻。位于北京市中心的肯德基炸鸡店号称世界上最大的炸鸡店，而王府井大街上的麦当劳又成为麦当劳年度报告中经营最出色的快餐店。目前，肯德基已在中国的北京、上海、苏州、南京、大连、杭州、青岛等城市开出几十家分店。麦当劳总部也把发展中国市场作为今后一个时期的战略重点，他们提出了“不求最早，力求最好”的口号，不惜投入重金打好基础。目前在北京、广州、厦门等地开出的分店生意祁很火螟，显示了良好的发展前景o
2．普遍采用特许连锁的经营方式。
虽然特许连锁并不是接饮业的独创和专利，但它在快餐业运用的广泛程度以及对这一行业发展所产生的巨大影响确是独一无三的。
商业特许连锁经营形式产生于19世纪50年代，在20世纪5D一60年代获得了迅速发展。特许连锁产生的条件主要是社会化、规模化大生产的出现，以及消费者对标准化商品和服务的要求。特许连锁经营方式能够提供这种大规模的销售方式和标淮化的商品和服务，恰好适应了快餐业的发展需要。所以一旦被采用，便获得了巨大的成功，成为餐饮业连锁的主体形式，从表中我们可以看出，凡大规模、世界性的快窖公司都是采用特许连锁经营方式的。以美国第三大汉堡包快餐连锁店温迪国际公司为例，1991年该公司和它的特许经营人在美国49个州(除夏威夷外)和国外23个国家和地区经营着3804家分店，其中69％的径馆属于特许经营，剩下的30％由公司直接负责。
在温迪国际公司的特许制度下，店主用公司批准的财产设置、购买和建造自己的快餐店。被特许人支付2．5万美元的技术支助费用，其中包括培训费和专利权费(相当于总销售额的4％)被特许人还需为全国和当地的广告宣传各支付2％的费用。之所以采取这种特许制度，主要是因为特许连锁加盟一方面可以为快径食品技术的有偿转让，服务的规范化和标准化提供可能；另一方面也为跨地域、跨国度的资金筹集和快速度的规模拓展创造了条件，较好地解决了所有权与经营枚的分离间题，使授权方与被授权方共同获益。
3．国际化程度较高，市场竞争十分激烈。
当今世界上一些著名的快餐连锁集团无一不是跨国性的公司，其海外市场的覆盖面与公司业务员的增长多是成正比的。尤其是许多西方国家快餐市场口趋饱和的情况下，大多数快餐公司格更多地投向海外市场，特别是一些新兴工业化国家和正面临经济起飞的发展中国家。也有不少快径公司在海外分店及其经营额已超过本土，并有进一步发展的趋势。
美国佛罗里达州迈阿密的烤牛内连锁店阿比公司，根据自身事业发展的需要，计划在近一两华内在世界各地发展250家新的分店，现在已开出了113家。阿比公司开拓国际市场的计划与努力，在许多中小型餐钦连锁企业中也是颇具代表性的。
另外，一些大型连锁公司继80年代在新加坡、台湾、韩国等东南亚地区和国家进行角逐之后，90年代国际快径业中的依依者又将目光投向了中国大陆市场。一时间肯德基、麦当劳、比萨饼、邦尼炸鸡、可口可乐、百事可乐的分店和牌号在沿海及许多大中城市随处可见。目前，这场没有硝烟的“战争”还在继续·．…·。
前不久，当巴以签订协议，彻底摆脱战争阴影的希望刚刚在中东出现的时候．以色列又爆发了一场引人注目的“战争”——快餐大战。1993年的10j13B，美国的麦当劳投资200万美元，在特拉维夫的卫星城拉马特甘开了中东地区第一家麦当劳快餐店。开业之际，这家快径店总经理、麦当劳中东地区主管期肯纳尔指着这家有450个座位、附有外卖服务和儿童乐园的快径店信暂且旦地说，以色列顾客从此将能够品尝到“绝对品质优良、服务周到的美国快餐了”。斯肯纳尔介绍说，以色列是麦当劳公司在美国境外企业快餐店的第68个国家。不久之后，沙特、闽曼．巴林和埃及都将出现麦当劳快餐店。
与此同时，英国人也不甘示弱。英国最大一家食品饮料集团公司的下属快餐企业金汉堡公司同以色列一家公司联手，确定了一项大规模“轰炸”以色列的计划：即1994年3月在以色列建立50家金汉堡快餐连锁店，其中有一半在耶路撒冷。金汉堡的欧洲、中东和非洲地区主管塔斯维说，“我坚信我们的这一计划将在以色列引起轰动”。他介绍说，1992年金汉堡在全世界48个国家的70 oo个连锁店的总销售额为610万美元。
麦当劳和金汉堡刚摆好决斗架势，肯德基又杀将而来。它宣布：以色列第一家肯德基快径店将于近期开张，不久还会有新的动作，在以色列建立一批快餐店。
正当上述几家快径大公司“力”得不少开交之时，由南非人经营的一家快餐企业也宜布要在以色列建立快径店，真可谓火上浇油。从一定意义上说，这场发生在以色列的快餐大战还是国际快餐连钡业激烈竞争的真实缩影。世界上无论哪里有麦当劳，哪里就会有肯德基、比萨9F；哪里有洋快餐，哪里就会有中式快餐、风味快餐，各自的竞争手法令人眼花绽乱，竞争的激烈程度丝毫不亚于一场你死我括的“战争”。
第三节 汉堡包与世界头号快餐连锁集团
——麦当劳
汉堡包是当今世界占据垄断地位的快餐食品，虽然对其起源无从进行详细的考证，但它确实扮演着观代社会人们日常生活中不可缺少的角色。在世界快餐连锁行业中，经营汉堡包的连锁店无疑占宙头牌地位，最先打入异国文化困的快餐食品，也非汉堡莫属。然而，在以汉堡包为主要产品的连锁行业内，竞争又是相当激烈的。这里除了美国的麦当劳、英国的金汉堡、加拿大的邦尼炸鸡等等世界名店外，还有许多小有名气或鲜为人勿的地方小店。
这里，我们主要介绍一下麦当劳的经营和管理情况。
麦当劳公司，英文名称为孤C00n22d5C叮po班t50M，虽然只经营汉堡包，炸薯条等微不足道的小生意，但在美国早已家喻户晓，人人皆知。小小的汉堡包快餐生意，极大地促进了美国养牛业的发展。据统计，每位美国人一年平均要吃22．6公斤牛肉，其中大部分是通过汉堡包快餐人肚的。
一、要当劳与英国的汉堡包快餐
美国经营汉堡包快餐的大小店多得很，但是拥有竞争实力的有15家快接联号，其中最大的和实力员强的是麦当劳快餐联号，它拥有25亿美元的资金，12000多家分店和子公司分布在世界各地，每年的营业额占美国快餐总额的1／5以上，1992年的营业额达299亿美元之多。而1983年的营业额已达86亿多美元，纯利润达3亿5千万美元。
其次，是美国的伯格金汉堡包快餐联合公司(B‘r3er Kin8C。rP皿adoM u．S．A)，它正在不惜工本地改变它自1958年沿袭至今的配方，以便在美国汉堡包快餐生意中夺取更大份额。伯格金的新型大汉堡包，每只含有4．2盎司牛内，过去的只合3．6盎司牛肉。而麦当劳公司的汉堡包含牛向量为4盎司，同时伯格金公司发起了一场耗资60万美元的“伯格金新大汉堡包”的品尝运动。目前，美国的汉堡包质量竞争大战已B趋激烈。
再音，是国际温迪汉堡包公司(w七Mdyrs C叮p砚tionzoter瓜述onaI)也不肯落后，直接脐身于美国六太快餐集团的竞争行列。
z、麦当劳公司按况
自1962年以来，金弓形标记一直是麦当劳公司的象征，已成为当今世界上仅次于可口可乐的第二大著名商标，其每年的广告预算超过10亿美元，是世界上刊登广告最多的公司之一。该公司是世界上最大的快餐店集团，是快餐业的鼻祖。每天有20 oo多万名顾客光顾公司各控厅。
公司平均每15d、时开设一家新餐厅。公司拥有60％的分店，其余的分店实际上对外出租，海外的销售额每年持继以两位数递增。公司计划在5年之内每年在海外开设400一500家分店。
目前，麦当劳公司在世界上59个国家存分店，其中美国9140家、日本865家、加拿大N2家、英国400家、德国391家、澳大利亚304家，法国193家，其它国家有900家。在莫斯科的第一家麦当劳的开业曾轰动一时，开业第一天，有七百余名莫斯科市民排队等候就留。
在美国，公司正在精心对待保健意识日益增强的公众和快耍业对手的越来越激烈的竞争。它的快餐业市场份额由1985年的18．7％降到1991年的16．6炳、为挽回失去的顾客，公司首席业务领导人迈切尔”昆兰允许联营店开发新的食物品种和花色。公司停止使用牛油烹调，并在品种上增加了可供选译的低脂肪食品。
三、表当劳公司历史
麦当劳的第一家快餐店是1948年在加利福尼亚州的伯纳迪诺开办的，但当时的店主不是克罗克，而是迪克和麦克、麦当劳兄弟。
1954年的一天，雷·克罗克因为业务上的关系，信步走进加利福尼亚的这间快餐店。这家快餐店专售每只I 5美分的汉堡包，兼卖松脆可口的炸薯条。往日克罗克只赞美这家快餐店制作出来的汉堡包和炸薯条的美味，不曾注意到其它什么。这天，一问及快餐店的经营，立即使他瞪大了眼睛。原来，这个快径店生意兴险，每年的营业额克超过了25万美元[克罗克快技地转动脑子，决定买下麦当劳兄始的快餐店和生产汉堡包、炸薯条的专利权。
1954电店主迪克和麦克、麦当劳兄弟与53岁的雷·克罗克签订了一项联合经营的协议。一年以后，克罗克在伊利诺伊州的德斯普兰斯开办了他的第一家餐厅。到1957年，克罗克在伊利诺伊、印第安纳和加利福尼亚州等共经营14家餐厅。1958年公司出售第一亿只汉堡包，1959年开办了第I oo家餐厅。I 9s1年，克罗克以270万美元的价格特麦氏兄弟的公司全部买下来。
1962年，麦当劳公司采用“金弓”作为注册商标。1963电在林克兰特艺术博览会上当场售出第10亿只汉堡包。同年，罗纳德·麦当劳首次推出鱼片三明治。1965年，公司转为公营，克罗克首次为公司做电视广告。1967年，公司在美国本土之外(加拿大)开办了第一批分店。
1968年，公司在品种上增加了“大麦克”，开办了第looo家经厅。1970年，公司推出的宣传口号是：“今天你应当休息，起来，到麦当劳来吧”。
20世纪70年代、公司以每年增加500家餐厅的速度不断发展，同时又不断推出新的食品。1974年，第一家罗纳德．麦当劳之家成立了。同年，弗雷德·特纳被任命为首席业务领导人。1977年特纳升任董事长，克罗克留任资深茬事长(1984年逝世＞。1975年不停车服务快餐间世。公司还建立了全国业主咨询委员会，负责处理业主与联营体系之间的纠纷，把某些权利交还给联营店。到1978年，公司拥有5000多家餐厅，销售额超过30亿美元。
1986年，公司率先向顾客提供了食品原料一览表，1987年开始供应即食色拉。到1989年止，公司共累计售出750亿个汉堡包。
20世纪80年代以来，国内市场竞争日益激烈，使公司在美国的销售额每年仅增长10％o对此公司在19g1年以增加“营养菜单”和一种低脂肪汉堡包作为对策。各联营店在增加食品花色品种及开发新产品时，均采用灵活措施。
四、麦当劳公司的经营策略
麦当劳的主人克罗克先生买到麦当劳兄弟的专利后，以经营汉堡包和起用麦当劳的名字在各地办起快餐店。经过了数年，克罗克先生把麦当劳变成了一个汉堡包快径王国。它金黄色的拱门大“M”招牌仍然是今天麦当劳Q．S．C V经营战赂的象征．即经济、方便、营养、卫生、可口汉堡包的象征。
1．探测市场需求，提供人们急需的经济、营养快餐
克罗克先生认真地探测了食品市场需求，他从美国人的快步调社会生活中，从经济的发展以及家庭结构的变化中摸准中下阶层的美国家庭对食品需扎一天紧张的工作需要经济、方便、营养、卫生的食品补充工作和劳动所造成的体力消耗。因此．克罗克先生与他的麦当劳精心配制了营养、方便、廉价的麦当劳汉堡包。它台有人体一天所需要的蛋白质、维生素、碳水比合物·m．*一应惧全．
2．认真选择麦当劳快餐店的开设位置，方便美国中下阶层的食品需求
克罗克先生选中了美国中下阶层顾客为麦当劳快径店食品的主要顾客市场，因此要选择他们的主要活动场所来开设麦当劳快径店。克罗克先生为了选择最好的麦当劳开设位置，先乘宜升飞机在空中俯视，然后再乘汽车，实地现场勘测，最后才决定是否应该在这里挂起大“M”字的金黄色招牌，即麦当劳的象征。
麦当劳快径店比比皆是，但它并不在繁华的市中心，而是在城市的郊区、高速公路夯，长途汽车站、火车站、市内地铁站、校园和军事基地商业区附近、市区小镇……都会见到职目的大“M”标记——麦当劳快授店。
