（一）人力资源的定义 所谓人力资源是指具有智力劳动和体力劳动能力、能够推动整个经济和社会发展的所有劳动者。从广义来说，具有劳动能力的人都是人力资源。 人力资源具有以下几个特征： 1、人力资源具有生物性。2、人力资源具有能动性。3、人力资源具有时效性。4、人力资源具有智力性。5、人力资源具有两重性。人是生产者，同时又是消费者。6、人力资源具有可再生性。 （二）人力资源管理的含义及特点 人力资源管理，也称之“有关人的企业实践”，是指采用现代化的科学方法对人的思想、心理和行为进行管理（包括对个体和群体的思想、心理、行为的协调、控制与管理），充分发挥人的主观能动性，以达到企业目标。也就是说，人力资源管理是运用现代科学方法，对与一定物力相结合的人力进行培训、组织与调配，使人力物力经常保持最佳比例，同时对人的行为、态度以及工作业绩进行控制和协调的有关政策、实践和体系，目的是使人尽其才，事得其人，人事相宜。 人力资源管理是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥和控制的活动，是通过协调社会劳动组织中的人与事关系和共事人的关系，以充分开发人力资源，挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理论、方法、工具和技术。 影响企业人力资源管理的主要因素，如图1－1所示：
图1-1 影响企业人力资源管理的因素 （三）人力资源管理的重要性 在当前市场竞争异常激烈的情况下，人力资源管理的优劣直接关系到企业的成败与命运，有效的人力资本实践为公司创造更大的股东价值。 （四）人力资源管理实践及特点 人力资源管理活动的分类主要包括以下四个方面；一是人力资源的招募和选择，主要包括人力规划、人员甄选、调配和安置；二是人力资源的工作绩效评估和管理；三是人力资源的培训与开发，主要包括员工培训、职业规划以及员工沟通；四是人力资源的保留和激励，主要包括报酬与福利、劳资关系、安全与卫生以及良好的工作环境。人力资源管理活动的分类，如表1-1所示： 人力资源规划、招募和选择 以工作分析为基础确定组织内各种工作的性质和具体要求 预测组织为实现目标而需要的人力资源数目和质量 预测组织内外部的供给 制定人员招募计划 招聘组织所需的人力资源
选拔和雇佣适合组织所需特定职位的人力资源 人力资源绩效评估与管理 确立符合组织目标的绩效标准和评价体系 考核员工业绩 评定员工业绩并进行核实 绩效管理 人力资源培训与开发 上岗导引与培训 设计与实施员工开发方案 构建组织内部有效的工作团队 完善培训体系，提高培训有效性 帮助员工进行职业规划 人力资源的保留和激励 设计和实施员工报酬方案 改善福利制度 调节员工关系及员工与组织之间的关系 员工帮助和奖励制度 表1-1 人力资源管理活动的主要分类 表1-1列出了各项人力资源管理活动的分类。人力资源的招聘与选拔是通过人力规划，从外部甄选、招聘、安置或从内部调配、提升等。一旦取得所需人才，便需要设法把人挽留在企业内服务。通过有效的人力资源评估系统，对优秀的员工进行及时的奖励，包括利用其他各种留人的措施如提供优厚的报酬及福利、良好的工作环境等。通过与员工的沟通、培训以及事业策划等，使员工能够发挥所长，使每个员工有发挥潜能的机会。
（五）谁负责开发和贯彻人力资源管理实践 公司人力资源管理实践的责任由人力资源专业人员和一线经理们共同承担。经理人与人力资源专业人员之间的相互作用才能够最终导致有效的人力资源管理实践。 人力资源专业人员的作用： 人力资源专业人员一般承担以下四个领域的责任：第一，建立人力资源管理的程序。第二，开发与选择人力资源管理方法。第三，监控/评价人力资源管理实践。第四，在涉及人力资源管理的事务方面发挥作用，如劝告/协助经理们。 1、建立人力资源管理的程序。人力资源专业人员一般（按照较高管理部门的认可）决定：在贯彻某项人力资源管理实践时要遵循什么程序。例如，人力资源专业人员可能会决定挑选过程应当包括：让所有候选人：（l）填一份申请表格；（2）参加一项雇佣测验；（3）接受一位人力资源专业人员和一线经理的面谈。 2、开发/选择人力资源管理的方法。为贯彻一个公司的人力资源管理实践，人力资源专业人员通常要开发或选择专门的方法。例如，人力资源专业人员可能会形成一份结构化的面谈指南，或选择一项雇佣测试。 3、监控、评价人力资源实践。人力资源专业人员必须保证公司的人力资源管理实践被恰当地贯彻。这项责任包含评价和监控。例如，人力资源专业人员可能要评价雇佣测验的用途、培训方案的成功以及人力资源管理结果如挑选、流动、招聘等的成本有效性。他们也可能会监控记录，以保证绩效评估已经被恰当地应用。 4、在涉及人力资源管理的事务上协助经理们。这也许是大多数公司中人力资源专业人员的主要责任领域。 5、人力资源专业人员在一系列涉及人力资源管理的课题上进行咨询。他们可能通过在诸如挑选和法律、怎样做一次雇佣会谈、怎样评估雇员的工作绩效或怎样有效地惩戒雇员之类的课题提供正式培训计划而加以协助。人力资源专业人员也通过在诸如怎样对付某个“问题雇员”之类的与人力资源管理有关的特殊事情给一线经理们提供咨询而进行协助。 一线经理的作用：
一线经理们指导雇员们的日常工作。从人力资源管理的角度看，一线经理们是负责贯彻人力资源管理实践以及为人力资源专业人员开发有效实践而提供必要投人的主要人员。 1、贯彻人力资源管理的实践。经理们执行许多由人力资源专业人员设计的程序和方法。例如，一线经理们可能会完成以下这些任务：会见面试求职者；提供上岗、在职培训和教练；提供和传达工作绩效评定；薪酬评定；惩戒程序；调查事故；解决投诉问题。 2、为人力资源专业人员提供必要的投入。人力资源管理程序和方法的开发经常要求来自一线经理们的投人。例如，在做某种工作分析时，人力资源专业人员经常寻求来自经理们的工作信息，并要求经理们评阅最后的书面结果。在人力资源专业人员确定某个组织的培训需要时，经理们经常建议：需要哪种类型的培训以及特别是需要培训绝大多数经理定期地在某种程度上涉及到各种主要的人力资源职能。例如，几乎所有的经理都不时地涉及到员工招募、选择、培训、开发、报偿、团队建设和评价的某些方面。在小型组织中，绝大多数人力资源职能都是由业务或运营经理来履行的。这些经理人员除了正常的管理活动外，还履行人力资源职能。许多中型甚至一些大型组织都使用人力资源通用型人才。人力资源通用型人才把自己的绝大部分工作时间用在人力资源问题上，但不专门从事人力资源管理的任何具体领域的工作。大型组织通常具有负责行使人力资源职能的人力资源部门。除了一个或更多的人力资源通用型人才外，这种部门通常配备一个或更多的人力资源专家（human resource specialist），这些专家在一个或更多的人力资源管理具体领域内受过训练。然而，在大型组织中，虽然它所设置的人力资源部门拥有许多人力资源通用型人才和专家，但绝大多数运营经理也必须经常地履行和涉及到许多人力资源职能。 人力资源部门： 像在前面提到的那样，绝大多数中型组织和一些大型组织利用人力资源通用型人才，并没有人力资源部门。在这种情况下，由人力资源通用型人才履行的职能与由一个人力资源部门履行的职能基本相同。因此，下面的讨论也适用于在没有人力资源部门的组织中人力资源通用型人才的作用。人力资源部门的基本职能是向运营经理在全部人力资源事务上提供支持。这样，绝大多数人力资源部门起一种传统的参谋作用，并且主要处于一种咨询顾问的地位。除了对运营经理提供咨询外，人力资源部门通常组织与协凋雇用和培训，保持人事记录，在管理当局、劳工和政府之问进行联络，以及对安全方案进行协调。因此，实现组织的人力资源目标需要人力资源部门和运营经理之间的紧密协调。与人力资源有关的所有职能如何在运营经理和人力资源部门之间准确地划分，在不同的组织中是不一样的。 例如，在某个公司中，人力资源部门承担某个特定层次以下人员的全部工作，而在另一个公司中，所有的雇用决策可能都是由运营经理做出的，人力资源部门只是处于一种咨询顾问的地位。把人力资源部门
提供的辅助性工作分为三种类型是有益的，即：（1）具体服务；（2）咨询顾问；（3）协调。表1-2展现了所有这些辅助性工作中的一些典型例子。表1－2展示了人力资源部门或人力资源通用型人才可能起到的不同作用。如前所述，人力资源部门通常处于一种咨询顾问的地位，并没有向运营经理下达命令的权力，作为一种结果，在运营经理出现忽视人力资源部门的建议和劝告时，就可能发生冲突。如果人力资源部门要富有成效，它必须不断地培养与运营经理的良好关系。同样地，运营经理必须理解人力资源职能，这样才能有效地利用人力资源部门。 表1-2 人力资源部门提供的辅助性工作的例子 咨询顾问 协调 保持员工记录 处理员工上岗引导初期阶段上的问题 惩罚问题 平等就业机会问题 绩效评价报偿问题 人力资源管理在西方发达国家经历了由功能性到战略性的转变，促使其在企业经营当中扮演了四种角色。作为企业的战略伙伴，人力资源管理完全参与到战略制定和战略实践当中。人力资源管理人员必须首先作为公司整体战略的制定者而存在，其次作为整体战略所涵盖的人力资源管理战略的专家来为战略制定和执行中的所有有关人力资本的问题提供解决方案。人力资源管理通过经营人才，来提高企业的利润。作为职能管理专家，人力资源管理部门不断设计开发高效率的人力资源操作系统及优化人力资源服务过程。比如提供更加有效招聘选拔工具、配合企业战略设计培训和发展系统、建立新的绩效考核评价体系。作为员工激励者，人力资源管理人员要充分地了解员工的各种需求，提高员工对企业的忠诚度，并不断激发员工的潜能。在战略实践的过程中将员工的个人职业成长和企业成长结合起来。作为变革推动者，人力资源管理者能够在不断变化的企业经营的内外部环境中预测问题、诊断问题、分析问题、并解决问题。组织发展战略的变化必然会对人力资源要求带来变化，人力资源管理者不仅需要对新问题提出新的解决办法，同时还要在最大程度上确保员工在变革过程中对企业战略变化的认同和对企业的忠诚，提高员工满意度。
（一）人力资源管理实践与竞争优势的相互联系 （二）战略性人力资源管理实践与组织竞争优势的联系 （三）人力资源管理实践与持续性的竞争优势 （一）人力资源管理实践与竞争优势的相互联系 一个组织的人力资源管理实践可以是竞争优势的一个重要源泉。 16种提高竞争优势的人力资源管理实践 1、就业安全感：一种就业保证说，任何一个雇员都不会因为工作缺乏而被解雇。组织向雇员们提供一个长期承诺。这种实践导致雇员的忠诚、承诺和愿意为组织利益付出额外努力。 2、招聘时的挑选：仔细地以正确方式挑选合格的雇员。一个非常合格的雇员要比不太合格的雇员平均劳动生产率要高出两倍。此外，通过在招聘实践中挑选，组织向求职者发出的信息是：他们加入的是一个精英组织，同时发出的信息是：它对雇员的绩效有高度期望。 3、高工资：工资高于市场所要求的工资（即：比竞争者所付的工资还要高）。高工资倾向于吸引更加合格的求职者，使流动较少可能发生，并且发出一个信息：公司珍视它的雇员。 4、有吸引力的薪金：让那些导致绩效和赢利率水平提高了的雇员们分享津贴。雇员们认为这样一种实践既公平又公正。如果由雇员们的才智和努力所产生的获益都归最高管理部门，人们将把这种情况看作不公平，将会气馁，并放弃他们的努力。 5、雇员所有权：通过向雇员们提供诸如公司股票份额和利润分享方案等，把组织中的所有权的利益给予雇员。如果恰当地加以实施，雇员所有权可以让雇员们的利益与其他股东的利益密切地结合起来。这样的雇员将可能对其组织、对其战略和对其投资政策抱持一种长期的信念。 6、信息分享：向雇员们提供有关运作、生产率、赢利率的信息。为雇员们提供正确评价他们自己的利益与公司的利益是怎样关联的信息基础，并因此为他们提供他们所需要的信息，去做要想成功就必须去做的事。
7、参与和授权：鼓励决策的分散化和在控制工人们自己的工作过程中扩大工人的参与和授权。组织应当从一种层级制的控制和协调活动的系统走向这样的系统：在其中，较低层次的雇员们被允许做那些能提高绩效的事情。研究已经表明，参与既能提高雇员的满意度，又能提高生产率。 8、团队和工作再设计：使用跨学科的团队以协调和监控他们自己的工作。通过设定关于恰当的工作数量和质量的规范，团队对个体施加某种强烈的影响。当存在着对群体努力的奖励时，当群体对工作环境拥有某种自主权和控制权时，以及当群体受到组织严肃对待时，更有可能产生来自群体影响的正面结果。 9、培训和技能开发：为工人们提供完成其工作所必需的技能。培训不仅保证雇员和经理们能胜任他们的工作，而且也显示了公司对其雇员们的承诺。 10、工作轮换和交叉培训：培训人们去从事几项不同的工作。让人们去做多项工作可以使工作变得更加有趣，并为经理们提供安排工作日程的更大弹性。例如，它能用一个受过培训的工人代替一个缺勤的工人去尽那些职责。 11、象征性的平等主义：平等对待雇员可以通过诸如取消经理餐厅和预留停车泊位之类的行动而做到。减少社会类别的体现有可能减少“我们”对“他们”的对立思想，并且提供一种每个人都为一个共同目标而工作的感觉。 12、工资“浓缩”：缩小雇员间薪金差别的程度。当任务需要互赖以及完成工作需要协调时，薪金浓缩可以通过减少人际竞争和提高合作去导致生产率改进。 13、内部晋升：通过从处于较低层次上的雇员晋升去填补职务空缺。晋升增加培训和技能的开发，提供给雇员们一个“好好干”的诱因，并且能提供一种关于工作场所的公平和正义的感觉。 14、长期观点：组织必须明白，通过劳动力去达到竞争优势需要花费时间，因此需要一种长期观点。在短期内，与维持就业安全感相比，解雇人也许更有利可图，减少培训经费也是保持短期利润的快捷方式。但是，一旦通过使用这些人力资源管理实践获得竞争优势，那么这种优势就有可能实实在在地更为持久。 15、对实践的测量：组织应当测量诸如雇员态度、各种方案和首创精神的成功以及雇员绩效水平等方面。测量能够通过指明“何者重要”而指引订为，而且它能为公司及其雇员提供反馈，告诉他们，相对于测量标准．他们表现得有多好。 16、贯穿性的哲学：让根本的管理哲学把各种个体的实践连接成一个凝聚性的整体。
列在第1项到第15项中各项实践的成功一定程度上依赖于形成一个关于成功的基础和怎样管理人的价值和信念的系统。例如，高级微设备（Advanced Micro Device，AMD）公司的贯穿性哲学是“持续快速改进、授权、无界限组织、高期望和技术卓越”。 （二）战略性人力资源管理实践与组织竞争优势的联系 人力资源管理与组织战略之间的有效联结是战略性人力资源管理的核心。加深对战略性人力资源管理的认识，有助于人力资源管理各个环节的衔接，有助于人力资源管理与企业战略的衔接。战略性人力资源管理产生的重要推动力量是经济的全球化趋势。当企业处于全球化阶段时，企业的战略是建立在全球范围不同业务单位的所有资源、技能和知识的整合基础上，建立在全球公司网络中资源流动的基础上。全球化中的企业，在全球范围规划企业的经营、在全球范围开展研发活动和在全球范围进行各种商务活动。例如，微软建立中国研究院、海尔与许多外国企业合资并在美国设立工业园、许多股份公司在国外上市、许多国内企业延请国际人士担任高管（如我国的平安保险公司）„„在一个全球性的公司中，任何一个部分对于知识和信息的流动与整合都是平等的。在全球范围塑造企业的先进管理文化、培育优秀人才和使用人才，采取全球化与本土化结合的方式和进行跨文化的管理，也就成为现代人力资源管理的战略性命题。 剧烈的竞争环境也是促进企业利用战略性人力资源管理的重要动因之一。当今世界面临着多重的、快速变化的竞争压力。一个组织要维持生存和持续发展，就必须对这些压力进行持续的适应。组织环境的动态性变化，引起人力资源管理部门的更多思考，他们要寻求能够适应变化、进而具备竞争优势的员工和组织结构，包括对自身系统的调整，这就必然引导出战略人力资源管理。 现代信息技术的应用，包括电子计算机、通讯、互联网等技术的迅猛、广泛发展，也促使企业开始在战略的高度上管理人力资源，推动企业的长期发展。随着新技术的飞速发展，不仅提高了企业的经营生产效率，大大降低了交易费用，而且对企业管理方式产生巨大冲击，也在不断地重新定义工作的方式。正是信息经济和技术的飞速发展，使得企业愈发认识到创造发明技术的人的重要作用。此外，与各个领域对电子计算机的应用一样，现代的人力资源管理也在大量应用现代信息，管理中打上了Ｅ的印记，人力资源部门的工作开始逐渐享受到与其他职能部门相同，甚至更高重视程度的地位。例如有的跨国公司对员工的培训项目，每月在企业网上对全球分公司的每一个员工发布，大家各取所需，分别上传培训需求，最后形成公司的全球培训计划进行实施。
以企业整体战略为源头，以人力资源管理各个职能为环节，可以构建战略性人力资源的一般模型。战略性人力资源管理可以被界定为企业的整体战略是企业人力资源管理体系构架的中心，即构造支持企业整体战略的人力资源管理，统称为战略性人力资源管理。 对于企业整体战略，人们有不同的理解和定义。总的来说，一个企业整体战略，是对目标设计，策略支持，资源积累和分配，关键行动规划这样一个完整体系的规划；是对企业价值链条的整体设计；是对利润区识别，业务边界定义，利润区控制和利润获取的整体设计，等等。比如，我们利用波特的价值链模型作为战略思考的工具，可以分析，人力资源管理是对价值链条的支撑。成功地战略规划不但要设计好企业的价值链体系，不但要识别价值，而且通过优异的价值创造过程设计来提供优势价值。人力资源、研发、采购都要与企业的基本价值链条结合。其结合途径就是战略—-人力资源管理的传导过程，从消费者价值角度讲，也就是人力资源管理维护价值的传递和实现。在进行了战略规划的时候，很关键的是人力资源战略和企业整体战略之间的衔接：战略确定业务流程—组织适应流程--组织确定岗位—员工适应岗位—员工受岗位标准和方法的引导—员工达到业绩标得到回报——员工受激励体系和企业文化激发努力工作—员工发展推动组织成长。 这样一个过程涉及了人力资源管理各个方面的职能。企业战略是该流程的源头，各个环节传导了战略导向。战略性人力资源管理的根本特征就是人力资源管理传导企业整体战略，并且与整体战略比较好地结合。这样的流程思维方式有助于我们在两个方面加深对战略性人力资源管理的理解。 首先，有助于树立人力资源管理职能各个环节的战略要求或者说战略标准。这一过程实际上包含了人力资源管理的各个环节，如组织和岗位设计、需求分析、招聘甄选、培训开发、绩效考核、薪酬和激励管理等，都提出了相应的标准和要求。比如组织和岗位设计，一般对其与战略关系的认识都认为“结构追随战略”，实际上，通过对人力资源支持战略的过程分析，我们还可获更深入的认识。企业整体战略规划设计了价值生产的过程，从而也设计出了与价值实现相对应的业务流程。组织和岗位要适应业务流程，如果组织和岗位设计不当割裂了业务流程，那必然造成价值生产的低效。这在那些流程地位突出的产业中非常明显，比如北京某上市房地产企业，除总经理外没有人对整个项目全过程运行负责，各个职能部门之间缺乏有效协同，使流程割裂，造成项目周期加长，成本升高，其根本原因在于缺乏项目团队这样的制度安排，或者缺乏一个关键的协调岗位。类似的，当战略方向确定时，仍旧以房地产企业为例，比如强化前期策划力量，积累相关的智力和知识资源，那么对应的人力资源管理中的招聘和培训就要侧重于相关人才的引进和知识的扩散和开发。其他环节，战略的导向作用都是非常明显的。
其次，更重要的是，借助这样的过程分析，我们可以强化各个管理职能之间的联系，强化人力资源管理与战略的联系。对于一些人力资源管理比较健全和规范的企业，在人事经理甚至人事副总之下，又分设了各个专员，比如薪酬专员等。可以想象，对于那些员工上万、下级公司或者部门交错的集团企业，各个专员对应的工作不算轻松，非常容易陷入具体的事务中。这样的过程/流程思维则加强了他们对人力资源管理各个环节配合的敏感性，有助于他们眼光超越日常事务而保持对企业战略和人力资源管理全局的关注，而这对企业的长远发展，无疑是非常关键的。 （三）人力资源管理实践与持续性的竞争优势 在未来市场竞争的较量中，企业构建一套战略性人力资源管理体系，才能将企业现有人才转变为提升企业核心竞争优势的源泉。重构公司战略性人力资源管理的新体制，最重要的是把人力资源作为企业重要的战略性资源，按照企业战略要求，对企业现有人力资源进行有效管理，并以此构建企业战略性人力资源管理体系。战略性人力资源管理的出发点和归宿都在于打造企业未来的核心竞争力，核心在于如何从企业现有人力资源存量中培养、锻炼出一支具有核心竞争力的员工队伍。战略性人力资源管理与传统人力资源管理最大的区别就在于，人力资源管理部门能够直接参与组织的战略决策，在明确的组织战略前提下，与其他部门协调合作，共同实现组织的战略目标。 战略性人力资源管理的职能范围广，具体涉及企业竞争评估、企业组织规划设计、组织文化建设、工作职位分析、人员招聘和配置、培训和职业发展、员工评估和绩效考核。薪酬制度、福利、劳动力管理、人力资本控制、劳动关系十二个方面。人力资源管理的四大基本核心职能，即——企业竞争评估、企业组织规划设计、工作职位的确定和分析、薪资制度，在企业组建战略性人力资源管理体系的实际运作中，充当了最基本、最关键的核心作用。鉴于以上人力资源过程的复杂性，即人力资源的管理是很难被模仿的，因此通过人力资源构筑的企业竞争优势比通过其他手段获得的优势更加长久。这是因为，每个企业具体的人力资源实践流程及安排很难被对手完全了解，即使了解并模仿使用，在一家企业有效的措施并非能在另一家企业完全适用。例如，不同企业的发展及其不同的发展阶段都需要配合不同的组织结构以及不同类型的人才和人力资源管理方式。 企业组建战略性人力资源管理体系，是一项系统、流程化的工作。战略性人力资源管理要求企业必须突破传统的“人事”定位，从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有战略意义的管理职能。以此提高人力资源在公司中的战略价值，保证公司的人力资源政策与公司的发展战略匹配，对人力资源进行系统规划。在这一过程中，领导者的观念、意识是成功建立体系的先决条件。沿着“企业的战略目标——人力
资源目标和战略——人力资源体系和具体措施”这条主线，首先要明确“实现企业的战略目标，需要什么样的人力资源（关键成功要素分析），希望核心人才产生何种行为（关键成功行为界定）；我们要吸引和保留哪部分核心人才；通过什么来手段来吸引和保留、激励这部分核心人才，才能推动企业竞争力的提高。公司的价值创造主体，是公司的领导层和核心业务类员工。价值创造主体的获取和业务能力提升，是公司人力资源规划的核心所在。人力资源规划是一种战略规划，着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，因为对人力资源的投入和预测。 战略性人力资源管理的核心就是要在企业战略、组织和整个人力资源管理系统的层面系统安排各种人力资源的制度和具体措施。具体的，围绕“价值创造——价值要素的分析——价值要素评价——价值分配”这一价值链条，要明确是谁创造了公司的价值，哪些要素参与了价值的创造，如何来评价不同要素和不同的人在价值创造中的贡献，谁是价值创造的主体，从而确定价值分配制度应该向谁倾斜。现代企业战略性人力资源管理必须树立人力资本投资观，要比投资物质资本更注重投资人力资本。构筑企业人力资源竞争力，就要高度重视人力资源的培训和开发，确立教育培训的战略性地位，制定可行的培训开发规划，建立全员教育和终生教育体系，促使员工不断更新观念，优化知识结构，提高综合素质。战略性人力资源管理还要求企业打破人才流动中的体制障碍，保证人才市场主体充分到位。因此，在企业人力资源配置上，必须在严格的成本约束的条件下，实现企业人力资源的最佳配置，实现劳动力（员工）与其它生产要素的有机结合。通过竞聘上岗的战略性人力资源配置模式，正是基于追求人才合理的开发，人才合理的配置，人才的最佳使用为目的，通过公开竞聘的方式，搭建一个公平竞争、双向选择、人尽其能的人力资源配置的平台，更好地满足业务发展和结构调整对人力资源的需求，从符合任职条件的人群中挑出最适合、最匹配的人，使得职得其才，才得其用。总之，公司能否在日趋激烈的国际国内竞争中争得一席之地，很大程度上取决于我们能否快速构筑人力资源竞争力，并构建一套适应现代公司经营管理需要的战略性人力资源管理新体制。 篇末案例： ——“从总公司使命出发” ABC公司是世界上规模资产最庞大、历史最悠久的工业企业之一。ABC公司的创始人出生于美国纽约州的一个乡村，七岁时父亲便教他经营之道。后来，他与另外四人联合成立了标准石油。当时，石油工业的发展完全取决于石油的运输，为此，他与铁路运输系统达成长期协议：标准石油将保证铁路运输系统定时定量地大批量运送石油及其他产品。由于保证石油的货运量大，铁路运输系统将给予标准石油最优惠的
价格。其经验是：“要想再混乱的竞争中崛起，唯一的办法或者与竞争者合作，或者将竞争者兼并。如果一味地与竞争者互相残杀，那所有的同类都将在残酷的竞争中消亡。” ABC公司的全球使命是“努力成为世界上最优秀的石油公司、为股东进行稳健的投资、提供丰厚的回报”。公司对“最优秀”的定义不是最大，而是指最佳的盈利能力。要获取最佳的盈利能力，就必须在各个业务领域均做到低成本、高效率地运作。。在建立使命陈述的基础上，公司制定了明确的教育培训使命：“建立一个世界级的加速公司所需商业技能的发展和知识传播的教育培训系统。”每个公司的管理层都说：人是企业最重要的因素，是公司最宝贵的资源。但是，在实践中这一点又经常被人遗忘或在决策时置于最不重要的位置。而ABC公司在经理人的培养上付出了其他公司不能比拟的重视。美国纽约时报记者曾经说过：“ABC公司经常说公司的竞争优势是人力资源，其他公司也如是说，但ABC公司真正做到了，没有哪家公司能比得上ABC公司对培育新经理人所做出的努力。”公司在业务原则中明确指出了对员工培训和发展的重视，公司业务目标之一是“优秀的人才：公司在战略、组织和经营上的成功取决于公司的员工。ABC公司致力于在各地可能的资源中聘用高素质的人才，并在所有人力资源项目上提供平等的机会，包括聘用、工作分配、培训机会、调动和升迁等方面。”与全世界各地的麦当劳快餐店完全按照统一模式运作一样，全世界的ABC公司分公司都完全遵照总部的原则来运作，分享同一个使命和目标。 在中国，ABC公司的各个组织机构均按照总部的原则来实施业务、培训开发人才，没有丝毫的偏差。如此严格的照搬需要有严格的内部控制系统来维护，公司具备极高标准的内部控制系统，设置专门的专家小组对各个分公司的各个部门、各个组织不定期地实施检查、审计，以检查以前的运作中有没有背离公司原则和规定，挖掘现有运作中的漏洞和瑕疵。 1、本章的主要内容 本章主要探讨了有关人力资源以及人力资源管理的基本概念，人力资源管理的重要性和课程特点、人力资源管理实践过程以及战略性人力资源管理等。 2、本章的重点、难点
对有关战略性人力资源管理中企业人力资源与组织竞争优势的关系部分需要特别分析和深刻的理解，以明确人力资源管理对现代企业特别重要的意义。本章的难点还包括对人力资源广义、狭义定义的理解以及人力资源管理过程与体系、政策与实践的区分。 3、学习方法 在清晰把握以上基本概念的基础上，针对现实企业人力资源管理现状分析人力资源管理对其竞争优势的作用。也可以通过身边人力资源管理活动的事例来加深理解。 一、教学目标：理解影响人力资源管理的基本环境因素；掌握有关人力资源管理的国际国内法律环境发展现状；描述文化以及文化差异对组织的影响以及跨文化管理的重要性；描述企业变革对人力资源管理实践的影响以及人力资源管理如何促进组织变革和发展；理解社会经济因素对组织人力资源管理的影响；理解劳动力市场对组织人力资源管理决策及实践的影响。 二、教学方法：学生以课件为主，以参考书和参考资料为辅自学。教师通过布置和修改作业，组织网上讨论、答疑、测试等方式指导学生自学。 法律问题渗透了人力资源管理的几乎所有方面，从最初招聘和挑选求职者，到解职、退休或解雇。因为法律问题的影响如此广泛和复杂，所以一线经理们和人力资源专业人员们每天都面临法律问题，经常哀
叹“你必须成为一个律师才能了解所有这些事情!”尽管有时需要某个律师的帮助，但大部分的法律事务还是由一线经理秘书或人力资源专业人员独立地加以处理。因此，这些人必须清楚地了解各种人力资源管理的法律。 人力资源管理的法律涉及各种各样的问题。有些法律关系到专门的雇佣实践，如测谎器测验的管理，或者提供医疗假期或以家庭成员为理由的假期需要。其他的法律则涉及更广泛的问题，如就业歧视、安全、隐私以及雇员们对程序公平性了解的权利。 （一）美国企业有关人力资源管理的法律 在西方完善的法制社会中，人力资源管理实践总是和法律联系在一起，而且各个方面、各个种类的法律齐全。例如，在美国，有有关安全的法律、有关隐私的法律、有涉及就业、雇佣歧视和薪资方面的歧视问题的法律。然而，歧视的课题是如此广泛，对反歧视的诠释是如此复杂，所以我们首先必须研究和了解其基础：法律说了什么以及它们是怎样被加以诠释的？西方有关“平等就业机会”的法律是有关人力资源管理中最基本的。 作为林登•约翰逊在六十年代创造“伟大社会”尝试的一部分，国会通过了一大批目的在于保证工作场所的平等就业机会（equal employment opportunity，简称EEO）的法律。这些法律被专门设计用来连根拔除某些种类的就业歧视，包括以种族、肤色、性别、宗教、来源国别、年龄和残疾为基础的歧视。这些规范被称作“受保护的类别”，因为它们受到平等就业机会法律的反歧视保护。处在每个保护类别子范畴中的人们被称作“受保护的团体”（Protected groups）。例如，“男性”和“女性”是“性别”的被保护类别之中的被保护群体。平等就业机会的立法给一个被保护类别之中的所有被保护群体以保护，而并非只针对少数派群体。因此，针对某个男子的歧视就像针对某个女子的歧视一样，也属非法。在某些情况下，这些方案允许雇主偏向性地对待某些被保护群体的成员们。 《平等就业机会法》可以追溯到《1964年的民权法案》（Civil Rights Act，简称CRA）。其适用于一年至少20星期雇佣15名或更多工人的组织。这项法律禁止基于种族、肤色、宗教、来源国别和性别的歧视。该法律专门规定：如果一个雇主出于任何个体的种族、肤色、宗教、性别或来源国别的原因而不雇佣或拒绝雇佣或解雇，或者在报酬、期限、条件或就业特权方面歧视，那么就将构成一种违法的雇佣实践。《1964年的民权法案》是雇员们拥有的纠正工作场所歧视的最有价值的工具，因为它包括了最大数目的被保护类别。例如，假定有一位妇女起诉一个公司，声称因为该公司非法地把妇女排斥在建筑工作之外，所以拒绝她申请一份年薪为25000美元的建筑工作。诉讼过程要花两年，最终，法庭裁决有利于求职者。为了纠正这一歧视，法庭将要求该公司付给她法律费用并以薪金退还形式给她50000美元（两年的薪水）。
《1964年的民权法案》对许多公司的人力资源管理实践产生过巨大影响。例如，它曾经迫使企业更密切地考察雇佣、晋升、提薪、奖励以及惩戒其雇员们的方式。作为这种自我检查的一个结果，许多公司改变了它们的实践，便它们更加系统和更加客观。例如，大多数公司现在要求其主管们提供详细的文件以便为他们的惩戒行动辩护。许多公司现在使用雇佣测验方面更加谨慎，因为这些测验限制了某些被保护群体的就业机会。 之后的《1991年的民权法案》对《1964年的民权法案》作了进一步修正，它把申诉者的权利扩大到接受惩罚性损害赔偿金的范围。它也对证明一项歧视申诉所需要的证据提供了一种更详细的描述。此外，《1991年的民权法案》通过对支持一项歧视申诉所需要的证据做某种更详细的描述，从而使这样的申诉更易于取证。对《1964年的民权法案》的另一项修正反映在《1978年的怀孕歧视法案》，它禁止出于某位妇女的与怀孕有关的情况而加以歧视。《1967年的雇佣年龄歧视法案》则禁止基于年龄的歧视。它保护年龄在40岁及以上的工人并适用于雇有20名或更多名雇员的雇主。 除了以上与就业和雇佣直接相关的法律，影响企业人力资源管理的其他方面的法律还包括劳资关系、税收、健康与安全等方面的指导方针，这些因素都影响了企业人力资源活动的执行。 以上介绍了以美国为代表的具有完善法律体系国家有关人力资源管理的法律及其发展历程。下面我们介绍我国有关劳动人事方面的法律问题。 （二）我国企业人力资源管理的基本法律 自1995年1月1日起施行的《劳动法》是新中国成立以来第一部专门保障劳动者合法权益的基本法律，是劳动保障法制建设中一个重要的里程碑。之后，国务院先后制定颁布了《国务院关于职工工作时间的规定》（修订）、《社会保险费征缴暂行条例》、《失业保险条例》、《全国年节及纪念日放假办法》、《禁止使用童工规定》（修订）、《工伤保险条例》等配套行政法规。劳动保障部针对劳动力市场管理、集体协商签订集体合同、工资支付、社会保险费申报缴纳、劳动保障监察等事项制定颁布了一系列配套规章，各地也相继制定颁布了与《劳动法》相配套的地方性法规、规章，初步形成了以《劳动法》为基本法律，由有关法规、规章相配套的劳动保障法律法规体系的框架。 （三）我国企业人力资源管理的法律体系发展现状
首先，基本的劳动保障制度得以建立和完善。《劳动法》及其配套法规规章的贯彻实施10年来，围绕着促进就业与再就业、维护劳动者合法权益、建立完善社会保障体系三大目标任务，我国基本建立和完善了基本劳动保障制度和有中国特色的积极的就业政策。其主要内容包括：将促进就业作为国民经济和社会发展的战略任务，将控制失业率和增加就业岗位作为宏观调控的主要目标，纳入国民经济和社会发展计划；通过保持国民经济平稳较快的发展，扩大就业；调整经济结构，大力发展第三产业、劳动密集型产业，实行灵活就业形式，积极创造就业岗位；完善和落实促进再就业的扶持政策，实施再就业援助；培育发展劳动力市场，完善公共就业服务体系。 目前，在全国大中城市和部分有条件的小城市，市、区两级普遍建立了以公共职业介绍机构为窗口的综合性服务场所，地级以上城市基本建立了街道社区劳动保障工作平台，完善了基层就业服务组织网络。公共职业介绍机构每年为近2000万人次提供就业服务，成功介绍1000万人次实现就业。按照“公平对待，合理引导，完善管理，搞好服务”的方针，清理和取消限制农民进城就业的不合理政策，加强农民工就业服务，开展农村劳动力转移培训，农村劳动力初步实现有序流动。 其次，职业培训和职业资格证书制度基本确立。根据《劳动法》的规定，国家确定了职业分类，开发了职业标准，积极发展职业培训事业，开展职业技能鉴定工作，实行学历证书和职业资格证书并重的制度，全面提高劳动者的就业能力、工作能力。一个以劳动力市场为导向，以提高职业能力为核心，以城镇新生劳动力、下岗失业人员、农村转移劳动力和在岗职工为培训对象，以就业前培训、在职培训和再就业培训为主要培训类型，涵盖初级、中级、高级、技师及高级技师职业资格等级的全方位、多层次职业培训体系已经基本建立。至2003年末，全国累计共有4500万人（次）取得了职业资格证书，2003年当年面向社会开展培训1393万人次，提高了劳动者素质，增强了劳动者的就业能力和工作能力。以上制度的建立实施，有力地促进了我国的就业再就业工作。 此外，《劳动法》促进了劳动关系协调制度的建立。目前，劳动合同制度已经普遍实行，国有企业、集体企业、外商投资企业劳动合同签订率均在95%以上，就业机制实现了由国家安置就业向市场配置就业的根本转变，劳动关系实现了由行政管理向依法调整的根本转变，劳动者与用人单位双向选择、协商确定双方权利义务的用人机制和观念已经形成。第二，《劳动法》确立了“一调一裁两审”的劳动争议处理制度。实践证明，劳动争议仲裁对维护当事人尤其是劳动者的合法权益，维护社会稳定起到了很大作用。第三，劳动标准制度逐步得以确立。工资支付制度不断完善，实施了最低工资保障制度，在保障低工资劳动者权益方面发挥了重要作用。进一步完善工时和休息休假制度，和女职工及未成年工特殊保护制度。劳动标准制度设定了用人单位必须遵守的最低劳动标准，发挥了政府对市场的必要调节作用，有力地维护了劳动者的基本劳动保障权益。四是建立了劳动保障监察制度。根据《劳动法》赋予的职能，各级劳动保障部
门建立了劳动保障监察机构，确立了日常巡视监察、专项检查、劳动保障年检等监察执法方式，制定了基本执法规范及统计报告、目标管理等内部管理制度。 以上各项制度的建立，在过去10年体制转轨和经济转型中，预防和化解了大量劳动争议，维护了劳动者的合法权益，促进了劳动关系和社会的稳定。然而，随着我国社会主义市场经济体制的基本建立，中国成功加入世界贸易组织，更深地参与到经济全球化进程中，结构调整和经济转型的进行，城乡协调发展已经提上日程，农民进城就业规模越来越大。由此影响到经济成份、就业方式、用工形式越来越多样化，劳动关系越来越复杂，维护劳动者权益的任务也越来越艰巨。因此，《劳动法》中的一些现行规定在实际工作中出现无法调整或难以有效调整的尴尬局面，迫切要求尽快进行修改和完善，进一步明确规范社会保险制度和就业促进政策，完善劳动关系协调和劳动争议处理机制，加大违法行为的法律责任。 最后，随着养老、失业、医疗、工伤等社会保险制度进一步完善，我国社会保障事业的发展大大加快。首先是建立了养老保险制度。《劳动法》颁布后的10年来，适应社会主义市场经济体制要求的统一的城镇企业职工基本养老保险制度基本建立，至2004年5月底，全国养老保险参保人数为15703万人，比1994年增加5130万人。二是建立完善了失业保险制度。随着失业保险制度改革不断深化，参保登记管理、保险费申报缴纳、保险金申领发放等工作规程得到规范。失业保险覆盖范围由企业扩大到事业单位，参保人数不断增加，基金筹措能力增强。至2003年末，失业保险基金累计向中心调剂资金亿元，对保障下岗失业人员基本生活起到了积极作用。三是建立了医疗保险制度。至2003年底，全国绝大部分城市实施了基本医疗保险制度，参保人数达到10902万人。全年基金收入890亿元，支出654亿元，保障了参保人员的基本医疗需求。四是基本建立了工伤保险制度。2003年末，全国参加工伤保险的职工为4575万人，全年共有33万人享受了工伤保险待遇。为了进一步完善工伤保险制度，加大工伤保险制度实施力度，2003年4月，国务院颁布《工伤保险条例》，自2004年1月1日起施行。《工伤保险条例》扩大了工伤保险覆盖范围，规定我国境内各类企业、有雇工的个体工商户均应当参加工伤保险，为本单位全部职工或者雇工缴纳工伤保险费。完善了工伤认定、劳动能力鉴定、工伤保险待遇等各项制度，加大了用人单位不依法参保的法律责任，从而加快了工伤保险制度实施步伐，更好地保障了工伤职工的权益。2004年第一季度，工伤保险参保人数增加136万人，接近2003年全年增加的参保人数。 各项社会保险制度的建立，为在全国范围逐步建成完整的、独立于企事业单位之外、资金来源多元化、保障制度规范化、管理服务社会化的社会保障体系。但当前和今后一个较长时期内，我国就业形势仍十分严峻，劳动者充分就业的需求与劳动力总量过大、素质不相适应之间的矛盾仍很突出。尤其是当前，劳动力供求总量矛盾和就业结构性矛盾同时并存，城镇就业压力加大和农村富余劳动力向非农领域转移速度加快同时出现，新成长劳动力就业和失业人员再就业问题相互交织，就业和再就业工作任务十分繁重。在完
善社会保障体系方面，由于社会保障属于收入再分配范畴，扩大社会保险覆盖范围，建立统一的社会保障体系，涉及到企业与职工之间，企业与企业之间，国家、企业、职工之间，机关、事业单位、企业之间，不同地区之间，城乡之间的利益调整，因此难免会遇到一些阻力，阻碍着社会保障体系的全面建立。同时，历史上缺乏资金积累以及即将到来的人口老龄化对养老保险基金的冲击、医药卫生体制改革与医疗保险制度改革不配套等问题，也影响到社会保障体系的建立完善。 （四）我国《劳动法》贯彻实施过程中存在的主要问题 归纳《劳动法》实施中面临的主要问题，主要包括： 1、一些单位违反劳动保障法律法规，有法不依现象比较严重。目前违反劳动保障法律法规，侵害职工合法权益的现象依然存在，主要集中在三大领域： 一是部分进城就业的农民工权益受到侵害。一些用人单位尤其是建筑企业不与农民工签订劳动合同，无故拖欠和克扣农民工工资，强迫农民工超时加班加点，不提供应有的劳动保护条件，危及农民工的人身安全和身体健康。 二是部分非公有制、中小型用人单位职工权益受到侵害。一些用人单位不依法为职工参加社会保险和缴纳社会保险费，任意解除劳动合同，侵害职工的休息休假权益。 三是部分改制改组和关闭破产的国有企业职工权益受到侵害。一些企业与职工解除劳动关系时，不依法支付经济补偿金等。面对大量的违法行为，如何加强劳动保障执法队伍建设，加大监察执法力度，建立预防违法行为发生的机制，保证《劳动法》及其配套法规规章的切实贯彻实施，成为各级人民政府及其劳动保障部门必须认真研究解决的问题。 2、《劳动法》的一些规定不能适应深刻变化的经济社会形势，亟待修改完善。 3、严峻的就业形势和完善社会保障体系的压力，给《劳动法》的贯彻实施带来很大困难。《劳动法》不仅是规范有关主体行为的法，而且是促进我国就业和社会保障事业发展的法。贯彻实施《劳动法》不仅需要有关主体遵守《劳动法》规定的行为规范，而且需要有关方面共同努力，促进我国就业和社会保障事业的发展，真正实现充分就业，建立起完善的社会保障体系。
（五）进一步贯彻实施《劳动法》的措施 为进一步贯彻实施《劳动法》有关规定，建议积极注意改善以下几个方面： 1、制定配套法律法规与修改《劳动法》兼顾，做好《劳动法》的修改完善工作。目前，《社会保险法》、《劳动合同法》已列入本届人大立法规划，《促进就业法》也被列入国务院立法调研计划。同时，《劳动和社会保障监察条例》、《职业技能培训考核条例》、《企业工资条例》的起草工作也正在抓紧进行。此外修改《劳动法》的调研论证工作也在进行推进。 2、在抓促进就业的同时抓好完善社会保障体系，切实贯彻落实《劳动法》精神。 3、完善劳动关系协调机制与健全劳动争议处理体系并重，促进劳动关系和谐稳定。 4、加强执法队伍建设与改进执法方式并举，进一步加大《劳动法》执法力度。 5、采取多种方式，广泛深入地开展《劳动法》宣传教育工作。通过组织各级劳动保障部门开展政策咨询宣传活动，发放宣传资料，有针对性地组织专题培训，举办法制展览、座谈会、法制讲座、专家论坛等方式，广泛深入地开展《劳动法》宣传教育工作。尤其是要加强与新闻媒体的合作，面向社会大力宣传《劳动法》，为《劳动法》的贯彻实施创造良好的舆论氛围。 附：《中华人民共和国劳动法》（颁布日期：19940705；实施日期：19950101） 阅读材料——如此“劳动合同” 为了充分保护妇女的合法权益，保护下一代的身心健康，劳动法规定女职工在孕期、产期、哺乳期内，用人单位不得解除合同。 小丽经某宾馆考核招收为服务员，宾馆与小丽签订了为期五年的劳动合同，合同约定：“鉴于宾馆行业本身的特殊要求，凡在本宾馆工作的女性服务员，合同期内不得结婚，否则企业有权解除劳动合同。”当时小丽年龄还小，对这一条规定没有太注意，就在合同上签了字，结果麻烦出现了。据小丽回忆，当时和宾馆签合同的时候，看到了它的这条规定，就是说在这五年内不得结婚，因为当时年龄还小就对这个也就没太注意。后来男朋友的单位正在建房，所以就结婚了，而且不久还怀孕了。宾馆知道后，就要和小丽解除合同，小丽想不通。结婚怀孕是每个女人都要经历的事情，宾馆为什么要这样做？
小丽在律师的帮助下，向当地的劳动争议仲裁委员会提请仲裁，要求宾馆履行和自己签订的劳动合同。那么这个宾馆因为小丽结婚生子就决定解除劳动合同，是合法的吗？ 解析：用人单位单方面解除与劳动者的劳动合同，必须在符合法定条件的情况下实施。在本案中，“合同期内不得结婚”这一合同条款本身就是违反法律规定的，是无效的，所以以此理由解除劳动合同就是错误的。再者，小丽结婚不久后怀孕，该宾馆解除合同，这也违反了劳动法规定的“女职工在孕期”用人单位不得解除劳动合同的法律规定。所以，宾馆的这种做法是违反了劳动法的。 [提示]《中华人民共和国劳动法》第二十九条劳动者有下列情形之一的，用人单位不得依据本法第二十六条、第二十七条的规定解除劳动合同： （一）患职业病或者因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的； （二）患病或者负伤，在规定的医疗期内的； （三）女职工在孕期、产期、哺乳期内的； （四）法律、行政法规规定的其他情形。 企业人力资源管理受到文化因素的影响。 文化是可视的。一个企业的员工常常处于强烈的、但大多数情况下不为人所意识的文化影响中。文化影响个人的个性，进而影响他的工作行为。同文化背景的多个工作团队使具有文化指向的工作行为变得多样化。而在不同文化背景的多个工作团队中则会产生更多问题。这种影响人们可以感觉到并被划分成不同的文化领域和背景，其目的在于证明企业管理真正“考虑文化因素”，不仅能解决或避免跨文化管理问题，而且可以创造文化协调的各种效应，这些效应是跨国企业，尤其是合资企业参与竞争的有利条件。有意识地处理文化差异、建立起与此相应的管理结构会影响并改善跨国企业的人力资源管理工作进程。
带有文化意识和文化开放性的企业管理结构会形成文化协调效应，给企业管理和企业员工带来多方益处。这一点是单一文化的劳动组织中不具备的。这种文化协调效应甚至为国际化的崭新时代精神开创了相应且超前的企业管理形式。 （一）“文化”的定义 “文化”这一概念有许多种定义。每一文化圈都不能涵盖整个文化范畴，它通常是用来描述一种形成过程，即一个群体或者社会的成员所共享的独特生活方式，他们拥有的共同价值观、态度和行为一代代地相传下去。法塔克解释说：一个人并不是生来就具有既定的文化，文化是他或她从出生后即开始的社会化过程中获得的。一个美国人并不是生来就喜欢吃热狗，一个德国人也不是天生偏爱喝啤酒，这些行为特征来自文化的传衍。 马克斯•韦伯赋予他的文化构想以人类学观点基础。他认为，“文化”是“世界发生的无意义的无限性而在人看来是有意义、有限性的片断”。在韦伯看来，文化是人类生命实现和意义的中心维度。他的定义包括三重含义：（1）文化涉及面广泛，它涉及到所有生活领域。（2）文化是社会形态，也就是说，文化世界不是个人的行动，而是许多人或大多数人的行动事实。（3）文化与社会首先融合于“各种社会现象”里，并支配着生活。由此，文化成为“社会和思维活动领域的因素及表现”，更准确地说，是“运动的生命及思维实践的因素和表现”。文化的任务在于“找到一条处于随意性和强制统一之间的中间道路”。 文化分为两个领域：精神文化和物质文化。文明以物质文化的多种成就为形式，成为文化整体的一部分。与精神文化不同的是，“文化可由任何人学习接受（如使用电话、牙膏等等）”。精神文化则须通过努力才能获得（如修养、价值观念）。持文化中立观点的人物有霍夫施坦德（Hofstede）。在他看来，文化可理解为“对精神的集体设计”，它把一个人类群体与另一个群体区别开。这个定义更加为管理和文化学者所引用。 克鲁克赫尔姆（Kluckholm）则以七个标准定义文化，包括：（1）一个文化圈成员的自我认识；（2）与自身所处环境的关系；（3）价值结构；（4）与他人关系（集体主义还是个体主义优先）；（5）个人贡献定义（行为指向或存在指向）；（6）时间指向（昨天/保守；今天/生活；明天/未来指向）；（7）空间指向（公共生活还是私人生活重要）。 大多数情况下，文化对个人来说是一种背景。尽管文化作为一种背景让人们感觉到它的存在，但却未充分得到认识。正像规则通常在它被违反时方被人们认清和确认一样，一种文化也在自身变化和其他文化
反衬中才清晰可辨。这种文化在对比物的衬托中得到反映。两种文化相遇时常有某种文化特点的个体行为由另一种文化反衬出来。文化的一个重要特征在于，它是一个如此微妙的过程，以至于人们并不总能意识到它对价值观、态度和行为的影响。人们通常在不得不面对另一种文化时，才真正了解到文化的影响。任何赴海外的旅行者，无论他是个观光客还是商务人员，都要遇到某些情形，通过这些情形呈现出在语言、食物、服饰、卫生以及对待时间的态度等方面的文化差异。这种差异可能给到一个新国家工作和生活的人带来麻烦。他们要经历文化冲击---人们跨越文化时所经历的一种现象。例如，西方员工被派到中国工作时，会遇到不同思维方式差异带来的问题（中西思维方式比较见表2-1）。新的环境要求在相对短的时间内做出许多调整，这对人们的观念形成了相当程度的挑战。实际上，人们对新的文化经历产生冲击反应并由此导致的心理迷惑，是因为他们误解或者不能识别重要的文化符号。文化冲击会导致驻外人员产生对所在国及当地人的负面印象，也就对企业的（国际）人力资源管理工作带来挑战。 表2-1 中、西思维方式比较 中国文化 西方文化 横向、直觉型思维 纵向、理性思维 „完美‟原则 „最优‟原则 顺应大潮流 乐于接受批评 不愿变动 不愿受限制 中庸之道 最佳原则 无时间束缚 时间是金钱 团队意识 自我意识 （二）理解文化差异对人力资源管理的重要意义 由于跨国企业经营涉及到跨国界的交往和人员往来，因此，了解文化差异以及理解这种差异的重要性是非常关键的。这一领域的研究有助于我们更深刻地理解文化环境如何作为一个变量影响国内人力资源管理和国际人力资源管理之间的差异。然而，尽管跨文化和比较性的研究企图探讨和解释彼此的异同，但是仍然有问题困扰着研究工作。一个主要的问题是，文化的含义相当复杂，由于研究者所处的地位和所观察的阶段不同，对文化概念的理解和体会也不同。许多人认为文化是一个大杂烩式的变量，代表着各种社会、历史、经济和政治因素来解释的相似和非相似性概念。
因此，无论其在企业总部还是所在国的当地机构，人力资源经理对文化差异的重视是十分必要的。诸如聘用、提升、奖励、解聘等活动将由所在国的实际运作来决定，并且通常以该国文化的特定价值评判体系作为基础。一家公司在决定某个新设国际子公司的管理者时，也许会派一位驻外总经理，但是却任命一位当地人做人力资源部经理。此人熟悉所在国的人力资源实际运作情况。可是，对于驻外总经理，这种做法会带来问题。以一位澳大利亚人为例，他被派驻印度尼西亚，掌管一家新开设的矿产企业，负责员工招聘的当地经理雇用了自己家族中的大多数亲戚，而不是雇用具有相应技能的其他人，这位当地经理不理解为什么澳大利亚总经理发现这种情况时会不高兴。这位印尼人只是认为自己实践了对家庭的职责。由于他有权力雇用他们中的大多数，因此他必须这么做。然而，澳大利亚人是从自己的价值评判体系出发，认为印尼人的行为是任人唯亲的不良之举。文化决定了人们对其社会体系的理解，不同的群体对行为反应的认可与其所处文化环境产生的行为的评价标准有关，文化冲突反映了文化的特权性。 还有一个很好的例子，说明换一种文化环境时仍然以“在国内怎么干，到这儿来也应该怎么干”的假想对付实际工作是多么荒谬。位于巴布亚新几内亚岛上的一家大公司的人力资源部人员对许多起大型交通工具驾驶事故非常关心，这些司机开的都是大型且价格昂贵的推土机。驻外经理们通过事故调查发现，卷入事故的当地司机有嚼摈榔的习惯，这种习惯在新几内亚、巴布亚和其他太平洋岛屿的大多数海滨居民中相当普遍。驻外经理们把摈榔与酒精等兴奋剂联系在一起，于是禁止在工作时间嚼摈榔。另一项旨在减少事故的措施是在装货现场提供免费咖啡，并要求司机们离开驾驶室。这些经理们没有意识到的是，就像他们自己的文化能够接受咖啡一样，摈榔对于当地人是一种刺激物，而且一些司机嚼摈榔是为了不让人发现他们在上班前喝了啤酒。实际上，许多当地工人嚼槟榔是把它看做一种提神品，就像驻外员工要饮用咖啡一样。 在引起人力资源问题的外在变化中，最为明显的就是社会及人口结构变化。 （一）社会及人口结构方面的基本发展趋势 （二）员工多样性问题 （三）对文化多样性加以管理
（一）社会及人口结构方面的基本发展趋势 在20世纪90年代，有几个方面的变化值得注意：劳动力方面的变化，员工工作态度与工作期望方面的变化以及家庭与工作关系方面的变化。以下（表2-2）列举了一些相关问题。 表2-2 有关人力资源的几个重要变化趋势 劳动力变化 工作态度与工作期望 工作－家庭关系 克服初级人才短缺 适应不断变化的职业期望 孩子和老人托管 克服技能不足 适应对工作保障的担心 加班安排 帮助贫困的青年人 适应薪资期望 重新制定退休福利 管理多样化的劳动力 建立最佳的劳资关系 适应老龄化的劳动力 遵守法律和法规 适应将妇女作为主要劳动力 为有残障的工人提供工作条件 在美国，由社会和人口结构变化引起的人力资源问题的一个例子是，在20世纪70年代-80年代，人才市场是买方市场。由于婴儿高峰期出生的人口进入劳动力市场，使得劳动力中有充足的人才供应。90年代的美国及其以后的新生劳动力人才供应不足，而且如同人口的情况一样，劳动力也趋于老龄化。由于这些因素的综合作用，许多领域出现人才短缺。企业必须创造性地采取行动以保证能吸引、保持以及管理好其所需要的人才。企业可能要努力成为所需人才的首选雇主。我国社会也正在步入人口老龄化日趋严重的大国行列。而且劳动力供应虽然丰富，受到足够教育、素质优秀的劳动力供给却并不充分。 同时，劳动力结构正在变得越来越多样化，由不同种类的人构成。各个层次人员雇佣都越来越多地要吸收少数民族成员、妇女以及外国人。为了适应新人人员的需要，企业必须对工作人员以及新雇员进行基本文化素质以及基本工作技能开发。企业还需要雇用和培养城市内的青年人。作为一种人才来源并遵守法律的要求，劳动力队伍中的退休人士和残疾人也会增多。 由于人口结构、经济环境以及社会变化，雇员对工作及职业的态度也在变化。这些变化会影响到个人与其所在企业的关系，进而影响到可能需要阐明的人力资源问题。在今天的灵活型组织中，雇员可能不能实现终生雇佣、薪资稳步增长或职业快速进步的期望。从外部来看，劳资关系和雇佣法及诉讼也使企业问题增加。
继续管理及公众关注的一个领域是保健和家庭照管。提供适当的保健费用一直是个难以捉摸的目标。雇员及退休人员的保健成本持续上升，直接影响到企业的支出。要适应不同的劳动力，企业得处理雇员提出的照看子女及其他服务的要求。 （二）员工多样性问题 到目前为止被见证的文化多样性的提高仅仅是“冰山的一角”。1987年由“哈德逊研究所”和美国劳工部所做的一项研究报告，揭示了几个重大的人口统计学趋势，其中之一就是工作场所的文化多样性的迅速攀升。除了员工在年龄上和在文化上更大的多样化，还有双收人家庭（其中许多有年幼儿童）、单亲家庭和照顾老人家庭在数目上的某种显著增长。 （三）对文化多样性加以管理 在受到适当管理时，文化多样性代表一种关键性的战略优势。通过向多样性的个体们打开大门，一个组织能够建立一个更大和更好的求职者储备库。这些新进入者能够给工作场所带来原创性的思想和方法，同时又能帮助一个公司把产品和服务瞄准其本身正在变得越来越多样的市场。然而，在管理得不好时，向一个文化上更加多样的工作场所的过渡能够导致一大堆问题，如新雇佣的妇女和少数民族中的高流动率、低士气和群体冲突的情况。为了有效地管理多样性，一个组织必须对这些新工人的需要保持敏感，并且试图识别和消除那些挡在他们道路中的障碍。 惠普公司的多样性管理方案 惠普公司进行了一项员工态度调查，发现少数人群员工对企业的管理、薪金和津贴方案、工作环境及晋升机会特别地不满意。为了解决这些问题，惠普公司采取了以下步骤： 1．为所有经理举办多样性培训课程。 2．告之经理们负责达到该公司的多样性目标，包括新的雇佣政策、新的雇员开发方法以及努力消除人为的障碍。 建立雇员开发和辅导方案，以帮助更多的雇员在组织中发展。组成雇员支持群体，如：“‘少数人群’经理小组”，以满足特殊雇员群体的需要。
随着经济的迅速发展和全球化的蔓延，企业竞争日益加剧。企业面临着动荡的、迅速变化的市场环境。由此企业不得不随时考虑变革的问题。在组织重新调整重点、重新组建相适应并时有混乱的变革的过程中，就产生了人力资源问题。最重要的人力资源问题一般来自于企业战略和经营计划框架中的企业变革。两种主要的企业变革，即改进企业绩效与管理企业成长与变化引起的问题尤其值得注意。 表2-3：由企业变革引起的人力资源问题 改进企业绩效 管理成长与变化 保持低成本和强健的现金流 适应不断变化的人员配置需求 改进产品和服务质量 开展收购或兼并工作 有效地引进新技术 有效地进行重构 培育高超的能力 成为更加全球化的企业 保持雇员高度的奉献精神 在企业变革与发展的浪潮中，兼并与收购成为很多企业实现各种目标作为的首选的战略方法之一。每年都有成千上万的或大或小的企业被兼并。兼并能使企业进入新市场，获得新市场份额，提高技术专业或知识水平，扩大所提供的产品和服务，改善财务绩效，进而帮助企业加速发展。这种行动的成功取决于走到一起的企业之间产品、技术、行销、财务等是否适合。成功还需要管理方面适合不同的组织结构、雇员才能及期望以及管理活动的融合。兼并也会影响到客户、供应商、股东、雇员及其他群体。如何达成理想的结果可能被作为人力资源问题来处理。问题首先出现在兼并或收购的计划阶段。在评价结合的可行性以及制定实施计划的过程中，必须考虑人力资源因素。将近1/3的兼并活动以失败告终，主要是因为这种活动没有得到充分的设计、理解或管理。在考察未来伙伴或收购对象的过程中，管理团队没有充分重视有关人力资源的问题。对于如现有管理人才的适用性，未来管理及技术人才的基本或潜在优势，文化的合适性，以及难以解决的潜在冲突等方面问题考虑或估计不足。沟通工作也做得不是那么有效。企业兼并的执行过程中会出现很多实际的人力资源问题，如组织变化、管理人员变化、人员队伍的融合、沟通、政策采用、雇员引导以及其他有关要素。 （一）劳动力市场在人力资源管理中的作用 （二）我国劳动力市场的发展历史和现状
（三）完善我国劳动力市场的障碍和措施 （一）劳动力市场在人力资源管理中的作用 劳动力市场在人才资源配置中起着基础性作用。企业的人力资源计划受到劳动力市场供求关系的制约。人力资源在企业内外的流动也受到劳动力市场的影响。美国企业在人力资源配置上，主要依赖外部劳动力市场。组织具有开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。作为需求方的企业，几乎任何时候所需任何人才，都可在劳动力市场上，通过规范的程序招聘，或通过有目标的市场竞争，从其他企业“移植”；企业过剩的人员，流向劳动力市场。作为供给方的劳动者，会根据自身条件选择职业，即使从业后对自己潜能有了新的认识，或有了更理想的工作，也会从容迁移。企业和劳动者之间是简单的短期供求关系，没有过多的权利和义务约束。这种方式的好处在于，通过双向的选择流动，实现全社会范围内的个人/岗位最优化匹配；缺点是企业员工的稳定性差，不利于特殊人力资本的形成和积累。 （二）我国劳动力市场的发展历史和现状 我国在20世纪50到70年代，对劳动力配置实行的是计划体制，政府以行政方式、根据计划统一调配劳动力。在从70年代末期开始并且到现在仍在进行的改革中，对劳动力的配置逐步推行了市场体制，劳动者与用人单位以市场交易方式双向选择。中国计划体制下劳动力的市场化在政策方面大致经历了四个阶段：第一阶段，1987年实行的劳动合同制度；第二阶段，1995年左右实行的全员劳动合同制度；第三阶段，1998年左右对国有企业的富余人员实行下岗再就业制度；第四阶段，2002年左右对国有企业下岗人员和其他富余人员实行出再就业服务中心和失业制度。 劳动力的市场配置与计划配置显著不同。第一，用人单位和劳动者都追求利益的最大化，由此而追求配置的最优化，劳动者也选择能提供最大报酬的用人单位，不被选择的劳动力和用人单位都被市场淘汰。第二，市场中的用人单位和劳动岗位都具有差异性，通过双向选择，差异性的劳动力与差异性的岗位能够实现合理的结合，那些最适应市场制度的人力资源，可以在这里实现合适的匹配。第三，市场配置中的劳动力和用人单位都相对自由，当其自由意志实现之后即须对自己的选择承担责任，根据契约较大限度地支付各自的资源。由于这三个特点，市场体制基本解决了公有化制度与人力资源的私有性之间的冲突，提升了工作效率和企业的运行效率。 总体上讲，我国人口众多，劳动力供给过剩。我国人才市场建设起步于1983年。这些年的人才市场发展基本上实现了国家人才市场发展的近期目标，人才中介服务体系已基本形成，政府对人才市场的宏观调控逐步加强，市场在人才资源配置中的基础性地位正在逐步发挥，已经成为社会主义市场经济体制中一
个重要的要素市场。但是目前劳动力市场机制仍然不完善，信息渠道不畅通而且管理落后。主要问题之一是人才市场发展的体制性障碍，即长期以来在计划经济体制下形成的、影响人才在不同部门之间流动的管理制度和管理方式。随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立，我国人才市场发展的体制性障碍正逐步消除，但在新旧体制的转轨过程中，某些传统的管理制度仍在发挥作用，导致人才市场发展的渠道不够畅通。 （三）完善我国劳动力市场的障碍和措施 消除人才市场发展的体制性障碍，是促进人才合理流动的前提。要进一步消除人才流动中的城乡、区域、部门、行业、身份、所有制等限制，疏通三支队伍之间、公有制与非公有制组织之间、不同地区之间的人才流动渠道。发展人事代理业务，改革户籍、人事档案管理制度，放宽户籍准入政策，推广以引进人才为主导的工作居住证制度，探索建立社会化的人才档案公共管理服务系统。鼓励专业技术人才通过兼职、定期服务、技术开发、项目引进、科技咨询等方式进行流动。制定人才流动和人才市场管理的法律法规，完善人事争议仲裁制度。加强人才流动中国家秘密和商业秘密的保护，依法维护用人单位和各类人才的合法权益，保证人才流动的开放性和有序性。专家指出，消除人才市场发展的体制性障碍，涉及到政府有关职能部门之间利益关系的调整，改革难度较大，是一项长期的系统工程，需要政府有关部门协调配合，积极稳妥地进行。 人事部近日出台《关于加快发展人才市场的意见》，推出13项新政策加快人才市场发展。这些政策和措施包括：完善人才市场服务网络；推动人才中介服务机构能力建设；大力推进人才市场信息化建设；促进人才市场供需主体到位；合理利用市场价格调节功能；提高人才市场竞争活力；加大对西部地区人才市场建设的支持力度；推进政府部门所属人才服务机构的体制改革；健全完善人才市场政策法规体系；加大对人才市场的监管力度；实施宏观调控；强化人才市场行业自律以及创造人才市场发展的良好环境。 案例分析：[1] 组织发展中文化差异之影响一一实例研究车间组织结构所面临的变化以及跨文化差异带来的影响。 一、简介 北京ABB高压开关设备有限公司（北京ABB高压）是北京开关厂与ABB中国投资有限公司共同投资的合资企业。公司于1995年12月8日取得了制造l00kV和220kV的生产许可证。1997年4月23日，公司
获得中压产品生产许可证。北京ABB高压开关有限公司的目标是成为中国电力市场的主要供应商，并为中国客户提供最优质的服务，以适应中国市场对高质量输配电设备的日益增长的需求。北京ABB高压开关有限公司拥有180名雇员，其结构组织为职能型结构，即组织结构包括有生产部、技术部、销售部、财务部、行政部和人力资源部。 1、职能型结构中各部门相互连接所产生的作用 北京ABB高压开关设备有限公司的各部门分类主要是根据职能进行的，公司的主要职能部门有生产部、技术部、销售部、财务部、人事部等。这种职能分组法的主要优点在于，它能够高效地进行标准化活动操作。把同类专业人士配置在同一职能性部门，能够实现规模经济，使人事与机器的重复设置降到最低限度，员工也有更多的机会与自己的同事进行兴趣相投的交流。而且，这种结构形式对中低层的管理人员的要求较低，因此可以节约成本。规章制度在组织中的渗透在某种程度上使管理人员处理问题比较容易。 在这种职能型组织中，工作专门化导致了各个分部门之间的冲突，职能部门的目标有时会凌驾于组织的整体目标之上。为此，北京ABB高压开关有限公司在各部门的相互连接上采用了以产品为导向，形成一个具有相同目标的多功能团队。目前，生产部下设高压产品装配分部以及中压产品分部，技术部下设高压产品与中压产品技术组与之相对应，销售部亦下设高压产品分部与中压产品分部。这样基于每一个不同产品，形成了一个销售、技术支持和生产的团队。北京ABB高压开关有限公司在各部门的相互连接上采用了以产品为导向，形成一个具有相同目标的多功能团队。例如，销售中压产品分部人员自客户处拿到一份NAL开关订单后，首先生成一份规格及附件检查单，然后传到技术部中压产品组，经相关产品工程师审核后，该检查单将下达到生产部中压产品装配分部安排生产。自签订合同到产品出厂安装，会出现一系列问题，如签订合同时客户有时并不了解产品的选型技术细节及附件情况，销售人员需了解该产品的交货时间，该产品在装配中亦会遇到某些技术问题，当产品在客户处安装或运行时，也会遇到一些现场问题。这些问题的解决，需要各个部门人员协同合作。这种采用跨部门的小团队形式是解决这些问题的有效途径。 2、组织管理变革的原因及成效 在这里，笔者所讨论的组织是指装配车间。随着不断变化以及日益增长的市场需求，引进新的产品是必然趋势并会带来某些变化。首先是新型号产品的引入，负荷开关生产线引进了SFL开关新产品。这种开关较之原NAL负荷开关在装配及试验过程上更加复杂。由于新产品的引进以及产量的增加，需要增加新的工人并对装配工人进行培训，以使他们能熟练掌握装配技能。新老工人需要重新分组以适应新的装配线的建立。在这里，组织结构上的变化是适应这种外部环境变化的关键因素。原NAL产品装配线只有一个工人，他负责开关本体的装配、开关的耐压试验和包装。新的SFL开关产品引入后，新增两名工人装配这种产品，
一名工人负责本体的装配，另一名工人负责气密性试验、耐压试验和机械操作试验。最后，这两名工人一起负责包装产品。这种组织形式在新产品投入生产初期时适应性很强，新工人能很快掌握自己所处岗位上所必须的技能。这样，新产品能在较短的时间内投入生产。但随着SFL开关与NAL开关生产量的不断提高，一些问题亦不断涌现。如SFL开关与NAL开关在耐压试验上时常冲突（车间现场只有一个耐压试验站），SFL开关在做气密性试验以及NAL开关在进行包装时，如有两人一起配合则效率可提高不少，三名装配工如有一人缺勤，将会导致一种产品停产。为解决这些问题，现将这三个装配工合成一个小组。在这个小组中他们互相协作，在完成生产计划的前提下，他们有权选择装配开关品种的先后次序。变革成这种组织形式后，工人的工作兴趣有了很大的提高，协调合作性提高，冲突减少，其结果是提高了效率。 3、组织变化所面临的阻力 斯蒂芬·P·罗宾斯在他的著作《组织行为学》中指出：“组织结构发生变革时，必然会遇到其组织以及成员的抵制。从某种意义上说，这是积极的。它使组织行为具有一定的稳定性、可预见性。如果没有什么阻力的话，组织行为会变得混乱而随意。变革的阻力还可以成为功能正常的冲突源。例如，对装配线组织重组改进方案的抵制会引发对这些变革观点优缺点的有益讨论，并因而会得到更完善的决定。但变革的阻力也有显而易见的缺点，它阻碍了适应与发展。”为了克服这些阻力，需分析这些阻力产生于哪些方面以及所产生的原因。 首先，阻力来自于个体方面。人们会感觉到因为组织的变革会改变他们的某些行为习惯。例如，NAL开关装配工人在变革初期时，时常抱怨这种改变后的作业形式比较乱。另外，员工会感到自己的工作安全性受到了威胁。在这里，中国员工会抱着"一招鲜，吃遍天"的想法。他们总是认定只要自己的技术不被别人所掌握，他们就会受到尊重，他们的工作安全性就会有保障。他们通常愿意自己做自己的事情，别人最好不要介入。一些员工亦会担心他们不能胜任新的工作，他们会对新的变革产生消极态度。其次，阻力来自于组织方面，组织内部的规章制度、规范化做法以及员工遵循的程序不可能在短时间内改变。有关组织的管理者也会视组织结构的变革为一种威胁，因为他们认为这种变革有可能削弱自己的权力与控制力。 4、克服阻力的措施 教育与沟通：管理者通过与员工的沟通，将变革的背景情况告诉他们，让他们了解变革的理由。如果员工们能够了解到变革所带来的益处以及不变革会对公司发展所带来的不利影响，阻力就会消失。公司要求在每年3月份管理者与员工之间进行一次正式的谈话。通过这次谈话，管理者总结员工在上一年的表现，同时征求员工对公司管理及其他方面的意见，以及员工所希望得到哪些方面的培训。
参与：可以让组织成员参与到组织变革的决策过程中。随着组织的不断扩大，管理者很难对每一个成员进行直接控制。例如，随着新产品SFL开关的引入，新工人的加入，管理者需要处理更多的事务。比如，培训工人装配新的产品，新产品材料的准备，更多地关注与培训新员工，编排生产计划，协调生产过程和解决现场问题。如果管理者对每一个员工都进行直接控制管理，有可能会顾此失彼。为此，管理者可以采用通过小组协调员来管理组织成员的方式。例如，成立NAL/S产品装配小组后，笔者指定一位具有较丰富装配经验并有一定管理水平的员工作为该装配小组的协调员。小组协调员的设立并不是增加一层管理层次，小组协调员仍然是装配成员之一，他的职责是：协调小组成员在NAL/S装配岗位上的合理流动以提高装配效率，在关键复杂装配工序上严格把关，装配工作中起带头作用。 在实际工作中，通过给小组协调员以适当的权力并给出明确的组织发展中文化差异之影响生产目标，由小组自己运作完成赋予他们的目标。在某种意义上讲，他们已经参与到组织的变革过程之中，这种形式调动了他们的积极性，减少了他们对变革的阻力。 培训：笔者所在公司经常对各层次员工进行在职培训，不断更新他们的岗位知识与技能，使员工在面对变革时，能够减少他们对未知的恐惧感。 5、文化差异影响带来的益处与问题 北京ABB高压开关设备有限公司是由北京开关厂与ABB共同投资组成的合资企业。在这个组织中，外方雇员来自挪威、瑞典、英国和新加坡等国家，而大部分中国雇员则来自于国营企业。来自不同国家的外方管理者带来了他们各自不同的管理风格与理念，不同的文化背景使得他们有不同的思维方式与行为准则。例如，外方管理者一般来讲都具有极强的自信心，他们敢于表达出他们自己的见解，即使这种见解与集体的意见并不相同。因此，他们通常具有果断的管理作风，做出决策非常迅速。但是他们往往趋向于十分相信自己的个人判断而不会轻易采用别人的建议。而中方管理者比较倾向于集体做出一致决定，因而做出决策比较缓慢，但一旦形成一致决定，贯彻执行决策的阻力比较小。从文化差异的角度看，外方管理者比较倾向于个人主义范畴，他们比较尊重个人的观点与选择，提倡个人有较大的自由空间。在做出决策时，他们可以容忍其他人的反对意见。而中方管理者比较倾向于集体主义范畴，他们很重视集体应共有一个相同的目标、信念和行为准则。他们很难容忍个人的不同意见，尤其是与集体共识相左的个人主张。在对权威的服从上看，来自挪威、瑞典和英国的员工几乎不会认识到权力的差异，他们仅仅在他们相信老板是正确的或当他们感到受到特别威胁时才会接受老板的领导。而来自具有高权威服从文化背景的中方员工，对于老板的决策不会提出质疑，而会心悦诚服地接受指示。 6、克服文化差异影响的建议及评估
综上所述，跨文化差异对组织的发展既有益处又带来问题。解决这一问题的方法是要找到各自不同文化的共同点，需要了解来自不同文化背景的人们的行为，并相应地调整自己以适应他们。首先，我们需要有足够的敏感性以便发现不同文化的相同点以及不同点，从中我们可以发现人们喜欢什么，愿意做什么以及厌恶什么。只有充分了解他们，调整自己去适应他们，方能在遇到文化冲突时，能够有效地解决问题。在这里，有足够的敏感性发现问题、观察并了解问题和愿意适应他们是解决跨文化冲突的关键。 [分析与提示] 不同国家员工的文化特征和行为方式以及解决这种文化冲突的建议。 挪威人很重视个人能力及成就感，他们崇尚个人应具有丰富的相关知识，提倡具有开放的思维（不断提出新的设想、建议），为人诚实和相互尊重。他们的管理模式是：设定一个可达到的目标，在一个共同的原则下，放手让下属去干，对结果进行评估并奖惩。因此，我们应该尊重他们的知识与技能，理解并适应他们的管理方式。 中方管理者首先看重的是专长和资历。相反，瑞典管理者并不关心是否能知道所有答案，认为自己是一个问题的解决者和帮助者，而无须成为拥有无限能力的全能者。因此，我们应与他们多讨论问题的解决途径与方式，而不是向他们寻找问题的答案。公司内的大部分中方员工来自国营企业，他们更重视集体组织，习惯于凡事均向上级请示，不愿意抛头露面提出自己个人意见。他们很重视论资排辈，比较容易服从年长者的权威。因此，对于他们，我们应该引入个人主义概念，允许他们有充分的个人自由并尊重个人选择，对个人意见应采取比较宽容的态度。鼓励他们在工作中发现自己认为不合理的事情时，应能主动提出并附上自己的个人意见。不管所提建议的员工资历如何，只要其建议可行，就积极采用并对好的结果予以奖励。 [结论] 组织结构变化是必须的而且是不可抗拒的，因为世界上任何事物都是在变化而不是持之以恒的，成功地完成组织结构变化的关键是清除变革中的阻力。同时，在组织的变革中，我们必须关注跨文化相互作用的影响。文化差异的影响既带来益处亦带来问题，只要我们对文化的差异具有很高的敏感性并愿意适应这种差异，找到跨文化的共同之处，以这些共同之处为基础并利用它们为个人和工作服务，我们就能解决跨文化冲突所带来的问题。
1、本章的主要内容 本章主要讨论了影响人力资源管理的几个重要的环境因素方面，包括法律法规、文化、社会经济以及劳动力市场的影响。其中，法律环境部分分别介绍了西方企业和我国企业的法律环境状况。在对文化环境的讨论中，以文化的定义为基础，主要关注文化对企业，尤其是跨国企业人力资源管理的影响。社会与经济因素部分主要包括社会人口因素、市场与竞争发展趋势带来的影响。劳动力市场部分则着重介绍了我国劳动力市场的发展及存在的问题。 2、本章的重点、难点 本章的重点在于对人力资源管理法律环境的了解，尤其是我国有关劳动人事方面的法律问题。清晰掌握《劳动法》的内容及其应用中的问题。文化，尤其是跨文化对企业人力资源管理的影响也是本章重点。本章的难点内容包括对文化内涵以及企业兼并和收购中人力资源管理问题的理解。 3、学习方法 在记忆法条的基础上，通过对大量有关劳动合同纠纷案件的分析，深入理解和运用《劳动法》。广泛阅读有关社会文化方面的书籍材料，加深对不同文化的理解，这也有助于增强跨文化人力资源管理的实践能力。通过媒体等身边各种来源的信息跟踪我国社会和经济发展的变化趋势，并思考其对企业人力资源管理的影响。 一、教学目标：理解人力资源规划的含义及其与组织整体计划的联系；解释为什么公司要制定战略性规划和怎样制定；解释为什么要进行人力资源规划活动及其实施步骤；描述人力资源规划实践与组织战略的联系；掌握人力资源规划的工具与技术；理解人力资源信息系统在规划及其他人力资源管理实践中所起的作用。人力资源规划如何与组织计划相联系。
二、教学方法：学生以课件为主，以参考书和参考资料为辅自学。教师通过布置和修改作业，组织网上讨论、答疑、测试等方式指导学生自学。 三、本专题学习时间：3课时。案例分析1课时。 自70年代起，人力资源规划就已成为人力资源管理的重要职能，并且与企业的人力资源政策融为一体。任何企业组织要生存与发展，都需要有一支合格且具有竞争力的员工队伍。企业外部环境和技术的发展带来了工作的变化并对企业人力资源管理提出了新的挑战。例如，环境的变化扩大了企业组织对人才的需求；国际、国内对人才的争夺也正变得日趋剧烈。因此，要保证企业组织战略目标的实现，就必须对组织现今和未来对各种人力资源的需求进行科学的预测和规划，以保证组织在需要的时候和需要的岗位上能及时地得到各种所需的人才，否则，组织的目标就难于实现。一旦确定了对员工的需求，人力资源规划就必须制定出保证获得所需员工的计划。所有组织基本上都正式或非正式地进行人力资源规划，有些组织的工作做得很好，而其他一些则做得较差。 任何组织长期的成功最终都依赖于在合适的时间有合适的人员在合适的职位上。只有在拥有恰当才能、技术和愿望的人可用来完成实现组织目标的战略时，组织目标和实现这些目标的战略才富有意义。人力资源规划工作做得不好在短期内就可能引起实质性的问题。可能发生的例子包括： · 尽管积极地寻找，但在一个高技术组织中某个关键的中层管理职位空缺达六个月，这个部门的生产效率在直线下降。 · 在一个公司中，由于在某个特定生产领域中没有预见到的工作滞后，导致九个月前才受雇的员工就无限期地下岗了。 · 在另一家公司中，由于天才营销经理的巨大努力，产品需求一直在剧增。然而，由于需求的上升事先没有预料到，因此公司一直没能雇用到足够的生产人员。 要把这项对于企业管理至关重要的工作做好，首先要明确它的意义、内容以及如何将人力资源规划工作真正做好。 （一）人力资源规划的基本概念