以麦当劳的大“M”宇金黄色招牌，象征着它的“Q．s．C．V”的经营战略
克罗克先生的天才是他的组织才能、市场销售才能以及他所创建的麦当劳经营战略。
克罗克先生的借条是，“企业就是竞乳就是贡献，就是要精力旺盛。”同时，他的座右铭是，“一时一事不能马虎，一切耍认真。”所有这些就是他创建“麦当劳”经营战略的基本出发点和根本依据。
在经营管理小，克罗克先生非常懂得激烈竞争的含义、产品质量的价值、服务质量的作用。因此，他强调一时一事不能马虎，一切要认真。如果他发现任何一家麦当劳快径店的汉堡包变质或不够份量，土豆条炸糊了，麦克鸡蛋松饼酸了，快餐店杂乱或不够清桔，桌持不够舒适，服务不够快速曲捷，汉堡包物不符价，服务员冷遇或轰赶客人……都是麦当劳公司所不能容忍池都要受到惩罚。
为了麦当劳的盛名，为了有效地指挥他的12000家分布在世界40多个国家和地区的麦当劳分店和于公司，克罗克先生制定了麦当劳的“Q．S．C．V”经营战赂。
Q(Qu315ty)——汉堡包质量味美，营养俱全。
S(SGrv：Ge)——服务快速敏捷，热情周到。
C(CIeanlZness)——店重清洁卫生，环境怕人。
V(ValW)——价格经济合理，优质方便。
凡不符合这四项要求的，服务员要解雇，经理要解除，分店要吊销经营执照。Q．s．C．V既是麦当劳快餐联号的经营战略，也是麦当劳服务质量、商品质量和价格标准的象征和代表。它以每家麦当劳快餐店门前的“饥”字金黄色招牌．欢迎顾客光临并监督检查麦当劳的一切服务质量标堆。
4．实行规格化和系统化管理
克罗克先生非常强调食品制作的规格化和系统化、他建立了一整套的企业管理系统。其中有专门的农场、牧场提供标准的牛肉、蔬菜，同时也有规范和特设的面包店，餐具店以便制体标准的营养供全的麦当劳汉堡包。
克罗克先生向客人保证，店吃汉堡包，其大小、分量、是麦当劳汉堡包。无论你在哪一个地方的麦当劳快餐质量和味道完全一样，否则它就不
克罗克先生强调集权领导。他不仅严格地控制成本费用，不准随意购买大型服务设施，一切要经公司审批。同时他又设立统一的规章制度和严格的商品质量标准和服务标低要一切精打细算，如每家麦当劳快餐分店只准设一位经理，四至五名助手，其余都是季节工和合同工。
但在另一方面，克罗克先生又提倡各个分店有独自的经营枚。他们可以自行安排盈利，扩大经营自主枚。
5．发挥电视广告作用，扩大经营市场
麦当劳快餐，汉堡包所以会家喻户晓，人人皆知，在世界上享有盛名．一方面是它的汉堡包质量，服务质量和它的Q．S．C．v经营战略的结果，另一方面，当然也是电视广告宣传的作用。
麦当劳每年要花I o亿美元以—k作广告宣传，其中60％是花在电视广告上。
6．注意吸引入才和智力投资
麦当劳和其它饭店联号一样，祁有自己的总部。它设在伊利诺伊期州的麦当劳总公司，有30 Do名专职餐馆经理专家、建筑家、市场调研和贸易专家、食品质量管理专家，企业管理员、会计师。他们制定经营战略、管理措施、质量标准，负责指挥分布在40多个国家和地区的12000多家麦当劳分店。同PJ安当劳又在芝加哥设有自己的专门人才培训基地——“麦当劳汉堡包大学”，凡是申请经营麦当劳分店的一切经理和工作人员，都要在这所大学学习、受训。他们必须学习市场预测和销售学、饭店经营管理学、经济学、麦当劳的经营方针和战略以及麦当劳的服务质量等课程。
虽然麦当劳的主人克罗克先生于1984年己去世，但是，麦当劳并没有因为主人的去世而有所成色。
克罗克先生以“世界上最成功的企业家之一”而裁入饭店酒店业和食品工业的历史史册，他所创办的第一家麦当劳汉堡包快餐店已经成为麦当劳汉堡包博物馆和有纪念意义的游览参观场所。
第四节 比萨饼与多米诺比萨饼公司
比萨饼是一种意大利风味的快餐食品，它是在酵尽发起的面饼上加蓉茄演、口蘑及其它蔬菜、奶酪经烤制而成，深受美国人的欢迎．尤其是被广大吉少年所喜爱。目前，英国经营比萨饼的最大的快餐连锁集团是Pf2za Hut，我们习惯称之为“比萨饼屋”。
比萨讲屋隶属于美国百事可乐公司，专门经营比萨饼和饮料。它仅在美国就拥有830 3个分店(按1993年6月统计数字)，在全世界拥有近万家分店。目前在北京开业的比萨饼屋有四家，它们是：东直门必胜客餐厅、珠市口必胜客餐厅、午关衬必胜客餐厅、友谊商店必胜客餐厅。
在美国，所有的比萨饼屋夜建筑上都是间一风格的，涂成红色的尖顶上都有醒目的“Fi2za Hutp标志，按公司统一要求进行经营，1991年，全公司营业颇为53亿美元，1993年，比萨饼屋仅在美国本土的营业领就达到48亿美元。
“多米诺比萨饼公司”是一家专门销售比萨饼的快餐连锁集团．其发展历史、经营风格及管理方式等都颇具代表性。
一、多米诺比萨饼公司的概况
多米诺比萨饼公司(DMjn。’s P1zsa I皿)是世界上最大的比萨饼递送公司。是美国仅次于“比萨饼屋”的第二大比萨饼公司，1991年销售额达24亿美元。1991年，多米诺公司在美国和其他30个国家卖了近2．6亿个比萨讲，公司的5500家比萨讲店有80％是特许经营的。
多米诺公司竭力遵守一条简单的原则：30分钟内将用传统方法制作的比萨饼送到顾客手中。公司的菜单仅限于比萨饼和可乐，勿果比萨饼没有及时送到顾客手中，那么顾客就可以对每份比萨饼少付3美元。
80年代，多米诺公司完全控制了比萨饼送贷业务。尽管公司仍占市场份额首位(占有市场的46％)，但90年代它面临着很强的竞争，这主要是比萨饼屋(百事可乐公司的一个分公司)及暴发户小凯斯公司同它的竞争越来越激烈，小凯撒公司削价迫使多米诺公司降价。
多米诺公司由托马斯．莫纳汉所创．他将一个破产的比萨饼店变成一家大饭店，莫纳汉现仍占有公司99％的股份，并持有10亿美元的资产。80年代以耙他以狂热购买其他业务而闻名，底特律棒球队及众多的弗兴克·劳埃德·赖特设计的收藏品(赖特是莫纳汉心目中的英雄＞都在他的收购之列。作为一个虔诚的天主教徒，莫纳汉越来越多地致力于慈善事业和精神财富，他计划于1992年底将多米诺公司49％的股份出售给公众。
二、多米诺公司的历史
莫纳汉早年的生活比较艰苦，他在一个孤儿院和几家收养过他的家庭里长大。他青年时代上过天主教神学院，当过海军。
1960年因贫因级学后，他倍了900美元买下位于密执安伊普西兰提的一家破产的比萨饼店——多米尼克店，他的兄弟詹姆斯和他一起经营。一年后．他用一辆大众牌汽车买下了属他兄弟的那一半公司。
在以后的几年里，莫纳汉靠摸索学会了经营比萨饼生意的方法，在与一个有经验的饭店经营者短暂合伙后(他们后来闹翻丁)，他采用了一些策略，即只卖比萨饼；将新鲜的热比萨饼在30分钟内送到顾客手里；把比萨饼店建在校园及军事基地附近。
1965年，公司更名为多米诺公司。60年代及70年代．莫纳汉在经营上迈受了巨大挫折，几乎使发展中的公司天折。1968年的一场大火烧毁了多米诺公司总部；1975年冈姆斯塔公司(生产多米诺牌白糖)起诉莫纳汉商标浸枚，经过多轮法律辩论后，多米诺公司获胜。到1978年，该公司仅拥存200家比萨饼店。
80年代，多米诺公司经历了奇迹般的发展。1981年，公司在6个城市设立办事处以照顾它的500家比萨饼店；两年后，公司在加拿大的温尼伯开了一家比萨讲店从而走向国际市场；1981年到1983年，多米诺公司在美国的比萨饼店数达到1000家；1984年，它将总部移到密执安的安阿伯。
公司的发展给莫纳汉带来了巨大的个人财富。1983年，他用5300万美元买下了底特律猛虎棒球队，并成为弗兰克·劳埃德·赖特作品最大的收藏家之一(莫纳汉曾渴望成为一名建筑师)，他也购买房地产和老式汽车。
80年代中期，多米诺公司的业务继续扩展。1985年，公司销售额达到10亿美元，见仅仅3年之后就突破20亿大关；1989年，公司推出了盘式比萨饼．这是它的第一个新产品。同年，英纳汉打算将公司出售，但由于找不到买主，只好安排了新的管理班子，自己退休到天主教堂帮忙。他对妇女流产的宗教态度使他与国家妇女组织有不同的看法，这造成了80年代抵制多米诺比萨饼事件的发生。
当1991年公司的市场股票滑坡时，莫纳汉又返回公司并对公司的经营机构进行了改组。自他返回公司以来．两个地区办事处＜明尼阿波f晰和俄亥俄的哥伦布)被撤消，它们的工作被转移到安阿伯的总部。此外，公司制订了一个计划，打算关闭100家经营最差的比萨饼店。鉴于30分钟送货保证所引起的事故的责任问题，多米诺公司已开始从对速度的强调转到质量上来，它提高原料的质量，并推出新的高质量比萨饼。
三、多米诺公司在世界各地的分布情况(见表7—3)
四、经营内容
多米诺公司专门经营比萨饼，另外，附带经营软饮料年，多米诺公司共消耗掉以下数量的原料用于做比萨饼：
莫兹瑞拉奶酪 1．3f乙磅
第五节 日本的快餐业连锁经营
70年代以后，日本经济高速发展，女性普遍加入劳动行列，生活节奏加快，消费观念更新，快餐连锁业应运而生，在发展个逐步形成了自身的一些特点。
一、品种繁多，档次齐全
传统的日本快窑，简易价廉，品种主要是养麦面、饭团、寿司等．网点主要设在闹市区，生产主要是手工操作，服务对象主要是流动人口，目的主要是解决吃饭问题。随着日本经济的腾飞，讲究营养、味美、方便、快速的现代快餐迅速发展，汉堡包、肯德基炸鸡、热狗、意大利比萨饼、咖咀饭、羔交饭、盒饭等品种销量与日俱增，逐步形成了一日三市的销售高峰。上午七时到九时，一些职员、学生匆匆吃些快餐去上班、读书；中午十二时到下午一时，大部分职员、学生以快餐食品作为午膳；晚上九时以后到深夜二、三时，下斑后习惯于夜生活的人员光顾快接店吃夜宵。同时，各种半成品应运而生，速冻食品、速溶食品、方便食品受到家庭主妇的青陈。既有包装朴素、价格低廉，供家庭主妇购买带回家直接加热食用的方便食品．也有装横精致的高档方便食品作为馈赠亲友的礼品。各种快餐食品的范围在扩大，适应性也越来越广。
二、工业化生P，连锁店经营
日本的快餐食品基本上都由工厂生产、分送到快餐店后加热、加料出售。工厂拉统一配方、统一工艺流程批量生产，机械化、自动化程度很高，炸、烤、炯等工艺实行电脑控制，如油炸鸡地从陀渍、挂糊、出入油锅、冷却到包装，全部自动化控制；米饭从洗、煮、纲到成品，就是一条自动流水线，生产效串很高。也有一些小土广是手土加机械生产，如日本饭团用机器梭子压出来后，包装通过手工流水线。快餐食品的销售，工厂按销售高峰一囚三次送到各快餐店，快餐店根据产品要求经过保温、加热、加料后销售。如千叶县船桥市的富士食品广，每天向60 n家快餐店供应15—20万盒快餐，同时还向一些学校和机关送快餐食品，形成了一个庞大的快窖供应网，iP销售额达300亿美元，取得了可观的效益。产销连锁，从快餐土广到快餐店，所有的快餐品名、店名、商标、价格、包装、直至店员土作服标记都是统一的，这也是日本快餐的特色。
三、稳定的品质、服务、营养、卫生水平，快召食品的工业化，保证了产品质量的稳定性
在不同的连锁店，同一品种的重量、形态、色泽、温度等指标那是一样的，包装物上同样注明着出厂日期和存放时间，超过规定时间的要扔掉。各连锁店的服务要求也是一致的，服务态度要强调发自内心的感情服务，服务方式主要是一手钱一手贷，随口吃的自己站队吃完走跃外卖快餐带了就走。卫生要求也是非常严格的，突出控制生产环节和店堂环境的卫生。推进食品车间．都必须全付“武装”，经过消毒池。原材料均有指定的存放时间，过期的也要扔掉。加贸宝食品厂的生产车间用大玻璃与商场隔开，顾客随时可以观实到车间的生产情况，整洁卫生的环境给顾客以舒适感。营养搭配也是非常讲究的。如一种盒饭，内有饭团六只、烤小鱼两条、烩牛肉二块、炸鸡一块，紫菜一包，还有酸果、腋萝r、生菜等，每种成分相互分央不串味，花费Io o D日元就能品尝这种昧美可口的快窖。