总的来说，人力资源规划（human resource planning， HRP），有时被称为劳动力计划或人事计划，其定义为“使恰当数量的合格人员在合适的时间进入合适的工作岗位”的过程；其实质上就是在预测未来的组织任务和环境对组织要求以及为完成这些任务和满足这些要求而提供人员的管理过程。用另一种方法来解释，人力资源规划是“把人员的供给，包括内部的（现有的员工）和外部的（要雇用或在寻找的员工）供给在给定的时间范围内与组织预期的空缺相匹配的系统”。 也有学者将人力资源规划定义为“分析组织在环境的变化中的人力资源需求状况并制定必要的政策和措施以满足这些要求”；或者将其目的明确为“要在组织和员工的目标达到最大一致的情况下，使人力资源的供给和需求达到最佳的平衡”。还有学者认为人力资源规划就是要确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需的人才（包括数量和质量两个指标），人力资源计划就是要使组织和个人得到长期的益处。更有学者将人力资源规划总结为“是一个国家或组织科学地预测、分析自己在环境变化中的人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保自身在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需的人才（包括数量和质量两个方面），并使组织和个体得到长期的利益”。 总之，不同的人力资源规划体现了不同的人事政策。一般来说，一种是仅考虑组织利益的观点，它认为人力资源规划就是把必要数量和质量的劳动力，安排到组织的各级工作岗位上；另一种是组织与员工利益兼顾的观点，认为人力资源规划就是在保持组织与员工个人利益相平衡的条件下，使组织拥有与工作任务相称的人力资源。不管从哪种观点上看，为实现组织的目标与任务，人力资源的数量、质量、结构必须符合组织特定的物质技术基础，而至于采取什么方针政策，则取决于企业的经营指导思想。由于一个组织的环境是变化的，这种变化带来了组织对人力资源供需的动态变化，人力资源计划就是要对这些动态变化进行科学的预测和分析，以确保组织在近期、中期和长期的对人力资源的需求。一个组织应制订必要的人力资源政策和措施，以确保组织对人力资源需求的如期实现。政策要正确而明晰。例如对涉及内部人员的调动补缺、晋升或降职、外部招聘和培训以及奖惩等都要有切实可行的措施保证，否则就无法确保组织人力资源计划的实现。 人力资源计划要使组织和个体都得到长期的利益。这是指组织的人力资源计划还要创造良好的条件，充分发挥组织中每个人的主动积极性和创造性，得以使每个人提高自己的工作效率，提高组织的效益，使组织的目标得于实现。与此同时，也要切实关心组织每个人在物质、精神和业务发展等方面的需求，并帮助他们在实现组织目标的同时实现个人的目标。这两者都必须兼顾，否则就无法吸引和招聘到组织所需要的人才，也难于留住本组织内已有的人才。
（二）人力资源规划的目的 进行人力资源规划的必要性在于，确认填补一个职位的需要与获得满足这种需要的合格人员之间通常存在着明显的时间延滞。换句话说，在一夜之间去找一个恰当的人通常是不可能的。有效的人力资源规划还可以通过让员工知道他们在公司里的职业发展机会来帮助减少流动率。 进行人力资源规划有利于企业组织制定宏伟的战略目标和发展规划。 一个企业组织的高层管理者在制定其战略目标和发展规划以及在选择决策方案时总要考虑到本身的资源，特别是人力资源的情况。例如，某上市公司的高层领导正在考虑今后五年时间内是否要在各地设立二十个分属机构时，就必须考虑到设立这些机构所需的各种人力资源情况。如果有了人力资源规划，就有助于高层领导了解本组织内目前各种人才的余缺情况以及在一定时期内由内部抽调、培训或对外招聘的可能性。这就有助于高层领导者进行目标决策和战略规划。人力资源规划是以组织的战略目标、发展规划、整体布局为依据的。但反过来，人力资源规划又有利于高层领导进行战略目标和发展规划的制定，促进企业战略目标和发展规划得以实现的重要保证。 组织的生存和发展与人力资源的结构密切相关。 在静态的组织条件下，人力资源的规划并非必要。因为静态的组织意味着它的生产经营领域不变、所采用的技术不变、组织的规模不变，也就意味着对人力资源的数量、质量和结构均不发生变化。显然这是不可能的。对于一个动态的组织来说，人力资源的需求和供给的平衡就不可能自动实现，因此就要分析供求的差异，并采取适当的手段调整差异。由此可见，预测供求差异并调整差异，就是人力规划的基本职能。 人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。 人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况。人员分布状况指的是组织中的人员在不同职务、不同级别上的数量状况。当一个组织年轻的时候，处于低职务的人多，人工成本相对便宜，随着时间的推移，人员的职务等级水平上升，工资的成本也就增加。如果再考虑物价上升的因素，人工成本就可能超过企业所能承担的能力。在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势。因此，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内，展望是十分重要的。 人力资源规划的信息往往是人事决策的基础。
例如采取什么样的晋升政策、制定什么样的报酬分配政策等。人事政策对管理的影响是非常大的，而且持续的时间长，调整起来也困难。为了避免人事决策的失误，准确的信息是至关重要的。例如，一个企业在未来某一时间缺乏某类有经验的员工，而这种经验的培养又不可能在短时间内实现，那么如何处理这一问题呢？如果从外部招聘，有可能找不到合适的人员，或者成本高，而且也不可能在短时间内适应工作。如果自己培养，就需要提前进行培训，同时还要考虑培训过程中人员的流失可能性等问题。显然，在没有确切信息的情况下，决策是难以客观的，而且可能根本考虑不到这些方面的问题。人力资源规划对调动员工的积极性也很重要。因为只有在人力资源规划的条件下，员工才可以看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取。人力资源规划有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯发展。 总的来说，人力资源规划还有助于检查人力资源方案和政策的效果。 我们知道，所谓组织效益，就是有效地配备和使用组织的各种资源，以最小的成本投入达到最大的产出。人力资源的成本是整个组织最大的成本，因此，人力资源规划有助于检查和测算出人力资源方案的实施成本及其带来的效益。例如，有些单位并不重视对本单位已有人才的使用，却花大钱大力气从外面招聘，而招来后又被冷冻起来不充分使用，使得新旧人才感到有力无处使，甚至怨声载道。一个好的人力资源计划就有助于我们检查有关人力资源政策和方案的效果，有助于我们总结人力资源计划和人力资源管理中的经验教训，有助于我们改进工作、提高人力资源管理的效益。 在大型和复杂结构的组织中，人力规划的作用是特别明显的。因为无论是确定人员的需求量、供给量、还是职务、人员以及任务的调整，不通过一定的计划显然都是难以实现的。例如什么时候需要补充人员、补充哪些层次的人员、如何避免各部门人员提升机会的不均等的情况、如何组织多种需求的培训等。这些管理工作在没有人力资源规划的情况下，就避免不了头痛医头、脚痛医脚的混乱状况。因此，人力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据。 （三）人力资源规划的种类 目前许多西方国家的企业组织都把人力资源规划作为组织整体战略规划的一部分，或者单独地制定明确的人力资源规划以作为对组织整体战略计划的补充。单独制定的人力资源计划即类似于生产、市场、研究与发展等职能部门的职能性战略计划，它们都是对组织整体战略计划的补充和完善。无论采用哪种形式，人力资源计划都与组织整体战略计划的编制紧密相连。
从计划的时间跨度来分，人力资源计划与组织的整体战略计划相对应，分为长期计划、中期计划和短期计划。一般来说，一年内的计划为短期计划，这种计划要求明确，任务具体，措施落实；一至五年内的计划为中期计划，中期计划的总体要求明确，方针政策明确，但没有短期计划那样具体；五年以上的为长期计划，长期计划跨度长，对总的方向、总的原则和方针政策有概括的说明，是指导性的，但远没有前两种计划具体，在实施过程中会因环境的变化而有权变性的变动，它指导中、短期计划的制定和实施，又靠中、短期计划的实施才能得于实现。 从人力资源计划的性质看，也类似组织的整体计划，可分为战略计划和策略计划两大类。长期计划属于战略计划，短期计划和项目计划属于策略性计划。如招聘、培训之类的项目计划均属策略计划，又称行动计划。 按照人力资源规划的内容，又可以分为晋升规划、人员填补规划、培训开发规划、调配规划、工资规划等。晋升计划实质上是组织晋升政策的一种表达方式。对企业来说，有计划地提升有能力的人员，以满足职务对人的要求，是组织的一种重要职能。从员工个人角度上看，有计划的提升会满足员工自我实现的需求。晋升规划一般用指标来表达，例如晋升到上一级职务的平均年限和晋升比例。人员填补规划也是人事政策的具体体现，目的是合理填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。补充规划与晋升规划是密切相关的。由于晋升规划的影响，组织内的职位空缺逐级向下移动，最终积累在较低层次的人员需求上。同时这也说明，低层次人员的吸收录用，必须考虑若干年后的使用问题。培训开发规划的目的，是为企业中、长期所需弥补的职位空缺事先准备人员。在缺乏有目的、有计划的培训开发规划情况下，员工自己也会培养自己，但是效果未必理想，也未必符合组织中职务的要求。当我们把培训开发规划与晋升规划、补充规划联系在一起的时候，培训的目的性就明确了，培训的效果也就明显提高了。组织内的人员在未来职位的分配，是通过有计划的人员内部流动来实现的。这种内部的流动计划就是调配规划。工资规划：为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度，工资规划也是必要的。未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的，不同的分布状况的成本是不同的。 人力资源规划涉及把基本的计划过程应用于组织对人力资源的需要上。人力资源计划与组织的整体计划紧密相连，并为整体计划目标的实现服务。
（一）人力资源规划的内容及其与组织战略的联系 总的说来，人力资源的战略计划，或其长期计划的主要内容包括如下几个方面： 1、阐述在战略计划期内组织对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总的框架。 2、阐明人力资源方面有关的重要方针、政策和原则。如涉及人才的招聘、晋升、降职、培训与发展、奖惩和工资福利等方面的重大方针和政策。 3、确定人力资源投资预算。 人力资源的战略计划或长期计划着重于人力资源方面的总的、概括性的谋略和有关的重要的方针、政策和原则。 人力资源的策略计划与战略计划不同。策略计划是战略计划的一部分，它服从于战略计划，并为战略计划目标的实现服务。策略计划是为了战略计划的实现所采取的手段。它们之间是全局与局部、长远利益与目前利益的辩证关系。策略计划的时间跨度短、内容具体、任务要求明确。例如，每年的晋升计划、每个招聘计划或项目培训计划等都属于策略计划。这些策略计划都具有内容具体、要求明确、措施落实和容易操作的特点。 从本质上看，人力资源规划的成功主要取决于人力资源部门能怎样把有效的人员规划与组织的经营业务计划过程紧密地整合起来。不幸的是，人力资源规划常常与公司的总体计划联结得不够恰当。 （二）人力资源规划的发展趋势 由于企业组织内外环境变化的加剧，西方国家企业组织的整体战略计划和策略计划正在发生着变化。随之，西方国家企业组织的人力资源计划也在发生着变化。关于这方面的变化及其变化趋势，美国著名的人力资源学家詹斯·W·沃克在他1989年发表在《人力资源计划》杂志上的一篇论文“人力资源计划：90年代的模式”中有详细的论述。经过大量的调查以后，沃克指出，目前企业组织人力资源计划的变化有如下几种趋势： 1、企业（或公司）正在使其人力资源计划更适合于公司的简练而较短期的战略计划； 2、企业的人力资源计划更注意关键性的环节，以确保人力资源计划的实用性和相关性； 3、人力资源计划更注意特殊环节上的数据分析，更加明确地限定人力资源计划的范围；
4、企业更重视将长期的人力资源计划中的关键环节转化为一个个的行动计划，它包括年度策略计划，以便更有效地确定每个行动计划的责任和要求，并确定对其效果进行衡量的具体方法。 从沃克的调查和论述中，我们可以看到，西方国家企业组织的人力资源计划正在朝着短期、实用、灵活和更为追求效益的方向发展。 战略性的经营业务计划试图确定对组织成功至关重要的各种因素，并把焦点集中在组织如何在行业竞争中获得更有利的地位和做出更充分的准备。 为了达到这个目的，计划过程应该提供： · 组织使命的清楚陈述。 · 全体成员对这个使命所承担的义务。 · 对假定条件的清楚陈述。 · 根据可利用或可获得的资源，包括训练有素和有才能的人员，制定行动计划。 通过提供获得规划过程中所希望结果的手段，人力资源规划对战略管理过程做出极大的贡献。从本质上看，人力资源需求根源于战略和运营计划，然后再与人力资源的可利用性进行比较，接下来用招募、培训和重新安排等各种计划填补存在的缺口。 一个常见的错误是，人力资源规划者把重点放在短期的替代需要上，而没能把他们的规划与组织的长期计划协调起来。把重点放在短期替代需要，是没能把人力资源规划与战略规划整合起来的一种必然后果。这种非整合的方法几乎总是导致人力资源规划者被迫急于应付短期危机。 表3-1 把人力资源规划与经营业务战略联系起来 熟悉经营业务战略。 确保所有传统的人力资源计划满足高级和职能管理人员的需要。 识别组织的经营业务战略在人力资源方面的含义。 识别那些可能影响经营业务目标的人力资源问题，并告知恰当的职能管理者。 把经营业务目标转化成能够为人力资源战略计划提供基础的人力资源目标。 检查战略规划过程以确定涉及人力资源人员的新机遇。
（三）人力资源规划的承担者 在与战略相连的人力资源规划中，所有的管理者，特别是直线部门管理者，都应该把人力资源规划看作是最重要的工作责任之一。不幸的是，事情常常不是这样。许多管理者把人力资源规划看作仅仅是在做完其他事之后才做的事情。而且，管理者常常认为人力资源规划应该仅仅是由人力资源人员来处理的事情。但是，人力资源规划不只是一种人力资源职能，人力资源人员的任务是协助直线管理者开发他们各自的计划，并把这些不同的计划整合成一个总体计划。然而，管理者个人必须提供构建计划的基本数据，这个过程需要管理者和人力资源人员共同努力。总的来说，人力资源人员提供结构、动力和协助，而管理者必须积极地参与。 促进人力资源管理者和直线管理者之间真正合作的最佳途径之一是，使用所谓的与战略连接起来的人力资源规划（strategy linked HRP）。与战略连接起来的人力资源规划是以人力资源人员和部门管理者之间密切的工作关系为基础的。人力资源管理者在涉及到经营业务目标和战略中的人员管理方面的含义时，对直线管理者起到顾问的作用。反过来，直线管理者又有责任对人力资源目标和战略中的经营业务方面的含义作出回答。另一个重要的构成要素是最高管理层承担的责任，这对其他管理者和员工应该是清楚的。 人力资源规划的基本过程见图3-1，主要由以下五个基本步骤组成： 1、确定组织目标。 2、确定为实现组织和部门目标所需要的技能、知识和员工总数（对人力资源的需求），即人力资源供给。通过对本组织内部现有各种人力资源的认真测算，并对照本组织在其一定时期内人员流动的情况，即可预测出本组织在未来某一时期里本身可能提供的各种人力资源状况。 3、根据组织目前的人力资源状况确定人力资源需求。 4、开发行动计划以满足预期的人力资源需求。
5、进行审核和评估。 （一）确定组织目标 像前面所强调的那样，人力资源计划必须以组织的战略计划为基础。在实践中，这就意味着人力资源计划的目标必须源于组织目标。对员工在数量和特征上的具体人力资源需求，应该源于整个组织的目标。 组织目标为组织及其成员提供方向和目的，应该以预期结果的角度来陈述它。目标建立的过程从组织最高层对使命的陈述开始，这种使命确定了组织当前和未来的经营业务。长期目标和战略以组织的使命陈述为基础来制定，然后，它们可以被用来建立短期绩效目标。短期绩效目标一般有一个时间表，并且被数量化地表示出来。然后，部门目标源于组织的短期绩效目标。 一种从上到下的规划形式，即依靠把目标向组织的较低层次传递的形式。这种方法涉及规划过程中的所有管理层次，它导致在规划期间信息的向上或向下流动，这也确保通过组织的所有层次对目标进行沟通和协调。 当这种方法被恰当地使用时，它涉及到在总体规划过程中的运营管理者和人力资源人员两个方面。在规划的早期阶段，人力资源人员可以通过提供组织的人力资源信息来影响目标的确立。例如，如果人力资源人员识别出了这个组织中人员的特定长处和弱点，这种信息对组织的总体方向就可能产生重大影响。
图3-1 人力资源规划的基本过程 （二）确定所需的技能和知识（需求） 在建立组织和部门目标以后，运营管理者应该确定实现预期目标所需的技能和知识。这里的关键不是看当前员工的技巧和能力，而是要确定实现这些目标所需的技巧和能力。例如，假设生产部门的一项目标是使某个特定产品的总产量增加10%。这个目标一旦建立，生产经理就必须准确地确定如何把这个目标解释成对人力资源的需要。一个好的着手点是检查当前的工作描述。一旦完成了对工作描述的检查，生产经理就在确定实现目标所需的技能和知识上处于一种更有利的位置。这个阶段的最后一步是把所需的技巧和能力解释成所需员工的种类和数量。
对本组织内现有的各种人力资源进行测算的方法主要有：从本组织内人力资源数据库或资料中可以查到有关组织内部各种人员的基本情况，如各种人员的年龄、性别，工作简历和教育、技能等方面的资料，从中即可计算出本组织内现有的人员供给情况。一般来说，在西方国家企业组织的人力资源部或人事部的人力资源信息库中都含有这样几方面的信息资料：各种人员的数据，各个部门各种人员的配备，每个员工的性别、年龄、工作经历、培训、教育与开发以及各个个人的发展计划等资料；目前本组织内各个工作岗位所需要的知识和技能以及各个时期中人员变动的情况等等。由于每个工作岗位上技术的变化带来对人员要求的变化，因此，人才信息库中还收集了有关雇员的潜力、个人发展目标以及工作兴趣爱好等方面的情况。这些对测算对未来需求人员的各种技能时都会有帮助的。在人力资源信息库中，特别要注意收集有关职工技能，包括其技术、知识、受教育、经验、发明、创造以及发表的学术论文或获专利等方面的信息资料。 此外，还有必要分析组织内人力资源流动的情况。所谓企业组织的人力资源的流动情况是指企业内人员的升、降、工作岗位之间的人员更动、退休、工伤离职或病故以及人员流入流出本组织的情况等。就一般而言，一个企业组织内较简单的工作岗位上的绝大多数员工都是从外面招进来的，即流入；而大部分管理人员和专业科技人员等，则可能是由培训本组织内较低层的员工后而提升的（内部流动），也可能是从外面招聘的（外部流入）。因此，一个企业组织中现有职工的流动就可能有这样几种情况：第一，滞留在原来的工作岗位上；第二，平行岗位的流动，即平行性流动；第三，在组织内的提升或降职更动；第四，辞职或被开除出本组织（流出）；第五，退休、工伤或病故。 目前，国内外企业组织对本组织人力资源供给方面进行预测的方法主要有两种： A、根据本组织各部门的管理人员依据本单位以往有关工作岗位上输入和调出以及在本单位内工作更动的情况进行预测性测算，这样，人力资源计划人员就可预测出组织内现有或未来某一时期内可供的各种人员的数量。这种方法适用于相对稳定的环境或短期性的预测。图3-2描述了人力资源需求预测的预测性测算法。B、采用随机网络模式方法。这是用于测算一个组织内人力资源流动等情况的一种数学模式。 图3-2 人力资源需求的预测性估算
组织在未来对人力资源的需求可以用各种方法来预测，这些方法有的简单，有的复杂。不管使用什么方法，预测结果都是近似值，不应该被视为绝对准确。一个企业组织应根据自己的战略目标和任务来预测自己对将来人力资源的需求。一个企业对各种人力资源的需求取决于其生产、服务的需要及其投入与产出（或服务）之间的关系等等因素。例如，扩大生产、增加产品和服务，需要的人员就会增加；反之，对人员的需求就会减少。然而，企业自动化水平的提高，需要的人员就会减少，但对人员的知识、技术与技能的要求也会随之提高。随着环境的动态变化，企业对人力资源的需求也发生着动态的变化。为了确保组织战略目标和任务的实现，一个企业组织必须重视对人力资源的预测。对人力资源的预测可以有长期、中期和短期的预测与企业组织整体计划相对应。短期预测即预测一个企业组织在一年内对人力资源的供需状况。一般来说，进行短期预测比较容易，中期预测比较困难一些，而长期预测的难度最大。因为要预测时间跨度较大的未来，各种环境因素变化较大，不确定的因素较多。目前国内外对人力资源进行预测的方法和技术，常用约有如下几种： 预测人力资源需求的方法可以以判断为基础，也可以以数学为基础。判断方法包括管理估计、德尔斐技术和企业远景预测分析。在管理估计法，又称经验预测法，顾名思义，就是根据以往的经验对人力资源进行预测规划的方法。管理者主要以过去的经验为基础来对未来的人员需要做出估计。西方不少企业组织常采用这种方法来预测本组织对将来某段时期内对人力资源的需求。这些估计可以由最高层管理人员做出并向下传递，或者由较低层的管理人员做出估计并向上传递来做进一步的修订，或者是较高和较低层管理人员的某种综合。例如，一个企业组织根据以往的经验认为在生产车间里的管理人员，如一个班组长或工头，一般管理十个人为最好。因此，根据这一经验，就可以从生产工人的增减数来预测对班组长或工头一级管理人员的需求。还可以采用这种方法预测出相对管理人员需求的预报数。当然，不同人的经验会有差别。因此，保持历史的档案，并采用多人集合的经验，产生的偏差会小一些。这种方法也并不复杂，较适用于技术较稳定的企业的中、短期人力资源预测规划。 德尔菲法（Delphi technique）是美国著名的兰德公司（The Rand Corp）提出用来听取专家们关于处理和预测某重大技术性问题的一种方法。在德尔菲技术这种方法中，专家小组中的每一个成员对于未来的需求将会是什么样的做出独立的估计，也包括任何基本的假设。然后，由一个中间人把每一个专家的预测和假设提交给其他人，并允许专家们按照自己的意愿修正自己的立场。这个过程一直持续到出现一些一致意见为止。它也常被用来预测和规划因技术的变革带来的对各种人才的需求。运用这种方法的第一步是要取得专家和研究人员的合作，要把需解决的关键问题（例如煤转变成电能的重大技术问题）分别告诉有关的专家和研究人员，请各自单独提出自己的方法，并对新技术突破所需的时间以及带来的对各种人员需求的变化做出估计或预测。在此基础上，管理者收集并综合专家们的意见，再把综合后的意见叫专家们再次进行分析。在此过程中特别要注意把各种不同的意见交给专家们分析讨论，经过多次的反复讨论，最后
形成专家组的意见。在人力资源预测方面，同样可以采用这种方法。这种方法适用于长期的、对技术人员的预测规划。从时间和费用来看，这种方法不适用于短期的、或对一般人力资源需求的预测规划。 企业远景预测分析（scenario analysis）涉及用劳动力环境扫描数据来开发可供选择的劳动力方案。这些方案是通过召开部门管理者和人力资源管理者参加的头脑风暴会议来制定的，他们预测在未来五年或五年以后他们认为自己所需要的劳动力会是什么样子。一旦这些预测成形了，管理者接下来就要回过头去识别关键的变化点。企业远景预测分析的最大优点是它鼓励开放的、不受固定框框约束的思考。 人力资源预测的描述法是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求进行预测规划。例如，对某一企业组织今后三年的情况的变化描述或假设可能会有这样几种情况，第一种是在三年内，同类产品可能稳定地增长，同行业中没有新的竞争对手出现，在同行业中在技术上也没有新的突破；第二种可能是同行业中出现了几个新的竞争对手，同行业中技术方面也有较大的突破；第三种可能是同类产品可能跌入低谷、物价暴跌、市场疲软、生产停滞，但在同行业中在技术方面可能会有新的突破。人力资源计划人员就可以根据对上述不同的描述和假设的情况预测和制定出相应的人力资源需求备择方案。但是，这种方法对于长期的预测有一定的困难，因为时间跨度越长，对环境变化的各种不确定因素就更难以进行描述和假设。 以数学为基础预测人力资源需求的方法包括各种统计和模型方法。统计方法以某种方式利用历史数据来估计未来的需求。模型方法通常提供整个组织人力资源需求的简化了的抽象模型。改变输入数据可以用来测试不同需求方案的人力资源结果。表3-2概括了几种最常用的统计或模型方法。 表3-2 预测人力资源需求的统计模型技术 1、时间序列分析：用过去的人员安排水平（而不是工作负荷指标）来估计未来的人力资源需求。研究过去的人员安排水平以得出季节性和周期性变化、长期趋势和不规则运动。然后，用移动平均数、指数平滑或回归技术来推断或估计长期趋势。 2、人员比率：研究过去的人员数据以确定在各种职位或职位类别中员工数量之间的历史关系。然后，用回归分析或生产率比率来估计总的或关键组别的人力资源需求，并用人员比率来把总需求分配到各个职位类别中或估计非关键组别的需求。 3、生产率比率：
用历史数据检查过去的生产率指标水平。 P=工作负荷/人员数量 在发现有连续或系统关系的地方，人力资源需求就可以通过用值除预测的工作负荷来计算。 4、回归分析：研究过去各种工作负荷指数水平，如销售额、生产水平和增加的价值，以得出人员安排水平的统计关系。在相关性充分强烈的地方导出回归（或多元回归）模型。把预测到的相关指数值输入所得到的模型中，并用以计算人力资源需求的相关联水平。 人力资源需求的预测还可以通过计算机模拟进行。这种方法也是诸方法中最为复杂的一种方法。运用这种方法是在计算机中运用各种复杂的数学模式对在各种情况下企业组织人员的数量和配置运转情况进行模拟测试，从模拟测试中预测出对各种人力资源需求的各种方案以供组织备择。从西方国家的企业组织看，由于其组织规模和所在的行业不同，各自计划期的时间跨度也不同，因此，所采用的人力资源预测和规划的方法也有所不同。但是，绝大多数的西方国家的企业组织都是在进行预测的基础上制定自己的人力资源计划的。对大企业组织来说，他们在制定中、长期人力资源计划时，多采用较为复杂的德尔菲法和计算机模拟法；对较小的企业组织来说，他们则多采用较为简单的预测规划方法。在制定短期人力资源计划时，不管大、小企业组织，采用简单的预测规划方法为多。图3-3描述了人力资源规划的回归法。 图3-3 人力资源规划的回归法
从历史上看，判断预测法比以数学为基础的预测法被更经常地使用。判断法较简单，并且通常不需要复杂的分析。然而，随着便利用户的计算机的不断增多，以数学为基础的方法或许会被更经常地使用。除了前面描述的以判断和数学为基础的预测技术以外，有些组织通过把其他成功的组织正在做的事情作为基准来帮助预测人力资源需求。基准方法（benchmarking）涉及彻底地研究内部的实际作法和过程，并用其他成功组织的运作方法来对它们进行衡量。关于人力资源规划，基准方法涉及了解本行业中其他成功组织在预测什么以及他们怎样获得预测结果，然后，把自己的预测和方法与他们的进行比较。可以雇用咨询顾间或像行业协会这样的专业组织来帮助利用这种基准方法。基准方法的一个主要优点是它迫使你考虑其他的做事方法。下面描述的是世界知名的施乐公司的例子： 施乐公司的基准方法 基准方法最近变得十分时髦。《财富》杂志500家公司的70%以上，包括美国电报电话公司、伊斯曼·柯达、福特、IBM、惠好公司和施乐，都经常使用基准方法。也许施乐公司比其他任何公司都更有力地证明了基准技术可以是多么的有威力。在人力资源领域中，施乐公司仔细审查了从培训到工作与家庭问题的每一个方面。施乐运用基准方法的过程包括以下I0个步骤： 1、确定给什么制定基准； 2、确定要与之比较的公司； 3、确定数据收集方法并收集数据； 4、确定当前的绩效水平； 5、估计未来的绩效水平； 6、对研究发现的基准进行沟通并赢得人们的接受； 7、建立职能目标； 8、开发行动计划； 9、执行具体行动并对进展实施监督；
10、重新校正基准。 施乐公司人力资源政策主任帕特里西亚·纳兹米茨把基准概括为：实现了公司之间能共享信息特别是人力资源方面的信息及每个人都能从中受益是重要的。它能帮助人们更富有成效地工作并使过程更加流畅。基准方法不是抄袭其他公司或成批地引进最好的实践，它是把零碎的有用信息融合到一个公司和它的文化之中。当出现这种情况时，以及当目标与公司的更高使命一致时，就有可能取得巨大的进步。 另外一类有用的工具是接续计划。接续计划（succession planning）确定填补整个组织中关键职位的具体人员。在一个理想的接续计划系统中，在被管理人员提名后，个人首先被确定为提升的候选人。然后，检查绩效评价数据、估计发展潜力、制定开发方案和规划职业发展道路。复杂的接续计划有助于确保企业内部合格的候选人不被忽略掉。许多接续计划存在的一个问题是必须追踪的信息太多，在这种情况下，可以利用人力资源人员手中已经可以利用的数据，即实现接续计划的计算机化。 通用电器的最高层继任 在通用电器126年的历史里，包括现任总裁，一共才有9位，几乎都是内部提拔。通用电器的最高执行官通常都代表了西方管理实践的最高境界。可以说，它的总裁管理哲学的更迭不仅反映更是引导了世界管理理念从科学管理到人文管理的变革。 1995年5月，通用电器（GE）的首席执行官杰克·韦尔奇做了一次血管成形术，10天后接受了选择性三叉路分流手术。《商业周刊》报道“韦尔奇没有任何明显的继任者”并问道：“老板去世时会出现什么情况呢？”《华尔街杂志》把通用电器描述为正在遭受“匆忙寻找新领导人”从而使自己处于“一种继任紧张不安的情形”。由于通用电器一直被描述为“北美高级管理人才的第一开发者”，因此媒体感到吃惊：事实是没有一个高级经理人员被确定为韦尔奇的职位继承人。 人们之所以关注通用电器公司选拔接班人，不仅因为其是全球最大的商业公司，也不仅因为韦尔奇本人是全球最佳的CEO，更重要的是韦尔奇选拔的这一接班人的素质代表了未来全球企业领袖的要求。杰克·韦尔奇在他的自传中，这样描写选择接班人工作：“选择接班人工作不仅是我职业生涯中最重要的一件事，而且是我面临过最困难也是最痛苦的选择。整个过程几乎让我发疯，给我带来了无数个难以成眠之夜。” 韦尔奇从1994年，他59岁时，就开始着手考虑接班人问题。这次整个选拔过程历时六载，通过严格的程序，从最初的24名候选人逐渐减少到8人、3人，最终才确定杰夫·伊梅尔特。足见选拔过程
度复杂和艰难。 在最后的3名候选人中，年龄最大的鲍勃·纳代利54岁，1971年加入通用，负责能源系统工作；吉姆·麦克纳尼和杰夫·伊梅尔特均是1982年加入通用，而且都是43岁。吉姆·麦克纳尼负责飞机引擎业务，杰夫·伊梅尔特主管医疗系统业务。对杰克·韦尔奇来说，困难在于他们三人都非常优秀，他说过如果他们当中有一人犯点什么绯闻，他的工作都会容易些，问题就在他们在工作业绩、精神、道德上都无可挑剔。 与其他公司的接任制度不同的是，通用电器的董事会成员密切参与到公司130名最高级行政管理人员的不断发展中。一年有两次，董事们研究大约15名最高层行政管理人员的档案（每次15名，每年30名），从与高级管理人员、他们的上司、以前的同事和下属的大量访谈中精炼这些档案。董事们获得对高级管理人员优缺点的感觉，提出对他们发展的建议，并讨论未来的安排。当这一天来临时，董事会将有准备地做出已考虑好的决定，而不是不假思索地批准一个对内部人员的推荐或做一个急促的决策。 （三）确定人力资源需求 管理者一旦确定了所需员工的种类和数量，就要根据组织目前或预期的人力资源来对这些估计进行分析。这个过程涉及对当前所雇用人员及所预测的预期变化进行彻底的分析。 技能清单（skill inventory）把组织的人力资源信息合成一体，以最简单的形式提供所有员工的基本信息，包括一份有关员工的姓名、特定的特征和技能的清单。由于技能清单中的信息是在作晋升和调动决策时所要考虑的因素，因此它应该包含有关每一个员工技能的整套信息，“而不仅仅是那些与员工目前工作有关的信息”。托马斯·H·帕特恩概括了应该包括在技能清单中的7大类信息： 1、个人数据：年龄、性别、婚姻状况。 2、技能：教育经历、工作经历、培训。 3、特殊资格：专业团体中的成员、特殊成就。 4、薪水和工作历史：现在和过去的薪水、加薪日期、承担的各种工作。 5、公司数据：福利计划数据、退休信息、资历。
6、个人能力：在心理或其他测试中的测试成绩、健康信息。 7、个人的特殊偏爱：地理位置、工作类型。 由于计算机的广泛利用，技能清单的普及程度迅速地增加了。尽管在传统上大多数想要得到的信息都可以从个人的人事档案中获得，但在能方便地利用计算机之前，编辑它们是很费时的。今天的局域网甚至有能力处理综合的技能清单，然后，安排员工进行培训以适应组织的需要。 技能清单的主要优点是它提供一种迅速和准确地估计组织内可利用技能的工具。除了帮助做出晋升和调动决策外，这种信息通常对做其他决定也是必要的，如是否争取一份新合同或引进一个新产品。技能清单也帮助规划未来的员工培训和管理开发方案，以及招募和选择新员工。 由于所需的管理人员信息种类有时不同于非管理人员，因此有些组织保持一份单独的管理人员清单。除传记性数据以外，管理人员清单（management inventory）通常包含对管理者过去的绩效、优缺点和提升潜力的简要估价。从本质上看，管理人员清单是一种只针对于管理人员的专门技能清单类型。 除了通过技能清单评价当前的人力资源以外，管理者必须考虑未来变化。管理者能够确切和容易地估计某些变化，但对其他一些变化预测起来却没有这么容易。然而，几乎总是有可利用的信息来帮助进行这些预测。 像退休这样的变化可以利用技能清单中的信息充分准确地预测出来。其他的变化，如调动和晋升，也能通过考虑如在具体职位上个人的年龄和组织的需要这样的因素来进行估计。具有提升潜力的个人也能够和应该被确定出来。其他的因素，如死亡、辞职和解雇，则更难预测。然而，过去的经验和历史记录常常能提供这些领域中的有用信息。 在估计预期变化时，也应该考虑所计划的培训和开发活动。通过把对所需人力资源的预测与来自技能清单和预期变化的信息结合起来，管理者就可以对特定时期内的净人力资源需求做出合理的预测。 （四）进行人力资源供需方面的分析比较 人力资源计划编制的第三步是把本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身仍可供给的人力资源数进行对比分析。从比较分析中则可测算出对各类人员的需求数目。在进行本企业组织在未来某一时期内本组织可提供的人员和相应所需人员的对比分析时，不但可测算出某一时期内人员的短缺或过剩情
况，还可以具体地了解到某一具体岗位上员工余缺的情况，从而可以测出需要具有哪一方面知识、技术能力的人，这样就可有针对性地物色或培训，这就为组织制定有关人力资源相应的政策和措施提供了依据。 （五）人力资源规划过程的结果——制订开发行动计划 在经过人力资源供给测算和需求预测比较的基础上，组织即应制定相应的政策和措施，以帮助它满足其人力资源需要。我们着重讨论如何帮助组织处理预料中的人员的供给过剩和供给不足问题的人力资源管理实践。如果需求表明需要追加人力资源，即需求大于供给，那么就必须做出相应的政策和措施，包括永久雇用、临时雇用或者对工作进行外包的决策。还可以考虑采用培训本组织职工；进行平行性岗位调动并适当进行岗位培训；延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷的奖励；重新设计工作以提高员工的工作效率；改进技术或进行超前生产等措施。 如果决策是进行永久雇用或临时雇用，就必须制定出所需招募、选择、上岗引导和培训人员的具体数量和类型的计划。如果决定是进行外包，则必须确定和估价外包的潜在主顾。由于工作常常能以更低的费用水平承包出去，因此外包在许多情况下变得很吸引人。还有许多环境因素可能也影响永久雇用、临时雇用或进行外包的决策，这些因素包括需求的永久性、合格新员工的可利用性。如果有必要减少人力资源，就必须做出计划来实现必要的调整。如果时间不是本质问题，可以用自然消耗来减少工作人员。然而，如果组织负担不起这种奢侈的自然消耗，它就可以通过减少员工总数或者通过不使员工离开组织的其他调整来减少多余人员。 1、应付人员的供给过剩 目前组织重组的趋势经常会产生更少的劳动力。因此，当一个组织的战略计划要求进行重组时，人力资源管理的反应往往是缩小规模。减少劳动力供应的方法及其速度和对员工的影响见图3-4。缩小规模常常意味着裁员。裁员有四种基本方法：临时解雇；解职；鼓励提前退休；鼓励自动辞职。临时解雇与辞职相反，它是假定在以后的某个时间上可能把员工重新召回。大多数提前退休和自动辞职计划都提供某些财政刺激以便提前退休和辞职。另外工作分担是通过按比例地减少员工的工作时间来寻求限制临时解雇和解职（例如，一个部门的所有员工可以把每周的工作时间由原来的40小时减到35小时）。工作分担常常与减少工资相联系。 方法 速度 员工受伤害的程度 1、裁员 快 高
2、减薪 快 高 3、降级 快 高 4、工作轮换 快 中等 5、工作分享 快 中等 6、退休 慢 低 7、自然减少 慢 低 8、再培训 慢 低 图3-4 减少劳动力供应的方法 这里特别值得一谈的是裁员。我们将裁员（downsizing）界定为以强化企业竞争力为目的而进行的有计划的大量人员裁减。许多企业在20世纪80年代末90年代初都采用过这一战略，特别是在美国。事实上，在《财富》杂志中排名前1000位的公司中，超过85%的公司在1987一1998年间都曾经有过裁员行动，直接导致了700万人被永久性解雇。这一数字在美国经济史上都是十分罕见的。我们不能把这些在裁员运动中被取消的工作视为在经济周期的衰退阶段出现的暂时性损失，而应当把它们看成是今天的企业在所面临的竞争压力发生变化的情况下所出现的永久性工作损失。实际上，在80%的情况下，进行过裁员的公司在那一时期都有盈利。例如，在1998年时，尽管通用电气公司的每个事业部都获得了两位数的投资收益率，它仍然发起了一场耗资20亿美元的重组计划。 与其说裁员的目的是遏制当前的损失，还不如说大多数裁员的目的都是为了提高企业未来的竞争力。调查表明，企业进行裁员的主要原因有4个。第一，许多企业都在努力降低成本，而由于劳动力成本在公司的总成本中占有很大一部分，因此它就很自然地就成为企业最先下手的地方。第二，在有些企业中，关闭落后的工厂或者是在老工厂中引进新的技术都会减少劳动力的需求量。比如，某些公司在引进信息技术之后，只需要很少的员工就能够生产出在几年前需要由两倍工人轮流倒班才能生产出来的相同数量的产品。 裁员的第三个原因是，许多兼并和收购事件减少了企业中的官僚性日常管理部门，从而替换出了许多管理人员和一些专业技术人员。许多公司都采取了兼并战略，即用更少的人来生产更多的产品。 裁员的第四个原因是，许多公司由于经济方面的原因而迁离原来的公司地址。尽管还没有明确的证据能够证明裁员到底是否强化了组织的有效性，但一些迹象却表明，裁员的结果并没有达到预想的目标。最
近的一项针对在《财富》杂志居前100名的52家公司所做的研究显示：大多数在头一年宣布裁员的公司在下一年的财务状况不是比裁员之前更好而是更糟糕。 2、应付人员的供给不足 当需求和供给预测表明在未来的一些时点上会出现人员供给不足时，组织必须决定如何解决这一问题。解决的办法包括另外雇佣职员。不过这里还有一些其他的选择，现在我们就来讨论一下。应对劳动力短缺的几种方法见图3-4所示。 方法 速度 可撤回程度 1、加班 快 高 2、临时雇用 快 高 3、外包 快 高 4、再培训后换岗 慢 高 5、减少流动数量 慢 中等 6、外部雇佣新人 慢 低 7、技术创新 慢 低 图3-5 应对劳动力短缺的几种方法 （1）额外雇佣工人 当人力资源规划显示有雇员供给不足时，公司会为预期出现空缺的职位招聘人员。第一步是进行一种工作分析来确定每一个空缺的职位所需要的资格。下一步是确定从哪儿和如何招聘到所需要的人。例如，公司必须确定是从外部（也就是，从外部劳工市场中）还是从内部（也就是，从它目前自身的劳动力中）来填补它的空缺。 在从外部进行招聘的时候，组织首先要评估它在潜在求职者眼中有什么引人之处，“没有吸引力的”雇主会在吸引足够多的求职者问题上遇到麻烦。这样的雇主应该努力去提高被公司所吸引从而对申请一个这里的工作职位感兴趣者的数目。可以通过提高起始薪金水平和（或）改善津贴包来实现这一目的。另一
种选择是瞄准某些受保护的群体，它们的成员可能是地方劳工市场中没有充分就业的人，像老人、残疾人或来自外国的人。 内部招募的努力可以通过类似职业生涯开发方案来实现。在制定这样一个方案的时候，组织应该收集关于它的每个雇员的工作历史和技能水平的信息。这些信息将包括年龄、受教育水平、培训、特殊技能（例如，会讲外语）以及晋升记录。这些信息可以储存在计算机里。这种雇员信息使组织可以确定目前哪些雇员有资格承担更高级别的职责。例如，在熟练的经理供应不足的部门，可以准备一张列出现任经理补充人员的图表，建议在未来可能的代替人选，并对何时培训替补以及有可能填补空缺职位的候选人做出评估。 （2）替代额外雇佣的办法 除了雇佣新工人去满足需求增加外，一个组织还可以决定通过额外培训去改进现有劳动力的生产力。其他的选择还有：加班、额外替班、工作重新分配或使用临时工。另一个选择是改进留人比率。在达到这个目标时，公司将有较少的工作空缺需要填补。许多人力资源管理的实践都可以用提高留住雇员比率的方法加以贯彻。 当求职者们开始被聘用时，留人比率可以在雇主与雇员关系上开始加以改进。例如，求职者们得到的是某种关于其工作实际上像什么（缺点暴露无遗）而不是一种过分辉煌的现实预览时，留人比率就有可能得到改进。工人们愿意感受到，他们的组织器重他们并需要他们。目前的合并、购进和解雇的气氛已经使许多工人感到他们的工作非常不安全。持有这类感情的雇员们开始到处寻找其他工作。这些恐惧可以用下述办法去减轻：实施培训和交叉培训工人去履行各种职能的人力资源规划，从而保证他们具有必要的技能以继续对公司做出贡献。 管理培训在这方面也十分关键。组织必须培训经理们成为优秀的主管。差劲的“人员管理”是自愿流动的一个首要原因。所有层次上的经理都应当知道，从管理人而不仅仅是管理预算的观点看，人们期望他们的是什么。 旨在开发经理们的人际技能的培训 ICL公司有一个坚定的信念，那就是：一个公司在商业上的成功取决于它对待其人员的方式。lCL的首席执行官及其团队最近贯彻了一个管理开发方案，作为一种改变其文化的手段，即把它的文化改变成一种强调管理的人的侧面的文化。该公司为培训经理做出了重大投资，以确定绩效目标、评估工作绩效及为雇员们提供职业生涯咨询。
通过创造一种鼓励雇员们积极参加公司整体福利的工作环境，公司也能够改进留人比率。工人们想要让别人承认他们对组织进步的贡献，但这种承认必须被"裁剪"得适合工人们的个人需要。尽管某些工人可能受到货币奖励的激励，但其他工人寻求不同的奖励，在当今的环境中，经理们面临着这样一种挑战，即：他们不得不去管理一支多样化的和新近被授权的劳动力队伍。在这样的环境中，上述这些“人际技能”尤其重要。 总之，组织目标受到许多历史和环境因素的影响。环境因素包括像经济、利率、竞争、劳动力的可利用性和技术等各种变量。一旦组织目标建立起来了，就要把它们转化成部门目标。然后，各个管理者确定实现他们预期目标所必需的人力资源。人力资源人员综合这些不同的需要，并为组织确定总的人力资源需求。类似地，人力资源人员以组织中的各种单位从可利用的资源和预期的变化角度提供的信息为基础，确定追加的人力资源需求。如果净人力资源需求是正的，组织就进行招募、选择、培训和开发。如果这个需求是负的，就必须通过消耗、临时解雇、解职、提前退休或自动辞职来进行裁员。当这些变化发生时，它们就应该在技能清单中被反映出来。人力资源规划是一个必须不断估价条件变化的行进过程。 （六）对人力资源计划进行审核与评估 对一个企业组织人力资源计划的审核与评估就是对该组织人力资源计划所涉及的方面及其所带来的效益进行综合的审查和评价，也是对人力资源计划所涉及的有关政策、措施以及招聘、培训发展和报酬福利等方面进行审核与控制。人力资源方面的成本是一个企业组织中成本最大的方面之一。对这样一个成本昂贵的领域，管理者当然必须加以严格的审核和控制。 人力资源管理人员可以通过审核和评估，调整有关人力资源方面的项目及其预算。通过审核，可以采用管理人员和员工对人力资源管理与开发工作的意见，动员广大管理人员和员工参与人力资源的管理，以利于调整人力资源计划和改进人力资源管理工作。 对人力资源计划进行审核和评估工作，在明确审核必要性的基础上则要制定相应的标准。在对人力资源计划进行审核与评估的过程中还要注意组织的保证和选用正确的方法。在西方国家的大企业组织中，一般都有人力资源或人事管理委员会。该委员会由一位副总裁或副总经理、人事部门经理、专家和员工代表组成。该委员会的主要职责是负责定期地检查各项人力资源政策的执行情况，并对人事政策的修订提出修改意见，交董事会审批。该委员会的主席由委员们轮流担任，任期为一年。另外，人力资源部或人事部也定期地进行检查人力资源政策的执行情况以及各个项目的执行效果。
从我国企业组织来讲，我们认为，应相应地成立由党委领导、监察人员、人事部门人员和一定比例的员工代表组成的委员会，重点审核人力资源计划与有关方针政策，以保证职工的基本权。 从审核评估的方法上讲，可采用目标对照审核法，即以原定的目标为标准进行逐项的审核评估；可采用广泛收集并分析研究许多有关的数据，如管理人员、管理辅助人员以及直接生产人员之间的比例关系；在某一时期内各种人员的更动情况，职工的跳槽、旷工、迟到、雇员的报酬与福利、工伤与抱怨等方面情况等等。 一个企业组织通过定期性与非定期性的人力资源计划的审核工作，能及时地引起企业高层领导的高度重视，使有关的政策和措施得以及时改进并落实，有利于提高人力资源管理工作的效益、提高全体职工的积极性、提高全组织的工作效益。 焦点问题：人力资源外包（HR Outsourcing）：策略与实施[1] 随着全球化浪潮席卷而来，中国企业已经意识到国际参与的必要性和重要性。而对于中国企业，只有进行国际化运作模式的改造，从找寻和建立竞争优势的角度实现突破，才能在激烈的商业竞争中立足并取胜。人力资源，作为现代企业的一种重要资源，在企业中的战略作用不断增强——利用人力资源管理技术强化企业的竞争优势，提升企业的竞争力，正日益受到企业的普遍重视；而对于人力资源工作者而言，从节约企业经营成本的角度出发，降低人力资源使用成本的同时提高企业经营的灵活性和有效性，使得人力资源外包（HR Outsourcing）成为许多企业倾向于采取或考虑实施的一项有效的人力资源管理策略。 一、资源外包的发展 资源外包（Outsourcing）是二十世纪九十年代伴随着“虚拟组织”这一流行概念而发展起来的。作为虚拟组织内化的核心要素之一，资源外包使得通过分散的物质和人力资源安排，以松散结构和低成本进行经营的“虚拟组织”的存在合理化，也促进了组织与人员之间联系松散化、暂时化和意向化的不断发展。 最初的资源外包始于生产零部件的外部加工，也就是企业自行生产-购买（make or buy）这一重要决策的结果体现。逐渐地，资源外包扩展到了生产流程之外的其它领域，一个重要方面就是人力资源的安排——采用兼职人员、合同工等临时雇员代替企业的全职雇员，从而节约企业付给全职雇员的那部分相对固定的福利支出。在竞争日益激烈的企业经营环境中，这一策略显然对企业降低经营成本、提高经营业绩十分有利。从人力资源管理的角度具体来看，这一决策主要体现为人力资源管理者对“谁是某一工作的最佳供给者？”这一个问题的思考，如果问题的答案不是自己，则应将组织价值链中非核心功能性的工作外包，
让更有能力者为自己在同一件工作上做得更好，企业便可以聚焦于核心竞争力发展工作，集中力量推展全球竞争优势。 资源外包作为一项产业的发展推动了大量专营人力资源租赁的企业的发展。据全美人力资源协会调查，全球于2000年外包费用支出，较1999年平均增加25%，在北美（39%）及亚洲地区（31%）则增加幅度更大。人力资源工作如人力招募、面谈筛选、国际派驻、跨国工作团队管理、区域调任等工作皆可外包，而这些组织运作方式的调整将会日益明显地影响组织内部管理和外部关系协调，也必将为更多企业接纳。 管理学者们在肯定了资源外包这一策略在企业降低成本方面的作用之外，还强调了它在企业竞争中的积极作用。根据企业的经营安排而来的这种灵活的雇佣方式可以使企业更加容易‘掉头’，对企业的战略调整及其实施十分有利。可以说，资源外取的不断发展及其推广促成了企业组织结构的又一次革新。 然而，人们虽然看到了资源外包为企业节约了成本，并没有注意到实施这一战略存在的很多‘潜在’的成本，比如说相关的管理成本、人力成本以及企业可能为此而面临的社会问题等，而这些成本如果得不到有效控制的话，将会大大降低甚至抵消资源外取可能为企业带来的利益。 二、实施人力资源外包的几个问题 实施人力资源外包这一策略的基本思路是在成本-效益分析的基础上，对某些岗位或工作实行外包，利用外部获得的具有专长的人力资源来为组织完成某些方面的职能或任务。从人力资源管理的基本程序来看，确定外包的人力资源类型、对可供选择的人力资源的资质进行评估和甄选以及订立合同是这一过程的几个基本方面。首先的一个问题是，什么样的工作或岗位是应该外包的？从成本的角度分析，岗位存在的效用及利用频度—维持成本之间的匹配是最基本的判断思路；另一个重要的方面是对控制程度的考虑，对一个需要较高程度控制、甚至对企业来说十分关键的工作或任务进行人力资源外取显然是不明智的。资源外包可能导致的企业核心职能的丧失会给企业带来更大的风险和威胁。此外，外包的人力资源对企业的忠诚度和投入的程度，也是企业人力资源管理关注的组织-个体关系中一个十分重要的方面。虽然企业可以在对外包的人力资源工作之管理和监督工作上尽量做到细致和完善，成本仍然是一个企业首先需要关注的问题。如果相应的管理成本可能高于拥有自己的人力资源的成本，那么对做出人力资源外包相应的决策本身就需要三思了。 其次是人力资源外包可能带给企业现有全职雇员的影响，也就是除了上述管理成本之外的第二种成本——人力成本。由于企业员工并非如泰勒所描述的纯粹的‘经济人’，他们受过良好的教育，也有着各种各样的需求，包括自我实现、自我挑战以及对努力工作而收到的来自雇主的承认与褒奖的需要。事实上，
组织是由其成员的共同利益维系的，员工需要组织的帮助来实现自我，企业通过员工实现业绩，而企业目标的实现最终是建立在员工与雇主的相互协作和共同努力之上的。然而，外包的人力资源的存在常常会给企业固定职员这样一种感觉：是不是很快我们的职位也会被这些临时的或兼职雇员所代替？这种不安全感及其带来的心理影响虽然与外取的人力资源的感受不同，但是相类似的是，这些负面影响都降低了他们对组织的承诺（commitment）、工作热情（enthusiasm）以及最终影响组织的业绩（Performance）。可以说，这种双重的负面效应是采取人力资源外包这一策略时企业不得不仔细考虑的现实。 此外，随着整个经济由制造业向服务业的大转移，企业对员工的管理方式也随之而发生变化。大多数员工的业绩不再是能够以数量来衡量，而且管理者的角色也变得日益复杂。随着组织结构的扁平化，中层管理者数目减少，从而使得企业中管理监督的职能不再是那么的直接；同时由于服务业员工的业绩衡量中定量成分的减少而导致的复杂性，需要企业建立一种以相互忠诚和信任为基础的新型的员工-雇主关系。而这种关系的一个重要基础就是工作稳定性，消除员工由于受到被替代威胁而产生的恐惧感。当然，企业组织是一个复杂的社会体系，尤其是现代组织，处于一个动态的经营环境中，体系中的各个部分是高度相互依赖和相互作用的。感受到威胁的员工可能自发组织起来保护自己，或与组织谈判，使得企业不得不处理雇员多样化带来的来自各个群体的呼声。企业意识到，如果要获得员工的投入和高回报，必须首先或同时尽量满足他们的期望，双方在心理上达成一种潜在的默契，即构筑起所谓的心理合同（psychological contract），才能不致在利用需求复杂的多样的人力资源构筑和增强企业竞争力时失衡。 如果说人力资源外包可能与企业的社会责任产生冲突的话，这至少也应该是企业需要注意的一个方面的问题。面对劳动力市场供需不断变化以及随之而可能产生的社会问题，企业以减少效率低下的员工为借口而不断降低全职雇员的数目，可能并不是对整个社会有利的做法，尤其是在企业高层管理者与一般员工之间报酬差距日益扩大的今天，可能会引发更多企业组织在违背‘尊重人’、‘帮助人’等社会道德方面的更大的争议。而这反过来又会影响甚至损害企业的发展。应该说，以上这些都是现代企业在考虑实施人力资源外取这一策略时应该认真分析和衡量的。 三、何时考虑进行人力资源外包？ 虽然一些人认为人力资源外包能降低成本，通过规模经济来提高服务质量，增强服务供应者的动机和责任感，并且加速成为某些领域的专家。另一些人则认为，由于合同方的存在，会使组织陷于机会主义行为；人力资源外包会降低企业发展独特竞争力的能力；由于合同方通常不熟悉客户的战略和文化，外包会造成无效率。总之，虽然研究表明有效的人力资源管理对于组织运行十分重要，但是对于谁来执行人力资源工作又存在大量的争议。
Klass等人（2001）通过对432家组织的人力资源主管提供的有关外包水平和组织性质的资料研究了组织性质对人力资源外包的影响时，归纳了四类影响人力资源外包的组织方面的因素，分别是：人力资源的一般活动（如：绩效考评）、交易性行为（如：薪酬）、人力资本活动（如：培训）以及招聘和选拔。Klass 等发现，人力资源外包与许多因素相关，如特定的人力资源策略、战略人力资源的参与、积极的人力资源成果、晋升机会、需求不确定性以及薪金水平。然而，组织性质的影响在不同类型的人力资源外包中也是不同的。鉴于人力资源外包对于人力资源质量和成本以及人力资源职业有重要影响，更好地理解公司在运用这些方法上的不同尤为重要。经分析，人力资源外包程度与公司效益之间的关系主要依赖于：特定的人力资源策略、需求不确定性以及成本压力等。然而，人力资源外包可以采取多种形式，从日常薪酬管理到培训计划实施以及人力资源规划。人力资源外包可以包括日常的行政事务外包，也可以包括对于组织文化和业绩有基础影响的人力资源系统设计的外包。如果人力资源工作有差异，不同组织性质对于人力资源外包的可行性影响更大。因此，影响不同形式外包的因素也不同，即不同形式人力资源外包（如人力资源一般活动、交易行为、人力资本活动以及招聘和选拔）分别受到不同的决定因素不同程度的影响。下面就不同组织性质因素对不同形式人力资源外包的影响进行详细分析。 特定的人力资源策略 当组织使用独特的方法进行管理，人力资源外包可能要在理解组织特殊需要上进行先行投资，这些投资可能很重要，因为组织人力资源过程不能被完全清晰地理解和解释，而常常是基于一种内隐的知识（Tacit Knowledge）。总之，提高的成本可能会反映到服务收费上。此外，公司强调独特策略，这可能限制合作方提供满意服务的能力。如果不同客户的需求相同，外包才会产生较大的规模效益。相反，独特的策略需要特殊投资时规模经济就会降低。规模经济降低反过来则会影响人力资源外包的成本优势。虽然依赖特定的策略会改变外包所带来的优势，但是特定策略的影响依靠于人力资源外包的类型。例如，绩效考评、培训、选拔等策略既包含战略活动也包含专业活动，这些会直接影响组织的特有文化。组织发展独特策略的程度取决于相关的策略和专业人力资源活动，这些在很大程度上依赖于组织的内隐知识。与此相反，像薪酬管理这样的日常行政工作可能较少地依赖于组织的内隐知识。总之，组织运用特定策略的程度依赖于除人力资源交易活动之外的一般活动，人力资本活动以及招聘选拔的外包。因此，企业决策者如果认为其人力资源管理方法是独特的，那么人力资源一般活动、人力资本活动及选招聘拔的外包程度就会降低。 人力资源的战略参与
近年来，要求人力资源部门成为组织的合伙者或者在组织业绩上扮演战略角色的呼声越来越高。人力资源经理应该变得更具战略性眼光、适应性更强，企业发展的现实要求他们具有更多关于公司业务进程和战略方向相关的重要知识。 对于参与战略的人力资源经理来说，他们将更加关注与战略相关的人力资源活动，需要对公司策略和文化有更深的理解。相反地，关注战略的经理可能较少地关注某些日常活动的执行，如薪酬及培训等。总之，更多的战略关注将降低内部运作可能带来的利益，而是会更倾向于外包；而较少关注战略的人力资源经理仍将强调人力资源工作的内部运作。 然而，企业战略重点对组织人力资源外包的影响可能随着所采用的人力资源外包的类型而变化。对于强调人力资源在战略制定上影响的公司而言，人力资源一般工作可能需要对公司战略计划有较深的理解，这可能会提高外包相关的成本和风险。相对而言，日常的交易和专业活动可能与组织战略不是很相关，这些活动就需要战略决策者较少的直接参与。总之，战略人力资源经理受到激励进行人力资本活动和配备职员的外包主要是基于以下两个原因：首先，人力资源经理可能从人力资本活动、招聘选拔工作以及战略参与的关注中获得建立良好外部关系的专业技能；第二，因为业务活动需要较少的战略参与，战略经理将关注与规模经济相关的潜在的成本节约。因此，人力资源被认为参与企业战略的公司将可能在更大程度上实施交易活动、人力资本以及招聘选拔活动的外包。 积极的人力资源成果 根据资源理论（RBV）的观点，积极的人力资源成果的取得经常依赖于内隐的知识（Tacit Knowledge）。在人力资源内部管理中，具备这种知识的经理会通过指导下属的活动来获得积极的成果。一段时间之后，这些经理的领导及指导会使属下将这些内隐的知识内部化。 内隐的知识是经验的积累，如果没有相关的经验，是难以沟通的。因为合同方控制工作流程，除非他们同样具有这些知识，否则就会选择次优的流程。因此，组织需要经理人员几乎每天的参与承包方的工作，直到他们获得这些知识。另外由于经理人员缺乏对承包方工作的具体授权，也可能会导致工作效果的降低。因此，那些认为通过企业内部人力资源工作能获得积极成果的公司将很少依赖于人力资源外包。 然而，当这些内隐的知识对所有人力资源工作都很重要时，其手段可能对于一些活动不是特别明显。例如，当具体工作过程和组织文化的常识对于像雇员关系计划设计的一般活动有重要效用时，这些知识对像薪酬这样的交易活动就不是很相关。与那些产生显著业绩成果的活动相比，承包方可能对于那些需要较
少理解组织文化的日常活动会发展标准程序，外包交易活动对内部人力资源管理相关的积极成果的威胁就相对比较低。 晋升机会 企业内部人力资源管理经常遇到的一个现象是，雇员常以牺牲组织目标为代价来追逐个体目标。然而，这些成本可能依靠于控制设施存在的范围。内部的劳动力市场被看作是一个这样的控制机构。强调内部晋升会创造职业发展的道路和培训。这样，在强调晋升机会的公司，不断的贡献会通过增加晋升机会和降低内部人力资源的成本给予奖励。这样，强调给人力资源员工提供晋升机会的组织，在所有人力资源活动的依赖外包的可能性会降低。 需求的不确定性 劳动力需求的不确定性对于人力资源外包的成本有着潜在的影响。当任务由内部完成时，根据需求变换重新分配工作给员工经常是很困难的。这样，需求的变化经常需要较高代价的调整。职员增加需要在雇佣和培训新员工时增加投资，职员减少将丧失这些人力资本投资和终止长久雇员相关的成本。这样，面临需求不确定的组织，其人力资源依赖外包的可能性更强。 薪酬水平 由于薪酬水平政策的变化，组织内部人力资源成本也变化，成本可能影响内部管理相关的成本和收益。对于那些采用薪酬领先战略的组织，内部人力资源可能代价更高，这提高人力资源外包的吸引力。 有些人力资源外包工作更易受薪酬领先战略的影响。成为薪酬领先者可能与吸引和留住高质量的员工相关。涉及高质量员工的外包工作相反地会影响组织业绩，造成人力资源外包障碍；然而，执行像与外包相反的薪酬和培训等与人力资本质量无关的内部日常专业活动可能对组织绩效有较少的影响，而内部服务成本与外包成本之间的差距可能驱使决策者更加地依赖外包。此外，与一些一般职责相比，当内部绩效成本较高时，像培训选拔这样的专业职能的外包的广泛有效性可能会促进招聘人员的外包。总之，决策者认为公司采用薪酬领先战略时，公司可能会更加倾向于外包交易活动、人力资本活动以及招聘选拔。
人力资源管理部所起的主要作用是开发和实施企业的人力资源管理规划。在人力资源规划过程中，人力资源管理部还可以以其他方式起作用。事实上，人力资源专业人员们现在经常涉足于规划的所有侧面中。 直到最近，企业还没有经常性地把人力资源专业人员包括在战略规划过程之中。战略规划者倾向于的高层经理们，他们把雇员看作组织的费用而不是一个公司能完成使命的资产或资源。这些规划者常常不明白，为使一个公司追寻最佳机会，它必须能有效率地使用的人力资源。因为组织通常并不理解其决策的人性维度（人力的尺度），所以在没有首先了解这些决策的人力资源意义的情况下便由这些规划者自己规划其未来。 组织现在已逐步明白了，它们的许多公司业务目标是建立人力资源培训学校。通过更好的人力资源管理促进企业获得竞争优势要求人力资源专业人员帮助塑造——而不仅仅是贯彻总体企业战略。例如，人力资源专业人员最了解劳动力流动的性质并更清楚某些劳动力市场中的技能短缺和其他种类技能的供给过剩情况，这种信息十分关键。例如，一所医院正在考虑增加一个新的医疗科，人力资源专业人员便可以为确定这个行动的可行性提供建议。例如，在地方劳动力市场中如果十分缺乏护士，那么，人力资源专业人员便可以把医院在试图为新系科配备人员时将面临的困难告诉其他规划者。 （一）人力资源专业人员的作用 在战略规划过程中，人力资源专业人员正在越来越多地被用作主力队员。例如，最近一项关于医院的调查发现，多数医院的战略规划团队中已有人力资源专业人员了。这就意味着，像财务、运作和营销方面的专业人员一样，人力资源专业人员现在经常也被看作是战略规划过程中的一个完全伙伴了。 人力资源专业人员的规划必须与组织的战略规划所鼓励的变革保持一致。后者包括对于工作场所中更大灵活性的需要、培训方面的更大力度、管理机构的更大责任、更多的工人参与以及对不同范畴的工人的绩效诱因。为了满足这些需要，人力资源专业人员必须为执行新的管理首创精神而设计规划，如工作团队和工人参与、变革奖励系统、修改津贴包办法以及协助组织再设计。 在人力资源专业人员执行这些种类的方案时，他们必须考虑公司文化。公司文化是共同价值、习俗和行为的模式，这个模式把一个组织与在同一行业中运作的其他组织分开。新的战略和人力资源规划如果要发挥作用就必须适合公司文化。因此，人力资源专业人员有时在执行人力资源管理方案之前就必须与管理机构一道工作，以改变公司文化。例如，在执行工人参与方案之前，公司可能需要创造一种更开放和更信任的环境。
只有在人力资源管理部的运作规划受过评价时，组织才能知道人力资源的战略是否有效。分析和评测人力资源管理部的工作应当持续下去。该部的政策、规章和标准必须被纳入组织总体控制系统，包括与目标设定、测量和监视绩效有关的活动。评估人力资源规划过程的关键问题： 1、公司使用战略规划概念吗？ 2、人力资源部参与组织的总体战略规划吗？ 3、公司的目的和目标是可以测量的吗？已传达给组织中的每一个人了吗？ 4、经理们按战略规划把职能授予各部门了吗？ 5、所有等级制层次上的经理们都有效地和持续地规划吗？ 6、组织的结构已被塑造得以至于所有的部门参与到规划中来？ 7、工作的职责、具体规定和描述清楚吗？ 8、雇员的流动率和缺勤率低吗？ 9、组织的奖励机制和控制机制有效吗？与总体战略目标有联系吗？ 10、所有的单位、部门、雇员、经理等等都在朝相同的、一致的目标努力吗？ 具体的人力资源管理实践也应当加以评价。例如，公司的挑选实践能识别最佳候选人吗？雇员们正在获得他们所需要的培训吗？绩效评估系统正在对就业动机产生所想要的影响吗？这些问题都很重要。 （二）为经理们建立人力资源管理的技能 你应当把一项人力资源规划看作一份必要和重要的文件，它要求所有的职能领域经理做出持续投入。关于你单位的未来需要和工作场所需求的信息将使人力资源管理部能更好地像所需要的那样去帮助识别、挑选和培训目前和未来的工人们。因为并非所有部门都有对人力资源的相同需要，所以职能经理们都必须一道工作，以开发一项综合性的规划。 获得这种信息的最直接方法是有规律地、至少半年一次地会见一位人力资源专业人员、高层经理们以及其他一线经理们。这些会见的形式应当如下：
1、要求高层管理机构澄清组织的战略规划和解释人们期待这个规划怎样去影响每个部门。 2、具体说明你将需要填补未来岗位的人员。讨论一下目前的人员是否能够加以培训或准备承担新的工作责任。 3、考察外部的行业趋势，以确定这些变化将怎样转变成雇员需要。 4、为公司的未来岗位——长期的和短期的——好几个方案将怎样作脑力激荡，并且讨论这些方案将怎样改变人员配备的需要。一定要报告任何影响你自己单位的重要变化。 5、讨论鼓励雇员参加专业会议和讨论会的计划，这样，他们便能同步地了解在其特定的专门知识领域中正在发展的变化和趋势。 6、列出你的雇员们将需要的任何培训清单，详细描述他们需要多少培训和什么类型的培训。例如，许多个体现在需要商业伦理方面的指导、关于如何响应各种法律法规的指导以及关于怎样在一个文化上多元化的环境中更为有效地工作的培训。 7、作为一个团队，准备这个规划并分发给高层管理机构及人力资源管理部。试着为各种需要分配一个准确的时间框架，并且把这些需要分成立即的、短期的和长期的范畴。信息越准确，人力资源管理部就越能良好地支持这些商业计划。 8、讨论职能部门能够和应该怎样与人力资源管理部一道工作。人力资源管理能以何种方式有益于其他职能领域？职能部门必须向人力资源管理部提供哪些信息？怎样才能促进职能机构与人力资源管理部之间的沟通？ 人力资源信息系统是组织进行有关人力资源及其工作方面信息收集、保存、分析和报告的过程。“系统”指的是为实现特定目标而将各种分散活动组合成合理的、有意义的整体的过程。信息系统可以是人工的，如小企业可以采用档案管理的方式。而大型企业需要计算机存取大量的信息。关键是信息本身要完整、及时，为管理者决策提供全面有效的信息。 （一）人力资源信息系统的具体应用
在评价人力资源信息系统的可行性时，要记住任何人力资源信息系统的首要目的都应该是协助人力资源管理者和其他高层管理者做出及时、有效的决策。人力资源信息系统可以： 1、应用在办公室事务上。使某些日常办公室事务性工作自动化将避免使用额外的职员、加班和临时帮忙。 2、帮助企业减少求职者搜寻费用。人力资源信息系统能很容易地存储求职者的资格概要，并且随后为特定职位搜寻候选人，这可以帮助公司避免求助于就业代理机构。 3、辅助风险管理。今天，在许多行业中，某些职位上的人拥有许可证、接受安全训练，甚至进行身体检查是至关重要的。人力资源信息系统能够被用来监测这些要求并报告任职者所存在的任何不相符情况。 4、有助于培训的管理。人力资源信息系统能够把工作培训需要与具体任职者的实际培训经历进行比较。这个系统还可以被用来确定个人和组织二者在培训上的需要。 5、实施培训练习。人力资源信息系统能提供组织范围内的培训开发和实际培训，特别是对于使用计算机的职位。 6、加强财务计划。通过使用人力资源信息系统，人力资源管理者能模拟工资和福利变化带来的财务影响。然后，人力资源管理部门就有可能建议在总体预算目标中实行策略变化。 7、进行流动率分析。可以通过人力资源信息系统密切监控流动率，可以识别流动的特点和对可能的原因进行分析。 8、制定接续计划。人力资源信息系统可以用来识别晋升所需要的逻辑进展轨道和步骤，然后，可以监控个人的进步。 9、弹性福利管理。人力资源信息系统能够被用来对弹性福利方案进行管理。没有人力资源信息系统，这些方案的执行和管理可能是昂贵的。 10、帮助企业遵从政府法规。人力资源信息系统能够被用来保持与当前平等就业机会以及政府所要求的相关法规的一致。通过更全面地浏览满足特定需要的工作申请者和使管理人员了解情况，人力资源信息系统也可以帮助公司遵从政府法规。
11、进行出勤报告及分析。病假、休假、事假和迟到的文件如果用手工记录可能要花费一笔可观的费用，人力资源信息系统可以容易地跟踪这些信息。 12、实施人力资源规划。有能力以当前劳动力为基础做出预测的信息系统可以在很大程度上帮助进行人力资源规划。 13、进行意外事故报告和预防。人力资源信息系统能够被用来记录意外事故的细节，并且随后提供能够帮助防止未来意外事故的分析。 14、实施战略规划。今天的客户/服务器系统正在把人力资源人员从单纯的行政管理者改造成能影响首席执行官决策的战略规划者。 （二）人力资源信息系统的性能 任何人力资源信息系统的基本要求都是数据。是否拥有支持各种人力资源职能的必要数据，以及是否能很容易地把这些数据输入到一台计算机中是问题的关键。任何人力资源信息系统都有三个主要功能要素：输入、数据维护和输出。 输入功能——输入功能提供把人力资源数据放入人力资源信息系统所需的性能。必须确立的一些首要内容是收集必要数据所需要的过程和程序。换句话说，在哪里、什么时候和怎样收集这些数据？一旦收集了数据，就必须把它们输入这个系统。有些信息可能在输入前需要编码（例如，原始薪金信息可能需要转换成编码的薪金等级）。一旦数据被输入，就必须对它们进行确认，以确保它们是正确的。可以用编辑/确认表格来确定数据是否是可以接受的，这些表格包含能用来自动地检查数据的已被认可的准则。系统应该有容易地更新和改变确认表格的性能。由人力资源信息系统输入的信息包括有关雇员及其工作方面的所有基本信息，如图3-5中所示。 工作信息 职位头衔 薪金范围 目前空缺的数目 替代的候选人 所需要的资格 流动比率 职业阶梯中的位置
雇员信息 传记性的资料 职业兴趣/目标 平等就业机会类别 专门化的技能 教育 荣誉和奖励 受雇日期 所获得的津贴 在公司里拥有的职位 所拥有的执照和证书 薪金历史 薪金信息 绩效评分 出勤资料 所受培训 扣税信息 以前的工作经验 养老年金缴纳 发展需要 流动 图3-6 人力资源信息系统中的人力资源信息 数据维护功能——数据维护功能负责实际地更新储存在各种存储设备中的数据。当人力资源信息出现变化时（如工资增加），这条信息应该被融人到系统中。当新数据被加入到系统中时，常常需要以历史信息的形式维护老数据。 输出功能——人力资源信息系统的输出功能是最可见和最为人们所熟悉的，原因是绝大多数人力资源信息系统的用户不涉及整理、编辑、确认和更新人力资源数据，相反，他们关心由系统所生成的信息和报告。 绝大多数人力资源报告由以下内容组成： 1、选择总人数中的一个部分来做进一步的估计，这种选择通常以工资等级、分类、年龄、性别、部门和工作年限等这样的项目的数值为基础。 2、利用前面第一项中选择出来的人数进行某种计算，如计算平均工资、平均绩效增长等。 3、提供包括关于被选择人数和计算结果的具体信息的报告。
对输出功能的要求是决定使用特定种类软件的主要因素。 除了能生成所要求的特定报告之外，输出功能应该有提供和更新报告文库的性能。报告文库基本上是用来存储编写定期要求的报告所必需的方案和历史数据。通过自动地更新编制文库中的报告所需要的数据，可以节省大量的时间。 另一个需要的性能是生成周转文件的能力。周转文件（turnaround documents）主要是显示目前数据价值和提供表明任何变化的地点的简单报告，它可以用来对数据的更新。 当然，具体的输入、更新的频率和组织的人力资源信息系统所要求的报告，在每一种情况下多少会有些不同。然而，不管组织的规模和复杂性如何，上面讨论的基本构成要素和性能应该适用于几乎所有的情况。 （三）人力资源信息系统的实施 当出现任何大的变化时，适当的规划和沟通对于人力资源信息系统的成功实施或重大更新绝对是必要的。在试图实施或更新人力资源信息系统时，很多人力资源管理者陷入了严重的困境。下面概述的步骤描述了成功地选择和实施一个人力资源信息系统所涉及的具体过程。 第一步：构思设计。建立人力资源信息系统的构想必须起源于某处，这个构想的发起人应该准备一份表明对人力资源信息系统的需要和它能为这个组织做什么的初步报告。这份初步报告应该用来赢得管理人员的注意。这一步骤中最关键的部分是清楚地说明人力资源信息系统能如何协助管理人员做出特定的决策。 第二步：可行性研究。可行性研究评价现存的系统和详述人力资源信息系统的益处。通过表明与现存系统的成本相比较劳动力和材料的节省，估价人力资源信息系统的成本和益处。也要估价无形的节省，如精确度的提高和错误的减少。当然，可行性研究也可能会提出反对建立人力资源信息系统的建议。 第三步：最高管理层的支持。一旦可行性研究支持建立一个人力资源信息系统，获得最高管理层的支持就是必不可少的。一旦获得了最高管理层的支持，就要让他们了解情况，及时地把关于这个项目的报告递交给最高管理层。 第四步：选择一个项目组。一旦可行性研究被接受了，赢得了最高管理层的支持，并获得了资源分配，就应该选择一个项目组。项目组通常应该由一个了解组织人力资源职能和活动以及组织自身情况的人力资
源代表、一个工资方面的代表（如果工资发放是这个项目的组成部分）和一个技术人员组成。根据项目的规模，这些项目组成员可以是兼职或全职的，一个人可以扮演两个或两个以上的基本角色，或者两个或两个以上的人扮演这些角色中的一种。 第五步：确定需求。需求陈述详细地说明人力资源信息系统真正将要做什么。需求陈述的一大部分通常涉及将要产生的报告的细节。当然，这个陈述也描述其他的特定要求，这通常包括对用户如何收集和准备数据、获得许可、填写表格、检索数据和完成其他与人力资源信息系统使用有关的非技术性任务的书面描述。这里的关键是确保人力资源信息系统的使命真正与管理人员对人力资源信息系统的需要相匹配。 第六步：软件/硬件选择。目前有很多人力资源信息系统软件包在市场上出售。而且人力资源信息系统软件包在功能和使用的便利性上发展很快。而且许多系统可以在已经用于工资和其他方面的硬件上运行。当对一个可利用的系统进行评价时，使用在所有重要购置中都要使用的相同成本一利益分析方法。根据需求和内部资源，可以考虑设计自己的人力资源信息系统。如果选择一个外部供货者来提供和实施这个系统，一定认真考核系统的实用性。 第七步：培训。培训通常要在选择好了系统之后就开始。首先，要训练项目组成员如何便用人力资源信息系统。在实施接近结束时，人力资源代表要培训其他部门的管理者如何向人力资源信息系统提交信息和如何从人力资源信息系统索取信息。 第八步：系统的调适。这一步涉及对系统进行调整以最大限度地适应组织的特定需要。一种一般性的经验方法是不要修改现成的软件包，因为修改常常导致出现问题。一种可供选择的方法是对已购买程序进行扩展性开发而不是变更它。 第九步：收集数据。在系统启动之前，必须收集数据并把它输入到系统中。 第十步：测试系统。一旦系统被调整到适应了组织的需要并输入了数据，接下来的就是一段时间的测试。测试阶段的目的是验证人力资源信息系统的输入以及确保其功能的实现。 第十一步：启动。当所有的数据和当前的措施都输入到系统并形成了报告时，就开始启动系统。在一个平静的时期尝试进行启动是明智的，这样就可以把尽可能多的时间用到人力资源信息系统上。即使系统被测试过了，在启动期间也会经常出现一些其他错误。 第十二步：并行运行。即使新的人力资源信息系统被测试过了，在一段期间里新系统与老系统并行运行也是恰当的。这就能够对两个系统的输出结果进行比较，并检查任何不准确的地方。