四、方便快速，价格适中
B本快餐食品在生产经营服务各环节都突出一个“快”字，快速经营给消费者带来诸多方使。如供应汽车司机的快餐，就把店堂设计得像我们的加油站，开车路过或专门开车来的顾客，可以坐在车上看着调窗里的品种目录，直接向窗口里的服务员购买自己所需的食品，一手交饯，一手接东西，开车带走，既方便，又不影响交通。在设施设备方面，快餐店都配备加热、保温设备，油炸品要重新过油，肉类要放铁板上烤，面食要经微波炉回软，既保证质量，又能随到随吃。半成品不用任何粗加工，家庭主妇购买后加热即可食用。快速经营提高了劳动效率，降低了成本，保证了适中的价格。一份快餐大体相当于一盒香烟或一本杂志，快餐店能保持30％左右的批零差率，消费者能承受，快餐店有经营积极性。
五、日本的表当劳
在麦当劳公司的一万余家分店中，除在美国本土的9000余家外，在海外分店数量最多的国家就要数日本了。今天，日本拥有865家麦当劳快餐店，是全囚本最大的快接连锁集团。当19门年美国的麦当劳远涉重洋，“登陆”日本时，只有五家连锁店，2亿日元的营业收入。20年来，麦当劳迅速发展，一举打败了传统食品，称霸日本蟹饮界，创下了惊人的业绩。请看下列数据：
1989年，连锁店发展到705家，营业收入超过1700多亿日元，占日本快餐市场营业额4I oD亿日元的37．6％，年销售4亿只汉堡包，平均每个日本居民消费3只。到1991年，日本的麦当劳发展到865家，营业收入已超过2000亿日元，占整个快餐市场销售额的2／5。
日本麦当劳每年牛由的消费量为一万吨，占全国牛肉消费盈的1／45；所用的一种鱼约占日本产量的一半；黄瓜的消费量等于全四国(日本一个州)所产。
日本麦当劳汉堡包店雇佣的员工约有3万人。另外，约有200万人或多或少和麦当劳有间接关系。
日本麦当劳的成功绝非侥幸，而是依赖艰苦的努力、勤奋的思考和战略战术的正确运用。长期以来，他们不仅坚持经营方式的科学化、合四化，而丘还努力培养员工，挖倔他们的潜力，这也许正是成功的奥秘所在。
麦当劳拥有2500 o种技术，把这些技术仔细地组合起来，就是麦当劳汉堡包店赚钱的秘诀。让我们来看看其中的一部分。
1．经过科学化的研究证实，面包以17厘米的厚度放庆口中咀嚼，味道最美；面包的气孔以o．5匣米大小为宣；面包里的牛肉重45克时，口感最香。
2．随汉堡包一起出售的可口可乐，保持摄氏4度的温度，最为美味，所以，全世界的可口可乐冰箱一律调为摄氏4度。
3．所有的日本麦当劳汉堡包店中，柜台高度是92厘米，虽然人的身材有高有矮，但92厘米高的柜台最适合顾客掏钱付账。
4．经营者发现；在喝饮料时，若以母乳殷的速度送人口中，是最美味的。他们特别开发一种极吸管，使得奶昔能缓缓流人口中。另外，他们把普通的冰洪淋弄得更校软些。这样一来，麦当奶昔就变得极为畅销了。
5．日本麦当劳汉堡包店的信条是：不要让顾客等30秒钟以上。经过科学分析，人在对话时，想得到对方的反应，以30秒钟为限，超过这个时间，就会感到焦虑。因比顾客点菜6，必须在30秒钟内上菜，否则，顾客一定会不耐烦。
6．麦当劳汉堡包做好后10分钟没有突出去，就要丢掉，而炸薯条则规定在7分钟后丢掉。麦当劳汉堡店认为，他们有贡任随时为顾客提供卫生的熟食。
7．采用“浮现游戏法”，使每月的销售额提高16％。所谓“浮现游戏法”，就是在卡片—k印着3000日元、2000日元和1000
日元金额不等的奖公上面授盖着一层银色膜，顾客只要用指甲轻搓一下就可以了。对顾客来说，一边用窑，一边参与游戏，实在太刺激、迷人了。
8．日本麦当劳汉堡包店记载了约60万名小朋友的出生华、月、日。在每个小朋友生日前几天，会收到麦当劳汉堡包店寄来的电脑生日卡；到了生Bgp年，小朋友便持卡到麦当劳来。这时，店里的工作人员除了对小寿星说一声“生日快乐”以外，还鼓掌欢迎他们的光临。从长远看，这些小朋友是麦当劳潜在的顾客。
o．B本麦当劳在1982年委托松下通信工业和新力电器公司开发出新式业务传真电话系统——“开车通过(Drl?e Though)系统”。这种系统的功用是：乘车前来的顾客用电话订购所需要的食品，店里工作人员接到信息后，把食品包浆好，在出口处交给顾客带定。它符合忙碌的现代人需要，因此业务蒸蒸日上；在串先使用该系统的江之岛分店，1982年8月创下7一个g950D万日元的销售业绩。
10．使用电脑收银系统P吁P050t of sale后，大大提高了工作效率。P帕系统不仅能作出包括销售金额以及各类汉堡包的销售额统计，还能帮助经理们了解有关轮班人员的工作时效。因此，总公司能够迅速准确掌握全国各分店的销售状况。经过测算，使用该系统后，一年能省下2500万日元的费用。
11l B本经营者经反复权衡后决定；麦当劳招牌的底色采用红色，而麦当劳的缩写“M”字则用黄色。从交通标志来看，红色表示“停止”，黄色表示“警戒”。一般行人看了红色的招牌，于·是就不自觉停下脚步，然后，看见黄色的“M”宇和麦当劳汉堡包等字，也许就有进去尝尝味道的想法。
12．应用瞬间催眠技术。当顾客走进麦当劳汉堡包店时，女服务员轻声细语地说一声：“谢谢您I”即使是傲慢的顾客也会感到飘飘然。这时间大约只有三秒钟左右，可是却能让顾客陷人催倔状态。这时，如果女服务员趁机提议来点除了汉堡包以外其它什么东西，顾客一般会欣然接受。
13．日本麦当劳认为，为员工多花一点钱绝对值得。为了保障员工及其家属的健康，他们每年支付looo万日元给一家医院，作为保留病床的基金。全体职工及其家属都能得到一张诊断卡，可随时凭卡住院。这在日本是绝无仅有的。
14．每位员工的太太过生口时．一定会收到总部送来的一束鲜花。汉堡包店把员工四月份的工资直接发给员工们的太大，感谢贤内助对丈夫的支持。从业人员的生日就是公休日，可以享有5000日元的贺礼，如果有孩子的话，每年儿童节也可得到5000日元的补助费。
15．为了促使产生国际性的从业人员，每隔两年，日本麦当劳便派几名员工到美国实习，并且鼓励夫妻同行。员工服务满五年后，就可前往国外的麦当劳汉堡包店考察，以开拓他们的视野。所有的员工都是“汉堡包大学”的学士。汉堡包大学有4名教授，每名教授负责指导30名学员，主要的授课内容是店的经营技术．学员毕业后还要前往美国“汉堡包大学”受训三周。日本麦当劳设计了一套20分钟的教学录像带，介绍推销术。
l 6．日本麦当劳还主动协助员工发财。这个被称为“员工加盟制度”规定，在日本麦当劳公司服务达10年以上，而且涡望自己经营分店的从业人员，可打“麦当劳”的招牌做生意。他们只要交10万日元登记费，250万日元的保证金就行了。当然分店中的食品必须向总公司的输送小心胸买，以维护麦当劳汉堡包的信誉和风味。
第六节 海外的中式快餐
随着快餐业的迅速扩展，中式快餐的连锁经营也得到了长足的发展和进步，可称为快径族中的一枝新秀。从品种上氰海外中式快餐不仅有钞饭、面食、炒菜等中国传统饮食，也有不少连锁店还开发和引进了一些西式快餐或中西式结合的快餐品种。从地区分布上看，中式快餐主要依托世界各国的华人居住区发展自己的经营业务，在美国、加拿大、澳大利亚、西欧、日本、新加坡、香港、台湾以及东南亚等国家和地区都不同程度地存在。近些年漱随着世界饮食文化的趋同和求异倾向的出现，中式快径也开始为西方国家的消费者所欣赏和接免中式快留的连锁经营随之出现了比较好的发展势头。这里我们仅列举几个成功的企业加以介绍。
如果我们试图用其一种行业来代表美国的文化，那么你最好选择径快业。因为你会很容易发现代表备民族风味的餐厅和食品。有提供法式、俄式、彦式、英式、中式的大接阮也有提供汉堡包、三明治、热狗、炸鸡等快餐食品的麦当劳、伯格金和肯镕基。如果你想换一下口味，你不妨走进比萨饼星去品尝怠大利的P2ssa，你也可以走进泰柯贝尔去品尝墨西哥Ta肋，当然还有n式快餐。但是，我要提醒您经营中式快餐的熊猫集团正在等待您的光临。
熊猫集团的成绩颇为骄傲，1983年他们开出第一家快餐店，8年内扩展到全加州46家。去年发展最为迅速，延伸到美国东西部12个州，目前已达I 01家。今年计划增加到150家左右。他们还打算将快餐店开到中国来。
熊猫集团成功的要诀是；
第一，熊猫快餐店的选址经过充分的调查研究。当时美国经饮协会经过调查，有75％的美国人喜欢吃中国菜。其中45％的人要求价廉、快速。居民住宅区开店。要以中层消费为至，方圆3里至少有8万居民，而且至少有5％的家庭年收入在4万美元以上。他们根据这些条件，选址开出第一家快餐店后，一举获得了成功。接着，他们用赚来的钱，又在大型购物商场、副食品超市、廉价市场、会员制商场，大学校园内、飞机场、游览区、居民住宅区开出连锁店。
第二，供应的品种价格适中。熊猫快餐的每变价格平均为30 99美元、4．99美元、s．99美元。这个价格与美国本地的快接基本持平。然而风味却大大优于一船快餐，使得熊猫快餐具有很强的竞争力。即使在近几年美国经济不够景气的情况下，其他快经的经营受到影响，而熊猫集团的营业额却大幅度上升。
第三，快经品种保持中国英现烧现卖的传统特色。熊猫快餐与一船洋快餐有一个鲜明的不同，在每个连锁店的后面都有一个小厨房，而不是简单的加热工具。小厨房里大锅烹风前台分装出售。基本保证热饭热菜，保证品种的风味特色。快餐所用原料大部分是箱装的，如草菇、马蹄、芦笋、玉米笋等。其他原料进来即是半成品，故花在原料处理加工—E的时间很节省。他们供应的品种，主要有蛋炒饭、白饭、炒面、钥贴、春卷、鱼香肉丝、咕若内、蘑菇鸡片、酸辣汤等。每份快餐有菜、有饭、有场，营养搭配很好，也很实惠。
第四，管理较先进。熊猫集团总部与各网点电脑连网，每天的营业情况能及时反映，各店的仓库备料一目了然。备网点的用料由总部统一进货，降低了成本。
第五，各连锁店统一餐厅装设格局、统一服饰，统一餐具式样。熊猫集团所有的快授店都以熊猫为标记(红底、黑白相问的熊猫、配有英文PaBda)，墙面都是黑白两色瓷砖，一次性盒子的花边也是黑白格子，给人的印象很深刻。墙壁上的灯箱广告是各连锁店的场景，既美化了环境，又扩大广告宣传。
在香港以连锁方式经营的面食店已不算新鲜。但近年来，一间以“大大碗”为广告宜传的连锁式云吞面店，却引起了人们的广泛注意。这家云吞面食店1987年开张，目前已在港九各区较好的市口开设了十多间分店。它的经营特色主要是：机械化别作、流水式生产、自动式服务。
这家云吞面店的装修格局与传统老式大排档及粉面铺完全不同，它的店堂布置新颖，地方清洁宽敞、光线明亮。顾客用接是自动式到收款台前购买云吞面，节省了内伙计落单等候的时间。
云吞面店的厨房设备现代化，煮面也是机械化方式，尽量不经人手工，快捷卫生。据说，它的生产线是由收款机开始，到一碗云吞面送到顾客手上，平均只需一分钟。其中，机械化煮面的时间只需I 6秒，可谓快速。
此外，该云吞面店的面条与别处41同的原因，是用加拿大春麦面粉制成，具有耐浸泡、易熟、富有弹性的优点，而且是由整组员工合作生严。云吞面的质量严格控制，绝对符合自动化生产的技术要求。
据该云吞店的负责人计算，以目前的经营情况来看，一间营业面积约2000英尺的分店，投资大约需300万港币，投资回收期需两至三年，虽然是薄利多销，但仍有可为o这间云吞面店遍布港九阔市，但稍为留意，便可发觉它的铺址多是居于楼上，大概是为了节省地皮费，避开地而铺位租金昂贵，以维持其薄利多销的宗旨吧2
在香港，供应中西式食品兼备的快餐店，随处可见，也比较适合当地人的生活习惯．一家以“为你做足一百分”为宣传口号的快餐店集团在香港市场上的成绩颇为显著，而且很快发展为全措首家上市的快餐集团。
“一百分”快餐店也有它的经营特色．例如；
(1)食品多样化。中经以饭、面食为主，菜色变化多端；西餐供应各式扒类、意大利粉、三明治、奶、咖啡等等，各式各样，广受大众的欢迎。
(2)清洁卫生、供应快捷、价格便宜。“一百分”快餐店根注重食品控制，所有的食品原料、配科及包装材料，必须经过中央食品加工厂进行质量检查后，才允许进入厂加工处理，或分发到港九新界各间快餐店去。此外，食品的调味料及配料，也是预先统一配好，肉类则在加工厂预先切成标准份量．并连同包浆材料等由公司车队分送到各个分店去。
至于一些由食物供应商直接送往各问快餐店的原料如面包等，则由各间分店自行负责检查质量，公司方面会经常派员到各分店去抽查。因此，“一百分”快餐店各分店所出售的食品，无论在调味及用料方面，基本上都能达到一致的标准。而它采用的自动式经营方法，食品制作效率高，很适合赶时间人土的需求。
(3)顾客对象大众化。遍布港九新界各地的“一百分”快餐店，由于食品取价比酒楼便宜，供应早、中、晚经及各式茶点、小食品、拥有大批“打工仔”和学生顾客，深深地扎根于中下层消费者中。
(4)要求员工以礼待人。“一百分”快经店业务发展迅速的同时，仍注重提高员工的服务水平，要求员工以礼待客。此外，店方在产品设计方面也力求改各目的是尽量减少员工与顾客间发生庭擦的机会。
(5)多元化发展。该集团近几年除继续积极寻找适合地点扩展分店外，在1990年还兼并了一家名牌飘扬店。香港人普通都爱喝汤，不少人还将其视为一种温馨的享免但往往苦于为生活操劳奔波，难得有时间去家中娱规汤。因此。当那家名牌规汤居一开业，即吸引了大量顾客．生意兴险。一时间，市面上立即出现不少家竞争对手，均以视汤招揽顾客。“一百分”快餐集团就是看到了这个形势，认为舰汤店具有发展潜力，还估计可以在短期内嫌回原本，计划再以连锁式扩展新店，实行快餐店、规扬店双管齐下的发展战略。
第七节 饮料与饮品业连锁
饮料及奶制品连锁店也是餐饮业中颇及竞争性的一个行业。这方面人们最为熟知的是“可口可乐”与“百事可乐”这两个世界—亡最大的软饮料公司的竞争，它们真好像一对孪生兄弟，无论你走到那里，总能戍双成对地见到它们的广告和产品。
在法国，如果说吃法国大菜，喝法国葡萄酒是一种传统的话，那么，吃法国大菜、喝矿泉水则成丁一种时尚。的确，如今矿泉水越来越成为法国人餐桌上的必备品了。据统计，1993年一年，法国消费了近43亿升矿泉水．人均近80升．第一次超过了德国和意大利而位居欧洲之首。
长期以来，法国矿泉水市场主要由雀巢公司和总部设在巴黎的BSN集团所垄断。91989年以来，由于市场对矿泉水的需求以每年lo—15％的速度进增．所以新口味、新牌号的矿泉水成批涌现。据统计目前已有70多种矿泉水摆上了法国市场的货架，令家庭主妇们眼花纹乱。
巨大的市场和不断上升的需求使得本已竞争激烈的两大集团引发了激烈的商业对抗。目前，BSN集团投资1亿法郎用于开发新资源，而雀巢则在泰国投标。与此同时，为数众多的新的中小企业也纷纷在富有矿泉资源的巴黎南部和西部地区大量投资以期获取足够的效益。
饮料行业的另一个特点是产品的生产与销售大都实行一体化的经营形式。厂家往往拥村名牌饮料的配方和生产创作工艺，同时又是最大的销售商．总部在向分公司转让生产特许权是以后者向其购买配制原料为条件的。此外，在产品的销售方面，有相当一郎分是借助于庞大的快餐连锁集团，与快餐食品的销售配套进行的。如可口可乐公司买下了“麦当劳”的饮料独销权，每年通过这条渠道把自己的产品大量倾销到世界各地。百事可乐公司则通过控股的方式成为肯德基的所有者，掌握了一条重要的饮料销售渠道，1990年度，作为该公司的主要部门的软饮黔销售额占公司总销售的80％，软饮料产品占公司总利润的88％。1991年百事可乐公司在国外的销售额占公司总销售额的62％，销售活动分布在世界N5个国家和地区。
百事可乐公司与可口可乐公司一样，是举世闻名的饮料大王。“Pepsi肋”广告遏天厂。百事可乐公司成立于本世纪30年代。当时大危机刚过，可口可乐公司在美国软饮料市场处于垄断地位，而百事可乐公司还是一个不知名的中小型企业，仅能在纽约占有一席之地。第二次世界大战后，百事可乐公司不断进行合并活动，吸收和设立了多家食品、饮料、装瓶公司，通过扩大生产经营规模与可口可乐公司开展竞争。从而使百事可乐公司发展迅速，生意兴隆。在70年代前，百事可乐一直未能进入美国100家大公司，并且在软饮料行业中．一直居于可口可乐公司之后。进人80年代，百事可乐公司以迅猛的速度发展。并且很快地超过了可口可乐公司。至1990年底，百事可乐公司在国内外拥有51家果汁或浓缩物制造厂，分布在诲内外的各类子公司共计115家。1991年销售额高达197亿美元，比可口可乐公司多出2／5。其产品畅销全球，在与可口可乐的市场争夺中取得明显优势。
百事可乐公司制造和分配浓缩软饮料和果汁。在美国，该公司的软饮料果汁和浓缩物的58％卖给大约485家装瓶厂，由它们配制和出传给食品店和家庭经销店，在海外则卖给600多家当地独立的裴瓶广和该公司拥有的裴瓶厂。目前，该公司在国外的装瓶厂子公司有15家，分布在加拿大、德国、阿根廷、委内湍拉、换大利亚、英园、贸比亚、南非、巴西、意大利、日本等国。近几年，百事可乐在我国市场L也获得了较大的成功，并已开出7家装瓶广。
百事可乐公司除了已经在可乐的内容上下工夫——推出低卡、无咖啡因和颜色不同的可乐之外，1993年又把重点放在新的纸箱、瓶子和罐子上。
美国的消费者现在可以买到新的24罐纸板包装“方块”、12盎司瓶装且开瓶后可再封瓶的“小百事”、8盎司吨装的“迷你百事”和去年促销特卖的1000腻瓶装“大开口”。
饮料业惯用低价促销来对付不景气，但是要长期以低价维持高增长率，事实上很困难。因此，包装在拥挤的市场中的重要性便越来越突出。
在包装策略上，跨国饮料公司似乎英雄所见赂同。百事可乐、可口可乐和其他饮料公司基本上都要遵循两种策略：一种是所谓“专届包装”，就是由饮料的容器来增添产品的价值或形象。可口可乐曲线玲班的被确瓶是一个例子；另一种策略则是“特定形式的零售包装”，例如在商场出售30昭或36蹈包装饮料。
百事可乐也是从这两种策暗着手，即供应几种不同容量的软性饮料，然后分别给它们取名字，各赋予一种形象或独特的标识，以满足特定的消费者。
例如，“大开口”有一个夸张的大罐口，其设计要求是那些激烈运动后极为涡的人；“述你百事”则针对无法一次吗完12盎司可乐的人而设计。
过去的24罐包装不但不好拿，纸盒一开就会使共余罐子滑出来，而见在搬运途中容易损坏纸盒友面的印刷。“方决”包装则是罐子垂直叠起来，而非水平排列，这样可有效防止蹈于滑出，同时，纸盒还附有提把，方便提起和携带。据百事可乐公司说，88％接受调查的人喜欢这种新的包装。
目前百事可乐公司已成为美国也是世界上最大的软饮料公司。1993年公司销售额为250亿美元，按销售额计算，百事可乐公司位于美国纪17大公司，在世界大公司中排名第55位。公司总部设在纽约普切斯。
饮料业连锁业的—k述几个特色，通过“国际奶品女王公司 (10krnat5。nalDa5ry QueeM Isc)的发展演变可以更为清晰地体现出来。该公司是美国经营奶制品的最大的快餐连锁店，1991年的营业额高达23．5亿美元，枉所有快餐连锁集团中排名第十。
1．公司概况
国际奶品女王公司授权6000多家店铺经销共产品，其中包招国际奶品女王店，卡梅孔联销店(爆玉米花)、桔汁朱利叶斯联销店(混和水果饮料)和金平锅公司(炸鸡)。同时，拥有福尔斯塔夫公司60％的股权。
除5家从事市场调查的乳制品店外，公司一般不给新开张的业主贷款，但协助做广告和提供其他服务项目以收取固定的费用，此项业务通常占销售额的4％。
国际奶晶女王的主要产品冰洪淋夏季走俏，所以其生意有季节性。但在国际奶晶女王吃一顿汉堡包和法国炸鸡只需花麦当劳快授店的一半价锚，由此可看出奶品公司走红和共竞争对手将快授大幅度日6价的原因。
e1990年引入烤鸡三明治和冻酸乳酸起，公司便开始转向经营营养型食品。公司的样板计划鼓励各经销店干净整洁，以更广泛地吸引顾客。国际奶品女王公司又同特里特公司合作，由后者在商店的沿街铺面(通常为购物篷摊)提供速冻甜食、卡梅孔爆玉米花及桔汁朱利叶斯饮料。
2．公司历史
1938年伊利诺伊绿词自制冰洪淋公司的名板J．F．麦卡洛夫开发了一种新型的乳制品甜食——软冰混淋。1939年他和儿于同哈里·奥尔特兹签订了合同。哈里·奥尔待兹开发了一种冰柜能使冰洪淋温度控制在23。F以使冰洪淋保持软态。这三人开了一家公司开始出售自己的产品并命名为国际奶品女王以纪念麦卡洛夫最好的奶牛。该公司不开餐馆，但奥尔特兹和麦卡洛夫出卖其冰拒的使用枚，并按他们生产的软冰混淋的数量收费。
第一家国际奶品女王特销店于1940年在伊利诺伊州的朱利特开张，到I050年已有了1156家联销店，开始出现了地区经销商(从奥尔特兹和麦卡洛夫那里申请开办权在当地营业)。各家品种都不同，50年代出现了冰冻食品，如迪利棒(巧克力覆盖的冰洪淋)。1957年佐治亚州的一个经销商又增加了汉堡包、热狗、炸鸡等并称之为布雷泽食品系列。
到1960年公司在12个国家已有3000家乳制品王牌联销店，但是整个联销店依然十分松散，偶尔使用统一商标。1962年几家地区经销商联系成立国际奶品女王公司并计划统一食品标准，但由于内部斗争并末成功01970年约翰·穆蒂为首的一群投资者以500万美元买下国际奶品女王公司。穆蒂系统地将布雷泽食品系列引入本公司，但也末完全使国际奶品女王公司成为标准的快餐联销店。
1981年公司买下金平锅公司，1985年推出布利泽德(一种冷饮)．当年销售额达7500万美元。1986年和1987年又分别向卡挽孔及桔汁朱利叶斯饮料投资500万美元和2300万美元以扩大快笆业的市场份额，1987年第一家特里特公司成立。1989年首次投资锭馆以外的行业(福尔斯恃夫公司)。
1991年国际奶品女王公司将杠鲁斯公司的(肯塔基的快耍业)100家餐馆并入国际奶品女王连锁店。目前国际奶品女王公司正在欧洲拓展国际业务。
3．公司现状
国际奶品女王公司除在美国发展外，还积极向加拿大、日本、欧洲、中东、太平洋群岛等国家和地区拓展业务，建立分店。
除了福尔斯塔夫公司外，国际奶品女王公司的五个子公司均经营锤饮业，而且赂有不同：
锤馆子公司名称 经营品种
1．美国奶品女王公司 软冰洪淋及其它甜食
2．奶品女王加拿大公司 热三明治、饮料
3．金平锅国际公司 炸鸡及其他
4．卡梅孔联销公司 烃玉米花及糖果
5．桔汁朱利叶斯有限公司 饮料佳看及热狗
第八章 服务业连锁经营
随着一个国家经济、文化的发展，服务业在整个国民经济中所占的比重越来越大。在服务业的发展中．连锁经营方式被广泛采用，并成为推动其发展的一个重要因素。服务业是第三产业的主要组成部分，其行业领域十分广泛，不仅包括旅馆板店业、房地产业、维修服务业、娱乐业、洗衣店、美发美容业等比较传统的行业，而且还有信息咨询业、休闲旅游业、租赁业、金融保险业等新兴行业。由于篇幅的限制，本章将着重介绍国外旅馆饭店业连锁经营的情况，井简述汽车服务业、美发美容业、房地产业和家庭服务业等方面的有关概况。
第一节 饭店连锁业的发展概况与特点
国外旅馆板店业的连锁经营并不是新鲜事物。由一个组织经营几家或几十家饭店在70年前就已经出现了。但当时属集团经营的饭店在整个饭店业小只占很小的比例。直到二战后饭店业的连锁经营才有了迅速的发展。以美国为例，20世纪40年代，三个最主要的饭店连锁集团——斯塔德勒、希尔顿、喜来登开始迅速发展。这与当时的政治、军事势态是密不可分的。1941年12月7
日日本海军偷袭美因太平洋上最重要的诲军基地珍珠港后，美国开始对日宣战，而且很快又在欧洲开辟了对德作战的笼二战场。数百万美国土兵或奔赴战场或频繁调动或集结待命，更多的美因