第十三步：维护。通常需要几周甚至几个月的时间来使人力资源人员适应新系统。在这段稳定期间里，应该处理任何存在的错误和调整。 第十四步：评价。在人力资源信息系统运行了一个适当长的时期后，应该对这个系统进行评价。这个人力资源信息系统对本组织合适吗？它在被恰当地使用吗？由于这个步骤的重要性，在本章的下一节中将更详细地论述它。如果一个组织想要或需要得到在选择或实施人力资源信息系统方面的帮助，有许多专门从事人力资源信息系统方面工作的计算机咨询公司。 （四）人力资源信息系统的评价 人力资源信息系统的优势是否得到了充分发挥。可以提一些基本的性能问题以帮助评价人力资源信息系统： · 把用在数据输入上的时间与所形成报告的价值进行比较。这些时间被很好地利用了吗？ · 把系统对于数据输入与查询的响应时间进行比较。屏幕能立刻显示还是需要过长的时间？系统有实时、在线和立即更新的性能吗？如果没有，按照今天的标准这个系统就是过时的。 · 这个人力资源信息系统与工资系统连接或整合在一起吗？如果这个人力资源信息系统是一个在工资系统上拥有复制和输入数据输入要素的单机系统，那么对这个问题的答案就是否定的。 · 这个系统有编制对特定职能问题提供答案的报告的性能吗？例如，某个人能迅速接收到财务部门人员流动率的信息吗？ · 这个系统使用查询而不是调取员工文件的方式来回答问题吗？如果必须调取文件，这个系统的查询性能就设计得不合理。 ·系统能生成恰当种类的信息吗？一个好的人力资源信息系统应该产生更能符合特定要求的报告，而不是常规的、每月一次的细节报告。 · 分析实施和维护当前系统的成本。这包括机器和软件成本、维护协议、供应和数据录入员及程序员的小时工资这样的内容。这些成本与系统所节省时间的比率是怎样的？ 阐述以上问题应该表明组织是否拥有一个有用的人力资源信息系统，以及这个人力资源信息系统是否充分发挥了它的优势。这样的一种评价也体现了向终端用户展示怎样更好地利用这个系统的需要。人力资
源信息系统的首要目的是协助人力资源管理者和其他最高层管理者制定出色的决策。如果要实现这个目的，人力资源信息系统必须生成对于这个组织有用的信息。然而实际上，许多人力资源信息系统都令管理者失望，因为它们无法产生对管理人员十分有用的信息种类。问题常常是设计人力资源信息系统的管理者，他们往往没有彻底地理解对于信息使用者认为是属于高质量的信息到底是由什么构成的。 如果人力资源信息系统提供的信息由用户来评价，它必须满足五条评价标准，即准确、有意义和相关、综合、易读和具有视觉效果，以及格式的一致性。准确应该由用户定义，100%地无误是没有必要的。然而，它必须满足用户的期望。有意义和相关意味着确保用户获得他们需要的信息，并且不会得到不需要的信息。综合意味着信息不仅回答眼前问题，而且也回答接下来可能出现的问题。综合信息提供可能不是十分明显出自数据的见解。易读和视觉效果应该确保信息容易被用户理解。图像和表格应该用在合适的地方，信息应该用一种易读的方式展现出来。格式的一致性只是意味着一旦开发和使用了正确的格式，没有特别的例外就不应该改变它。 1、本章的主要内容 在对人力资源规划进行定义的基础上，理解人力资源规划与组织计划之间的关系。解释与战略连接的人力资源规划，以及其中人力资源管理者在涉及到经营业务目标和战略中的人员管理方面的含义时，对部门管理者起到的顾问作用。清楚部门管理者有责任对人力资源目标和战略的责任以及最高管理层对人力资源规划的义务。明确人力资源规划的步骤以及预测人力资源需求的不同方法。了解接续计划的含义。 2、学习方法 在深入理解人力资源规划含义的基础上，尝试通过对某些人力资源职能计划的制订来学习人力资源规划的技术和工具的使用。为了进一步了解人力资源规划与组织整体计划的关系，可以通过对企业高层管理人员和人力资源人员分别进行访谈来确定他们不同的角色定位和相互关系。
一、教学目标：讨论工作分析怎样为导致竞争优势的人力资源管理实践奠定基础；解释组织怎样进行一项工作分析；描述工作分析的结果。 二、教学方法：学生以课件为主，以参考书和参考资料为辅自学。教师通过布置和修改作业，组织网上讨论、答疑、测试等方式指导学生自学。 三、本专题学习时间：3课时。案例分析1课时。 认证系列：高级职业经理CEO资格认证、人力资源总监、营销经理、财务总监、企业培训师、酒店经理、品质经理、生产经理、营销策划师等学习认证系列。 颁发双证：通用高级经理资格证书＋MBA高等教育研修结业证书（含2年全套学籍档案） 证书说明：证书全国通用、国际互认、电子注册，是提干、求职、晋级、移民的有效依据 学习期限：3个月（允许工作经验丰富学员提前毕业） 收费标准：全部学费 元 学校网站： 报名电话：0451－88723232 咨询邮箱：xchy007@ 主办单位：中国经济管理大学 承办单位：中国教育培训网 美华管理人才学校 职业经理MBA整套实战教程 千本好书免费下载网址 （一）工作与职位
工作的含义因其使用的时间、场合、或由谁来使用而有不同的含义，它常常与职位和任务这两个词互换使用。工作的最简单单位是微动作。微动作涉及非常基本的动作，如触及、抓起、安置或放下一个物体。两个或两个以上微动作的集合形成一个元素。元素（element）是一个整体，如拾起、运送和安置一个对象。一组工作元素组成一项工作任务。相关联的任务（task）构成一项工作的职责。区分任务和职责总是不容易的，把任务看成是职责的子集有时是有帮助的。例如，假设接待员的一项职责是处理所有往来信件，作为这个职责一部分的一项任务可能是回答所有日常询问。当把职责与责任（responsibility）（要履行的义务）结合到一起时就界定了一个职位（position）。主要任务和责任相同的一组职位形成一种工作（job）。职位和工作的区别是工作可以容纳一个以上的人，而职位不能。例如，一个组织可以有两个接待员来完成同一种工作，然而，他们占据两个不同的职位。一组相似的工作形成一种职业。由于接待员这种工作在不同的组织中需要类似的技能、努力和责任，因此接待员可以被看成是一种职业（occupation）。 （二）工作分析的含义 工作分析（job analysis）是确定和报告与一项具体工作的本质相关联的有关信息的过程，它确定工作所包含的任务及工作的承担者成功地完成工作所需的技能、知识、能力和责任。换句话说，工作分析是通过观察和研究来确定与一项具体工作的本质相关联的有关信息的过程。工作分析的最终成果是对实际工作要求的书面描述。 （三）工作分析在组织人力资源管理中的作用 工作分析是所有人力资源职能的基础，在履行许多其他人力资源职能之前必须进行工作分析。例如，除非招募者了解工作的要求并对其进行沟通，否则就不可能进行有效的招募。类似地，没有清楚地对工作进行定义就设计基本工资制度是不可能的。工作分析是所有人力资源职能的基础，特别是工作分析获得的数据形成各种人力资源活动的基础。这些活动包括： 工作定义。工作分析的结果是对工作职责和责任的描述，这种描述对当前的工作承担者、他们的主管人员以及未来的员工都有用。 选择和安排。选择（selection）基本上是把个人与工作进行恰当匹配的过程。要使这个过程获得成功，就必须清楚和准确地了解工作及其要求。工作分析确定了不同技能和能力的重要性。一旦完成了工作分析，就可以更客观地对各种候选人进行比较。 上岗引导。不清楚地理解工作要求，就不能有效地完成上岗引导（orientation）。在告诉一个新员工怎样进行工作之前，必须清楚地对工作的职责和责任进行定义。
培训。工作分析影响培训（training）的许多方面。只有通过工作分析确定了工作的具体要求之后，才能决定一个当前或潜在的工作承担者是否需要进一步的培训。同样，培训目标的确立也依赖于工作分析。工作分析的另一个与培训有关的用途是帮助确定出现问题是由于需要培训还是由于其他某种原因。 职业发展咨询。当管理者和人力资源专业人员对组织中的不同工作完全理解时，他们就能对员工的职业发展提出更好的建议。同样，当员工理解其他工作的确切要求时，他们对自己的职业选择就能做出更好的评价。 员工安全。彻底的工作分析常常揭示与工作相联系的不安全做法和（或）环境条件。把重点准确地集中在如何做一项工作上通常能揭示所有不安全的程序。 绩效评价。绩效评价的目的是评价一个员工在工作中的绩效。透彻地理解员工应该确切地做什么是一个先决条件，只有在这之后才能对个人的绩效如何做出公正的评价。 报偿。恰当的工作分析有助于确保员工获得对他们工作的公正报偿。工作分析是通过确定工作的难度水平、职责和责任，以及完成工作所需的技能和能力，来确定一项工作的相对价值的第一步。一旦一项工作相对于其他工作的价值被确定下来，雇主就可以确定一个公正的工资或薪水细目表。职位构成一个员工全部工作安排的任务和责任的集合。 工作分析对于人力资源部门的各种活动来说显然是非常重要的，不仅如此，它对于直线管理人员来说也是十分重要的。工作分析对于直线管理者的重要性基于以下几点： 首先，管理者为了理解工作的流程，就必须掌握与自己所管理的工作群体中的所有工作有关的详细信息。如果某位直线管理人员决定对工作的某些方面进行再设计，从而提高工作的效率或有效性，那么对于工作流程的理解也同样是非常必要的。 其次，管理者还需要通过了解工作要求来做出明智的雇用决策。人员的雇用很少是在没有直线管理者参与的情况下由人力资源部门单独来完成的。管理者们需要经常对相关的求职者进行面试，并且向人力资源部门提供建议，指出谁应当得到这份工作。然而如果直线管理者并不了解在这份工作中需要完成哪些任务以及完成这些任务需要具有怎样的技能，结果就很有可能会导致直线管理人员“喜欢”的人却并不一定是具备完成工作所需要的能力的人。
最后，一位直线管理者还应当负责确保每一位雇员令人满意地（或更好地）完成工作。而这就要求管理者能够对每个人目前的绩效状况进行评价，并且向那些需要提高绩效的员工提供反馈。这同样要求管理者必须清楚地知道每一种工作所需完成的任务。 （四）工作描述与工作规范 工作分析不仅涉及对工作内容的分析，也涉及对分析结果的报告。这些结果通常以工作说明书和工作规范的形式呈现出来。 工作说明书（job description）集中在按工作当前进行的情况来对它进行描述，它以书面的形式解释一项工作叫什么、要做什么、在哪里做和怎样做。虽然工作说明书的格式在不同情况下多少有些变化，但大多数工作说明书都包含下面这些部分：工作名称、工作的简要描述、工作职责和责任的罗列，以及对与工作相关的工作规范与组织关系的说明。 工作规范（job specification）集中在完成工作所需的特性上，它描述工作承担者完成工作所必须具有的能力、教育和经验方面的资格。工作规范可以制做成一份独立的文件，或者更常见的情况是作为工作说明书的一部分，其内容主要包括学力、教育和经验方面的资格品质。 表4－1概括了工作说明书中通常所包含的信息（包括工作规范）。 ·编写日期。 ·工作状况（全职或兼职，薪水或工资）。 ·职位名称。 ·工作概要（工作责任提要）。 ·职责和责任的详细罗列。 ·所受监督（工作承担者若有问题向谁报告）。 ·所施监督（如果有）（谁向这个员工报告）。 ·主要联系（组织内和组织外）。
·要参加的有关会议和要归档的报告。 ·能力或职位要求。 ·所需的教育和经验。 ·职业流动（工作承担者以后可以胜任的职位） 表4-1 工作说明书中所包含的主要信息 工作说明书是对某一特定工作的内容、环境等做出概括性的叙述。其目的是让员工对本身工作的性质和责任有所了解。例如，让员工了解该做什么？如何做？以及为何做。另外工作内容描述还可以作为薪酬管理、员工招聘、培训、及对员工的工作评价等的基础。 （一）工作说明书的内容 （二）工作说明书的格式 （三）对工作说明书编写的要求 （四）工作说明书案例 （一）工作说明书的内容 关于工作说明书的内容，一般包括以下各项： 1、工作识别 包括职务名称（工作名称）、所属部门、工作编号及日期。列出日期的目的，主要是由于内容具有时效性，并且便于以后工作内容描述的重新评定及改进之用。 2、工作内容摘要 提供一些简短的描述，使员工初步了解工作的内容。
3、工作任务 这是工作说明书的核心部分，列明该工作的任务。其目的主要是告诉员工，该做什么？如何去做？为何去做？ 4、领导关系 包括接受与给予监督，指出其上司与部属，以及在组织中的地位和联系，与其他职位或工作的关系等。 5、与其他职位和工作的关系 指出某项工作与本部门其他工作，或其他部门工作之间的关系，并指出升迁程序与关系。 6、工作条件 列明工作地点的环境，如卫生设备、热度、户外工作、有无危险等。 7、所使用的工具 指出本工作所必须使用或操作的工具。 8、所有使用词汇的定义 如一些专门或不常见的术语的定义。 9、备注 如有需要，对上述说明再作补充解释。如，对于一些专业名词或内行人才懂的名词应尽可能加以注释。 10、签署与认可 由领导与员工分别签名，认同工作说明书的内容。 （二）工作说明书的格式 工作说明书的格式举例：
职务名称：秘书 隶属：经理 职务摘要：履行一般秘书工作，包括口述的笔录、打字、处理书信文件、安排约会事项。 任务： （1）笔录口述的信息或录音的信息。 （2）抄写或用打字机打出信件、备忘录或报告文件。 （3）在会议上负责记录工作。 （4）拆阅外来文件并分送各有关单位。 （5）为经理从事电话联系及私人联系。 （6）接听电话并录下信息。如经理忙碌之际，应分辨电话的重要程度以决定立即转请经理接听或暂缓传递信息。 （7）处理零用金。 （8）招待顾客并安排约会。 （9）申领与保管办公用品。 （10）处理机密性文件。 机器设备：打字机及口述录音机。 工作环境：一般办公室所具有的环境。 危险事物：无。 （三）对工作说明书编写的要求
工作说明书在企业管理中的地位极为重要，不仅可以帮助任职人员了解其工作，明确其职责范围，而且还可以为管理者的某些决策提供参考。因此，编写工作说明书时，必须注意以下几点要求： 1、工作说明书的详略与格式不尽相同，每个企业都可能有不同的写法，有些较详细，有些较简单。对于一些技术水平低或简单的工作，工作说明书可以简短而清楚的描述。而对于一些高技术、性质与内容复杂的工作，工作内涵却不易详细而具体列明，只能用若干含义极广的词句来概括。 2、工作说明书的叙述要清晰、完整，文字力求简单、精确，形式必须统一。 3、各项工作活动，以技术或逻辑顺序排列，或依重要性、所耗费时间多少顺序排列。 4、必须列明工作或职务最起码要做到的范围。 所有工作说明书的一个潜在问题都是它们可能会过时。工作说明书通常不能定期更新以反映工作中发生的变化。通常的实践是让工作承担者及其主管人员每年查看最近期的工作说明书，并确定这个说明书是否需要更新。 （四）工作说明书案例 下面是一个企业销售部经理的工作说明书案例。 职务名称：销售部经理 职务编号：1135-112 1、工作活动和工作程序 通过对下级的管理与监督，实施企业的销售、计划、组织、指导和控制；指导销售部门的各种活动；就全面的销售事务向上级管理部门做出报告；根据对销售区域、销售渠道、销售定额、销售目标的批准认可，协调销售分配功能；批准对推销员销售区域的分派；评估销售业务报告；批准各种有助于销售的计划，如培训计划、促销计划等。审查市场分析，以确定顾客需求、潜在的消费量、价格一览表、折扣率、竞争活动，以实现企业的目标；亲自与大客户保持联系；可与其他管理部门合作，建议和批准用于研究和开发工作的预算支出和拨款；可与广告机构就制作销售广告事宜进行谈判，并在广告发布之前对广告素材予以认可；可根据销售需要在本部门内成立相应的正式群体；可根据有关规定建议或实施对本部门员工的奖惩；可以调用小汽车一辆、送货车十辆、摩托车十辆。
2、工作备件和物理环境 75%以上的时间在室内工作，一般不受气候的影响，但可能受气温影响；湿度适中，无严重噪音，无个人生命或严重受伤危险，无有毒气体。有外出要求，一年有10-20%的工作日出差在外；工作地点在本市。 3、社会环境 有一名副手，销售部工作人员有25-30人；直接上级是销售副总经理；需要经常交往的部门是生产部、财务部；可参加企业家俱乐部、员工乐园各项活动。 4、聘用条件 每周工作40小时，固定节假日放假；基本工资600元，超额完成部分再以千分之一提取奖金；本岗位是企业中层岗位，可晋升为销售副总经理或分厂总经理。每年工作以4-10月份为忙季，其他时间为闲季；每三年有一次出国进修机会；每五年有一次为期一个月的公休假期，可以报销2000元旅游费用；公司免费提供市区二房一厅（35mz以上）住宅一套。 工作规范是根据工作内容，拟定员工资格，列明适合从事该项工作的员工所必须具备的资格条件、个人特质与所受训练，以供招聘之用。 （一）工作规范的内容 工作规范的内容主要应包括以下各项：（1）任务（做什么？如何做？为什么做？）；（2）责任；（3）经验；（4）教育；（5）训练；（6）判断能力；（7）主动性；（8）体力动作；（9）体力技能；（10）沟通信息技能；（11）情绪特性；（12）嗅觉、视觉、听觉的要求。 （二）确定工作规范的要求 确定工作规范的要求，可从以下几个方面来考虑： 1、工作性质
根据工作性质所需要的知识、技能和经验等不同，可分为技术类、行政管理类。而技术类中又分为工程类、化学类等。在工程类中又可分类为电力工程类、机械工程类、土木工程类。根据工作性质，可了解需用人员的来源，处理工作所需要的学识、技能和经验等。 2、工作繁简难易 根据工作繁简难易程度的高低，可分为若干层次，凡工作越繁而难者，处理工作所需要的知识、技能和经验的水平也就越高。 3、工作责任的轻重 根据工作责任轻重程度的高低，也可分为若干层次，凡工作责任越重者，处理工作所需要学识、技能和经验的水平也就越高。 工作规范的格式，如表4-2。 表4-2 工作规范 职务名称：秘书 隶 属：经理 教育程度：大学毕业或同等学历。 专业训练：至少半年的秘书实践训练，包括打字及速记训练。 技 巧：双手及手指的正常活动足以胜任电动打字机的操作。每分钟打字速度不少于40字。 适应能力：必须能适应经常工作的变化，例如打字、草拟文件、接待、访客、翻阅档案等工作。 判断能力：有足够能力判断访客的重要性、事情的轻重缓急，并决定是否立即呈报上司或延缓为之。 仪表谈吐：必须仪表端正，谈吐文雅。
工作说明书与工作规范两者既相互联系，又存在一定的区别。我们可以从以下两个方面来分析： 其一，从编制的直接目的来看，工作规范是在工作说明书的基础上，解决“什么样的人员才能胜任本岗位的工作”的问题，并为企业员工的招聘、培训、考核、晋升、任用提供标准；而工作说明书则是以“事”为中心，对工作岗位进行全面、系统、深入地说明，并为企业人力资源管理提供依据。 其二，从内容范围来看，工作说明书的内容范围比较广泛，既包括对工作岗位各事项性质、特征等方面的说明，又包括对担任该项工作岗位人员要求的说明。而工作规范的内容比较简单，主要涉及人员的任职资格条件等方面的问题。从这个意义上讲，工作规范是工作说明书的一个重要组成部分。 工作分析是指人力资源管理部门通过收集与工作、员工有关的资料，以决定工作的性质和员工适任工作所必须具备的资格。通常，它包括机器、工具和材料，智力上的复杂性和所需的注意力，身体要求和工作条件这些方面的信息。 关于工作要求的信息这个领域的内容随工作和组织的不同存在着很大变化。因此，绝大多数主要的人力资源职能都在某种程度上依赖于一个出色的工作分析方案。 （一）工作分析的程序 工作分析是一项技术性很强、复杂而细致的工作，其工作程序主要包括以下四个阶段： 1、准备阶段 准备阶段是工作分析的第一个阶段。这一阶段的主要任务是：了解情况，建立联系，设计调查方案，规定调查的范围、对象和方法。 （1）确定工作分析的目的与用途，对企业各类职位的现状进行初步了解，掌握各种基础数据和资料。一旦制定了工作分析的目标与用途，便可以决定用哪种方法来收集资料及怎样收集资料。
（2）委任适当的人选。负责工作分析的人选必须对企业的组织结构和业务性质有全面的认识，具有分析问题的技巧和能力，有运用文字的能力，并能取得企业领导的信任和全体员工的合作。 （3）选择具有代表性的工作加以分析。每个企业的工作种类很多，不能逐一地作详细分析，只能选择一些具有代表性或不同类型的工作加以分析。 （4）与工作分析有关的员工建立良好的人际关系。向员工说明该项工作的目的和意义，使他们对工作分析有良好的心理准备。 （5）根据工作分析的任务、程序，把工作分析分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。 2、调查阶段 调查阶段是工作分析的第二个阶段。这一阶段的主要任务是根据设计的调查方案，对各职位进行认真细致的调查研究。 （1）编制各种调查问卷和提纲。 （2）在调查中，应灵活地运用访谈、问卷、观察、参与等方法。 （3）广泛深入地收集有关职位的工作内容，主要应收集以下几个方面的资料： ① 职位名称（或工作名称）； ② 所属部门及主管姓名； ③ 工作地点（工作单位）； ④ 工作概要； ⑤ 任务； ⑥ 机器、工具、设备； ⑦ 工作情况、工作环境、危险因素及安全措施； ⑧ 职责及决策；
⑨ 工作上受何人领导、监督，需领导、监督何人； ⑩ 担任这项工作所必须具备的学历、工作经验、技能及专业训练等。 3、分析阶段 分析阶段是工作分析的第三个阶段。这一阶段的主要任务是对有关工作特征和工作人员特征的调查结果进行全面深入的分析。 （1）整理分析资料。将有关工作性质与功能调查所得资料，进行加工整理分析，分门别类，编入工作说明书与工作规范的项目内。 （2）核对所得资料。在正式编写工作说明书之前，应先找出某职位的工作内容，然后将初稿交给有关员工及其主管核对，以确定没有遗漏或错误。 （3）创造性地分析、揭示各职位的主要成分和关键因素。 4、总结、完成阶段 总结、完成阶段是工作分析最后阶段。这一阶段的主要任务是：在深入分析和总结的基础上，编制工作说明书和工作规范。 （1）召集整个调查中所涉及的基层管理者及任职人员，讨论由工作分析人员制定的工作说明书和工作规范是否完整、准确。 （2）召开工作说明书和工作规范的检验会时，将工作说明书和工作规范初稿复印，分发给到会的每位人员。 （3）讨论、斟酌工作说明书和工作规范中的每一行，甚至每个词语，由工作分析人员记下大家的意见。 （4）根据讨论的结果，最后确定出一份详细的、准确的工作说明书和工作规范。
（二）工作分析的方法 在进行工作分析时，所要研究的是工作及其需要（而不是当前承担工作的人的特性）。工作分析者列出工作包含的任务并确定成功地完成工作所必需的技能、个性特征、教育背景和培训。工作分析的初始阶段应该“像在分析时工作就已经存在那样的来说明它，而不是像工作应该存在、在过去存在和在类似的机构里存在那样来说明它”。工作说明书是对工作本质和要求的书面概要描述。 这种查看一般不需花很多时间，但除非有计划地安排这件事，否则总是很少这样做。如果确定工作说明书需要更新，那么工作承担者应该在修订中扮演中心角色。类似地，在最初制定工作说明书时，工作承担者也应该参与到这一研究过程之中。工作分析包含完成一项任务工作所必须的行动，以及列出使这些行动结合到一起的方法。进行工作分析可以利用多种方法，下面讨论其中四种最常用而有效的方法。 1、观察法 观察法是一种相对简单明了的工作分析方法。它可以单独使用，也可以与其他工作分析方法一起使用。运用观察法时，进行分析的人员观察正在工作的一个或几个人，并且记下对工作进行描述的相关记录。这种信息包括做了什么、怎么做的、用了多长时间、工作环境怎样和使用了什么工具这样的内容。 动作研究和时间研究：动作研究和时间研究都是经常使用的观察方法。动作研究（motion study）（有时称为方法研究）涉及确定完成一项任务或工作的最有效方法。从基本方面来看，动作研究涉及确定完成一项任务或工作所必须的动作，然后，设计出使这些动作结合到一起的最有效方法。时间研究（timestudy）是分析工作或任务，以便确定完成这些工作或任务所需要的工作要素、这些要素发生的先后顺序及有效地完成它们所需要的时间。时间研究的目的是确定处于平均水平上的人员完成所研究的工作或任务应该花费多长时间。 使用观察方法的一个缺陷是观察者必须经过认真的培训，这样才能知道应该观察什么和记录什么。在观察某项工作时，为了确保某些基本信息不被遗漏，填写一张含有标准信息类别的表格有时是有帮助的。绝大多数观察方法的第二个缺陷是它的应用或多或少局限于短期和重复循环的工作。复杂和不重复循环的工作则要求较长的观察期，以至于直接的观察变得不切合实际。比如，对一位旅游推销员或律师的工作进行观察，就需要大量的时间。但从另一方面来看，工作分析者可以通过直接观察获得对某一特定工作的感受，然后，把这种方法与另外一种方法结合起来透彻地分析这项工作。另一种可能性就是运用工作抽样法。工作抽样法（worksampIing）是观察方法的一种类型，它建立在对整个工作日期间的工作动作进行统计抽样的基础上，而不是对全部动作进行连续观察。通过抽取足够数量的样本，可以得出对工作要求的推测。
2、访谈法 访谈方法要求工作分析人员会见工作承担者并对其进行访谈。访谈通常是在工作场所中进行的。它可以是结构化的，也可以是非结构化的。非结构化的访谈没有确定的提问清单或事先计划好的程序，随着访谈的展开程序逐步呈现。结构化的访谈遵守一个事先安排好的程序，它具有确保访谈涵盖工作的所有相关方面的优点，也使得对从做相同工作的不同人中得到的信息进行比较更加容易。 访谈方法的主要缺陷是它可能相当费时，因为访谈的安排、开始和实际进行都需要时间。当因同一工作要对几个人访谈时，这个问题就自然变得复杂了。 3、问卷法 工作分析问卷通常有三到五页长，包括客观性和开放式问题。针对现存的工作，由任职者填写问卷，让主管人员来检查，然后把它返回给工作分析人员。如果被分析的是新工作，问卷通常要交给将监督担任这项新工作的员工的管理者。如果被分析的工作是空缺的，但与这个组织中的另一项工作完全相同，问卷将由这项相同工作的任职者来填写。本章结尾处的“在工作中”的例子包括了一个工作分析问卷样本。 问卷方法能在相对短的时期内从大量的员工中获得信息。因此，当所需分析的工作面大并且时间成本成为限制性因素时，应使用问卷方法。问卷法的一个主要缺点是回答者或分析人员都可能曲解信息。同时，问卷的编制可能是费时和昂贵的。问卷方法的一种常见变种是在得到直接主管人员许可的情况下，让任职者写出一份实际的工作描述。这种方法的主要优点是任职者常常是最了解所担任的工作的人。另外，这种方法有助于识别工作承担者和管理者对工作在理解上的差别。 职位分析问卷（PAQ）是从员工活动角度对工作进行分析的高度专门化的工具，它利用主要的员工活动类型和被称为工作要素的描述符详细描述这些活动类型。利用五分制，可以分析每一种描述适用于工作的程度。职位分析问卷的主要优点是它能被用来分析几乎任何种类的工作，而且也相对容易使用。主要缺点是问卷太长。 4、参与法 参与法是指工作分析人员（即主试），通过直接参与某项工作，从而细致地、深入地体验、了解、分析工作的特点和要求。参与法可以克服一些有经验的员工并不总是很了解自己完成任务的方式的缺点，也可以克服有些员工不善于表述的缺点。另外可以弥补一些观察不到的内容。但是参与法的缺点也很明显，
因为现代企业中的许多工作高度专业化，主试往往不具备从事某项工作的知识和技能，因此就无法参与。参与法适用于一些比较简单工作的工作分析，或者与其他方法结合起来运用。 （三）工作分析的潜在问题 在工作分析过程中，可能出现某些问题。一些问题是由人类的本能行为引起的，另一些则根源于工作分析过程的本质。最常遇见的一些与工作分析有关的问题如下： 1、失去最高管理层的支持。最高管理层至少应该使所有员工都清楚，他们全力和真诚地参与对工作分析过程极端重要。不幸的是，这种信息常常没有传达出去。 2、仅仅利用一种手段和一条来源收集数据。正如本章所讨论的，收集数据有许多被验证的方法。在很多地方经常出现的情况是，当多种方法结合起来可以提供更好的数据时，工作分析却仅仅依赖其中的一种方法。 3、主管人员和工作承担者没参与到工作分析过程的设计中。单独一个对项目承担责任的人计划和实施了过多的分析。工作承担者及其主管人员应该在项目规划的初期参与进来。 4、对工作承担者没有进行培训或激励。工作承担者是工作信息的一个潜在的巨大来源，不幸的是，他们很少受到训练或准备为工作分析提供高质量的数据。而且，工作承担者不能意识到数据的重要性，并且几乎从不会因为提供了好数据而受到奖励。 5、不给予员工足够的时间来完成工作分析。通常工作分析就好像是一个应急计划那样来进行，没有给员工足够的时间来进行彻底的工作分析。 6、活动可能被歪曲。没有恰当的培训和准备，员工可能会有意或无意地歪曲数据。例如，如果员工知道自己正在被注视，他们就可能加快速度。员工在这个项目一开始就参与是使这个问题最小化的一个好方法。 7、没有对工作进行评价。许多工作分析没有超出报告工作承担者当前在做什么这个初级阶段，这些数据极有价值，但分析不应该停留在这里。应该对工作进行评价，以确定工作分析是否在正确地进行，或者是否可以做出改进。
（一）工作分析的动态性 （二）工作设计 （三）工作分析的应用 （四）工作轮换 （一）工作分析的动态性 企业战略制订和战略执行的过程决定了组织如何在市场上进行竞争。它常常是对企业所做的任何事情都起到激励和指导作用。战略执行是战略规划通过组织成员的活动演变为现实的过程。战略形成中的许多中心问题都是处理如何使工作得以完成这一任务的，即个人所需完成的工作的设计，以及将个人工作与其他人所需完成的工作或者作为一个整体的组织联系在一起的组织结构的设计。一家企业进行竞争的方式对于工作设计的方式以及通过组织结构将工作联系在一起的方式都会产生深刻的影响。反过来说，公司的组织结构和环境之间的匹配又会对公司在竞争中能否获得成功产生重要的影响。 例如，一家公司希望通过低成本战略来进行竞争，它就需要最大限度地提高效率。效率的最大化可以通过把所有的工作都分解为能够由低工资、低技能的工人来完成的那些细微而简单的工作要素来实现。效率的提高还可以通过精简任何多余的支持性服务来实现，这样一来，所有的工作就可以被按照职能块被组织在一起，在每一个职能块中工作的工人都完成类似的工作任务。（这样，所有的市场营销人员在同一个部门中工作，所有的工程人员也都在同一个部门中工作，如此等等。）在每一职能块内部共同工作的人们可以学到大量关于如何运用该种职能的知识，从而将他们的技能转化为通过持续不断的、渐进改善的方式一点一滴地实现的效率提高。 另一方面，如果一家公司希望通过创新战略来进行竞争，它就需要最大限度的提高自己的灵活性。灵活性的最大化可以通过把工作组合成一种需要由高工资、高技能工人才能完成的并且范围较大、内容较为完整的工作模块来实现。灵活性还可以通过赋予每一工作单位确立它们自己的支持系统的权力以及决策的权力，从而使它们能够抓住特定地区或特定产品市场上的机会而得到加强。在这些跨职能工作块中共同工
作的人们产生了大量富有创造性的新思想，这些新思想往往能够带来跃迁式的和革命性的进步。这种类型的组织结构和工作设计就是90年代初克莱斯勒公司所采用的那种，这种组织和工作设计方式在动态性的和不断变化的竞争环境中可能是非常有效的。 因此，设计工作和组织结构方面并不存在某种所谓的“最好方式”，而是需要在以下两个方面之间实现更好的匹配：一个方面是它所处的环境、它的竞争战略以及它的哲学理念。另一方面是它的工作以及组织设计。工作分析和工作设计的目的是为了创建工作以及建立起不同工作之间的联系。工作分析和工作设计两大领域之间存在很多交叠，尽管在过去它们通常会受到不同的对待。工作分析的主要任务是对现有的工作进行分析，从而为其他的人力资源管理实践如甄选、培训、绩效评价及薪酬等搜集信息。而工作设计的主要任务则是对现有工作进行重新设计，以使它们更富有效率或者对承担工作的人更富有激励性。此外，工作分析则比较消极，是以搜集信息为导向的；而工作设计在改变工作方面有着更为积极的导向性。然而，两者之间还存在着内在的联系。 尽管我们易于把工作看成是静态的和稳定的，但是实际上，工作总是随着时间而不断发生变化的。那些从事相应的工作或者管理着这些工作的人经常会对工作进行细微的日积月累的调整，其目的是使工作能够适应环境条件的变化，或者适应个人在工作方面的偏好。事实上，尽管在工作分析的过程中出现误差的来源有许多，但事实却是，大部分不精确的情况很可能都仅仅是因为工作描述变得过时的缘故。基于这种原因，工作分析过程除了要对工作进行静态的界定以外，还应当探查工作性质所发生的变化。 举例来说，在当今这种产品和市场迅速变化的时代，有些人已经开始怀疑，工作是不是一种已经不再有用的社会性人造产品而已。事实上，许多研究者和实践人员已经指出在组织出现了一种所谓的“工作废除”（dejobbing）趋势。这种趋势的内容就是把组织看成是一个需要被人完成的工作领域，而不是一系列由个人所占据的零零散散的工作集合。比如在英特尔公司，个人往往是首先被安排到一个项目之中去。这个项目会随着时间的变迁而发生变化，同时个人所扮演的角色以及工作对他的要求也在发生相应的变化。在一个项目完成之前，一个人可能己经被安排到另外一个项目或者另外一些项目之中去了。因此，除了要担负起新职责之外，这名雇员还被要求在许多不同的团队领导人手下进行工作，管理各种不同的目标和工作时间表，同时还要在各种不同的团队位置以及不同团队成员的多种工作时间表之间进行协调。这就要求企业取消传统的层级式结构安排，而代之以更为灵活便利更具有流动性的组织结构和工作过程。 这些“项目本位制”的组织结构要求企业通过工作流程分析来对工作得出一种更为宽泛的认识。由于工作变化的速度如此之快，以至于每周都重新编写工作描述已经是变得不可能了，同时，这种组织结构要求企业在编写工作描述和工作规范的时候需要保持更大的灵活性。然而，法律要求（正如我们在第3章中
所讨论过的）可能会限制企业编写比较灵活的工作描述。因此，寻求将自己的员工当成获得竞争优势的一个来源的企业必须在灵活性需要和法律条款要求之间进行平衡。而这代表着人力资源部门在今后几年中所面临的一个重大挑战，面临这种挑战，企业将不再是采用消极的工作分析方法，而是要采取如本章下面这一节所要讨论的那些积极的工作设计方法。 （二）工作设计 到目前为止，我们一直是以一种消极的方式在讨论对工作进行管理的问题，我们所强调的还仅仅是了解工作是怎样做的、是以一种什么样的方式做的、以及为了做这些工作需要达到怎样的技能要求。尽管这些都是非常必要的，但是它毕竟是一种静态的工作观，即假定工作己经存在，并且这些工作己经被按照一种最好的方式被组织了起来。然而，一位管理者常常会遇到某种工作单位还不存在的情况，因而要求他们从头开始来对工作单位中的工作进行设计。有时候还会出现这样一些情况，即某个已有工作单位中的工作负担增加了，或者是尽管工作负担没有变化但工作小组中的人员规模却减少了。这种情况在组织精简运动中是一个越来越明显的趋势。最后，有时候还有可能会发现某些工作并不是以一种最有效的方式被完成的。在所有这些情况下，管理者都有可能会决定改变完成工作的方式，从而使该工作单位能够更加有效且效率更高地完成工作。而这就要求对现有的工作进行重新设计。 1、工作（再）设计的概念 工作设计（job design）是指对工作完成的方式以及某种特定工作所要求完成的任务进行界定的过程。而工作再设计则是指改变某种已有工作中的任务或者改变工作完成方式这样一个过程。为了有效地进行工作设计，一个人必须全面地了解工作的当前状态（通过工作分析来了解）以及它在范围更广的工作单位内部的整个工作流程中的状态（通过工作流程分析来把握）。只要获得了工作单位以及工作本身所需要完成的任务这方面的详细知识，管理者就可以选择多种方式来对工作进行设计。 工作设计说明工作将怎样做、谁来做和在什么地方做这些基本问题。工作分析和工作设计直接联系在一起。实际上，大多数工作分析是在以前已经设计过的现存工作的基础上来进行的。然而，根据新近的工作分析结果来对工作进行重新设计也是常见的。例如，工作分析可能显示目前完成某项工作的方法（工作设计）无效或包含不必要的任务。
2、工作设计的流程 工作设计过程主要包括以下几个阶段： （1）对工作任务进行详细说明，回答必须完成什么样的工作任务。 （2）对完成各项工作任务做出说明：应该如何完成每项任务。 （3）各种工作任务应如何进行组合并分配到每个人。 正如前面所讨论过的，工作分析和工作设计是具有内在联系的。工作分析常常表明一项工作何时需要重新设计。通常情况下，一家公司是想通过工作再设计来使其变得更富有效率或更有效。为了对工作进行再设计，必须首先获得与现有工作有关的详细信息，即工作分析过程。工作分析不仅确定工作要求，而且也对做该工作所需的技能做出概括。对工作进行再设计实际上与分析一种并不存在的工作是很类似的。 3、工作设计的几种方法 （1）激励型工作设计法 工作设计的激励型方法在组织心理学和管理学文献中可以找到其深厚的基础。它所强调的是可能会对工作承担者的心理价值以及激励潜力产生影响的那些工作特征，并且它把态度变量（比如满意度、内在激励、工作参与以及像出勤、绩效这样的行为变量）看成是工作设计的最重要结果。激励型的工作设计方法所提出的设计方案往往强调通过工作扩大化、工作丰富化等方式来提高工作的复杂性，它同时还强调要围绕社会技术系统来进行工作的构建。与此相对应，一项对213种不同工作所进行的研究发现，工作的激励特征与这些工作对工作承担者的智力要求是正相关的。 激励法的例子之一是赫茨伯格的双因素理论，这种理论指出，相对于工资报酬这些工作的外部特征而言，个人在更大的程度上是受到像工作内容的有意义性这类内部工作特征激励的。赫茨伯格指出，激励员工的关键并不在于金钱刺激，而是在于通过对工作进行重新设计来使工作变得更有意义。 关于工作设计如何影响员工反应的一个比较完整的模型是“工作特征模型”。根据这种模型，可以由以下5个方面的特征来对工作进行描述。其中，技能多样性是指工作要求任职者运用多种技能来完成任务的程度。任务完整性指的是一种工作要求任职者从头到尾完成某件“完整”工作的程度。任务重要性指的是一种工作对他人生活所产生影响的重要程度。自主性是指工作允许个人在工作完成方式方面进行自我决策的程度。反馈是指每个人能够从工作本身获得关于自己完成工作的有效性程度的明确性信息的程度。