260 瑟央．比恩斯(J醚ephB2n朋)集中精力于持股人。关于最后的交易是如何解决的有很多有趣的故事流传着，然而，最重要的事实是，斯塔镕勒饭店集团公司最终以每股约50美元，约五千万美元的价格卖结了希尔顿。通过这项买卖希尔顿公司成为世界上有史以来最大的饭店集团。
尽管希尔顿和喜来登这两大巨人有着最迅速的发展，许多其它的饭店集团也存在怠而且它们也在增加饭店和资产，由于篇幅限制，我们不可能将当时所有的集团都列出来，但主要的有以下几家，
奥尔伯特·皮克饭店(AIbert Pick HoteIs)
诺特饭店集团(KMod Hobls)
玛丽奥特汽车旅馆集团(Marr5(rbt Moky Ho
斯奇麦尔饭店集团(Sd6MeI Hotels)
西方国际饭店集团(western lnbr瓜记ooa2
国际饭店集团(1咖洲：onaI HoteIs)
假日饭店集团(则5day IM四)
罗斯饭店集团(L肋ws Hobls)
罗曼达饭店集团(Ramada In郧)
哈佛·约翰逊饭店集团(H。w班d Joh叨M＞
在美国，连锁饭店的增长和扩充大约于50年代至60年代初达到顶峰。随着上面所提到的几家公司竞争的继续，以及世界经济的发展，近几十年来，连锁饭店在整个世界范围内获得了很大的发展，并呈现出这样几个特点：
(1)连锁饭店的发展速度明显快于普通饭底在50年代，没有听说过罗斯饭店集团，然而今天却发展成一个在50余个国家拥有400余家饭店的集团，天津的水晶宫饭店在最初的几年里曾届于这一集团。希尔顿饭店曾以经营高级豪华饭店闻名，现在也在机场附近及其它一些地方经营饭店。希尔顿和喜来登近年来所
发展的饭店大多属于特许经营，但一般仍视为集团经营的饭店。另外，只要看一下美国饭店与汽车旅馆协会的统计资科，即使是热衷于独立经营的人也不得不承认连锁经营已成为当今饭店业的主要力量。在过去的5年中，美国饭店总数量下降了1．3％，与此同时，连锁经营的饭店和汽车旅馆的数量却增加了38．7％，房间效上升了4．9％，而连锁经营的客房总数增加了41％(资料来源：杰罗榜·w·拉丁《现代饭店与汽车旅馆前程》第三版，w．H．弗雷曼出版公司)。
(2)连锁集团由于资金实力雄厚，管理经验丰富，拥有一整套严格的管理技术和手段，所以，从规模和经营档次上看，连锁饭店一般以大饭店和中高档的居多，并且都有自己比较鲜明的风格和特点。日本西武铁道所属的王于大饭店，是日本规模最大的连锁饭店，它的起家和成功，可以给人们一个生动的说明。
日本西武铁道集团社长堤义明，在美国著名的《福布期》杂志的世界大富翁排行榜中，以2lo亿美元的资产，荣登冠军宝座。当年堤义明不过53岁，他成为世界首富，引起了世人的极大兴题。
拥有土地，并将它开发成高收益的产业，是堤义明事业成功，最终成为世界首富的秘诀。堤义明的父亲堤康次郎，出身于农民家庭。从中学时代就开始研究股票投机的生So 29岁时，堤康次郎又买下了轻井泽的土地以及箱根的不毛之比成立了箱根土地股份公司，1928年，创设多摩铁道，接着收买武藏野铁道，为西武的土地开发与铁道经营两大事业奠定了基础。堤义明从学生时代就开始接受父亲的思想教育，经常跟在堤康次郎的身后散步，陪伴并聆听父亲有关事业的教诲。进入早稻田大学时，堤义明就已协助父亲处理事务，并担任国土计划公司的董事。
由于自知将来要继承父亲的家业，堤义明在大学念书时就潜心研究观光事业．毕业论文也以之为题。正因为如此，后来当父亲以“冬天的轻井泽应如何招快顾客”考他时，他不加思索地答以“在室外增建滑雪场，在室内设溜冰场，”使父亲大为满意。
事实上，堤义明的事业主要来自他父亲所留下的庞大的不动产。由于堤康次郎看堆了不动产在未来将产生巨大的利润，因此在去世前告诉堤义明：“我死后，lo年之内不准动这笔地产”。一直到1975年，堤义明才开始建设大饭店、滑雪场、高尔夫球场，这时距他父亲死后刚好10年。此后，伴随着日本“列岛改造计划”的实施，堤义明利用土地大幅增值的天则。、地利，全身心地投入了休阔产业的开发之中。西武铁道所属的王子大饭店，依其经营形态的不同，可分为都市大饭店和休闲大饭店两种。堤义明深感自豪的是以箔根、伊豆、轻井择等地为中心而建设的休闲大饭店。西武所拥有的休闲大饭店个个具有竞争力，而且有很高的收益。最典型的是箱根王子大饭店。这家饭店位于箱根芦之湖畔，本馆是一栋不高的建筑，只有96个房间。但是除本馆之外，依地形和不同格式而建筑的还有124栋，可以算是B本休闲大饭店中，最高等级的大饭店。
一股而言，休阔大饭店的使用串，一年之中只要达到50％，就算是理想的经营，可是箔根王子大饭店部在70％以上，超出箔根地区其它大饭店许多。其价格虽高，但使用率办高的主要原因，是西武在这里拥有广大的土地，除了箱根王子大饭店之外，还有六家大饭店，以及大箔根乡村俱乐部，箔根荡荡花高尔夫球场，箱根避挂高尔夫球场等设施。同时为了方便观光客，在芦之湖还没有观光船，供人游湖，整个箱根地区几乎为西武集团所支配。此外，在轻井泽王子大饭店的周围也环绕着10座西武的高尔夫球场以及网球场、滑雪场。这些休阑设施为国内外旅游度假的观光客提供了很好的配套服务，也使饭店的经营形成了自己独特的风格和魅力。
(3)实行跨国经营和全球战略。饭店连锁集团最先产生于欧美等西方国家。随着国际间交往的日益增多和国际一体化进程的加快，饭店连锁业也呈现出国际化发展的趋势。从美国1987年徘名前20家的饭店连锁集团情况看，大都在国外开有饭店。近I o多年来，一些国际上大型饭店连锁集团纷纷进军亚洲、非洲等一些发展中国家的主要城市，填补空白．取得了比较好的效益。
(4)依托某一行业或产业，带动连锁饭店的发展，饭店连锁集团区别于单个旅馆饭店的一个重要特点，就在于它的群体性和统一性。从现代饭店的发展来看，要形成庞大的队伍和统一的风格，不少企业越来越多地借助于行业的力量作为纽带，出现了与产业相互融合的趋势，并以此来带动连锁集团的发展。比如．世界上不少著名航空公司拥有的航空饭店集团，依托汽车维修服务的汽车旅馆，还有从八、九十年代开始兴起的休闲旅游连锁系统等等，无一不是根据产业发展的需要及与之配套服务的多功能优势，形成对连锁饭店的带动作用。
英国的大都会公司是一家多种经营企业．主要经营啤酒、饮料、食品、牛奶和游乐业务。60年代，公司购进了好几家饭店、旅馆。从80年代起向海外发展，买进了巴黎的3家豪华饭店。1981年又耗资5亿美元，从当时处于困境的泛美航空公司手中购进了洲际大饭店公司，该公司目前拥有86家豪华高级大饭店，共有3万间客房，分设在48个国家。另外，91982年起又陆续兴建了13家新的饭店。
第二节 饭店连锁集团经营方式及其规模
所谓饭店连锁集团是指由一个中心管理组织经营的饭店群体。虽然集团经营并非新概念，但在饭店业这一古老的行业中，它的出现无疑为饭店业捅入了新鲜血液。饭店连锁集团的存在和发展已经证明了它的优越性，尤其是在广告宣传、劳动力管理以及财政上。只有当许多家饭店居于或由一个公司管理时，上述方面才有可能。
一、连锁集团的经营方式
连锁集团经营的方式荷以下几种：公司拥有、特许经营、管理合同。
(一)公司拥有(Owoed byCompany)
这是员直接、最初始的集团经营。几家或几十家饭店从属于一个公司，是真正的“母于”关系。僳我们前面提到过的斯塔德勒饭店集团，它的发展主要是靠投资兴建新的饭底面希尔顿和喜来登则箱买入现成的饭店，这样，这些新饭店都从属于这几个集团公司。1987年在美国排名第11位的饭店集团——汽车旅馆第六(Mokl6)拥有409家汽车旅馆，全是公司拥有，这在全美国恐伯是独一无二的。
(三)特许经营(Fra州的)
由于以公司直接兴建或买入的方式需要很多的资金，所以，公司拥有方式的集团在发展上必然要受资金的限制。在这种情况下，特许经营出现了。
所谓特许经龟就是指某一中心组织特其名称和经营程序许让给某一饭店，以获取一定的许让费用。许让名称和经营程序的公司称为“特许人”(FraMch；狈)，接受许让的公司称为“被特许人”(Ffaochi蛇e)。
特许经营允许小企业或饭店保持自己的独立性，但却享受集团经营的优势。这个独立饭店采用特许人的名称，接受特许人的服务，包括准备阶段的可行性研究、选址、财务预算、设计和计划。在经营过程中，被特许人还可享受联合采购进货、管理咨取广告宣传、中央预订及系统设计等。
事实上，特许经营和公司拥有的母公司经营非常相依，以至于顾客不能区分出来，只是在所有制的管理结构上不同。特许人(集团)并不拥有特许经营的饭店，而是被特许人拥有；特许人并不管理这家饭店，而由被特许人管理。特许人经营的成功与失败取决于自己的经营能力和水平，和特许人没有太大关系，除非被特许人按期向特许人付一定的许让费用。许让费用一般包括初始付费和定期付费。定期付费是指按出租房间和天数，以一定的比例定期付给特许人的费用，同时，也包括购买集团公司一些标识的费用。
美国假日饭店公司和罗曼达路边旅馆公司是两个比较典型的特许经营饭店集团。
美国假日饭店公司(Hdid叫IMns oI Amer5帆，Inc)
第一家假日饭店是1952年在田纳西州的孟菲斯开业的，不久就又增添了三家饭店。最初是合伙经营，这是按1954年田纳西州的法律规定而采取的形式。后来假口公司大力发展特许经营．在1961年1月30日截止的财政年度，公司收入的40％来源于客房，25％来源于经快销售，35％来自于包括各项费用和服务的其它收入。在当比获得假日饭店公司特许权的饭店需付1000 o美元的初始特许费，另外，被特许人每销售一个日房间，需付15美分给特许人，或付总房间销售额的2．5％给特许人，这体被特许人可以在可行性分析、财政、基本计划等方面得到直接的帮助和咨询。
2．罗曼达路边旅馆(Ramada Ia9R叨ddde HoteIs)
现在，排名第七位的罗曼达饭店集团(Ra圃ade H。toIGr皿P)由三个子集团组成：
(1)罗曼达复兴集团(伽ada Reaaj踢a皿e)，到U87年底，它拥有27家饭店，10600间客房。
(2)罗曼达饭店公司(Ramade H。tels)拥有84家饭店，20600间客房。
(3)罗曼达乡村饭店(Ramada IoMs)，有460家饭店，68800间客房。
其中第三个即罗曼达乡村饭店，最早的名称是弗莱明哥汽车旅馆(列amin5n Mnbr Hotels)，创建于1952年．分布在美国的亚利桑那州。加利福尼亚州和镕克萨斯州。1958年这一集团改名为罗曼达路边旅馆，1961年12j，又合并成罗曼达乡村饭店，它的发展主要是通过特许经营这一方站实现的，它在美国的442家饭店中，有429家特许经营。公司为被特许人提供以下帮助：
①选址评估；
②在解决有关建筑、工程、设计、装饰等方面提供有效的帮助5
②贷款来源和财政的数据与信息避备工作；
④给予被特许人集团采购的优惠；
⑥管理咨询、员工选择、提供完整的培训计划；
⑥连锁集团范围内的电讯联网，提前预定系统以及大众传播媒介的广告宣传；
⑦提供连续不断的协作广告与公关计划，其费用按日出租房间数以5美分来分摊；
②定期区域讨论会和全国范围的成员大会。
(三)管理合同(Ma皿8ement C09traGt)
管理合同就是指由饭店集团管理公司与某一饭店签署的负责对该饭店进行管理的协议。对于饭店集团来说，管理合同是一种以较低成本发展集团规模的方式。同时，它与公司拥有形式相比更加保险，它不受饭店业财务状况的影响。在这种方式下，管理集团一殷不需任何投资，摆在它面前的是一应设施完善，功能齐全的现成的饭店．只需通过管理合同这把“钥匙”去打开它就行了，集团公司对该饭店经营k的损失也不承扔责任，所以风险最小。另外，合同一般要求饭店所有者及时向集团缴纳管理费，如果管理费没能缴上，或饭店所有者申请破产，经营者则可很快终止，并撤回人员。
许多饭店集团在国外发展部采用这种方式，所有者使用集团的名称和标识，集团派出管理人员出任部门以上经理，对饭店实行管理，如果因战争、政治动乱等原因，集团可以马上撤出其人员，而且也不会遭什么损失，这也是管理合同之所以发展速度快的原因。
使用管理合同可以达到许多特许经营所达到的目标。然而二者之间仍存在着一些区别。
1．在管理合同方式下，集团公司对饭店的服务标准和质量有着完全的控制，而且负责备饭店的日常经营，特许经营则不提这种控制。
2．管理合同要求公司派出较多的管理人员对某一饭店进行管理和经营，而特许经营则不需很多的专业管理人员。
在美国饭店业中，管理合同已成为集团发展的主要趋势之一，不仅在国外，就是在国内发展也较快。有些公司专门以管理合同方式经营饭店，有的则是以管迎合同为主。例如：威斯汀度假饭店集团(we36n Hntels＆Re毗蚀)在美国有51家饭店，全部以管理合同方式经营，另外，像马里奥特(Ma赃加优Hotels＆Re毗h)、典姆尼(om9i Hobls)也以管理合同为主。
二、国外饭店连销集团发展规模的情况
(一)美国饭店连锁集团排名榜
美国是西方社会经济发达的国家，服务业产值在国民生产总值(GNP)巾所占的比重由1950年的9．4％提高到1985年的18％，当然这个比例与以旅游业为主的国家如瑞士和加勒比海沿岸国家用比并不算高．但出7．美国的地域广阔．所以目前集团经营最广砭的是在美国．最大的饭店集团也是在美国。据美国《旅游市场年鉴》统计，世界上最大的20家饭店集团有15家在美国，而且排建前六名的部是总部设在美国的饭店巢团，因此我们庄探讨国外饭店业发展时，采用英国的例子也较多。
美国饭店业杂志《Id665n8H‘spital5ty》1987年8月统计以作美闽拥有的客房间数为标推排列出最大的20家饭店集团，它们是：
1．假日(HoU6aY[nn C盯Pora60n)，总部设在田纳西州的孟菲斯，拥有3030 44间客房。
2．最佳西方(B9st western Interna僵。口a11则．)， 总部没在亚利桑那州的凤凰城，拥有174059间客房。
3．国际质量(QuaI：ty InternatloMalI则．)，总部设在马里兰州的银春城，拥有110678间客房。
4．希尔顿(H21协o HoteIs C叮p。ration)尼亚的白沃利山，拥有97535间客房。
5． 喜来登(The Sherato口C血P盯at50n)塞州的波土顿，拥有95828间客房。
6．马里奥特(Marr 60tt HoteIs＆R阳06)，总部设在首都华盛顿，拥有88960间客房。
7。罗曼达(及ama6a HoblCf叨P)，总部设在亚利桑那州的凤凰城，拥有856Do间客房。
8．美国时代(Dags t Mn of America)，总部设在乔洽亚州的亚特兰大市，拥有65770间客房。
9．哈佛·约翰逊(H恤afd Joh肋n Fra四cIl5蹋S76tem，I：c．)，总部没在新泽西州的范弗尔德市，拥有53556间客房。
10．凯悦(Hya计HoteIs Copat50a)，总部设在伊利诺伊州的乏加哥市，拥有4639l间客房。
11．汽车旅馆第六(Mobl6)，总部设在加利福尼亚州的圣巴巴拉机拥有45793间客房。
12．托拉斯房(T则他ouse F盯te HoteIs)，总部没在加frj福尼亚州的艾卡坚市，拥有客房32297间客房。
13．伊科诺(E①oo Lodeeg of America，I则．)，总部在北卡罗来纳州的夏洛特市，拥有31807间客房。
14．超8汽车旅馆(Svp凹8Mobls，IMc．)，总部没在南达科塔州的阿伯丁市，拥有25655间客房。
15．拉昆塔(工a Quinh MotQ In朋，I皿．)．总部设在得克萨斯州的圣安东尼奥，拥有23674间客房。
1sl莱迪森(Radl踢。M HoteI C皿p)，总部设在明尼苏达州的明尼阿波利斯市，拥有23662间客房。
17．威斯汀(wed5n Hotels＆R吻械s)总部设在华盛顿州西服固市，拥有18875间客房。
18．红屋顶(R06RMf IM贴，IMc)，总部设在朗女俄州希利亚德市，拥有1870 8间客房。
1g．罗德成(Rodew‘y lnns IEt盟nado瓜[，IMc)，总部设在得克萨斯州的达捡斯市，拥有18190间客房。
20。国际好客(H旧P2taHty Iot虹瓜t50nalll9G)，总部没在乔拾亚州的亚特兰大市，拥有17922间客房。
以上顺序只是按在美国的房间数量多少排列的，这还不足以反映饭店集团的规模和影响力。如果按饭店数量排列名列第一的不是假日而是最佳西方。
下面表格反映的是连锁集团的经营方式以及在国内、国外的饭店数量和客房数量。为便于对比，仍按前面顺序排列。
(二)加拿大饭店连锁集团排名榜
加拿大的人口虽然只有2400百万，但饭店的集团经营也有一定的规模，其中以加拿大太平佯饭店集团(Cana65an PadfjcHotels Ltd)和加拿大联邦假日集团(Co咖Mn阴atO HoHdaYIxos of Canada)的名声最大，规模也是最大的。据FMdb既v 5Ge＆HMPitaI树(食品服务与饭店业)杂志载，徘名加拿大饭店集
第三节 国外饭店集团典型介绍
每一个饭店集团都有其创业、发展的历史和成功的经验，于篇幅所限，我们只介绍其中几家有代表性的集团。
一、希尔顿饭店公司(H1tton HoteEl Corp帅t沁n)
(一)概况
希尔顿公司是美国最大的旅馆业经营者之一，其客房有85000间之多，遍布世界各地。公司拥有或管理美国的54家分店，包括历史悠久的沃尔多夫——阿斯特里亚旅馆，还管理6家以康德拉命名的图际旅馆。而且该公司还向199家由他人拥有或经营的旅馆转让其希尔顿字号。
随着陆博之风在美国的日益盛行和合法化，80年代曾以保守稳健著称的希尔顿公司，也不失时机地经营起睹博业。如今，公司在内华达州已拥有4家旅馆赌场，在澳大利亚占资产总数I／5的股权，并且按规定获准在大西洋城购买另一处产地。199z年．希尔顿公司开始进军芝加哥赌博业，并与一家企业各投资50％在新奥尔良建立一座水上赔场，预计于1993年对外开放。
宾馆的设计与装修均由公司下属的希尔顿设备安装公司负责。希尔顿公司与巴吉特出租车服务公司拥有康巴斯计算机公司各50％的股权，公司的一个计算机化的旅店客房预付租金系统，由美国航空公司的一个分公司管理。
(二)历史
康拉德·希尔顿(Co凹ad HZI协M)经营的旅馆业始于出租其在新墨西哥的家中的房间。他曾做过州议员，开过银行。191D年，怀着在银行业一展宏图的希望离家去得克萨斯州。在得克萨斯州的西斯科镇，他用自己的积蓄5000美元，贷款2万美元，及其合伙人的15000美元买—厂了他的第一家旅馆。以后的I o年中，在得克萨斯州又买下了7家旅馆。美国的经济大萧条使他的生意蒙受了巨大损失，以致到1934年，仅剩下5家旅馆。但他的生意经受仕了打击，原因之一是由于他是租地建旅馆而不是买地建旅馆。
他迁居加利福尼亚(1938年)1新墨西哥州(1939年)和墨西哥(1942年)等地。1942年，他与扎．扎·卡被邂逅并结婚，后又与其离婚。他创建希尔顿国际公司(1948年)来管理海外的生意，并实现了他称之为旅馆之最的纽约沃尔多夫——阿斯特里亚大旅馆的经营雄心(1949年)。希尔顿在欧洲的第一家旅馆于1953年在马德里开业。1954年，他花了1．11亿美元买下了有I o个连锁馆的斯塔德勒旅馆，这在当时是旅馆业历史上最大的一笔交易。
1965年，公司开始特许经营业务以利用旅馆业中这一最负盛名的馆号，至1987年已转让给225家旅馆。1966年，康技镕·希尔顿的儿子巴伦成为总裁01967年，巴伦说服其父亲将公司具有38家公馆的希尔顿国际公司卖给了美国环球航空公司，以换取其股票。1970年，巴伦在拉斯维加斯买下了两家旅馆，创设了一个睹场。
1979年，康拉德死后，巴伦继位成为董事长。1982年，巴伦建立康拉德国际旅馆，重新涉及海外旅馆业，并于1985年在澳大利亚开了一家赌博旅馆。80年代，公司拿出12亿美元重新装修、扩建了它的12家最具魁力的旅馆，其中包括沃尔多夫——阿斯特里亚旅馆和拉斯维加斯的两家希尔顿旅馆，使其成为世界上最大的旅馆。
1988年，对老希尔顿遗嘱的执行使巴伦拥有了希尔顿公司25％的股权。当看到外国投资商高价购卖美国的别家饭店后，巴伦也于1989年将公司对外拍卖，但是所有的投标都不尽人意，所以9个月后他将公司撤出了拍卖市场。同时，公司新开了它的第一家套房旅馆(希尔顿套房旅馆——只提供套房的旅馆，以及克莱斯特希尔旅馆，这是一家乡村客栈联店，专为中等消费阶层提供价格适中的食宿。
1g92年，希尔顿公司联合其竞争对手，热闹游乐园公司和凯撒世界公司共同规划在芝加哥建一个耗资20亿美元的拉斯维加期风格的睹场。该项目尚待当地政府的批准。公司还将在里西哥、比利时和上尔其等国开设新的旅馆。
(三)财政状况
1982—1991年公司的财务状况发展(见表8—3)
(四)经营的规模与内容
希尔顿公司在美国、涣大利亚、香港、爱尔兰、墨西哥、英国及西印度群岛拥有20家旅馆，管理40家族馆和199家特许旅馆。
以1991年为例，各分项销售额以及其占总销售额的比例列表如下(见表8—4)
(五)公司管理人员介绍
董事长、总裁兼首席业务领导人：巴伦·希尔顿＜B旺咖光1切n)，64岁，年薪995833美元。
副蓝事长：格雷戈里．R·狄龙(Gre5叮y·R．9Z110n)，69岁，年体343656美元。
常务副总裁兼娱乐朗总裁：约翰·V·吉奥文科(John·V．GZoYe9凹)，55岁，年薪6617g5美元。
经营部执行副总裁兼希尔顿旅部分馆总裁：卡尔·T·莫泰克(Carl．T．M。ttek)，63岁，年薪626177美元。
世公剧曰劲改过洛056闸． 小跳露．r．刮脸(W川iam·C．L9bo，Tr)，48岁。
财政常务副总裁：莫里斯，J·斯坎伦(Maur5ceS蛆nlon)，57岁，年体349662美元。
三、马里奥特公司(M腻10ttC。rp。rat5。o)
(一)概况：
总部位于马里兰州贝赛斯达的马里奥特公司是世界最大的酒店集团之一。1991年，公司已拥有酒店698家(包括持有公司特许的酒店)。公司现已成为全美头号食品供应商及首屈一指的服务业集团，业务涉足到贸易、保健和教育事业。公司借助旅店及游览地附近的市场向机场内候机旅客及高速公路上的过客出售食品、饮科及杂贷等。现该公司又与意大利馅饼店、大邓金快经店和TCBY酸乳酪等店达成协议．共同经销马里奥特公司的产品。此外，该公司还从事老年人生活服务业(成立退休社团)，开办高尔夫课程训练班和一家筹集奖金的日托连锁店。
公司为拓宽海外市场，拟与欧洲、加拿大、里西哥和太平洋地区的外商合作兴办合资企业。
20世纪80年代、马里英特公司利用漏税和投资新建酒店获取暴利，成为当时最大的投机商。目前，公司负馈32亿美元，这迫使公司于1991年开始变卖财产，其中包括售出Uo家“大男孩”饭店。通过削减成本，公司准备到1994年将债务减少到20亿美元。现马里奥特家旅持有公司26％的股权。
4二)历史
1927年，约翰·马里奥特携妻离开祖父，到华盛顿特区开了一家啤酒屋。为了在冬季继续招快顾客．洒店名为“温暖房”，同时开始经营辣味肉饼等食物。在随后的I o年里．马里奥特将其发展成为当地的连锁食品公司。