这五种工作特征通过影响三种关键的心理状态“经验性意义”、“责任”以及“对结果的认识”---来决定工作的激励潜能。根据这一模型，当核心工作特征（以及关键的心理状态）非常强时，个人就会受到较高水平的内在工作激励。而这种状态会带来较高的工作数量和质量，同时也会带来较高水平的工作满意度。 强调激励的工作设计方法通常倾向于强调提高工作的激励潜力。工作扩大化（增加所需完成工作的类型）、工作丰富化（增加工作的决策权）以及自我管理工作团队等等管理实践都可以在激励型的工作设计方法中找到自己的渊源。尽管针对这些工作设计方法所进行的大多数研究都表明它们提高了员工的满意度和绩效质量，但是它们却并非总是能够带来绩效数量的增加。 （2）机械型工作设计法 机械型工作设计法是扎根于古典工业工程学之中的。机械型工作设计方法强调要找到一种能够使得效率达到最大化的最简单方式来构建工作。在大多数情况下，这通常包括降低工作的复杂程度从而提高人的效率一一也就是说，让工作变得尽量简单，从而使任何人只要经过快速培训就能够很容易地完成它。这种方法强调按照任务专门化、技能简单化以及重复性的基本思路来进行工作设计。 科学管理是一种出现最早同时也最为有名的机械型工作设计方法。根据这种方法的思想，只要在工作设计的过程中采用科学的方法，就能够使生产率达到最大化。科学管理首先要做的是找出完成工作的“一种最好方法”。这通常需要进行时间-动作研究，从而找到工人在工作时所可以采用的最有效运动方式。一旦找到了完成工作的最有效方式，就应当根据潜在工人完成工作的能力来对他们进行甄选，同时按照完成工作的这种“最优方式”的标准来对工人进行培训。最后，还需要对工人提供金钱刺激，从而激励他们在工作中发挥出自己的最大能力。 科学管理方法在随后的若干年中得到进一步的确立，这导致一种机械型的工作设计方法的产生，这种工作设计方法要求将工作设计得越简单越好，从而使得工作本身不再具有任何显著的意义。如果按照这种方法来进行工作设计，组织就能够减少它所需要的能力水平较高的雇员数量，从而减少组织对单个工人的依赖。一个人是很容易被替代的，也就是说，新雇员经过快速而低费用的培训就能够胜任工作了。 （3）生物型工作设计法 生物型工作设计法主要来源于生理机械学（也就是对身体运动进行研究的科学）、工作心理学、职业医学，它通常被说成是人类工程学。人类工程学所关注的是个体心理特征与物理工作环境之间的交互界面。
这种方法的目标是：以人体工作的方式为中心来对物理工作环境进行结构性安排，从而将工人的身体紧张程度降低到最小。因此，它对身体疲劳度、痛苦以及健康抱怨等方面的问题十分关注。 生物型工作设计法己经被运用到了对体力要求比较高的工作进行再设计时所采用的那些手段之中，这种工作再设计的目的通常是降低某些工作的体力要求，从而使得每个人都能够去完成它们。此外，许多生物型工作设计法还强调，对机器和技术也要进行再设计，比如调整计算机键盘的高度来最大限度地减少职业病（比如腕部血管综合症）。对于许多办公室工作来说，座椅和桌子的设计符合人体工作姿势的需要也是非常重要的，这也正是生物型方法运用到工作设计之中的另一个例子。比如，一项研究发现，让员工参与一项人类工程学工作再设计计划的结果导致累积性精神紊乱发生的次数和严重程度、损失的生产时间以及受到限制的工作日数量都出现了下降。 （4）知觉运动型工作设计法 知觉运动型工作设计法是扎根于对人性因素进行阐述的文献之中的。生物型工作设计法所注重的是人的身体能力和身体局限，而知觉运动型工作设计法所注重的是人类的心理能力和心理局限。这种工作设计法的目标是，在设计工作的时候，通过采取一定的方法来确保工作的要求不会超过人的心理能力和心理界限之外。这种方法通常通过降低工作对信息加工的要求来改善工作的可靠性、安全性以及使用者的反应性。在进行工作设计的时候，工作设计者首先看一看能力最差的工人所能够达到的能力水平，然后再按照使具有这种能力水平的人也能够完成的方式来确定工作的要求。与机械型的工作设计方法类似，这种方法一般也能起到降低工作的认知要求这样一种效果。 像航空管制人员、石油冶炼操作工以及质量控制监督员这类工作都需要进行大量的信息加工工作。而在另一个方面，许多事务性的工作和流水线上的工作往往只要求进行很少的信息加工。然而，在对所有的工作进行设计的时候，管理者们却必须认识到信息加工的要求，并且确保所有这些要求不会超过有可能执行这类工作的全部员工中能力最差者的能力界限之外。 4、不同工作设计方法的优势与不足之比较 最近的一系列研究都是以理解这些不同的工作设计战略之间的优缺点以及它们所产生影响力的内容的。许多研究者都提出应当运用激励法来进行工作设计，从而使得工作变得越来越具有心理上的意义。尽管如此，有一项研究还是针对各种工作设计方法与各种各样的工作结果之间的关系进行了研究。例如，根据这项研究，在职者们对于那些在激励型工作设计法中得分较高的工作表达出较高程度的满意水平。此外，那些在生物型工作设计法中得分较高的工作往往是在职者们认为体力要求较低的那些工作。最后，激励型
工作设计法和机械型工作设计法是负相关的，这表明以实现效率最大化为目的来设计工作很可能会导致工作中所包括的激励成分较少。 另外一项研究证明，扩大事务性工作的内容导致工人的满意度更高、厌烦情绪降低、发现错误的能力提高以及向客户提供的服务水平更好。然而，这些内容被扩大了的工作也带来了一定的成本，比如更高的培训要求、更高的基本技能要求以及建立在工作评价报酬要素基础之上的薪酬要求的提高。同样，认识到在工作的激励价值和完成工作的效率之间存在一定的替代关系也是非常重要的。 最后，许多研究还考察了不同的工作设计方法与薪酬之间的关系。基于工作评价确定工作对于组织的价值的过程能够将工作设计与市场力量联系在一起这样一个基本假设，研究者们考察了各种工作设计方法与工作评价结果以及薪酬之间的关系。他们发现，那些在激励型工作设计法中得分较高的工作通常也有着较高的工作评价得分。这表明这些工作有着较高的技能要求以及更高的薪酬水平。而在机械型工作设计法和知觉运动型工作设计法中得分很高的工作往往只有很低的技能要求，从而也只能获得相应的较低工资率。最后，在生物型工作设计法中得分较高的工作对于体力的要求比较低，但是它同工资率之间的相关关系比较弱。因此，得出下列结论似乎是合理的：以提高激励潜力为目的而进行的工作再设计会导致企业在能力要求、培训以及薪酬等方面不得不承担更高的成本。 总而言之，在进行工作设计的时候，理解仅仅使用一种工作设计方法所可能产生的内在优缺点是非常重要的。管理者如果希望按照某种能够使得任职者和组织的各种积极结果都达到最大化的方式来进行工作设计，他们就需要对这些不同的工作设计方法都有充分的认识，理解与每一种方法相联系的成本和收益，在它们之间进行适当的平衡，从而为组织谋取一种竞争优势。 （三）工作分析的应用 1、工作扩大化 工作扩大化的含义： 工作扩大化是指在横向水平上增加工作任务的数目或变化性，使工作多样化，但工作的难度和复杂程度并不增加。例如，邮政部门的员工可以从原来只专门分检邮件增加到也负责将邮件分送到各个邮政部门。通常这种新工作同员工原先所做的工作非常相似。这种工作设计导致高效率，是因为不必要把产品从一个
人手中传给另一个人而节约时间。此外，由于完成的是整个一个产品，而不是在一个大件上单单从事某一项工作，这样在心理上也可以得到安慰。该方法是通过增加某一工作的工作内容，使员工的工作内容增加，要求员工掌握更多的知识和技能，从而提高员工的工作兴趣。 工作扩大化的好处： 一些研究表明，工作扩大化的主要好处是增加了员工的工作满意度和提高了工作质量。IBM公司报告工作扩大化导致工资支出和设备检查的增加，但因质量改进，职工满意度提高而抵消了这些费用；其他一些公司则通过实行工作扩大化提高了产品质量，降低了劳务成本，工人满意度提高，生产管理变得更有灵活性。 2、工作丰富化 工作丰富化的含义：所谓的工作丰富化是指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。是对工作内容和责任层次基本的改变，旨在向知识员工提供更具挑战性的工作。工作丰富化与工作扩大化、工作轮调都不同，它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容。这样，员工会承担更多重的任务、更大的责任，员工有更大的自主权和更高程度的自我管理，还有对工作绩效的反馈。 工作丰富化的好处：工作丰富化是对工作责任的垂直深化。它使得知识员工在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感、认同感、责任感和自身发展。但在实施充实工作内容过程中，应遵从下列五个原则：增加工作的责任和难度；赋予知识员工更多的责任；赋予知识员工自主权；将有关工作业绩及时反馈给知识员工；对知识员工进行必要的培训。 工作丰富化实际上是双因素理论的一种应用。美国行为科学家弗雷德里克·赫兹伯格（Fredrick-Herzberg）在《工作的激励因素》一书中，提出了双因素理论。该理论认为，具有较强激励作用的因素即激励因素，它多为工作内容及工作本身方面的因素，如成就感、同事认可、上司赏识等。而使员工感到不满意的因素，大多属于工作环境或工作关系方面的，叫做保健因素，如公司政策、管理措施、监督、人际关系、工作条件、工资福利等。工作丰富化的建立可以鼓励内在动机，因为它可以赋予员工执行工作中更多的控制权、责任和自由决定权，促进了员工的成长和自我实现。因为动机不断增强，绩效就会提高。 目前流行的设计工作丰富化方法主要是观察法、面谈法、分析工作流程法、结构线索法和调查问卷法。当然，工作丰富化绝不可以无限制的任意实施，否则，整个组织将会遇到不可克服的矛盾，诸如：技术问题，任何企业，绝对不能容许某个职工为了使工作丰富化而改乱一条专业生产自动线，因为这是一种较大
的工作，是远非一个人可以完成的，必须有组织的、集中大量的人力来进行；成本问题，如果工作丰富化的成本太高，而产生的价值不大，并且见效太慢，也是不能允许进行的；对于职工的过分要求，如对工作的保障条件要求过高，或不满意合理的规章制度，不愿意接受必要的监督等，则不能迁就，更不能作为“丰富化”看待，这种情况下，还是应当采取一定的措施的。 零与零的加减乘除——职务丰富化激励过程中的常见四个错误 0+0、0-0、0*0、0/0，主管们通过工作丰富化来激励员工的过程中经常会犯这些错误。一位外企主管曾抱怨：她手下有三位员工长期负责一些琐碎事物，为了更好地激励他们工作，并且使其有成长的空间，决定将其分管的工作对调，以进行“职务丰富化”。她希望此举能大大提高工作积极性，并且为今后挑选接班人做准备。但是，出乎她意料的事情发生了，居然大家都不愿意进行工作掉换，宁愿在原来的位置上重复每天发邀请函这一类枯燥的工作。“我真的是想不通，他们难道就不明白我的这番苦心？”“这些你想让他们对调的工作是不是在权限、范围上差不多，但是工作内容不一样，就像是往餐桌上摆盘子和摆刀叉的分工。你调换了一下，你还是那个检查盘子刀叉有没有摆好的人？”“是啊，可是他们如果永远只摆自己那一点，今后怎么能成长为能够检查别人盘子和刀叉的人？”以上的事例，正是反映了我们的管理人员在对待员工职务丰富化过错中常见的一种错误：把那些原本就需要丰富化的工作重新在员工中组合分配，等于用一个零代替另外一个零。在运用职务丰富化的手段、提高员工积极性与自主性的过程中，管理人员常常只是成功的将职务分解，但并没用在他们熟悉的工作中为他们创造真正成长的机会。因此，只是完成了水平的职务“扩大化”，并非真正意义上垂直的职务“丰富化”，甚至是增加了工作的无意义性。 真正的职务“丰富化”不仅包含水平扩大，更重要的是将责任、成就、承认、学习与发展等激励因素通过垂直扩大的方式加入新的工作中。这是我们进行工作设计和丰富化过程中必须注意的。 四个错误。可以用以下四个公式来总结我们在试图用工作丰富化来激励员工的过程中犯下的错误： 零加上零：增加毫无意义的日常办公室工作，这等于零加上零，例如在前台的工作中加上原本没有的预定机票的任务。 零减去零：去掉工作中一些困难的，使员工得以轻松完成更多的不那么有挑战性的工作，等于减掉了员工成就和辅导更多责任与发展的希望，例如让一个不能很好进行演讲讲解的研究人员的讲解工作去掉，专门负责案头工作。
零乘以零：提高对员工的工作定额要求，发出更高的挑战，但并不对工作方式产生改变，这等于零乘以零，例如将某位记者的每周撰写新闻稿件数量增加120％，并不提供额外的帮助。 零代替零：把那些原本就需要丰富化的工作重新在员工中组合分配，等于用一个零代替另外一个零，例如我们上面故事里的那位主管。 让我们回到第一个故事，看看如何改变才可以使这三位下属在垂直方向上扩大职务范围，并且能够达到激励的效果。这三个人的分工是协助办理这个跨国公司人员在境内外的出入手续：发邀请信、办签证、进行数据库录入。我们可以采用水平和垂直方向上的职务扩大方法，在激励的原则里实际上包含了对责任、个人成就、内部承认、成长与学习这些激励因素，加入到新的工作分配方式中，从而对员工绩效产生提升，真正达到了激励与成长的目的。以上原则是由“激励－保健双因素理论”创立者，弗雷德里克·赫茨伯格（）教授1968年提出的，并运用这些原则对秘书工作进行了严格的实验。实验证明，垂直方向上的激励因素的获得才是最终提高工作积极性、并促使员工成长的根本所在。这些结果不仅仅适用于基础岗位，对于各种层级上的岗位都是适用的。我们运用赫茨伯格的双因素激励理论，根据这些原则，对该案例中的一些运用方法进行了诠释。 六项注意 但是，必须提醒你，有这样6个事项必须注意：1、要正确选择那些工作丰富化的方式，当丰富化后的管理成本增加，或员工对其中某项工作内容非常抵触的情况下，这些方式就是不适合的。2、尽可能多的列出方案来，剔除与薪酬、福利等保健因素相关的内容。3、详细定义什么样的责任或者权限将被下放，以免日后不知不觉回到老路。4、不要犯“零与零的加减乘除”的错误。5、沟通，与下属进行交流，告诉他们变革的目的，让他们明白你的初衷，将成长和激励明确的告诉他们，而不是单纯的实施方案。6、进行必要的控制和指导，以免由于承担不熟悉的工作或任务导致工作效率反而降低。 消除两项“心魔”。1、消除员工的“心魔”。沟通的目的在于，消除下属害怕由于熟悉的工作改变而工作表现更糟的忧虑，并且通过适当的方式让其真切的感受到，上级在为他们提供一个真正的成长和学习的机会，并希望他们能够努力去抓住这个机会。2、消除你自己的“心魔”。既然你认为应该通过工作丰富化来提高工作效率，就不要过多的去考虑诸如“责任下放了，我的权力和控制能力就减少了”甚至是“万一成长后的员工会抢了我的饭碗”之类的问题，员工效率的提高正是作为管理者的你的工作能力提高和工作效果提升的表现！请记住，正确的运用这些激励因素和原则、进行工作丰富化，可以在薪酬水平不扩大，保持工作效果的基础上使你和你的组织变的更有朝气；重要的是，能够让它变的更有效率。
（四）工作轮换 工作轮换的含义：工作轮换（jobrotation）是将员工由一个岗位调到另一个岗位以扩展其经验的培训方法。这种知识扩展对完成更高水平的任务常常是很有必要的。轮换培训项目也可以帮助新员工理解他们工作领域内的各种工作。但是这种方法也有一些潜在的问题。新员工从事每件工作的时间如此短，以至于他们觉得自己更像是某个部门的参观者而不是该部门劳动力中的一员。由于他们的工作水平往往不高，所以可能降低整个工作小组的效率。此外，在其他员工观摩某个轮换到他们部门的人或与该人一同工作时，可能会对其产生不满，而将来这个人可能会成为他们的老板。 工作轮调是让员工先后承担不同的但是在内容上很相似的工作。其本意是不同的工作要求员工具有不同的技能，从而可以增强员工的内在报酬，但是实际上效果非常有限。 工作轮换是让员工在能力要求相似的工作之间不断调换，以减少工作的枯燥单调感。现在有些公司从长期培养员工的角度出发，在录用新员工后的一至两年内会让员工在公司主要的部门都工作一段时间。这种方法能非常有效地提高员工的能力。 工作轮换是最好的人才培养方式。 《在21世纪经济报道》所做的一次调查中，经理们认为使潜在的领导者轮换不同的职责和海外任务是最有价值的领导才能发展技巧。企业要培养出能够独当一面的复合型人才，内部的岗位轮换可以说是一种经济又有效的方法。 定期改变中层管理者的工作部门或岗位，让他们到各个部门或岗位去丰富工作经验，扩大对企业各个工作环节的了解，以使他们对公司的经营管理或其它岗位的职责有更全面的了解，对中层管理者提高工作的分析能力和内部的沟通协调能力都十分有帮助。不同地域之间的岗位轮换可以增进员工对不同文化的理解；部门之间的岗位轮换，可以提高部门之间的协作，减少部门摩擦。具体形式可以是只在每个部门做观察员，但更有效的方式是让受训者实际介入所在部门的工作，通过实际去做来了解所在部门的业务，包括销售、生产、财务和其它业务，使中层管理者“通才化”。
据了解，目前在一些大型的高科技企业和著名外企中实行轮岗制的公司较多，华为、西门子、爱立信、柯达、海尔、北电网络、联想、明基等公司也都在公司内部或跨国分公司之间进行了成功的岗位轮换。他们在具体的实行中，各自的方法又有所不同。 华为为了在人力资源管理中引入竞争和选择机制，在公司内部建立一个劳动力市场，目的是促进人才的合理流动，通过岗位轮换实现人力资源的合理配置和激活潜力。他们还明确规定，高中级中层管理者必须强制轮换。 爱普生公司是一家1997年才成立的公司，5年来每年的业绩增长都在40%以上，最终在国内打印机市场占有率达到40%。爱普生中国公司信息产品营业部经理郭一凡说：爱普生公司这几年的飞速发展，正是得益于中层管理者的工作轮换制度。 爱普生中国公司一般要求中层管理者每两年左右轮一次岗。例如，通用市场开拓科经理张锋刚来公司时是做公关工作，后来派到武汉工作，用了一年半的时间，把武汉办事处从无到有办成一个优秀的办事处，回来以后做喷墨打印机的产品经理，干了一段时间后又做公关经理。经过这么多次的轮岗，张锋对公司的所有工作都比较清楚了，不仅自己的工作效率提高，也会跟其它部门进行很好的合作。 此外，工作轮换是最为有效的消除部门之间隔阂的办法，无论是长期的工作轮换还是短期的工作轮换，都有这样的积极意义。部门间的隔阂主要来自于对其它部门工作的不了解，短期的工作轮换就是这个问题的解决之道。短期的工作轮换能使员工身体力行地感觉到其它部门的辛劳，能从真正意义上达到“换位思考”，这对于促进企业部门之间的理解有非常巨大的作用。同时，这种工作轮换对促进部门之间有效合作同样意义重大。在很多时候，由于部门之间对对方的运作不了解，所以在合作中产生一种很普遍的现象：A部门交给B部门的东西往往达不到B部门的期望值，或者B部门要费很大的力气去“翻译”。出现这种情况，其主要原因不在于A部门能力，而是A部门根本不明白B部门要他们交付这些东西的用途。工作轮换则能有效地解决这个问题，经历过跨部门的工作或者培训之后，员工对其它部门的工作流程、工作方式都会有比较深刻的理解，进而明确其它部门提出来的要求，部门间的合作也变得更加默契，更为有效。 部门之间的隔阂还有可能来自于感情因素，这时候巧妙利用长期轮换就能顺利解决问题。有这样一个案例：某企业的营销部与销售部配合不好，原因是营销部原老总对销售部有偏见，这种情绪影响着营销部的所有员工，久而久之就成为了营销部对销售部的一种偏见。后来企业利用长期轮换的方法，从销售部里提升了一个能人作为营销部的老总，这样就堵住了偏见的源头，部门之间的隔阂就慢慢消失了。
1、本章的主要内容 工作分析和工作设计是创立和维持竞争优势的最重要因素之一。如果不对工作流程分析、工作分析和工作设计予以充分的、全面的重视，战略事实上是不可能得到执行的。管理者需要了解自己所在部门的全部工作流程，才能确保这一过程能够达到效率和有效性的最大化。为了理解这个过程，管理者还必须掌握与本部门中所有工作相关的明确而详细的信息，而获得这些信息的方式就是工作分析过程。在理解了工作流程和现有的工作以后，管理者们就可以对工作进行重新设计，以此来保证本部门的目标能够得到实现，同时确保部门中的员工能够在各种工作结果范畴，比如激励性、满意度、安全、健康以及成就感等中受益。正确区分工作、职位和职业的含义。掌握工作分析的过程，以及工作说明、工作规范的定义。理解工作分析在企业管理中的地位和作用。清楚工作分析的过程和步骤。识别与工作分析相关联的几个常见问题；对工作范围和工作深度进行定义。解释工作设计的方法并区分下列可选择的工作时间安排种类：弹性办公时间、远程办公、工作分担和紧缩工作周。 2、本章的重点、难点 本章重点在于明确工作分析和工作说明、工作规范的含义，以及准确把握工作分析在企业人力资源管理中的战略地位。难点在于理解工作分析的过程和关键步骤。对工作分析的常用方法能够准确理解和运用。理解工作分析的过程和步骤，以及工作分析的几种应用，包括工作设计的几种方法和工作再设计。 3、学习方法 学生应以课件为主，以参考书和参考资料为辅进行自学。通过广泛的阅读相关书籍和最新的相关期刊，力争对本章内容有全面而深入的理解。同时通过自己动手编制工作说明、工作规范的方法来加深对于具体方法的掌握。注意在编制时应努力参照自己的工作经验和实际情况。
一、教学目标：理解公司的招聘实践如何才能导致竞争优势; 解释涉及规划招聘战略的选择; 讨论各种招聘方法。 二、教学方法：学生以课件为主，以参考书和参考资料为辅自学。教师通过布置和修改作业，组织网上讨论、答疑、测试等方式指导学生自学。 三、本专题学习时间：3课时。案例分析1课时。 （一）人力资源招聘的概念和含义 （二）人力资源招聘的原则 （三）人力资源招聘与组织竞争优势 （四）人力资源招聘面临的困难 （一）人力资源招聘的概念和含义 人力资源管理的各项具体活动，包括人员招聘与选拔、绩效评估、人员培训、职业发展等，其中人员招聘与选拔是其他各项活动得以开展的前提和基础，能否将符合企业各项工作要求且有兴趣致力于本企业工作的人员吸引到组织中来，是企业人力资源工作持续有效进行的根本。我们将在本章和下一章分别对人力资源招聘和人力资源选拔进行详细的论述。 人力资源招聘是指能够及时地、足够多的吸引具备资格的个人并鼓励他们申请一个组织中工作的过程。 进行人员招聘原因是企业出现一定的岗位空缺，通常可能的原因是：企业扩大经营规模，如现有业务的扩大、添置新的生产线，或者组建新的分支机构等；进行机构调整，部门内或部门间的人员重新调配；现有人员的解聘或离职导致的人员空缺；意外事故或退休造成的人员不足等。 （二）人力资源招聘的原则
人员招聘工作是企业人力资源管理活动的一部分，而企业的人力资源管理活动离不开企业和社会环境的框架。所以，人员招聘活动应在企业经营和社会规范要求的条件下尽量取得成本-效益的最合理化，即以尽量少的投入获得尽量符合要求的人员。为此，人员招聘应遵循以下几项基本原则： 1、符合国家法律法规原则 企业各项经济活动都应该遵循国家的法律、法规以及各项规章制度。任何与国家法律、法规相抵不一致的行为都是无效和徒劳的，甚至会受到法律的制裁。人员招聘活动也是如此。1995年1月1日起实施的《中华人民共和国劳动法》是一部旨在调整劳动关系，维护劳动者合法权益，促进就业和社会发展的法律，其对企业面向社会进行人员的招聘与选拔工作做出了明确的规定，要求企业在在录用人员时要男女平等，不得有歧视行为。如《劳动法》第十二条规定：劳动者就业，不因民族、种族、性别、宗教信仰不同而受歧视。《劳动法》第十三条规定：妇女享有与男子平等的就业权利。在录用职工时，除国家规定的不适合妇女的工种或者岗位外，不得以性别为由拒绝录用妇女或者提高对妇女的录用标准。此外，《劳动法》还在第十五条做出规定：禁止用人单位招用未满十六周岁的未成年人。企业在进行人员招聘与选拔活动时应首先不能违背法律的规定，在法律、法规限制的范围内进行招聘和选拔企业所需的各类人员。 2、公开竞争原则 在传统的计划经济体制下，我国在进行人员招聘工作时采用的是国家统一调配，内部进行，既不对外公开，也不允许竞争。这种封闭、单一的模式不符合市场经济的根本要求。改革开放的社会主义实践经验表明，要用一种开放、科学、多样化的人员选聘体制代替旧的模式，充分鼓励竞争，才能使更多的优秀人才脱颖而出，才能使企业挖掘到更多的可用之才，真正提高企业人员招聘工作的质量。 3、双向选择原则 人员招聘的双向选择原则，是指企业根据生产经营活动的需要自主选择所需人员，同时员工也可以根据自己的兴趣专长自由地选择企业。 双向选择原则符合市场经济条件下劳动力资源配置的基本原则。按照这一原则，企业为能够在劳动力市场上吸引优秀的员工，不断地致力于改善自身的形象，提高经济效益。同时，劳动者为了在竞争中取胜，进入理想的企业，获得理想的职位，必然努力提高自己的科学文化素质和业务水平。在这种双向的鼓励和策动之下，人员的素质不断得以提高，企业各方面得以发展，既不浪费资源，还为人力资源创造了一个自由发展的空间。总之，企业按照这一原则招聘与选拔人员，就能够不断提高人员素质，优化人员结构，激发员工的工作热情，在激烈的市场竞争中取胜。
4、效率优先原则 企业生产经营活动的根本目的是不断提高企业的经济效益。企业各项活动的进行都离不开这一核心。人员招聘活动也是如此，要以效率为中心，即以尽量少的招聘成本，获取高素质、符合组织需要的人员。这就要求企业人力资源管理部门和直线职能部门进行积极配合，在进行人员招聘活动时采取灵活的方式，利用适当的招聘渠道，做出合理的安排，以提高人员招聘的效率。 （三）人力资源招聘与组织竞争优势 一个组织素质的高低，在很大程度上是其所吸引和保有的人员素质的一种总括反映。 ——斯蒂芬·P·罗宾斯 人员招聘和选拔是一项重要而复杂的工作，对于形成和增强组织的竞争优势有着非常重要的意义，这主要表现在以下几个方面： 1、人员招聘关系到企业的生存和发展。对于一个现代企业，员工素质的高低，通常是影响其生产经营效果的最终决定因素。面临日益激烈的市场竞争和飞速的知识更新，企业在利用有限的物质资源进行生产方面可作为的空间正在不断缩小，只有人这种活的资源的可利用性还存在着巨大的潜力。企业如果能够招聘到高素质的人员并保留住他们，使他们在企业技术创新和发展方面充分发挥作用，就为企业在竞争中获胜取得了一定的保障。同时，从成本的角度来看，招聘到优秀的人员也相当于为企业节约了培训的费用，而且还可能具有原有人员经培训也达不到的效果。 2、人员招聘是企业组织工作的基石。合理而有效的组织结构总是建立在一定数量和质量的人员结构之上的。按照企业战略规划和具体经营的需要，将不同层次、不同素质的人员安排到一定组织结构要求的岗位上，并随着组织结构的调整而不断进行调整，才能保证企业的高效运行。而这一切的前提都是组织能够吸引到足够数量符合组织要求的职位申请人。 3、招聘还可以在一定程度上保证员工队伍的稳定。每一个企业都不希望自己所招聘的人员经常出现“跳槽”行为，所以在招聘过程中，招聘人员一般都会注意审查应聘人员的背景和经历，以断定他们不会很快离开并给企业造成损失。因此，招聘工作从一开始就有可能部分的消除不稳定因素。
4、招聘工作也是一项树立企业形象的对外公关活动。招聘，尤其是外部招聘，从一开始就要准备招聘材料，这些材料中包括很多企业的基本情况介绍、发展方向、政策方针等。同时通过各种广告形式，将这些内容扩散出去，除了申请应聘人员以外，其他的人也会注意到招聘内容，从而招聘也就成了企业对公众宣传的大好时机。 （四）人力资源招聘面临的困难 人力资源招聘工作是一个复杂而困难的过程，主要表现在以下几个方面： 1、人力资源是活的资源，人本身具有能动性。这就给招聘工作带来了难度。如何采用一定的科学方法，适用一定的选拔标准，使人员招聘更加符合实际，在人员招聘过程中更加准确地做出判断，是一项复杂而且有待不断发展的任务。 2、正因为人员素质高低对企业至关重要，人才市场上企业间的竞争也就十分激烈。这使得企业获得优秀人才变得困难。良好的企业形象、和谐的氛围、优厚的待遇等往往成为企业吸引优秀人才的法宝。 3、企业人员招聘工作的复杂和困难还体现在其活动本身受到的一定限制，有来自宏观环境方面的，如国家法律、法规和政策的限制，地理环境和条件的限制等；也有来自微观环境方面的，如企业经营规模、发展阶段和招聘成本预算的限制等。 （一）人力资源招聘计划 （二）人力资源招聘的程序 （三）人力资源招聘的渠道 （四）人力资源招聘的方法
（一）人力资源招聘计划 人员招聘过程的第一步是制定出招聘计划，也就是要确定所招人员应具备的基本资格和条件；决定需要招聘人员的数目；招聘区域以及具体用人时间等等。此外还要考虑企业的招聘预算并且分析企业内部及外部劳动力的供应情况，这些都对人员招聘工作有着重大的影响。 应招人员欲填补的职位是何种工种，工作任务和工作性质如何，对应招人员有哪些要求，是在进行人员招聘工作之前应首先决定的。工作说明书和工作规范为确定这些因素提供了准确的依据。企业人力资源部门，通过工作分析，形成两个文件，即工作说明书和工作规范。其中工作说明书是描述有关工作性质、工作内容以及工作职责的文件。而工作规范则包含了一个人完成某一项工作所必备基本素质和条件。只有明确了工作本身的内容和对完成工作的人员的要求之后，企业的人员招聘工作才有了切实的依据。 在为企业内的空缺职位招募人员时还要认真分析企业内外的有关环境状况，如企业到底需要何种人员，以及所需人员的数目多少；在企业内部有无可供选择的人员；外部劳动力市场人员供给状况如何，以及可能在什么范围内、利用何种媒体进行招聘等等。切实可行的人员招聘计划总是建立在准确而细致的分析和预测工作基础之上的。另外，企业的人员招聘计划应符合企业制定的预算要求，在一定的成本范围内通过最佳安排招聘到尽可能好的人员。 （二）人力资源招聘的程序 如图5-1显示了企业招聘的一般招聘过程 图5-1 招聘过程
这是企业招聘的一个总体的流程，其中的工作分析，工作描述和工作规范已经在上一章做了详细的阐述，属于工作分析部分的内容，而选择过程和录用则涉及到企业人力资源的选拔。关于这部分的内容我们将在下一章详细说明。 在进行了人力资源招聘计划和预测后，招聘信息的发布往往成为了企业招聘活动的一个重点。 发布招聘信息是指企业面向可能应征的人群传递招聘信息以吸引应聘者的过程。使相关的人群能够得到企业有关职位空缺的信息，需要利用一定的媒体，在适当的时间、地点，以一定的表现形式向他们进行传输。事实上，除了在报纸、杂志和广播电视上作广告以外，目前正在蓬勃兴起的人才市场和大量举办的人才招聘会，为企业更加直接地面向应征人员提供了良好的机会。 （三）人力资源招聘的渠道 哪里有所需要的工人
无论在经济繁荣时期还是经济衰退时期，在美国的许多行业都缺乏训练有素的工人。一些例子足以说明这样的事实。 货车运输公司中能够独立长距离驾驶，并且能够长期离家的驾驶员严重不足。按照美国货车运输协会统计，在过去5年中运货汽车增加里25%。为了找到驾驶员，许多货车运输公司花费大量时间从其他公司招聘员工。美国货运公司、沃纳货运公司以及其它公司提供电话卡，给新驾驶员更舒适的工作环境和更多的薪水。一些公司使用波兰、波斯尼亚、墨西哥等国家的移民。 由于越来越多的美国人出外吃饭，食品行业同样面临着工人不足的局面，从柜台收银员、厨师到餐馆的经理都严重不足。例如，许多快餐公司都提高工资、增加加班工资、提供助学金、将新工人的最低收入提高到500美元。并且，由于一星期要工作55小时、很难招聘和培训员工以及其他实际的管理工作，使招聘快餐店经理也很困难。 由于缺乏有才能的员工，已经有大量信息技术领域的公司在过去一年中倒闭。目前信息技术方面各类公司的需求仍然在不断扩大，但程序员、系统分析员、软件工程师和网络技术员仍然严重不足。一些评估显示，目前美国大约缺少800 000名合格的信息技术工人，在今后5年这个数字还会增加。由于IT人员的短缺，有些公司雇用学生作为非全日制的工人，许多公司还经常从其他国家如印度、俄罗斯雇用程序员。 教师短缺是另一个值得注意的现象，许多老教师退休、新教师缺员，这在数学、科技和其他技术领域表现得最为显著，教师也因为巨大的需求而提高了工资水平。一些没有教学经验的“第二职业”者也走进了教室。 简要说来，在未来十年中人力资源将面临的挑战有：发现并雇用员工、保持工人良好的工作能力、为组织带来良好的业绩。因此，管理者和从事人力资源管理的人员都必须回答一个问题：“哪里有合适的工人？” 本节我们的主要内容即讨论上面材料所提出的问题，即人力资源招聘的渠道有哪些？ 企业人员招聘的渠道主要有内部渠道和外部渠道，如图5-2。按照企业总目标制定的人力资源计划大致规划了企业一定时期所需人员的数量和种类，加之对企业内部空缺职位进行的工作分析以及企业外部环境的分析，从而决定到底是从企业内部进行人员选拔还是从外部吸引人员来填补一定的空缺职位。同时，招聘人员还可以在相应于内部或外部招聘可采用的方法中选取最有效的加以综合利用，力求在保证人员质量的前提下，以低成本取胜。
下面我们将就图5-2对人力资源招聘的渠道进行详细说明。 图5-2 人力资源招聘渠道 1、招聘的备择方案 即便人力资源计划表明又追加员工或替换员工方面的需求，企业也可能不会急切地投入到招聘工作中去。尽管招聘和选拔成本在买方市场上已经有所下降，但仍然很高。它常常包括寻找过程、面试、支付代理费用以及重新安置和培训新员工等成本。而且尽管选择过程并非不可逆转的，但一旦员工被雇用，即使其业绩勉强合格也很难辞退他。因此，公司在从事招聘之前应认真考虑他的备择方案（即招聘的替代方案）。 招聘的备择方案一般包括以下几种： （1）加班 解决工作量中短期波动最常使用的方法也许就是利用加班了。加班对雇主和员工双方都有帮助。雇主由于避免了招聘、选择和培训等费用而获益，员工则可以得到较高的报酬。 加班同时也具有潜在的问题。许多经理认为当他员工为公司长时期加班后，公司支付增加而得到的回报减少。员工会变得疲劳，缺乏以正常工作效率完成工作的精力，特别是当需要过度加班时。 （2）转包
即使一个组织预测出市场对他的商品或服务的需求是长期增长的，他仍然可能会拒绝雇用。相反，企业可能会选择把工作转包给另一家企业的方式。实际中，当转包商在生产某些商品或服务上更具专长时，这种方法特别具有吸引力。这样的安排常常会使双方都受益。 （3）临时工 据估计，一个长期在编员工的成本一般要占到其工资总额的30%-40%以上，并且还不包括招聘成本。为了避免这样一些成本并保持随工作负荷变动的灵活性，许多组织利用了临时工。临时工有助于公司通过提供对过量或特殊工作负担的处理来帮助他们的顾客。 在经济衰退时期，临时工相当于人力资源的即时存货。这些可自由使用的工人对企业来说有着极大的灵活性，而且降低了人工成本。 2、外部招聘渠道 （1）招聘的外部环境 像人力资源的其它职能一样，招聘过程并不是发生在真空里。组织的外部因素对企业的招聘工作会产生显著的影响。在劳动力市场上，专业技术人才的需求和供给特别重要。如果对某一特殊技术人才的需求大于供给，则在招聘工作上就需要做出一番不同寻常的努力。 当某一组织的劳动力市场失业率很高时，企业的招聘过程就比较简单了。通常主动向企业申请工作的人很多，于是不断增大的劳动力储备提供了一个更好的吸引合格申请者的机会。相反地，随着失业率的下降，企业就必须对招聘工作付出更多的努力，并要开辟新的招聘来源。 地方劳动力市场的条件对招聘多数非管理人员、众多的基层管理人员，甚至是一些中层领导人员都起着非常重要的作用。但对于高级管理者及专业岗位的招聘，则常常要扩展到全国或国际市场。 公司的企业形象是另一个影响招聘的重要因素。如果员工相信他们的雇主能公平地对待他们，那么他们这种表现在口头上的积极支持对公司也是非常有益的。这有助于建立与未来员工之间的相互信任。通过这种方式赢得良好信誉，会吸引更多和更好的合格申请者来公司求职。如果公司被员工交口称赞，那么未来的员工会更倾向于对组织的招聘努力做出积极的反应。具有积极的公共形象的公司，被认为是一个“工作的好地方”，它的招聘成果也会因此被大大宣扬。 （2）招聘的外部途径
① 熟人介绍 许多企业在招募人员时会利用其现有员工提供的帮助。他们发现，员工将自己的熟人或者朋友介绍到公司来，不仅仅省去了公司寻求其它中介服务的麻烦和由此产生的费用，而且这些由介绍来的人员与公司的联系似乎更加紧密。通过企业员工的介绍，应聘者本人能够对空缺职位有更全面的了解，同时企业也可以通过员工对候选人有比较深入的了解。这种方法也存在潜在的缺陷，大量熟人之间形成的关系网会给企业带来不利的影响。 ② 职业介绍机构 职业介绍机构是专门为企事业单位提供劳动者有关信息，同时也为劳动者提供有关用人单位信息的机构。通常这类机构都存有大量各类应聘人员的信息，以便提供给寻找人员的单位。在提供服务的同时收取一定的费用。企业利用职业介绍机构进行招聘的好处在于能节省时间，候选人信息面广，尤其对那些没有设立人力资源部门的小组织能利用其得到专业服务和咨询。不足之处在于要花费一定的费用，而且对职业介绍机构进行招聘的过程不能实施有效的控制。 职业介绍机构的种类很多，有全国性的大型职业介绍机构，也有地方或区的中小型职业介绍所，还有一些非赢利性的就业服务机构。随着我国市场经济的不断发展，人员流动的加速，职业介绍机构的活动也必将进一步得以发展，为企业进行外部聘用人员服务。 ③ 猎头公司 猎头公司，顾名思义，是指专门为企业选聘有经验的专业人士和管理人员的机构。作为一个迅速发展的行业，越来越多的企业开始利用猎头公司为其搜寻中、高级管理人员。猎头公司区别于其它职业中介机构的特点是，它一般不为个人服务，而且每次服务无论组织是否招聘到中意的候选人，都必须向猎头公司付费。另外，猎头公司通常与它们的顾客保持密切的关系，只有熟知所服务企业的目标、结构、企业文化以及所空缺的职位，才能为企业找到真正合适的人选。 ④ 大中专院校 大中专院校常常是企业进行外部聘任最直接、最主要的途径。据对美国企业的一项调查，少于三年工作经验的管理人员和专业人员中有50%是通过校园招聘而来的。在大中专院校中，企业可以发现潜在的专业技术人员和管理人员，经过企业的培养，他们往往成为企业未来的栋梁。成功的校园招聘，需要企业付出一定的努力。如与大学建立友好的关系，支持学校的建设，定期到学校作招聘宣传，组织学生到公司参
观等等。同时不可忽视的是，派往大中专院校进行招聘的人员要有足够的能力吸引到优秀的人员。能否积极地与学生沟通，能否辨别受聘人员的素质差异以及做出准确的判断，决定了校园招聘成功的程度。为此，企业经常对派往学校的招聘人员进行一定的培训，使他们能在招聘过程中尽量做到态度友好，和蔼可亲并能积极地向学生推荐自己的企业。 ⑤ 其它途径 企业进行外部聘任时可利用的其它途径包括自荐者、失业人员、转业军人、以及退休人员等等。作为可供选择的劳动力队伍的一部分，企业不应忽视这些潜在的人力资源供给，尤其是在劳动力市场供不应求的情况下，有效地利用这些资源，可以为企业缓解人员招聘中竞争的压力。 （3）招聘的外部途径比较 综上，企业在利用以上各种途径进行外部聘任时，一定要考虑各种方法的利弊之处（方法间比较见表5-1），加之空缺职位的具体特点综合进行权衡。 招聘途径 适用工作类型 招聘速度 地理位置 成本 熟人介绍 各种 快 全部 低 职业介绍机构 职员/蓝领/低层管理 中等 当地 中等 猎头公司 高层管理 慢 全国/地方 高 校园选聘 大中专毕业生 慢 全国/地方 中等/高 表5-1 各种外部招聘途径的比较 3、内部招聘渠道 （1）招聘的内部环境 尽管劳动力市场和政府施加了重要的外部影响，但组织自己本身的实践和政策也影响招聘。那些未来想在招聘并留住有才能的员工方面获取成功的国际和国内公司，就必须创造一种有利的内部环境，使员工能够全身心地投入到公司，并发挥出他们全部的潜力。百事可乐公司就认为这是通向全球的长期性成功的最佳途径。