1937年，公司与东方航空公司签约，销售航空食品。1957年又在佛吉尼亚的阿灵顿市开设了一家酒店。1946年马里英特之子比尔任公司总裁，此时公司已拥有4家旅馆，4踪“温暖房”，并从事航空食品供应业务，年销售额为85Do万美元。
1964至1971年间，马里奥特公司又增设了10家酒店。1964年将机上服务业扩展到欧美及南美洲地区；1967年又收购了专营咖啡的鲍勃大男孩连销商店；1968年公司又开辟了罗伊·罗杰斯饭店(主营烤牛肉)，之后又买1；了阿寐斯的一家运输公司，并且到1971年已拥有太阳公司45％的股权。1972年公司收购了专营冰滨淋的法富尔公司。
1972年比尔·马里奥特出任公司首席业务领导人。1976年公司花费1．55亿美元在乏加哥和旧金山附近兴建了两大主题公园。但因经营不善，公司于1984年先后将一个公园出售，另一个公园关闭。
到了1977年，公司的年销售额已突破了10亿美元．拥有1335家酒店，34家全方位服务旅馆及14家持有特许征的酒店。马里奥特公司本着“管理胜过拥有”的原则，于1978年以9200万美元的价钱向公平人寿保险公司出售了8家酒店。又于1083年开办了中档的乡村酒店，到19朋年此类酒店已发展到140家。1985年公司以5．314乙美元吞并了其竞争对手霍华德·约翰逊公司(1986年卖掉其制造业)，并子次年以6．94亿美元买下了萨加公司(从事食品服务业和酒店业)。
1987年，公司将运输船队卖出，同时又新设三种市场服务：全方位服务套房(马里奥特套房)，中档套房(以2．6亿美元收购的大众旅馆)以及每g宿费30到40美元的经济型酒店(费尔菲尔德酒店)。I 988年，公司面向老军人开展生活保健区，提供住宅，饮食和护理服务。1989年，公司卖掉了航空食品供应业，同时中断快餐和家庭式饭店业务。1990年*将罗伊·罗杰斯公司转售结哈迪斯公司，并拟于1991年售出其大部分饭店的股权。
1992年公司为降低负债额，特聘请了唐纳德·待朗兽的前助手．金融专家斯蒂芬·博伦巴克新任公司财务长。同年，公司购进一家匈牙利大旅馆——社纳洲际大酒店。
(四)经营规模与内容
截止199I年底．公司在美国50个州和世界上21个国家拥有3800女分支机构、698女洒店、16．1万间客房和600家批发店。 马里英特公司并不是单一经营旅馆业。它的经营分三大部分；
1．旅馆业：马里奥特在51座机场内持有特许证，并在国内的主要收费公路上也没有100家酒店。
2．马里奥待高尔夫经营服务系统：它拥有17个高尔夫球场。
3．马里奥特送径服务系统：它为2400家用户提供食品服务。
在1991年的83．31亿美元销售收入小，饭店业收人为430 79亿美元，占总销售收入的53％；服务业收人为39．52亿美元．占总销售收入的47％。
从公司的构成上看，马里奥特公司由五类饭店组成：
1．马里奥特酒店，疗养地(Marr!ot Hotels＆R甥盯由)，这是马里奥特公司的主要组成部A，本节前面所提到的有关马里奥特的一系列数字就是它在1987年的数字，当然今天这些数字也发生了变化。具体情况可见下表。
2．马里奥特全宴房(btq盯30t久12—s山tg)
3．乡村旅馆
4．大众旅馆
5，费尔菲尔德酒店
(五)公司主管人员介绍
董事长、总裁兼首席业务领导入：小J·w．“比尔”．马里灾特(J·w“BHl”Ma?riot·Jr)，60岁，年薪1278370美元。
副董事长兼执行副总裁：理查德·E·马里奥特(B；曲rd．E．M凹r沁t)，53岁。
执行副总裁兼财务长：BoUeEbM)49岁。
常务副总裁兼法律总顾问D．C。1bn)，62岁。D·科尔顿(StgHng
人事常务副总裁：克里福德·J·埃利希(C15ff盯d JEhrll6)。
三、凯锐公司(Hy叫CorpyltloM)
(一)概况
以豪华宾馆连锁店著独的凯悦公司隶愿于R集团控股公司的一部分，t福布斯》杂志将其排名为美国的私营公司的第37位，t99I年的总收入估计达29亿美元。凯悦宾馆是芝加哥普里茨克家旅的最著名的产业。普里茨克家族还佣有马蒙集团(1990年的总收人为38亿美元)，这个集团是60多家国际工业公司的联合体。马蒙集团的许多工厂生产螺栓及螺母类的机械配件(列车和铸遗物)。但是，在普里茨克家旅的插手下，他们经常在不组长的领域也获得利益。
凯悦公司拥有其所经营旅馆的40％的股权，以优秀的服务闻名于世。凯悦有许多令人满意的服务，例如免费赠送的洗发香波，限制出入的楼层，许多其他的连锁店已仿效他们的做法。凯悦为了向不断增加的带孩子的旅游者经供服务，它建立了凯说营地项日(有12个成员组成的孩子顾问团)，提供适合家庭特点的活动和菜单。
(二)历史
尼古拉斯·普里茨克于1881年从基辅来到芝加哥开创他的家业，现在资产已超过40亿美元。
尼古拉斯的儿于A．N，于20世纪30年代开始背离他的律师行业在各种生意中进行投资。1942年他投资约2．5万美元(投资料理公司)，到1967年变成了2300万美元。
第二次世界大战后，A．N．的儿子杰伊继续他父亲的事业。1953年，杰伊利用他父亲在银行界的关系购买了科尔森公司，并招聘其兄弟鲍勃——一位工程师重新组建一家公司用来生产三轮摩托车和海军火筋。到1990年，杰伊和鲍勃已拥有60家工业公司，年销售量超过30亿美元并改名为马蒙集团。
1957年，杰伊以凯悦·冯·德思手里买进了一家靠近格杉矾机场的凯悦宾亿到1961年，杰伊已在5个地方建立了凯悦宾馆，他带着他最小的乐于社交的弟弟唐纳德到加利福尼亚经营公司。
1967年，普里茨克家族把公司称为公营，但为连锁店所开创的美好前景之举是公司购买了亚特兰大的一家有800间客房的宾馆．这家宾馆是由希尔顿——马里英特公司出售的。约翰。波特曼创新设计了一个21层的正厅并有巨大喷水池和旋转屋顶的酒店，该图案现已成为凯说的注册商标。普里茨克家旅于1969年建立了凯说国际公司以开展海外宾馆服务业，1969年香港的凯说摄政饭店成为凯悦在国外管理的第一家饭店。70年代，公司在美国和海外迅速发展，1972年开业的新加坡凯悦摄政饭店成为最大的凯悦饭店。进入80年代，凯悦公司在伦敦和堪培拉开业，到1988年底，凯说公司已在海外的25个国家和地区开设了50余家饭店。1972年，房纳德·普里茨克去世，他的继承人遇到一些令人困扰的财政开支困难，这促使家族于1977年转移到芝加哥。1979年将公司及附属公司改为私营。1980年，凯悦公司在芝加哥“水塔”附近建立了一座欧式豪华宾馆——凯悦公园。凯悦这类饭店发展很慢，直到6年后，公司才在华盛顿建立第二座凯说公园。
公司70年代的发展要归功于凯悦的管理合同；在凯说的牌子下，管理由它投资者建立的宾馆。80年代在杰伊一鲍勃和尼克、普里茨克领导下，凯说削减了那些合同，创办了自己的宾馆并得以发展。1988年美国和日本投资在夏威夷岛上建立了价值3．6亿美元的凯悦摄政大酒店，据《幸福》记载，是至今为止世界上造价最昂贵的宾馆。
普里茨克家族通过它的附属公司于1983年购买了即将倒闭的布兰尼弗航空公司。布兰尼弗公司拥有抱丽的飞机，但成了航空业的受害者。普里茨克家族希望通过合并来增强布兰尼弗公司的实力，1987年向泛美航空公司招标，但泛美拒绝在工资方面做出让步，商谈失败。1988年普里茨克公司卖掉布兰尼弗公司，但以达尔福特名义保留了某些维修业氮普里茨克除了旅店经营之外还扩充了它的宾馆业务。1989年凯说公司创建了古典住宅公司、高级退休社区。由于行业性的宾馆预订房间数大量减少，凯悦公司在1991年后辞退了100名管理人员(占职员总数的I．5％)。这是该宾馆在历史上的最大的一次裁员。
凯悦公司由如下附属公司组成，
凯悦饭店公司
凯悦饭店国际公司
凯悦饭店古典住宅公司
凯悦高级公司
凯悦摄政公司
凯悦公园
监督管理集团(持股50％，竞技场管理)
与普里茨克家族业务有关的公司有G
美国医疗国际公司(医院)
肯伍特公司(烟草产品)
达尔福特公司(飞机保养)
霍桑套房公司(饭店)
伊泰尔公司(持股7．8％，列车车箱)
马蒙集团(60多家工业公司)
企鹅房地产联合公司
王宝加勒比海航行有限公司(持股50％，航线)
泰姆坡湾曲棍球集团(已申请国家曲棍球会员特权)
票主公司(各种活动的r1票销售)
(五)公司主要人员介绍
董事长兼首席业务顿导人：杰伊·普里茨克(J“y Prl总裁：托乌斯·V·普里茨克(Thom阳V．PrZ比ker)，42岁。常务副总裁兼财务长肯·波斯纳(Ken P帕n灯)。市场销售常务副总裁：吉姆·埃文斯(J5m Eva贴)。人事副总裁：默纳·海勒曼(MyrMa Hellgman)。海厄持宾馆公司总裁：达里尔·哈特利·伦纳德(D“y1H2『也6V L6叨ard)‘
古典住宅公司总裁：彭尼．S．普里茨克(Pen”y SoPrZt2k凹)，33岁。
马蒙集团总裁；罗伯待·普里茨克(Rob盯t PrIhker)，的岁。
(六)凯悦大学(Hyatt uoiv欧sity)。
凯悦大学是第一所由饭店集团开办的专r1培养凯说公司高级饭店管理人才的大学。“凯悦大学”是在1989年公司年会上被采用的，凯说大学的创办是公司“为你的未来而培训”计划延续的产物。
凯悦大学的师资是从其全球最优秀的企业家、最富有知识和操作技能的管理人员中选拔的，大多是地区公司总经理或部门经理，也有公司的副总裁，如负责市场销售的副总裁高登．史蒂文森(G盯d09steveos。o)，当然也有外聘教师。课程以讲座形式居多。
进入凯悦大学的学员，为完成“凯悦进入90年代”培训计划，需参加以“下几门课程的学习：
1．所有者关系与合法前景(Ma9a85ng 0w毗RdaUo朋h—Ips 2nd d1G LG8aI P双spec馈ve)
这是介绍所有者关系的重要课程，同时也包括如何与饭店谈判，使用凯悦公司的新管理协议等内容。
2．商务计划(B旧Zne蹋刃2皿)
商务计划是成功地管理饭店的重要工具。和分配商务计划。
原材料管理(MateyZals Mam8枷ent)
所有饭店都会谈及到原材料的采购、验收、储存、发放及加工制作。这门课专门讲解这些部门的功能以及如何使用计算机控制。
4．利润中心会计(Prof2tCente Ac咖nttn8)
随着管理职责的分效和枚力的下放，以及凯悦新计算机软件的应用，每个单位都独立核算，成为一个利润中心。此课为参加者介绍使用利润中心会计的方法。
5．成本审计(C赡t Audlt)
随着在新开业的凯悦饭店中原料管理部门的出现以及凯悦计算机系统的使用．在传统饭店中使用的餐饮成本控制已转变成新饭店中使用的成本审计。此课介绍这一新部门的职责、所扮演的角色和审计方法。
6．计算机跳跃(C咖pubr Cap龄s)
‘ 本课介绍凯悦公司在新开业的饭店中使用的计算机新系统，以及个人电脑和电子邮递。
7．餐饮市场学(F叨d＆Beverage Marke馈og)
凯悦饭店公司要求在食品和饮料的特定市场因内工作。将为爱饮部经理们介绍新的餐饮市场模数。
8．市场销售基础(Th6Fundameataleof Markeh95／：。B Sell60x)
介绍凯悦饭店集团使用的基本市场学和销售原理。
9．90年代广告计划(1990s Adver记g5ng列ao)
10．生活方式(Lif韶qFle＞
开设此课的目的是让参加者对他们的管理方式有清楚的认识，以及如何使其他人了解他们的管理方式。
凯悦大学并不要求学员们机械地学习。像世界上其它大学一样，凯悦大学理解一些有益竞争的价值。
参加学习的学员被分成三个队：哈佛队、斯坦幅队和耶鲁队。胜者获“年度大学挑战奖”。竞争内容包括个人观点、团体练习、运动项目、创造力、操作技巧。
第四节其它服务业连锁经营概况
以劳务、咨询、信息、中介、金融、保险租赁、教育培训等为主要内容的服务业连锁经营，在国外整个连锁业中占有相当的比重，并具有极为可观的发展前景。有关专家预测，在2l世纪，服务业将成为连锁经营发展中层迅速、最活跃的领域。
展望近几十年来服务业连锁经营的发展状况，主要有以下几个突出特点：
一、行业领域十分广泛，呈现加速发展的基本态势
在服务业方面，美国仍然是世界上连锁经营发展最为迅速，最为活跃的国家，共行业范围十分广阔。除餐厅、旅馆饭店外，还包括旅游、汽车用品及修护、印刷、洗衣店、美发美容、租赁、家庭房屋修理重建、不动产中介、职业介绍、女佣管家中介、宴会接待业、旅行社、广告公司、会计报税公司、健身减肥中心、舞蹈学习社、草坪花卉园艺业、防盗保险公司、防水泥公司、地毯宙帘清洁业、人相摄影相框业、宠物商品及服务，以及各种专业培训学校等。
在日本，服务业的连锁经营项目十分繁多，令人目不暇接，比较常见的是，洗衣(干洗)店、投币式(水洗)洗衣店、清洁用具租赁、汽车租赁业、美发美容业、房屋修理业、唱片出租店、搬家业、运输快送业等等。从特许连锁的店铺行业分布来看，服务业的本部企业为139个，占总数的20．9％。
加拿大是仅次于美国、日本的第三大连锁加盟之国，并且师承美国，几乎所有的美国连锁加盟服务行业，都被成功池植入加拿九其中出现了一些颇具代表性的连锁服务企业。勿旅行社业务方面的uE5globe Tzavd，打字印刷业的Nnt2h舶e2一小时快速冲照的Japan Cam灯a CentreI美发业的nfst舱旷6朋Ha5r Cutters等等。
服务业连锁经营不仅业种繁多，而且发展十分迅速，尤其是近些年新出现的一些行业发展令人瞩目。比如美国的体闻旅游连锁系统中，有53％的业主是从1989年以后开业的，其中，1991年后开始经营的占到31．9％。从这个数字中，可以看出新兴加盟事业的发展速度。又比如，美国的洗衣店，有75％的加盟店是1991年以后签订新契约或再续约的，而契约期为10年的占总数的80％，不仅发展速度快，而且稳定性也饺强。尽管新兴行业层出不穷，但从总体上说，汽车服务、家庭生活服务、美发美容等传统行业的连锁经营仍居主导地位。通过美国加盟连锁系统的行业分布及经营情况，可以向人们展示服务业连锁经营发展的概貌(见表8—10，表8—11)。
以汽车经销为龙头的汽车销售服务连锁经营独占鳖头
这类包括加油站、汽车维修、汽车租赁等业务在内的行业在服务业连锁经营中起步比较早，一般都依托大的厂商、经销商或石油公司为后盾，规模也比较大，一直是连锁经营的主要业种。
比如，享有‘汽车大王”美称的美国福特汽车公司，十分注意经营管理，一贯坚持薄利多销、一车多用的经营原则，不断研制和推出新的车型牌号，是目前美国最大的汽车制造商和世界重要跨国企业之一。该公司在美国国内拥有44个制造厂、18个装配厂，32个部件仓库、13个工程和研究设施以及两个巨大的试验场地。1991年招待汽车公司在国外共生产各种汽车2．8万辆，并在加拿大、西欧、亚洲、非洲、拉丁美洲30多个国家和地区没有24个制造和装配厂，22个海外销售中心。公司还没有服务部，专门负责产品销售、零部件供应和维修服务，实行连锁化经营与一体化服务。戴姆勒一奔gb公司是德国营名的跨国公司之一，早在本世纪50年代末，该公司就开始在国外开设销售于公司。目前，戴姆勒一奔驰公司在国外设立的制造和总装厂共48家，其中领有许可证营业者6家。在国外销售网点达4546处，其中，除欧洲国家2528处，美洲国家1132处，亚洲国家347处，非洲国家341处，澳大利亚198处。这些销售网点通过连锁形式，形成强大的国际性销售服务网络，有力地带动了公司汽车生产的发展。1983年公司销售总额达400亿马克，其中，国外销售额占总销售额的S4．6％。
在汽车加油站业务方面，国外普遍采用连锁经营方法，除经销商或批发商经营的连锁加盟系统外，一些大的加油站经营网络多是由石油公司直接掌握的。如美国大西洋富地公司(ATLA—NTIC MCHFIELD C叮pratjon)是一家基本上在美国本土经营生产的石油联合企业，1991年公司销售额为176．83亿美元，是美国第六大石油公司，它在美国国内，拥有4家大炼油厂，总生产能力为日产80万捅。在美国，汽车用汽油是通过该公司8300个加油站广泛销售的。在巴西和加勒比地区，该公司也迫设汽油零售点。
E、洗友店、清洁、维修等家庭服务业连锁经营大有潜力
这一行业的连锁经营是伴随着家庭劳动社会化逐步兴起的，并成为第三产业中不可缺少的一个行业。近些年来，海外不少国家和地区还出现了一些新型的家庭服务连锁业，如婴儿用品及服务业、家具维修翻新业、电话商品服务业、女佣管家中介业等。整个家庭服务业的发展势头很旺，并且出现向新兴工业化国家和地区渗透、发展的趋向。
连锁洗衣店在台湾尚属于比较新型的行业，据估计，台湾地区的洗衣店约1500家，营业额每月约13万元台币(下同)，旺季每月可达26万元，以平均每月17万元汁，会年台湾约有31亿元的外送洗衣市场，仅台北市每午就有24亿元的外送洗衣市场。可见台湾的连锁洗衣店大有可为。
四、房地产业、租贺业、信息咨询服务业连锁化经营逐步兴起
房地产个介机构的连锁经营产生于欧美回家，近些年来在日本、香港、台湾等东南亚地区和因家逐步兴起。以台湾为例，其房地产中介业有以下趋势：
品牌连锁
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赛罗克斯公刘又称施乐公司(x盯瓜C盯ptfat50n)是美国一家生产高速复印机的公司。由于复印机有利于从事服务性和租赁性营业，因此，该公司经营中的特点之一，是服务与租赁业的连锁经营占有较大比重。70年代中期，公司收益的3／4来自于提供复印服务和出租复印机。近些年来，这个比重虽有所变化，但1982年服务与租赁收益仍占公司总收益的58．8％。
另据日本连锁加盟协会资料统计，1992年日本的清洁服务业、租赁业、房屋小介业连锁系统占连锁行业的比重分别为3．2％、3．1％和1．3％。
五、差发整容业连锁经营持续不衰，健身娱乐中心逐渐定消
据美国几位连锁经营专家的预见，90年代几个被看好的服务连锁行业包括：健身减肥中心、美发美容院、医疗保健中心以及教育性商品和服务。目前，国际市场上几个蓬勃发展的服务行业，似乎都与这些专家的预测不谋而合。美国1989年以后续约或签约的健身、美容服务连锁加盟合约商达总数的88．2％，并且大多为按月收取权利金。1992年，B本的美发美容连锁公司有N个，占整个连锁系统总数的2％。自60一70年代以来，香港、台湾地区的美发美容连锁店有了较快的发展．健身娱乐已逐步成为现代生活中不可缺少的一部分，各种形式酌减肥健身中心也随之出现。
六、特许经营唱主角，中小企业居多
特许连锁适用的行业范围十分广泛，对于具有技术与服务特色的商品和服务组织尤为合适。正因为如此，大多数服务行业的连锁经营都采用特许经营的形式。这些加盟连锁店多半没有著名的晶牌，有许多纯属服务产品或信息产品，主要是针对市场需求，经过仔细的规划、实证。特别是对于最初创业的人或小本经营者来说，通过连锁加盟，从事服务业显然是比较好的选择。他们只要有些资本，就可以买到技术和经验，分享资讯和服务市场，避开经营风险，获取相应的收益。所以受到个体业主、再就业者的普通欢迎。
在服务业加盟连锁系统中，中小企业占有相当大的比重，这些企业凭借自身的市场经验和服务业务方面的特定技术，以及经常性的服务对象，获得了相对充分的生存空间。不仅如此，近些年来，许多服务业的中小加盟企业迈开了国际化经营的步伐，并取得了一些可喜的成果。比如，美国新泽西州思格尔伍德蛙的旅游连锁公司正在向全球征集特许经销商。在一次国际展览会上，总公司在巴西的一家旅行社与当地旅游公司进行接触，谋求与它联服，仅在48小时内，即做成了交易，巴西方面将当地的10家分公司交给该旅游连锁公司，美国连锁总店提供分店的办公室及相应的费用，巴西方面提供专业人员，并分享一部分收益。
美国内布拉斯加州快乐妇女公司的副主席戴尔·被得逊说，该公司的家庭清洁服务连锁店在任何国家都受到欢迎。他们与日本大陌的Dt9k5n公司合作，开设了14家服务业连锁店，均获得了比较好的经营成果。该公司准备在三年内还要发展100家海外分店。
七、妇女就业比量大
国际连锁加盟协会对妇女在各行各业连锁加贷店中所占的比重进行了调变，结果表明在健康、节食和韵律体操方面，妇女所拥有的加盟店比率最高占了80％；其次是家具浆游处方面，妇女拥有了75％的加暇店；再其次是休闲娱乐、运动方面也占了30％。
值得一提的是，过去一向认为专属于男人才能经营的行业，如汽车维修业、建筑业，部一一被女性突破了这个“禁地”，妇女企业各现有了1％化加狙店占有率。
G恤p女士目前是七家经营相当成功的汽车维修加盟店Pr旷dsioM Tune的老板；但是当初在末正式投身这一行业时，她则对汽车修护的知识一无所知。直觉认为汽车修护行业有很大的市场，虽然有些害怕，但又觉得要干就要有利可图，而且具有挑战性的，于是她找亡了这一行业。G帅p女土说，她的信心来自总公司的训练课程。总公司不但教她技术上的知识，还训练她做管理及广告、行销等商业技能。因此她建议‘“除非你有相当良好的商业背景，加盟连锁店确是妇女创业成功的捷径”。
研究表明，尽管妇女在拥有自己的事业方面会受到自身条件或家务、孩子的一些限制，但相对地，妇女也有一些女性特有的感觉和潜能．为男性所不及。如从教师和管理者职务所得来的经验和技巧，对顾客的服务、预算的拟定、长期计划和具有创意性的管理等等，这些那是从事服务业连锁经营所必需的一些基本素质。
一家名为“美国营养公司”的连锁店该是一个专门供应绞他命等营养元素的健康食品公司，他们了解到妇女在加盟连锁事业中的雄厚潜力，以及护土和管家对营养摄取的敏锐性。因此，他们将拓展加盟店的目标集中于护士和管家这两个行业—k，结果证明了他们策略的正确。
在田纳西州一家摄影连锁公司，该公司专门为上学的儿童做人像摄影，同时也兼营托儿所。他们将招募一批加盟店新主人，必须有和儿童相处的经验，而女教师就成为最佳人选了。
另一家专门中介公寓房客的连锁地产公司，考虑到妇女都有找房子的经验，市场调查也显示妇女在不动产工作上能够独立作业，是地产经纪人的最佳人选，于是将连锁店的加盟目标定位到这些女性地产经纪人上，这些女经纪人以自己良好的经营成果回报了公司的青睐。
目前，服务业连锁经营己成为最受世界妇女欢迎的一个择业对象，除美发美容、健身操、职业培训等部分行业已为妇女就业者垄断之外，其它的一些服务连锁行业也为越来越多的女性所涉足。
连钡业是当今国际经济中最具影响和活力的一种现代经营机制，发达国家和新兴的发展中国家及地区通过大力发展连锁业已经并正在获得巨大的收益。近年来，中国工商企业界开始探索培育自己的连锁事业，而且发展势头很快。为了解世界不同国家和地区连锁业发展的概况，把握八九十年代及未来国际连锁业的最新动态及成长趋势，促进国内连锁业建设能尽可能多地吸收国外成功经验，探亲出有中国特色的连锁业发展的新路子，我们结合实际工作，在大量收集、了解、考察国外连锁业状况的基础上抽暇编写了《国外连锁业慨览》，希望该书能够为广大实际工作者、专家学者及有关政府部门深入研究连锁业提供积极、有益的帮助。
该书由国家经济贸易委员会市场流通司向欣、孟扬同志主编，田积业(第一章、第六章)b刘德成、孟扬(第二章、第三章＞、肖定华(第四章)、向欣(第五章)、黄文波、向欣(第七章、第八章)参加了本书的写作。
该书写作过程中，参考了国内外有关连锁业发展情况的书刊资科，在此谨对这些资料的作者、译者、编辑人员表示诚挚的感谢。当代中国出版社为本书的尽快问世付出了大量的辛勤劳动，也一并在此表达我们由衷的谢意．
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