人力资源计划是有助于招聘的一个重要内部因素。大多数情况下，公司不可能在一夜之间就吸引了足够数量的、具有所需技术的所希望的员工。检查招聘来源备择方案，并决定获得他们最有效的方法是要花时间的。在确定出最佳选择后，人力资源经理就可以制定适当的招聘计划了。组织的提升政策也对招聘有着非常重要的影响。组织可以着重于一种从内部提升的政策。当然，这要视具体情况而定。 （2）招聘的内部途径 管理部门应能够识别在现有具备资格的员工中谁有能力填补职位的空缺。对于内部招聘，有用的手段包括： ① 管理人才和技能的储备 随着计算机应用技术的扩展，企业也建立了管理人力资源的信息系统，将员工有关的信息存储在计算机中统一进行管理。在一个典型的计算机管理的人力资源技能信息库，通常包括企业内各种工作的名称和代码，各工作人员的基本情况、教育程度、兴趣爱好、接受培训项目、以及工作业绩评估状况等。当管理人员要寻找人员填补空缺职位时，可以通过将相关信息输入计算机中进行查询，看企业内部是否有合适的人选。 管理人才和技能的储备有助于企业组织发现目前的员工是否具有填补职位空缺的资格。作为招聘的手段，这些人才和技能的储备与保持对组织是极其有价值的。它有利于留住内部有才能的人，并支持了从内部提升的观念。 ② 工作公告是一种向员工通报现有工作空缺的方法 工作投标是一种允许那些自认为具备所需资格的员工申请公告中工作的自荐技术。表5-2表明了一个中等规模的企业可能采用的程序。大公司经常把每周的工作空缺清单提供给员工，以鼓励任何有资格的员工参与申请。 表5-2 工作公告和投标程序 责任 需做的事情 1、一旦接到人力资源申请表，向每一位合适的基层主管起草一份人力资源助理 通知书，说明现在的工作空缺。通知书应包括工作的名称、报酬水平、工作范围、旅行的基本职责和需要的资格（从工作描述/工作
规范中获取资料）。 2、确保这份通知书张贴在公司的所有布告栏里。 基层主管 3、确保每一位胜任该职位的员工能清楚的了解空缺的工作。 感兴趣的员工 4、与人力资源部门联系 工作公告和投标程序能最大限度的减少在许多公司里常听到的抱怨，诸如，这些公司的内部人员直到空缺被填补之前，还从未听说有过这样一个职位空缺，而贯彻工作公告与投标制度能够避免这类问题。它反映了一种被大多数员工普遍尊重的公开性原则。另外，这种制度有助于在大学里进行招聘工作。一个提供选择自由并鼓励职业增长的企业，要比其他的企业有明显的优势。 表5-3 建立工作公告体系应注意的问题
但是工作公告及投标制度也存在一些消极的特征。一种有效的制度总需要花费大量的时间和资金。当投标者没有成功时，必须有人向他们解释他们为什么没有被选中。如果在确保选中最合适申请者方面不够细致，这项制度就失去了可信度。而且即使成功地贯彻这种制度，也不可能完全的排除抱怨。 （四）人力资源招聘的方法 1、外部招聘的方法 （1）广告 企业可以利用在报纸、杂志或电视上作广告的方法来招聘外部求职者。通过一定的媒体以广告的形式向特定的人群传播有关企业空缺职位的消息，并以此吸引他们，是企业最常用的外部聘任方法。借助广告进行招聘，企业需要考虑两个方面的因素，一个是如何选择媒体，也就是说要决定是在报刊、杂志上刊登广告还是利用广播电视进行招募宣传；另外一个需要精心策划的工作是广告本身的制作，能够引人注意、有吸引力的广告才能达到好的招聘效果。 广告媒体的选择，依企业所处行业、地理位置的不同、招聘职位的层次以及招聘时限的长短而异。总的来说，适于招募专业技术和管理人士的专业类期刊杂志通常需要一个较长的提前时间，因为这类期刊杂志通常都是月版或更长一些时间才出版。而一般的报纸则发行频率高，适于用来招募那些比较大众化的人员。在选择报纸或杂志刊登广告时还要注意其地区性，按照人员的可能来源地区选择一定区域发行的报纸或杂志。另外，利用广播、电视等视听媒体作广告的费用较高，但制作精良的广告视听效果可以深深吸引人们的注意。缺点是信息短暂，缺乏持久性。近几年迅速发展的电脑网络也为企业进行外部人员招募提供了新的方法。利用网络招聘方便快捷，而且能取得很好的动态效果。表6-4列出了几种广告媒介的优缺点，以供企业选择媒体进行广告时参考。 有创意的广告设计一般都符合A-I-D-A原则，即A（ATTENTION）引起注意；I（INTEREST）激发兴趣；D（DESIRE）唤起愿望和A（ACTION）导致行动。首先，广告的设计应能够引起人们的注意，逐渐对广告的产品或品牌产生认识和了解。其次，受众注意到广告所传达的信息之后，对产品或品牌发生了兴趣，想要进一步了解广告信息。然后，感兴趣的广告浏览者对广告通过商品或服务提供的利益产生“占为己有”的企图，仔细阅读广告内容，最后受众把兴趣转换为符合广告目标的行动，产生可能的购买行动等。
表5-4 几种广告媒体的优缺点及适用 媒体类型 优点 缺点 适用 报 纸 成本低；发行广泛常集受众不确定性；易被忽潜在的候选人集中于中于某一区域；分类广视；制作效果差 某一区域并通常阅读告清晰易辨 报纸找工作；几乎适用于各类职位 杂 志 比报纸更易达到专业人发行等待时间较长，易适于招募各类专业人士；印刷质量较高，富使广告内容过时 员 有创意；相对时限较长 广 播 更易引起人们注意；灵传递信息短暂，不能持印刷广告效果不佳时电 视 活性强；能为受众提供久；成本高；无法选择使用；可用于扩大企业更为主动的信息 特定的侯选人群 形象；可用于迅速引起注意 电脑网络 速度快；无地理限制；决定于上网求职人员各种类型的人员；跨国动态性 的数目 企业的全球招募 （2）实习 实习是一种特殊的招聘形式，它是指给学生安置一个临时性的工作。按照这种安排，公司不必承担永久性雇用学生的义务，学生毕业后也不必接受公司的固定职位。较典型的实习是，在假期里做临时工或在学期中做兼职。在实习期间，学生可以了解到商业实践，同时他们通过执行必须的任务而对公司做出贡献。通过这种关系，学生能决定公司是否是自己所期望的雇主；同样的，公司对学生的工作表现能有一个相对较长时期的观察，并能够对学生的个人资料做出较好的判断。此外还有其它好处，实习为学生在商业理论与实践间架起了桥梁。 （3）专业协会 金融、销售、会计和人力资源专业协会为其会员提供招聘和安置服务。例如会计师协会为其会员寻找新职位和为待补充职位的雇主提供工作介绍服务。 （4）未经预约的自荐求职者
如果一个企业具有“工作的好地方”的名声，即使没有做深入的招聘工作，它也能够吸引合格的应聘者。一些非常合格的员工会主动地寻找这样的公司去申请工作。那些因为倾慕公司的名声而主动提出的求职者，常被证明是很有价值的员工。 （5）其他方法 同时，前文在探讨招聘的外部途径时提到的熟人介绍、职业介绍机构、校园招聘和猎头公司等也可以被看作是外部招聘的方法。 2、内部招聘的方法 （1）内部媒体宣传，员工申请法 一般企业都有自己的宣传媒体，如广播台、厂报或杂志、宣传栏、板报等。企业在明确了空缺职位的职责、性质和所要求的条件等内容之后，就可以通过内部媒体公开空缺职位，吸引人员来应聘。然后，由人力资源管理部门通过科学而公平的方法来选拔。这种途径即为有才能的员工提供成长、发展的机会，又体现公平竞争的原则，使员工意识到绩效与晋升、加薪之间的密切关系，从而得到较强的激励。 （2）档案记录法 利用人力资源管理部门的员工个人档案或人事记录，来帮助企业了解并确定符合某些职位要求的人员。企业人事记录通常包括了所有员工的背景资料，如教育背景、工作经验以及兴趣爱好和技能等，选拔人可以通过对这些资料的查询初步确认人员资格，以便进一步考察和任用。 企业人才技能库是专门记录具有特殊技能的员工资料，如需要某种特殊技能的人员，则可以通过查询人才技能库便捷地实现。这种方法常常与内部媒体法结合使用，以起到相互补充的作用。这一方法的缺点是透明度小，影响力小，员工参与也较少，而且要求档案记录必须准确、可靠、并力求详细。 3、两种招聘途径的利弊分析 前面提到，企业在考虑为空缺职位填补人员时通常首先考虑内部人员的提升或调动，但有时也会直接到企业外部寻找合格的候选人。总的来说，内部招聘有利于提高员工的士气，令员工感到有一定的发展前途，同时企业也因此省去外部寻找人选的麻烦和产生的相关费用。但是，不断提升和任用企业现有人员的做法给企业带来的弊端也显而易见，习惯于组织各种做法的员工很难在进一步的工作中有所突破，尤其是企业旧有的一些不良做法，将会被视而不见，使企业的未来发展受到阻碍。而由外部聘任来的人员，尤其
是竞争者原来的员工，能为企业带来很多新思维、新的做法，不断为企业输入新鲜的血液。所以，企业在权衡两种招聘途径时，往往必须在吸引外部优秀人才和为此付出的招聘费用及新员工适应组织所需代价间取得平衡，并力求保持内部人员的士气不致受到损伤。关于两种招聘途径的利弊分析如表5-5。 表5-5 两种招聘途径的利弊分析 内 部 招 聘 利 弊 提高士气 内部繁殖 更好地进行能力评估 未被提升人员的士气可能受损 对某些工作而言可能成本较低 可能因提升而产生内部不和 激励佳绩出现 需要较强的管理制度约束 外 部 招 聘 利 弊 新知识、新观念的补充 可能很难找到合适的人选 有时较培训企业内部人员费用低 可能使企业内部人员士气受损 避免企业内部派系纷争 需要较长的适应过程 可能带来竞争者的秘密 固守原企业的老做法 平等用工，遵纪守法
员工的招聘策略在劳动力市场上变得更加重要，并且更具有竞争性。就像在前面所阐述的，人力资源计划对组织的目标和计划很有帮助，因此员工招聘策略是人力资源战略的重要部分。 （一）谁来进行招聘 在大多数中型和大型规模的组织中，是由人力资源部门负责招聘过程的。在小企业里，招聘很可能由个别的经理来处理。无论是谁负责，招聘是每个企业的一个基本职能。 对招聘人员的培训是员工招聘的另一个组成部分，增加对招聘人员的面试技术和沟通技术的培训，有助于通过招聘人员给应聘人员留下一个良好的印象，增加招聘的成功率，也有助于让招聘人员遵守均等就业机会规则和增加对事物的判断力。这样的培训常包含在向应聘者使用合适的语言之中。种族主义者、男性至上主义者和其他不合适的谈论都会影响到用人单位的形象。例如男性招聘人员向单身女性应聘者询问婚姻状况，并随后打电话与其约会等。 这类事件增强了用人单位对招聘人员的行为监控的重要性，有些用人单位向被面试者发放调查卷，调查招聘人员的表现和应聘者对他们的印象。 （二）招聘中各部门的角色 在人力资源招聘这一过程中，企业人力资源部门和具体用人部门需要协同合作，共同完成招聘中的各项任务，以选拔出理想的人选。招聘与选拔过程中人力资源部门与具体用人部门的基本职责如下： 表5-6 招聘中不同部门的职责划分 人力资源部门的职责 具体用人部门的职责 负责招聘计划的制定 提出具体用人需求 负责招聘广告的刊登 负责提交招聘职位的工作描述和工 负责应聘人员的求职登记 作说明书 初步筛选候选人 负责业务测试内容的设计 组织并协助面试 负责决定参加面试的人员
作好候选人背景调查 参加具体面试过程 负责向候选人通知面试结果 负责决定最终人选 负责办理录取报导手续 （三）人力资源招聘决策 根据面试及各种测试的结果，企业基本上决定了最终采用的人员。一般在通知候选人最后的决定并经过体检过程后，企业与录用人员签定劳动合同，然后开始试工，或者经过一段时间培训后上岗开始工作。至此基本完成了整个人员招聘与选拔的程序。值得注意的是，每次招聘与选拔工作结束之后，企业都应及时总结整个过程中的成功和失败的经验教训，以便下一次或今后在进行招聘与选拔时不断改进。因为对企业来讲，人员招聘工作不仅仅是一个经常性的工作，对保证企业员工队伍整体素质也是至关重要的一环。 我国法律规定建立劳动关系应当签定劳动合同。劳动合同，又称劳动契约，是劳动者与企事业组织、个体经济组织、国家机关和社会团体确立劳动关系，明确双方权利义务的的协议。按照《中华人民共和国劳动法》的有关规定，劳动合同必须以书面形式订立，依法订立的劳动合同即具有法律约束力，合同双方应履行合同中规定的义务。 1、劳动合同的订立 劳动合同的订立，是指劳动者与用人单位间为确立劳动关系，依法就双方的权利义务协商一致，签订劳动合同的法律行为。订立劳动合同的基本原则包括： （1）合法原则。即劳动合同双方必须依法订立劳动合同。这包括劳动合同当事人具有合法资格；劳动合同的内容必须合法；以及劳动合同的形式必须合法。 （2）平等自愿原则。平等，是指双方当事人在订立合同过程中的法律地位平等；自愿，是指订立劳动合同完全出于当事人自己的意愿，任何第三方不得将自己的意志强加于对方或非法进行干涉。 （3）协商一致原则。劳动者与用人单位应依法对合同的全部内容共同进行协商、讨论，取得一致意见。
劳动合同的履行，也必须遵循三项基本原则，即亲自履行原则、全面履行原则和诚实信用原则。双方当事人在履行劳动合同的过程中，必须诚实无欺，自己亲自履行合同中的全部义务，不得将合同中自己的义务转给他人代为履行。 2、劳动合同的内容 劳动合同的内容是指劳动合同对当事人双方权利义务和其他内容的具体规定，具体表现为合同条款。劳动合同的条款分为必备条款和补充条款。其中必备条款是劳动合同成立所必须具备的条款，包括：工作内容、劳动合同期限、劳动报酬、劳动保护和劳动条件、劳动纪律、劳动合同终止的条件以及违反劳动合同的责任。补充条款是除必备条款以外的，当事人双方协商约定的其他内容。如双方可约定试用期（但最长不可超过六个月），还可以约定保守用人单位商业秘密等有关事项。 3、劳动合同的期限 劳动合同的期限即劳动合同的有效期间。劳动合同的期限可分为固定期限、无固定期限和以完成一定的工作为限。 有固定期限的劳动合同，也称定期劳动合同，指劳动合同双方当事人共同协商一致的基础上限定合同有效的起始和终止日期的合同。合同规定的期限届满，劳动合同即告终止。但是，经双方当事人协商同意，可以续订劳动合同。 无固定期限的劳动合同，也称不定期劳动合同，指劳动合同双方当事人不规定合同终止日期的劳动合同。只有当法律、法规规定或双方约定的可以变更、解除、终止劳动合同的条件出现，才可能变更、解除、终止劳动合同。按照《劳动法》规定，劳动者在同一用人单位连续工作满10年以上，当事人双方同意延续劳动合同的，如果劳动者提出订立无固定期限的劳动合同，应当订立无固定期限劳动合同。 以完成一定工作为期限的劳动合同，是指劳动合同双方当事人将完成某项工作或工程的时间作为合同有效起止日期劳动合同。其实际上是一种更为灵活的定期劳动合同，只是没有具体规定出劳动合同的起止日期。 企业在与劳动者订立劳动合同时，可以采用以上三种不同时间期限的合同方式，但要区分具体情况而灵活地应用，要在充分考虑劳动者基本利益的基础上满足企业的实际需要，避免产生纠纷，为企业和劳动者带来不必要的麻烦。
4、劳动合同的变更 劳动合同的变更，是指劳动者与用人单位对依法成立的劳动合同条款所作的修改、补充或删减。这里需要注意的是，对依法成立的已经履行或正在履行的劳动合同，双方当事人必须全面履行合同规定的义务，任何一方不得擅自变更劳动合同。 劳动合同变更的条件有以下几种： （1）经双方当事人协商同意，可以变更劳动合同； （2）订立合同时所依据的法律、法规已经修改或废止； （3）企业经上级主管部门批准或根据市场变化决定转产或调整生产任务； （4）劳动合同订立时依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行； （5）法律、法规规定的其他情况。 劳动合同的变更，一般要经过三个步骤： （1）当事人一方及时提出变更合同的建议，向合同另一方说明变更合同的理由、变更条件、变更内容以及请求对方答复的时间期限等等。 （2）受到合同变更建议的一方应在对方规定的期限内及时作出答复，可以依法作出同意、不同意和不完全同意的表示。 （3）合同变更双方在协商一致的基础上，应达成书面协议。提出合同变更建议的一方如果给另一方造成经济损失，应当承担一定的经济赔偿责任。 5、劳动合同的解除 劳动合同的解除是指在劳动合同订立以后，期限届满以前由于某种原因导致劳动合同提前终止的法律行为。《劳动法》规定，劳动合同双方当事人在协商达成一致的基础上，可以解除劳动合同。除此以外，还规定了用人单位和劳动者单方解除劳动合同的几种情形： （1）用人单位在以下情形可以单方解除劳动合同：
① 劳动者在试用期内被证明不符合录用条件的； ② 劳动者严重违反劳动纪律或用人单位规章制度的； ③ 劳动者严重失职，营私舞弊，对用人单位利益造成重大损失的； ④ 劳动者被依法追究刑事责任的； 用人单位在以下几种情形之一单方解除劳动合同的，应当提前30日以书面形式通知劳动者本人： ⑤ 劳动者患病或因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人单位另行安排的工作的； ⑥ 劳动者不能胜任工作，经过培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的； ⑦ 劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更合同达成协议的。 用人单位在濒临破产进行法定整顿期间或生产经营发生严重困难，确需裁人时，也应当提前30日向工会或全体职工说明情况，听取工会或职工的意见，经向劳动行政部门报告后，用人单位可以解除与劳动者的劳动合同。 此外，《劳动法》还规定了用人单位不得解除劳动合同的几种特殊情形，如劳动者患职业病或因工负伤并被确认丧失或部分丧失劳动能力的；患病或负伤并在规定的医疗期内的；女职工在孕期、产期、哺乳期内的以及法律规定其他情形。 （2）劳动者单方解除劳动合同的情形： ① 劳动者可单方解除劳动合同，但应提前30日以书面形式通知用人单位，以便用人单位调整生产和工作任务，避免损失； ② 以下三种情形下，劳动者可随时解除劳动合同：劳动者在试用期内的；劳动者受到用人单位暴力、胁迫或非法限制人身自由的手段强迫劳动的；或者用人单位未按劳动合同约定支付劳动报酬或提供劳动条件的。
（四）人力资源招聘评估 为了确定不同招聘资源和方法的效率，需要对招聘工作进行评估。 1、招聘的成本和收益评估 由于招聘活动的重要性，应该进行成本和收益的关联性分析。当以成本-收益来对招聘工作进行评估时，此时的成本包括直接成本（广告费用、招聘人员工资、差旅费、中介费、电话费等）和间接成本（包括运行管理、公共关系和企业形象）。每一种招聘资源的成本-收益信息是可以被量化的，将招聘到人员在组织中的作用与雇佣成本进行比较，对以后的招聘也是有益处的。 2、招聘的时间评估 填补一个空缺岗位所使用的时间，是评估招聘工作的一个最常用的方法。如果不能迅速招聘到合格的申请者，将会影响到组织的工作和生产能力。一般计算申请者从接触到正式被雇佣的平均招聘时间是很有必要的。 3、招聘的质量与数量评估 另一种评估招聘工作的方法是将本次招聘与过去的招聘，或者与其他组织的招聘来的人员业绩进行比较。不论是否吸引到足够的申请者，准确地对招聘的效果进行测量是很有作用的。工作的业绩、出勤率、培训的成本以及人员调整等信息，对于今后招聘资源的调整是很有帮助的。 4、逐渐增加招聘的效果 用行动来评估招聘过程的努力比用效率更加有效。例如使用不同申请者的目标数据、利用宽阔的劳动力市场、采取不同的招聘方法、改进内部操作和申请者的面试程序，以及管理所有为招聘新员工而做出的努力。行动的其他收益还包括： （1）收集所有申请者数据，建立申请者跟踪系统，并且进行分析； （2）不断改进向外界提供的有关组织和工作的详细、正确的资料； （3）不断对整个招聘过程做出相应，是申请者能够及时得到答复。
另一个增加招聘效率的关键因素在于招聘人员自己，包括在招聘过程中对申请人的反应做出的创造性的推动。有关申请者对雇佣反应的研究显示，招聘人员关于工作和组织的知识、尊重和热情接待申请者的态度，对于招聘工作的成功都是极其有益的，它促使许多申请者积极争取雇佣机会，这在竞争日益激烈的劳动力市场上是至关重要的。 1、本章的主要内容 人员招聘是人员选拔、绩效评估、人员培训、职业发展各项活动得以开展的前提和基础，能否将符合企业各项工作要求且有兴趣致力于本企业工作的人员吸引到组织中来，是企业人力资源工作持续有效进行的根本。人员招聘工作是企业人力资源管理活动的一部分，人员招聘活动应在企业经营和社会规范要求的条件下尽量取得成本-效益的最合理化，即以尽量少的投入获得尽量符合要求的人员。本章在对人员招聘概括论述的基础上，详细说明了人员招聘的步骤、途径和方法，并对人员招聘策略方面进行了说明。 2、本章的重点、难点 本章重点在于明确人员招聘与组织竞争优势的密切关系，明确招聘的步骤，掌握人员招聘在组织内部和外部的途径与人员招聘的方法，并了解人员招聘的策略。难点在于理解组织内部与外部招聘的不同特点，掌握各自的优缺点，并能够根据具体情况选择适合的招聘方式。对招聘效果的评估也是本章难点之一。 3、学习方法 学生应以课件为主，以参考书和参考资料为辅进行自学。通过广泛的阅读相关书籍和最新的相关期刊，力争对本章内容有全面而深入的理解。同时学生应尝试站在人力资源部门和直线部门角度考虑招聘中应注意的事项，可进行模拟招聘活动。
一、教学目标：了解人力资源选拔的程序；描述“有效性”和“可靠性”这两个术语对于员工选聘意味着什么，以及一个公司如何完成并用文件记录它；解释公司所采用的各种测试方法；掌握有效的进行面试的方法；了解我国企业人才选拔的问题和对策。 二、教学方法：学生以课件为主，以参考书和参考资料为辅自学。教师通过布置和修改作业，组织网上讨论、答疑、测试等方式指导学生自学。 三、本专题学习时间：3课时。案例分析1课时。 认证系列：高级职业经理CEO资格认证、人力资源总监、营销经理、财务总监、企业培训师、酒店经理、品质经理、生产经理、营销策划师等学习认证系列。 颁发双证：通用高级经理资格证书＋MBA高等教育研修结业证书（含2年全套学籍档案） 证书说明：证书全国通用、国际互认、电子注册，是提干、求职、晋级、移民的有效依据 学习期限：3个月（允许工作经验丰富学员提前毕业） 收费标准：全部学费 元 学校网站： 报名电话：0451－88723232 咨询邮箱：xchy007@ 主办单位：中国经济管理大学 承办单位：中国教育培训网 美华管理人才学校 职业经理MBA整套实战教程 千本好书免费下载网址
选拔合格的员工就像把钱存入银行。 ——约翰·布度（John Boudreau） 选拔是一个为组织岗位挑选合格人选的过程。没有合格员工，一个组织就处于弱势。 鉴于招聘鼓励人们向企业求职，那么选拔过程的目的就是辨别并雇用条件最适合某一特定职位的人。选拔是从一组求职者中挑选最适合特定岗位要求的人的过程。企业的招聘工作对选择过程的质量影响很大。如果符合条件的申请人很少，组织可能不得不雇用条件不十分理想的人。关于人力资源的招聘已经在上一章详细说明，本章我们将主要学习人力资源选拔的相关内容。 大多数管理者承认，员工选拔是最困难、也是最重要的决策之一。正如彼得·杜拉克（Peter Dmeker）曾说过的，“没有其他决策后果会持续作用这么久或这么难做出。但是总体说来，经理所做的提升和职员配备决策并不理想。按照一般的说法，平均成功率不大于0．333：在大多数下，三分之一的决策是正确的；三分之一有一定效果；三分之一彻底失败。”但是，如果一个企业雇用了太多平庸的或较差的人，那么即使有完善的计划、合理的组织结构和协调的控制系统，企业也不会获得长期成功。这些组织的各种要素不会自动发挥作用。为确保组织目标的实现，必须有能够胜任各项工作的人员。 美国劳工部（the U．S．Labor Department）预计，雇用一名工人的平均成本是4万美元。当你增加了隐性成本时，诸如劳动生产率低和加班加点，替换一名主要员工的成本接近他（她）年工资的两倍。对于上述整个过程的另一个预计价值高达每人500万美元。虽然这个数字似乎过大，但是对高能力员工和低能力员工之间生产率差别的考虑是非常重要的。这种差别估计高达3：1。一个选拔了合格员工的企业，可以获得很大的益处，只要这些员工还列在企业的工资单上，这种益处就会不断延续下去。 选拔过程影响其他人力资源职能，同时也受其他人力资源职能的影响。例如，如果选拔过程只提供给企业基本合格的工人，企业将不得不加强培训工作。如果报酬条件低于企业竞争对手的条件，吸引条件好的求职者可能十分困难，甚至是不可能的。 选拔过程的目的是使人员与工作岗位相适应。如果员工的条件过高、过低或者由于各种原因与工作岗位或组织不相适应，他们很可能会离开企业。虽然某些员工流动对一个组织有积极作用，但是代价很高。高的流动率使企业几乎不可能有好的业绩。例如，产品研究开发被延误、制造过程缺乏效率、市场营销渗透缓慢。并不是有形的招聘、调换岗位和培训这些费用，而是这些流动的隐藏性后果构成了主要成本。大约10年前进行的两项研究表明，虽然很少测量这些费用，但它却占人员流动成本的80%以上。
如我们在第4章所强调的，工作分析为准备工作说明和工作规范提供依据，接下来工作说明和工作规范对于做出好的选拔决策也是必不可少的。但是，当选择标准与岗位需求不同时，就会出现一个十分现实的问题，人力资源经理必须不断修改工作说明和工作规范，以确保只有符合条件的人员才会被招聘且必须通过选拔。 对某一申请者进行筛选处理一般必须包括一系列步骤。图6—1说明了典型的选择过程所包括的步骤。组织的规模、所要填补工作的类型、所要数量以及就业市场的外部压力，都会影响组织选拔的进展。大多数组织在选择过程都采用多重限定技术。在运用这种技术过程中，必须通过一系列审查手段诸如申请表、面试及测试，来证明申请者是令人满意的。如果采用这之中的任何一种方法判断申请人不令人满意，则对其不予考虑。其具体程序如图6-1。 图6-1 人员选拔的基本过程
申请表： 填写申请表一般是大多数组织选拔过程的第一步。这种表格提供了可在以后的选拔步骤中使用的基本信息，并能用来筛选不合格的申请人。例如，如果空缺职位需要申请人具有用英文交流的能力，但申请人不具备这种能力，就不必对其进一步考虑。职位申请表举例如表6-2。 表6-2 职位申请表举例 测试及面试 关于这部分内容我们将在本章的下一节做详细说明 体检
体检一般仅限于将获得职位的人。由于费用方面的考虑，体检通常放在选拔过程中靠后的部分进行。 录用决策 选拔过程的最后一步是为某项工作选择某人。它的假设是符合条件的人不止一个。如果真是这样，必须根据前面几个阶段收集的所有信息做出价值判断，以选出最合适的人。如果前面的步骤实施得当，做出成功判断的可能性会极大地提高。 不同的组织赋予不同的管理层做出最后选择决策的职责。在许多组织中，人力资源部门负责处理完成申请表，组织初步面试、测试、核实证明材料以及安排体检。最后的选择决策一般留给职位空缺部门的管理者负责。这种制度将管理者从筛选不合格和不感兴趣的申请者这些费时的责任中解脱出来。在这种制度下，人力资源部门给职位空缺部门管理者提供3至5个合格的申请者名单，该部门管理者根据人力资源部门提供的所有信息，挑选他（她）认为最好的员工。 在一些组织中，人力资源部门处理选择过程的所有步骤，包括最后的决策。在小规模组织中，常常由所有者做出最后选择。 另外一种方法是让同事参与最后决策。同事参与决策主要用于高层管理者及专业人员的选择。同事参与决策很自然地使新员工更易于为工作小组所接受。 （一）人力资源选拔中的测试 （二）人力资源选拔中的面试 （一）人力资源选拔中的测试 测试是人员选拔中十分重要的环节，由人员招聘与选拔的基本程序可以看出，通过制定招聘决策、发布招聘信息的过程，潜在的申请人了解到企业的用人需求，主动向企业提出职位申请，企业在收到申请人的申请后，一项重要的工作就是采用一定的科学方法进行测试，对候选人的各个方面进行衡量，从而作出正确的选择，最终确定合适的人选。人员招聘与选拔中的测试过程之所以重要，在于测试往往是一个企业招聘与选拔人员质量的最终保障，只有把住测试这道关口，筛选出真正优秀的候选人，企业人员的整体素
质才能得以不断提高；同时，候选人未来在岗位上为企业可能做出的贡献或可能带来的危害应该尽可能通过测试程序予以预测，从而促进其发挥优势或防范弱点，提高企业的用人效率。 1、测试中的两个特征 对于任何一项测试，我们通常要问两个关键问题：第一，这项测试是测量什么东西的？第二，这项测试的结果究竟能否可信，是否能真正反映要测试的内容？对于第一个问题，又是这两个问题中更重要一点的，因为如果连测试的是什么东西都不清楚，就谈不上测试结果的反映问题。显然前者是后者的前提。这里我们称这两个问题为测试的两个特征，前者称之为测试的有效性（Validity），反映了测试内容本身与工作的相关程度；后者称之为测试的可靠性（Reliability），反映测试结果的一致程度。 （1）测试的有效性 测试的有效性是对测试的基本要求，如果招聘与选拔中的测试不能表明候选人是否具有完成某项工作的能力，那么这项测试就显得毫无意义。换句话说，如果在测试中得分较高的候选人不能在工作中表现出好的业绩，则这项测试的有效性较低。有效性常常是企业进行测试时最关注的问题。有效性通常用相关系数来表示，测试分数与业绩指标之间的相关系数可在+1（完全正相关）或-1（完全负相关）之间，也可以为0，表明不相关。研究表明，相关系数通常在之间，在之间可以接受，如果达到就相当好了。 测试的有效性还可以分为标准有效性和内容与结构有效性。 ① 标准有效性（criterion validity） 是通过比较测试分数与工作业绩之间的相关性来说明测试有效性的一种类型。在一项测试中得分高的候选人，若在实际工作中表现也好，则认为标准有效性高。 建立标准有效性的两种主要方法是预测有效性与一致有效性。 预测有效性（predictive validity） 是通过确定预测因素，比如某种测试，对所有的申请者实施测试，然后不考虑测试分数而雇用他们填补空缺岗位而建立的。一段时间后，将测试分数与工作成功判别标准相联系，看看得分高的人是否明显比得分低的人做得好。
例如，假如一个公司希望确定预测生产工人未来绩效的某种测试的有效性。在这个例子中，测试分数将是预测因素。再假设公司保留着每个工人的产量记录，并以此作为工作成功判别标准。在预测有效性研究中，公司对所有的申请者实施测试，但是在雇用员工时不考虑其测试得分，公司为新员工提供同样的基本上岗引导和培训。一段时间后（例如一年），将测试分数与产量相联系。如果二者之间存在公认的相关性，这种测试可视为有效的，并可用于选择未来员工。 因为成本高和时间长，预测有效性不被经常使用。要采用这种方法，必须在同一时间要雇用大量新员工而不考虑其测试分数。组织既可能雇用了好的员工，也可能雇用了差的员工。而且，为了预测判别标准，所有新员工必须接受同样的上岗引导及培训。 一致有效性（concurrent validity） 是由通过确定预测因素，比如某种测试，对目前的员工实施测试，然后将测试分数与目前员工的工作绩效相联系起来而决定的。如果两者存在公认的相关性，这种测试可用于选择未来员工。 一致有效性的一个缺点是，在过去存在种族和性别歧视的情况下，对少数民族与妇女并不是很有代表性。另一个潜在缺点是，对于从事某项工作的在职员工来说，工作较差的员工更有可能被解雇，而工作最好的员工更有可能经常被晋升。显而易见，在这种情况下得出的相关系数会产生误导作用。 ② 内容与结构有效性 内容有效性（content validity） 是从一项测试建立在完成实际工作或任务的基础上的有效性。其关键在于，如何选定对工作绩效最关键的工作内容和工作行为，而这取决于认真的工作分析和详实的工作说明书。例如某种测试是否代表了工作表现的重要方面。因此，虽然打字测试不能包括成为一个好秘书所要求的全部技能，但是在雇用秘书时，此项测试的内容是有效的。尤其是在申请者人数不多，不适宜采用经验有效性测试法时，采用内容有效性测试方法是非常有用的。采用这种方法，雇主必须制定某项具体工作准确的绩效要求，并围绕需要完成的工作样本，制定选择程序或选择方法。 结构有效性（construct validity）
是指选择程序或方法在多大程度上能测量出对申请者成功工作表现起重要作用的公认特性。与工作有关的结构可能包括语言能力、空间想象力以及感知速度。例如，如果某项工作要求蓝图阅读能力，在做出雇用决策时，空间想象力测试就是结构有效的。 这两种非经验有效性测试方法都取决于对测试的判断。但是，在许多有效性测试中，它们可能是惟一的有效选择。 （2）测试的可靠性 选择制度的另一个重要考虑是可靠性。可靠性（reliability）是指预测因素所提供结果的一致性。例如，在某种程度上，同一个人在不同时期在同样的工作条件下测试结果大体一致，这种测试在某种程度上是可靠的。如果某人某一天测试不及格，但一星期后同一测试得了A，那么这种测试结果就不可靠（当然假设在这一星期内考试者没有学习）。 有三种方法可用以证实预测因素的可靠性。假如指定采用某种测试，证明测试可靠的其中一种方法是测试—再测试（test-retest）。这种方法是对一组人进行测试，随后，大约两星期以后，再对这些人进行同样的测试。这两次测试得分的相似程度决定了这种测试的可靠性。很明显，参加测试的人在两次考试之间是否进行了学习会影响测试结果。第二种证明测试可靠性的方法是并列形式（parallel forms），即在同一时间提供两种分开但相似的测试形式，测试结果的吻合程度决定了测试的可靠性。第三种方法是均分法（split halves），即将一个测试分成两半，以确定两部分的效果是否相类似，而相似程度决定了可靠性。 一项测试或预测因素可靠，但有可能无效。但是，如果它不可靠，则一定无效。因此，预测因素的可靠性在决定其有效性中起了重要作用。 2、测试的种类及内容 人员选拔中测试的内容是多方面的。包括认知能力测试、运动和体能测试、个性测试、工作知识考试以及面试和工作模拟等等。 （1）认知能力测试 是一组测定候选人归纳推理能力和记忆能力等完成一项工作的能力的测试。它又分为一般认知能力（如智力的高低）和特殊认知能力（如语言理解能力、推理能力等）。
智力（IQ）测验的结果是一个商值，等于智力测量所得的智力年龄值除以实际年龄值，然后乘以100后所得的结果。智力测验是一种间接测量，它通过一套事先设计好的由浅入深的题目的回答进行积分，然后与平均智力分数比较反映出不同人智力能力的高低。测量智力常用的测试有斯坦福—比奈测验（Stanford-Binet）和威克斯勒（Wechster）测试等。 特殊认知能力测验又称能力倾向测验，是测量候选人在某一方面所具有的特殊工作能力倾向的测验，如对候选人的机械推理能力、抽象推理能力、空间关系能力或者数字推理能力等的测试。 （2）运动和体能测试 包括手指灵活性测试、运动协调能力测试、敏捷性测试以及力量（包括静态力量和动态力量）和耐力测试等。常用的测试技术有明尼苏达操作速度测验和普度拼板测试（Purdue peg Board）等。 （3）个性测试 一个人的个性对工作的影响可能并非是直接的。但经研究发现，个性因子对人们的工作表现和人际处理的确存在影响。所以，个性测试常被用来预测候选人的未来表现。个性测试常采用投射（Projective）测验的方法，其发源于弗洛伊德的深层心理学原理，具体做法是给受测者以某种模糊刺激，让观察者凭借过去的经验、自身的情绪和动机对刺激做出反映，给予解释，从而反映出个性的差异。著名的罗夏墨迹图在投射测验中经常使用，即让受测者对一团墨迹进行解释。主题统觉测试（thematic apperception test）也是个性测试中常用的方法。这里须注意的是投射测验的结果的解释，通常必须由心理专家对受测者的解释进行推断出受测者个性方面，如内向或者外向、情绪稳定性、动机等，为选拔人员利用来分析其中某些个性因子与未来工作业绩之间的关系。 （4）工作知识考试 是对候选人所掌握的工作相关的基本知识进行测试，常采用笔试的形式，也可以采用口试的形式，如对一名市场营销候选人的测试要考核其有关市场营销学、广告学以及经济学等的相关知识。工作知识考试以工作分析为基础，同时必须针对具体的某项工作。 （5）面试 是最常用的测试技术之一。通过测试人员与候选人面对面的交流，使测试人员能够以主动而灵活的方式考核候选人，观察候选人的应对和表现，达到其他测试手段不可以实现的结果，使面试成为一种有效的
招聘与选拔手段。面试的种类很多，又各有优缺点，面试人员在利用时应结合具体职位、选聘人员数量等灵活应用，并在面试过程中展示技巧，获取有关候选人的准确信息。（关于面试我们将在接下来的部分详细说明） （6）工作模拟 也称实地测试，是企业用来测试候选人在某一领域是否具有一定的能力水平时应用的测试方法。这种方法测试的内容直接与候选人即将从事的工作相关，测试人员为候选人提供一种有代表性的模拟工作情况，让候选人完成一定的工作任务，考察候选人在对工作任务的安排、一般业务处理和紧急情况的应对等方面的能力。工作模拟测试通常设定时间限制。还要注意测试时候选人的状态，过于紧张或其他影响因素可能会使测试结果失真。另外，工作模拟的测试手段虽然对工作相关的情景进行实地考核，但并不全面，应结合其他种类的测试方法一起应用才有利于选拔真正优秀的人才。 3、如何使测试有效 是什么使得GRE之类的测试对大学招生有用处？是什么使机械理解测试对招募机械师的经理人员有益处？ 上述两个问题的答案通常是：人们的测试分数被证明能预测他们的工作表现。因此，在其他条件一样的情况下，GRE考分高的学生也会在学习中表现出色。机械理解测试分数高的候选人作为机械师，其绩效更好。 为了使选拔测试有用，必须确保测试分数以一种可预见的方式与工作绩效相联系。换句话说，你必须在使用测试前确保测验有效，必须确保测试分数是工作绩效之类的效标的良好预测因子。使测试生效的过程需要工业心理学家的专业知识和人力资源部门的协调。直线经理的贡献则在于清楚地描述工作及其要求。这样的话，工业心理学家对工作、对人的要求，以及工作的绩效标准就十分清楚了。使测试有效的过程包括五个步骤。 步骤一：分析工作 第一步是分析工作，撰写工作描述和职位说明书。这里要规定胜任工作所必须的个人品质和技能。例如，候选人必须具有进攻性吗？是否需要速记？候选人必须能够将细小的、琐碎的要素组织起来吗？这些要求就是测试的预测因子。它们是被认为能够预测个体工作绩效的个体品质和技能。在第一步中，还必须定义什么是成功地执行工作。成功的标准称为效标。效标可以是生产相关效标（production-related
criteria），如数量、质量等；也可以是人事数据，如缺勤、服务期等，或（监督人员等的）判断。对于装配线工作岗位，预测因子可能包括手工灵巧性和耐性。 人们往往仔细挑选预测因子，却忽视选择好的绩效效标。这样做是个错误。一项对某天然气设备公司的212名雇员的研究说明了这一问题。在这一研究中，研究者发现，用作预测因子的一组测试与两个绩效效标之间存在显著关系，这两个绩效效标是监督者的评定和客观生产率指标。但是，这组测试与客观质量指标或雇员自我评定之间几乎没有任何关系。 步骤二：选择测试 接着要选择能够测量对胜任工作来说很重要的特征（预测因子）的测试。通常根据经验、以往的研究和“最佳猜测”选择几个测试组成测验组。这样做的目的是测量许多可能的预测因子，例如进取性、外向性和数字能力等。 步骤三：实施测试 接着，是用挑选的测试来测试雇员。有两种检验测试有效性的方法供选择：一种是，用选择好的测试方法对目前在岗的雇员施测，然后比较其测试分数和目前的工作绩效，这称作同时验证（concurrent validation）法。同时验证法的主要优点是绩效数据可即时获取，其缺点是目前在岗雇员可能不能代表新的候选人。例如，目前在岗雇员已经接受了在职培训并且是通过现有甄选技术挑选出来的。 使测试有效的最可靠方法是预测有效化（predictive validation）法。在这里，我们对尚未雇用的候选人施测。然后仅利用现有选择技术来雇用这些候选人，而不是根据开发的新测试的实测结果来雇用。在这些被雇者工作一段时间后，测量其工作绩效并与早先的测验分数相比较。现在，可以确定他们的测验表现能否用来预测他们随后的工作绩效。 步骤四：将测试分数与效标联系起来 接下来一步是确定测试分数（预测因子）与绩效（效标）之间是否有显著关系。我们通常通过相关分析来确定测试分数与工作绩效之间的统计关系。 如果测试分数与工作绩效有关，你可以开发期望图表（expectancy chart）。期望图表以图形的形式表现测试与工作绩效间的关系。制作期望图表时，要依据测试分数将被试者划分为不同组，例如分五组，
包括测试分数最高的1／5组；测试分数次高的1／5组等等。然后，计算每组中高工作绩效者的百分比，并将数据列在期望图表中。这样做可以表明每个分数组的人成为高绩效者的可能性。 步骤五：交叉验证与重新验证 在正式将测试投入使用之前，你可能希望通过对新的雇员样本执行步骤三和步骤四这种交叉验证方法来检验测证。至少专家要定期对测试进行重新验证。 值得注意的是，用来证明内容效度的程序不同于用因素证明效标效度的程序。内容效度倾向于强调判断。在这里，必须通过细致的工作分析来界定需要的工作行为。然后挑选一个工作行为样本用于测试，这个测试应当具有内容效度。打字和速记测试就是一例。测试是对实际的、可观察的工作行为的代表性取样，这个事实使测试具有内容效度。效标效度通过前面的五个步骤来确定。 （二）人力资源选拔中的面试 面试是最常用的选拔工具之一。面试给予你亲自评价候选人，并以测试所不能达到的方式提问的机会。面试使你有机会对候选人的热情和智力做出判断，并给你机会评价候选人的主观方面——面部表情、仪表、紧张程度等。面试因此成为一项有效的选拔工具。 面试能否发挥其最大的优势，关键在于主试者本身的素质与能力。如果主试者本身可能很紧张，没有问相关的问题，这会在很大程度上影响面试的效果。 面试的有用性如何？许多早期的研究认为，选拔面试的信度和效度很低。但是，近期的研究表明，面试是一种有效的选拔工具，面试的有用性取决于正确地实施面试的方式。因此，我们将讨论影响面试有效性的因素，以及如何避免面试错误等问题。不过，我们首先要回顾一下面试的基本类型。 1、面试的含义及种类 面试的含义 面试是一种通过测试人员与候选人面对面的双向交流，使测试人员能够以主动而灵活的方式考核候选人，观察候选人的应对和表现，能够达到其他测试手段无法实现的效果。面试在我国的应用可谓源远流长，
魏朝的刘邵著有影响深远的《人物志》，对于如何知人识人有深刻精辟的论述。当今社会，面试已在企事业单位得到了广泛的应用，其中国家机关人员录用中面试的采用率已达到100%。 面试的分类 面试的种类很多，按照不同的分类标准，可以有不同的分类结果。具体的分类结果见表6-7。 分类标准 结构 内容 目的 其他 压力面试 结构化面试 情境式面试 系列式面试 种类 业绩评估面试 非结构化面试 工作相关式面试 小组式面试 离职面试 表6-7 面试的分类 （1）结构化面试与非结构化面试 结构化面试（structured interview）是指按照事先设计好的结构化面试表格中问题的次序提问。结构化面试表格中通常列出面试中需要了解候选人的基本方面，由面试人员按候选人的不同而进行有选择的使用。结构化面试为面试人员提供了指南，既避免一些重要问题的遗漏，又能使面试过程紧凑而有秩序，尤其有利于经验并不丰富的面试人员进行面试。 非结构化面试（unstructured interview）不需要面试人员按照预先确定好的问题顺序向候选人提问，可以在面试过程中随机地发问，谈话内容可以任意地展开。面试通常以同一题目开始，然后由面试人员依进行程度对不同候选人问不同的问题，尤其是深入了解那些对不同人而言关键的方面。采用非结构化面试要求面试人员素质较高，并掌握高度的谈话技巧，能够通过候选人的自由发挥了解情况，达到面试的目的，这种面试方法常用于高级管理人员的招聘与选拔。 鉴于结构化和非结构化面试的优缺点，企业在实践中常常将两种方法结合以来应用，即使用半结构化的面试技术，在面试的过程中先遵循一定的面试指导，将必须要了解的有关候选人的内容按照一定的顺序发问，然后按照面试人员想要进一步了解的重点内容深入进行交流。这样，既避免了结构化面试的僵化，也保证了非结构化面试可能疏漏的问题的全面提问。 （2）情境式面试和工作相关式面试
按照面试所提问题的内容可以将面试分为情境式面试和工作相关式面试。其中情境式面试所提问题主要集中于在某一给定情境下候选人可能采取的行动计划。根据分析候选人的回答来考察候选人的工作能力。情境式面试中的问题也可以是事先确定好的结构化问题，让候选人选择可能采取行动的方案。 与情境式面试不同，工作相关式面试试图评估候选人与工作有关的过去的行为，如候选人所学习过的与工作有关的知识内容等。但大多数问题并不一定是情境式的，即不是设想的有关工作的情境。 （3）压力面试 压力面试是考核候选人对工作中压力的承受能力的一种特殊面试方法。主要应用于某些经常要承受较大压力的工作的人员选聘中。在压力面试中，面试人员故意设计一系列令人难以接受的问题，将候选人置于尴尬的境地，甚至激怒候选人。观察候选人面对这一切的反映，以考核候选人的应变能力、心理承受能力以及人际处理能力等。 （4）系列式与小组式面试 企业在对候选人进行面试选拔时，常常由几个面试人员同时参加面试。面试人员的数目应避免为偶数，人数也不宜太多或太少。一个面试人员进行面试的情况下，不利于对候选人全面发问，如果有几个面试人员互为补充，则容易全面掌握候选人的情况。面试人员过多也不利于产生积极的面试结果，因为候选人在面对众多的面试人员时常常会产生紧张的情绪，致使不能发挥真实的水平。面试人员通常以3-5人较为合适。当几个面试人员分别对一个候选人进行面试，然后综合各个面试人员对候选人的看法，再进行下一个候选人的面试过程时，称为系列式面试。小组式面试则是由面试人员与所有的候选人同时在一起进行面试，每个面试人员均可向几个候选人提问，一个候选人也同时接受几个面试人员的发问。 2、面试的误区 面试的有效性取决于面试实施人员的经验和技巧。而面试人员由于受到各方面的影响而常犯的一些错误会削弱面试的效果。所以，为避免走入误区，首先了解这些可能发生的错误是十分必要的。 （1）匆匆下结论 面试人员常常对候选人很快地下结论。他们等不到面试结束，有的甚至在面试开始的很短时间内就已经暗下决心。而且研究表明，这种面试人员并不在少数。通过候选人的简历和推荐书做出的判断，为面试人员做决定打下了基础，当一见到候选人，也就是面试一开始，面试人员基本就做出了最后的决定。这不
仅使面试过程失去了意义，更重要的是丧失了面试带给每一个候选人的公平机会，最终导致招聘与选拔过程有效性的降低。 （2）雇佣压力 当企业急需人员时，面试人员也会在这种潜在的招聘压力下做出不恰当的判断。一项实例表明，在强大雇佣压力下进行面试的人员在进行人员选聘时比没有雇佣压力的面试人员设立的招聘标准要低。这对保证企业人员的整体素质非常不利。 （3）晕轮效应 晕轮效应指的是一种类似遮盖的效果，即对候选人某些突出的方面十分了解，从而掩盖了候选人其他方面的品质或特征。也就是说，这些十分突出明显的方面起着晕轮的作用，使面试人员看不到候选人的其他品质或特征，做出不全面的判断。晕轮效应在候选人有着某些十分突出的方面，而且面试人员对候选人又不够了解的情况下很容易发生。候选人的这种突出的方面有可能是优点，如获得过大奖，曾做出过突出贡献等；也有可能是缺点，如曾犯过的错误或过失等。如果面试人员仅凭候选人的一个或几个较为突显的方面做出对候选人的总体判断，定会有所偏颇。 （4）工作知识贫乏 对所面试人员欲填补的工作职位缺乏了解，是面试人员素质不够全面的一种体现。可以说，面试人员对所面试的工作的了解是提高面试有效性的基础之一。这份工作是做什么的，包含哪些基本职责，对候选人有哪些基本要求，面试人员应该做到心中有数，并结合对候选人的潜力进行分析，才能形成清晰的鉴别。 （5）体态语言的影响 面试人员常不自觉地受到来自候选人体态语言的影响。体态语言，是候选人做出的非口头的各种表示，包括目光的移动、头部转动、手势和微笑等。研究发现，在面试过程中表现出更多的体态表示的候选人更容易取得高的面试评价。也就是说，面试人员更倾向于给除口头语言外更多身体表示的候选人以积极的评价。因此，候选人的能力常常受到来自不恰当体态语言的负面抵消作用。 （6）第一印象 对人的了解过程中，第一印象显得十分重要。一个人的身体、外表、服饰以及姿态都会给对方留下印象。初次见面给人留下良好的第一印象，会为其以后的行为做出好的解释打下基础，反之，会产生负的作
用。所以候选人在面试时常常修饰一番，希望给面试人员留下良好的第一印象。但是，面试人员在对候选人做出判断时，既要通过第一印象对候选人做出基本判断，又要防止第一印象在全面对候选人了解过程中的负面作用，避免以貌取人，以点代面。 3、组织提高面试有效性的方法 （1）做好面试的准备工作 面试前的准备工作有时显得十分重要。选定面试所要采用的方式，如是利用结构化面试还是非结构化面试；确定面试的基本程序；简历和申请表中介绍的候选人基本情况的掌握等都是面试成功的必要前提准备。另外，对于面试中要提问的关键问题、面试的时间与地点、通知候选人等事项也应安排周详。 （2）缓解紧张的气氛 面试人员应尽量使面试以一个轻松的话题展开，使候选人缓解紧张心情，再继续慢慢往下进行具体的面试过程，有利于使候选人正常发挥，达到好的面试效果。影响面试气氛的因素是多方面的。面试人员的态度，如以微笑欢迎候选人的到来，谈吐是否礼貌，以及面试场所周围的环境是否安静、和谐，都能影响整个面试的气氛，以致影响候选人的心情。 （3）围绕中心提问 无论是结构化面试还是非结构化面试，面试人员在向候选人提问的过程中都不应该偏离主题，即使面试人员可以在一定范围内有所发挥，可以引导候选人自由谈话，其交流的中心思想都应建立在工作说明基础上，围绕候选人的资格特点进行讨论，同时减少不必要的废话、套话。 （4）避免长时间发问 面试过程中面试人员如果滔滔不绝，留给候选人发言的机会就会相对减少。面试是一个双向交流，互相了解的过程，候选人通过面试人员了解有关企业和工作职位的情况，同时面试人员通过候选人的回答了解其各方面的情况。所以，给候选人一定的发言机会，使之有足够的表达时间，才能做到候选人有充分的了解，达到面试的目的。 （5）重视每一个候选人
真诚地欢迎每一个候选人，在面试中始终以诚恳的态度对待候选人，使他们感到来自企业的重视，不仅能感动候选人，吸引优秀人才留下，而且为提高企业形象起了重要作用。 （6）做好面试记录 从企业人员招聘与选拔工作的长期性来看，面试工作的不断改进是企业提高整体员工素质的重要方面之一。认真将每一次面试的具体过程和结果记录下来，为今后面试工作的不断改进提供参考，显得十分必要。 4、被面试者的注意事项 在取得一个你必须进行面试的职位之前，你可能必须自己通过一些面试。以下是一些帮助你取得优异面试成绩的提示。 被试者要理解的第一件事是，面试主要是用来帮助雇主了解你是怎样的一个人。换句话说，你怎么与他人相处和你的工作意图的信息在面试中是最重要的；你的技能和技术专长通常可通过测试和对你的教育和工作经历的调查得到最好的评价。主试者首先寻找的是干脆清晰的回答。特别地，你回答是否简洁、回答问题时是否充分合作、是否对有关问题表达个人的观点、是否围绕主题是影响主试者决策的最重要的因素。 要在面试中胜人—筹，你应该注意以下7件事情。 （1）准备最关键 在面试前，尽可能了解雇主、工作以及进行招募的人。在图书馆，你可查阅工商企业期刊，发现雇主一方都有些什么事情发生。谁是竞争者？他们在怎样做？要努力发现雇主存在的问题。准备好解释你为什么认为你能解决这些问题。引用你的一些具体成就来支持你的观点。 （2）发现主试者的真正需要 尽可能少花时间回答主试者的第—个问题，而尽可能多花时间让主试者说明自己的需要。确定主试者希望达成什么目标，主试者认为什么类型的人是需要的。你可以采用诸如问“你能告诉我更多的情况吗”这种开放性问题。 （3）将你与主试者的需要联系起来
一旦你知道主试者需要的人员类型，主试者需要解决的问题类型，你就处在一个从主试者角度说明你的成就的良好位置。通过谈论如下事情开始：“你所说的对你很重要的问题之一与我曾经面临的一个问题类似”。然后，讲述这个问题，说明你的解决办法以及最终结果。 （4）先思考后回答 回答一个问题应当是一个三步的过程：停顿——思考——回答。停顿是为了确信自己理解了主试者的意思，思考是关于如何组织自己的答案，然后予以回答。在你的回答中，努力强调如果雇用你将如何有助于主试者解决他（她）的问题。 （5）仪表和热情很重要 得体的服装、良好的修饰、有力的握手以及表现出控制力都是十分重要的。 （6）留下良好的第一印象 记住，研究表明，在多数情况下，主试者在面试的第一分钟就对求职者形成了判断。良好的第一印象可以在面试中变坏，但一般不大可能。差的第一印象则几乎不可能在面试中改变。一位专家建议求职者注意以下关键的面试因素： ① 得体的服装；② 良好的修饰；③ 有力的握手；④ 表现出控制力；⑤ 恰当的幽默和微笑；⑥对雇主活动的真诚关注和对主试者讲话的高度注意；⑦ 对过去绩效的自豪；⑧ 对雇主需要的了解和愿意效力的意识；⑨ 提出有道理的思想观点；⑩ 当雇主在面试工作上失败时控制局势的能力。 （7）记住你的非言语行为可能比你的语言内容传递更多关于你的信息。 在这里，保持目光接触非常重要。此外，说话要有热情，用点头表示同意，记住花一点时间组织你的答案（停顿、思考、回答），使你的回答声音清晰而流畅。 引例： 微软：智力导向型的人员选拔方法 软件业巨头微软公司的创始人比尔·盖茨被许多媒体认为是世界上最富有人的，据估计他的净资产已
超过400亿美元。然而，与其他许多公司一样，微软在起步的时候也是一个小公司，它通过使自己的产品(DOS操作系统)得到一个比自己大很多的公司——IBM公司的使用许可而找到了自己早期的发展空间。最近一些年来，微软成长的速度是非常快的，而它在成长过程中所雇佣的那些人的性质则是其获得成功的主要因素之一。正如一位行业观察家所指出的那样，“盖茨通过深思熟虑将微软塑造成了一个奖励聪明人的组织，而他将公司塑造成这种组织的方式则是微软公司的成功中最为重要的一面，然而这也是经常被大多数人所忽视的一面。” 微软公司每年大约都要对12万名求职者进行筛选，在这一过程中，公司最注重的是求职者总体智力状况或者认知能力高低。事实上，微软公司的整个甄选和配置过程所要达到的目的就是发现最聪明的人，然后把他们安置到与他们的才能最为相称的工作岗位上去。微软对于求职者的总体智力状况要比对他们的工作经验更为看重。在很多时候，微软往往会拒绝那些在软件开发领域已经有过多年经验的求职者。相反，它经常到一些名牌大学的数学系或物理系去网罗那些智商很高的人才——即使这些人几乎没有什么直接的程序开发经验。 这种对逻辑推理能力和解决问题能力的重视，充分反映了微软公司所处的竞争环境、经营战略以及企业文化的要求。也就是说，软件开发领域是处于经常性的变化之中的。这就意味着在过去拥有多少技能远不如是否有能力开发新技能显得重要。因此，微软的战略就是承认条件是在变化着的，然后以最快的速度去适应变化了的条件，从而以比竞争对手更为敏捷的反应来取得竞争的胜利。这就导致在公司中形成了一种极力提倡活跃的智力思考的文化。在这种文化氛围中，那些思维不够敏捷的人可能从来都不会感到自在——有人将这种文化称之为精英文化或者甚至是狂妄自大者的文化。 在微软公司，人员选拔被视为一项非常重要的工作。在对求职者进行面试的时候，盖茨本人常常亲自参与。盖茨认为智力和创造力往往是天生的，企业很难在雇佣了某人之后再使其具有这种能力。盖茨曾声称，“如果把我最优秀的20名雇员拿走，那么微软将会变成一个不怎么起眼的公司。”这就明确地证实了人才对于微软过去的成功及其未来的竞争战略所具有的核心作用。[1] 正如我们从微软公司的案例中所能够看到的，一家企业在其发展历史中所做出的人员选拔决策对于其生存能力、适应能力以及发展能力是至关重要的。当企业所处的劳动力市场非常紧张或者是竞争对手与自己在相同的劳动力市场上进行竞争时，人员选拔决策中竞争的一面就变得极为关键。如果一家公司在选拔中屡屡系统性的遗漏掉最优秀的求职者，那么其他公司必然会通过聘用他们而获取竞争优势。“如果你不聘用合适的人，你的竞争对手会聘用他。”现实中存在一个不挑选合适员工的机会成本，这个成本就是“合适的人”去了别的地方——很可能是你的对手那里。
“好的培训不能弥补差的选拔”。这意味着当具有适当知识、技能和能力的人没有被选拔上的时候，企业对其他无兴趣工作，或知识、技能和能力有差距的人进行培训也很难弥补损失。 选拔对于企业获取竞争优势是如此重要，以至于任何希望通过人来进行竞争的组织都必须对自己挑选组织成员的方式给予最高程度的重视。 1、人力资源的市场化配置问题 目前我国企业经营者的市场化配置还没有实现，选拔企业经营者的方式比较单一，与党政干部的选拔方法是一样的。我们的产品面临的是全球竞争，而经营者选拔却封闭在某个地区、某个企业内。今后，公开竞争上岗将成为中央企业经营管理者选拔的重要方式，包括集团公司下面的二级、三级企业，除不具备条件的企业外都要推行竞争上岗。目的就在于使我们的国有企业不仅要留住人，更要吸引人；不仅要吸引中国的优秀人才，还要吸引全球的优秀人才。 2、人力资源的选拔标准 在各种人才的选拔中，选拔方法和标准有多种多样，不过基本上多由两种方法来评判：主观和客观的标准。 世界上第一个使用客观标准来选拔人才的民族是中华民族，这个标准就是封建的科举制，虽然后人批评怎么样不好，但它毕竟用一个相对客观的标准来判断人才，有其历史地位。历史学家钱穆先生曾考证认为，科举制是西方文官制度的鼻祖。 不过到今天，全球走市场经济制度的国家已经绝大多数，使用市场的标准来“选拔”人才就成为经常使用的标准。企业多以客观的标准来选拔企业经营人才，特别是一些跨国公司，都有一些如市场占有率、利润增长率等经营业绩的硬指标来评判一个企业领导人才，而比较少用主观标准。 人才是有类可分的。企业选拔应努力朝人才专业分类的方向发展。应该讲，我们的政府人才的选拔还是相当成熟的，而偏弱的是国有企业人才的选拔。过去常常用一些政府人才的选拔方法来提拔企业人才，效果不佳。比如按级别提拔或平调，如做化工企业的专业领导调去做汽车行业的领导，本来在该行业是个
人才，却调成了“庸才”，对企业发展不利。因此，企业人才的选拔必须客观指标多于主观指标，好比选好马就必须到赛马场一样，比成绩，而不是比外观。 3、建立科学的人力资源选拔体系 对于正处于转型关键期的中国企业来说，迫切需要更多更优秀员工的加盟。作为负责选聘人才的人力资源管理人员，承担着在数以百计的求职简历挑选最适合人员的重任。因此，人力资源管理人员不仅需要掌握有效的鉴别与面谈技巧，更为关键的是要建立起规范的企业招聘与选拔体系，为人才的选、聘、育、留建立科学的流程，从而达到发现人才、引进人才、培育人才、发掘人才潜力的目的，为企业的健康持续发展提供有力的人才保障。 4、完善管理人才市场，提高人力资源选拔效率 在劳动力市场，有些劳动力供给过剩，因而招募到这类劳动力很容易。但是，有些劳动力供给非常紧缺，要招募他们就显得不那么容易。因此提高人力资源选拔效率是一个重要问题。这里我们介绍一个适用于紧缺人才市场招募的方法——基于特征的招募。 首先，需要有一个参照组来发现某类劳动力的特征。如果公司内部本身就有该类劳动力，那么他们就是天然的参照组；如果公司没有，那就要从外部获取参照组。参照组确定以后，就可以归纳参照组的共同特征。可以通过访谈从参照组获取信息，也可以通过问卷调查获取信息。总之，必须从信息当中提炼出参照组的共同特征；有了共同特征，接下来的工作就是“按图索骥”了——选择那些紧缺人才经常接触的信息渠道，如网站、报纸、电台、电视节目、聚会场所等发布消息。只要开出诱人的薪水，或者公司本身具有足够的吸引力，那么就只等鱼儿上钩了。 1、本章的主要内容 本章从人力资源选拔对组织的重要性出发，以人力资源选拔的基本程序为线索，详细说明了组织进行人力资源选拔时测试和面试的各项内容。包括测试的两个特征——有效性和可靠性；测试和面试各自的种类和内容；并从实践的角度对于如何使测试和面试更加有效给出了详细的指导以及指出了面试中常见的误
区。本章还从被面试者的角度对可能参加面试的人员以建议，并在最后一部分探索了我国人力资源选拔的问题和相应的对策。 2、本章的重点、难点 本章的重点在于明确人力资源选拔的基本程序，各种测试方法以及各种面试方法。而正确理解有效性和可靠性，区分并掌握测试的这两种特征的具体分类，了解不同的测试方法的特点以及使面试变得更加有效的方法是本章的难点。 3、学习方法 学生应以课件为主，以参考书和参考资料为辅进行自学。通过广泛的阅读相关书籍和最新的相关期刊，力争对本章内容有全面而深入的理解。同时学生应主动思考各种测试与面试方法的异同并思考应在何种情况下采用以那种方式为主的选拔。学生应可在自己参加的面试中应用文中介绍的技巧。 一、教学目标：理解为什么有效的培训和开发方案会增强竞争优势；描述公司如何评价它们的培训需要；解释公司怎样通过培训方案使学习效果最大化；描述不同的培训方法；解释公司如何确保培训被转移到工作上；描述应该怎样进行培训评价；描述在管理开发方案中提供的培训类型。 二、教学方法：学生以课件为主，以参考书和参考资料为辅自学。教师通过布置和修改作业，组织网上讨论、答疑、测试等方式指导学生自学。 三、本专题学习时间：3课时。案例分析1课时。 （一）人力资源培训与开发的含义
人力资源培训与开发（human resource training and development，HRT&D）是指企业通过培训和开发项目改进员工能力水平和组织业绩的一种有计划的、连续性的工作。实际上，HRD可以称为培训和开发（T&D）。这二者之间是有区别的。 培训（training）的目的是使培训对象获得目前工作所需的知识和能力。例如通过示范，教一名工人如何操作一台车床，或教一名管理人员如何安排日常生产，这都是培训的例子。最近对培训需求的增长来源于适应迅速变化的环境、改进产品和服务质量及提高生产率以保持竞争力等方面的需要。 开发（development）是指有助于雇员为未来工作做好准备的正规教育、工作实践、人际互动以及人格和能力评价等各种活动。开发是以未来为导向的，因此在开发过程中所学习的东西并不一定与雇员当前所从事的工作直接相关。它着眼于更长期的目标，使员工能跟上组织的变化和发展。 另外需要指出的很重要的一点是，由于培训正变得越来越具有战略性（也就是说，与经营目标之间的关系越来越紧密），因此培训与开发之间的界限已经变得日益模糊。本章我们将对人力资源的培训和开发做详细论述。 培训是一种我们希望能融入每个管理者大脑思维中的东西。 ——克里斯·兰德尔 （二）如何通过培训提高组织的竞争力 总的说来，培训是指公司为了有计划的帮助员工学习与工作有关的综合能力而采取的努力，这些能力包括知识、技能或者是对于成功地完成工作至关重要的行为。 在现今所有的人力资源管理理论中，没有哪种理论能够忽视培训对于企业的重要意义。这一点反映在现实的企业管理中，培训也确实发挥着十分重要的作用。很多企业不惜花费大量成本进行员工培训，是因为他们看到目前的投资是在增强他们自己员工的人力资本，会在可预见的未来对企业的发展发挥巨大的作用。 美国公司已经开始意识到培训对于改善生产率、提高质量以及强化竞争力所起到的重要作用。比如，通用电气公司、美国机器人技术公司、得克萨斯仪器公司、安盛咨询公司以及联邦快递公司已经开始在培训方面投入大量的资金。（这些公司在培训方面的投入占到其工资总额的3％—5％左右） 那么为什么这些公司以及许多其他公司相信培训能够帮助公司获得竞争优势呢?这是因为培训能够：
1、增加员工对于外国竞争对手及其文化的了解，而这对于在国外市场上取得成功来说是至关重要的。 2、确保员工掌握运用新技术所必需的一些基本技能，比如有机器人和计算机辅助的生产程序。 3、帮助员工理解如何在团队中进行有效地工作，从而为产品和服务质量的提高做出贡献。 4、确保公司的文化是重视创新、创造性和学习性的。 5、通过为员工提供为企业做出贡献的新方法，来确保他们在所从事的工作发生变化、个人兴趣发生转移或者是技能过时的情况下，能够实现工作的稳定性。 6、为员工接受其他人或者与其他人进行更为有效的合作做好准备——尤其是当他们与妇女和少数民族成员一块儿工作的时候。 （三）培训的目的和意义 人是生产力诸要素中最重要、最活跃的因素，一个企业的命运，归根结底取决于人员素质的高低。因此，加强人员培训，是一项高瞻远瞩，具有深远意义的战略决策。具体说来，人员培训的意义主要体现在以下几个方面： 1、培训是提高企业员工工作效率的关键 现代人力资本理论认为，企业员工的智力、技能、经验、品德是企业人力资源质量的重要组成部分。提高员工的智力水平、专业技能、品行道德，已经成为企业提高员工工作效率的关键所在。通过对员工的培训，使他们掌握与工作有关的实际的知识和技能，并使他们能适应和担负起工作内容变化带来的新任务。只有保持一支科学技能水准合格、价值观与行为标准都与企业要求一致的高素质的员工队伍，才能不断地提高员工工作效率。许多成功的国内外企业的实践证明：它们取得成功的最重要的秘诀之一，就是极为重视对本企业员工的不断培训；反之，失败的企业也往往是它们忽视对员工的培训。 2、培训是企业迎接新技术革命挑战，实现人员素质与时代同步的战略措施 现代科学技术迅猛发展，新技术、新材料、新工艺、新观点、新思想不断涌出，出现了新兴的知识密集型产业。未来的社会将是知识密集型社会。科学技术的迅速发展必然会对企业管理工作产生巨大的影响，并提出新的要求。一些新理论、新学科很快渗透到了企业管理工作中。如系统论、控制论等先进的管理科学理论已广泛用于企业管理实践。特别是电子计算机技术、通讯技术和办公自动化设备已广泛运用到企业。
这就要求企业人员必须不断学习新知识、掌握新技术。因此，有计划、有步骤、高质量地培训人员，是当今世界各国为更快地发展经济，促进社会进步而采取的一致做法。 3、培训是调整人与事之间的矛盾，提高企业人员素质的重要手段 随着社会的进步和科学技术的发展，各类职位对企业人员的要求也在不断提高，人与事的结合处在动态的矛盾之中。一般说来，我国企业人员的素质还存在文化水平偏低、管理技术落后、专业人才缺乏等弱点，与事的需要差距较大。因此，只有通过培训才能不断地提高企业人员素质，“使人适事”，实现人与事的和谐。即通过必要的培训手段，使其更新观念、增长知识和能力，重新适应职位要求，这是保持人与事科学结合，提高企业人员素质的重要手段。 4、培训是发现人才、快出人才、多出人才的重要途径 随着我国现代化建设事业的发展，需要一大批各层次的人才，仅仅依靠正规学校教育是难以满足要求的，因此必须大力发展成人教育。而人员培训则是发现人才、快出人才、多出人才的一个有效途径。人员的任用和晋升，与培训有密切的联系。通过人员培训，不仅可以开阔选拔人才的视野，并使其智力资源得以深入的开发和有效利用，而且可以建立储备库，为国家的高级管理层次输送人才，实现人才的梯度开发。 5、当企业进行重大结构调整和战略改变时，培训就变得更加重要 员工要适应这些变化就必须接受培训，以更新他们的技能，调整并统一他们的价值观和理念，管理者在这时也更需要参加培训来获得或增强新的领导技巧和指挥能力。 通常来说，无论企业是否有一个协调合理的计划，培训在组织中都是存在的，特别是通过非正式的工作团队，因为员工之间是可以相互学习的。但是一个精心设计的、系统的培训计划可以大大提高培训的效率和效果，为企业带来最大的利益。总的来说，培训应按照如下程序来进行。如图7-1所示。
图7-1 人力资源培训的基本流程 （一）人力资源培训项目的设计 1、组织战略分析 我们在前面的章节讨论过战略对于一家公司获取竞争优势的重要性。要使培训更好的为组织的战略目标服务，我们就必须先进行组织战略分析。根据企业愿景和使命，了解企业的当前目标是什么？未来的方向又是什么？发展的重点和方向在哪里？为了保证战略实施，企业需要进入哪些市场？进行哪些变革？等等。 表中描述了4种企业经营战略——集中战略、内部成长战略、外部成长战略以及投资回收战略——并逐一揭示了每一种战略对于培训实践的影响。每一种战略都因公司目标的不同而有所不同。 表 经营战略对培训的含义 战 重 点 达成途径 关键点 培训含义 略 集中 ·增加市场份·改善产品质量 ·技能的先进 ·团队建设 战略 额 ·提高生产率或者技性 ·跨职能培训 ·降低运作成术 ·现有劳动力 ·专业化的培训计划 本 流程创新 队伍的开发 ·人际关系培训 ·建立和维护·产品和服务的客户·在职培训 市场地位 化 内部 ·市场开发 ·现有产品的营销或·创造新的工 ·支持或者促进高质量 成长 ·产品开发 者 作和任务 的产品价值沟通 战略 ·创新 增加分销渠道 ·创新 ·文化培训 ·合资 ·全球市场扩展 ·帮助建立一种鼓励创 ·修正现有的产品 造性地思考和分析问·创造新的产品或者题 不 的组织文化
同的产品 ·工作中的技术能力 ·通过合资进行扩张 ·反馈与沟通方面的管 理者培训 ·冲突谈判技能 外部成 ·横向一体化 ·兼并在产品市场链·一体化 ·确定被兼并企业中的 长战略 ·纵向一体化 条 ·人员富余 雇员能力 （兼并） ·集中的多元上与本企业处在相·重组 ·使两家企业的培训系 化 同阶 统一体化 段上的企业； ·合并后企业中的各种 ·兼并能够为本企业办事方法和程序 供 ·团队培训 应原料或购买本企业产 品的企业 ·兼并与本企业毫无关 系的其他企业 收回 ·精简规模 ·降低成本 ·效率 ·激励、目标设定、时 投资 ·转向 ·减少资产规模 间管理、压力管理、战略 ·剥离 ·获取收入 跨 ·清算 ·重新确定目标 职能培训 ·出售所有资产 ·领导能力培训 ·人际沟通培训 ·重新求职帮助 ·工作搜寻技巧培训 集中战略注重增加市场份额、降低成本以及建立和维持产品以及服务的市场地位。西南航空公司所实施的就是一种集中战略。该公司将经营集中在提供短距离、低票价以及高频率的空中运输方面。它只采用一种机型（即波音737）、不预定座位也不提供饭食。这种战略使得西南航空公司得以保持较低的成本以及较高的收入。
内部成长战略所强调的是新市场和新产品的开发、创新以及合资。比如，戴姆勒—奔驰与克莱斯勒这两大汽车公司之间的合并就创造出了一个不仅在美国而且在整个国际市场上都十分强大的公司。 外部成长战略强调通过购并销售商以及供应商或者是购买多种业务来将自己的经营领域向新的市场扩展。比如，通用电气公司本来是一家生产电气产品以及喷气式发动机的制造公司，但是它却购买了国家广播公司（NBC）这家电视和通讯公司。 收回投资战略强调的是业务的清理和剥离。比如通用钢铁公司（General Mills）就出售了包括“红龙虾”在内的所有餐饮业务。 初步的研究已经揭示出在公司战略与培训的数量及其种类方面存在一定的相关关系。正如表7．1所示，培训的主题因企业经营战略的不同而存在非常大的差异。比如，实施收回投资战略的公司需要对雇员提供搜寻工作的培训，并且对留下的雇员进行跨职能的培训，因为这些人会发现他们自己在工作中必须承担更多的责任了。注意力集中在市场地位上的公司（即采取集中战略）则需要强调雇员技能的更新以及现有劳动力队伍的开发。 2、培训任务分析 任务分析所得出的结果是对工作活动所进行的描述，其中包括雇员所要完成的工作任务以及成功地完成这些任务所需的知识、技能和能力。任务是指一位雇员在某种具体工作中所履行的工作活动。任务分析可以分为四个步骤： （1）选择需要被分析的工作。 （2）通过与有经验的雇员、他们的上级管理者进行访谈和观察，以及同其他曾经对当前工作进行过任务分析的人进行交谈，来列出一个在当前工作岗位上需要履行的任务的一份初步清单。 （3）查证或者确认初步列出的任务清单。这包括要求一组主题专家（当前职位的任职者及其上级管理人员等）在一次会议上回答一些与工作任务有关的问题，或者是通过填写书面的调查表来回答问题，可能会被问到的问题的类型包括下面这些：任务的执行频率如何?完成每一项任务所花费的时间是多少?成功地完成这种任务的重要性或关键作用如何?学会完成这种任务的难度有多大?公司是否要求新进员工能够完成该项任务？
（4）一旦任务确定下来，很重要的一点是就是要确定成功地完成每一项任务所需要的知识、技能或能力。这种信息可以通过访谈和问卷调查法搜集。关于基本技能和认知能力要求的信息对于下面的决策是非常重要的：参与到培训项目（或者工作）中来的人是否必须事先具备某种特定水平的知识、技术和能力；是否需要提供一些补充培训来强化这些基本技能。出于培训的目的，关于学习知识、技能或能力的难度高低的信息是非常重要的——同样重要的还有是否要求雇员在承担工作之前就必须具备这些知识、技能或能力。 任务分析举例 任务分析的这四个步骤都可以从下面这家公用事业公司的例子中找到。该公司要求它的培训主管人员在6个月内建立起一套培训系统。该系统的目的在于确认工作的任务和这些任务所要求的知识、技能、能力，以及能够作为制定培训计划的目标和课程规划基础的其他一些因素。 该项目第一阶段的主要任务是确认在该公用事业公司的电力维护领域中的每一项工作应当执行的潜在任务。在确定任务的过程中，该公司使用了工作流程、设备清单以及主题专家所提供的信息等多种手段。主题专家包括管理人员、指导者以及自身的技术人员。所有这些任务都被组合到一张问卷之中，这张问卷可以概括电力维护部门中的所有技术人员所从事的工作。该问卷一共包括550项任务。技术人员们被要求根据任务的重要性、执行难度和执行频率来对每一项任务进行等级评定。关于执行频率的评定尺度中包括零。某工作若被技术人员评定为零等级，则意味着他们从来没有执行过此项任务。将某项任务评定为零等级的技术人员就不应该再去对此项任务的执行难度和重要性进行评定了。 一些客户化的软件系统已经被一些企业用来分析通过问卷搜集上来的评价等级信息。用来决定对一项任务是否需要进行培训的关键在于这项任务的重要性等级。一项被评定为“非常重要”的任务会被认定为确实需要加以培训的内容，而无论它的执行频率和执行难度到底有多高或多大。如果一项任务的重要性被评定为一般但是难度却被评定得很高，那么它也应当成为培训的内容。而那些重要性不高、难度不大而且很少执行的任务则可以被排除在培训项目之外。 准备安排培训的任务清单最好还要由主题专家们来进行一次审查，以判定它们是否准确地描述了工作任务。最后形成了一份含有487项任务的清单。对于其中的每一项任务，都由两位主题专家来确定其所需的知识、技能、能力以及其他执行要求。这方面的信息包括工作条件、任务发生和结束的指示、业绩标准、安全方面的考虑、必要的工具和设备等等。所有这些信息都要由工厂中的技术人员和培训部门的人员重新审查。最后，一共有14000种以上的知识、技能、能力和其他一些考虑因素被根据共通性划分到不同的组别之中。然后再给每一组分配一个识别代码，从而将这些不同的组与一定的任务以及知识、技能、能力及
其他因素联系在一起。这些组然后再被合并成模块。这些模块分别代表着不同的资格领域。也就是说，任务模块是与雇员在从事工作时所需要完成的各种有联系的任务有关的。这些任务模块被用来决定培训的课程规划以及课程的目标。培训者还要对任务模块进行审查，以确定雇员在执行每一任务模块之前需要具备哪些技能。 （二）人力资源培训的实施 1、培训者的选择 人员分析可以帮助管理者确定培训是否合适以及哪些雇员需要接受培训。在某些特定情况下，比如引进新技术或新服务的时候，所有的员工可能都需要接受培训，但是，当管理者、顾客或员工发现了某个问题的时候（通常是绩效不良所产生的某个后果），常常还不能确定培训是否就是解决问题的办法。 培训的一个主要压力点就是业绩不良或业绩低于标准要求——也就是说，在员工的现有绩效和企业对他们的期望绩效之间存在一定的差距。绩效不良可以用顾客的抱怨次数、绩效评价等级较低或者像事故以及不安全行为等此类的在职事件等来表示。需要进行培训的另外一个潜在指标是当工作出现了变化，因而雇员需要改善绩效水平，或者是雇员必须能够完成新的任务。 图中所显示的是一些影响雇员的绩效以及学习行为的因素。这些因素包括个人特征、投入、产出、结果以及反馈等五个方面。 个人特征是指雇员的知识、技能、能力以及态度。 投入则是与一些告诉雇员应当做什么、怎样做、何时做等的指令联系在一起的。投入还指雇员在工作中所获得的完成工作的支持。这种支持包括所提供的设备、时间或预算等方面的资源。支持还包括从上级和同事那里获得的反馈和强化。 产出是指工作的绩效标准。 结果是指为了促使雇员很好地完成工作而向他们提供的激励类型。 反馈指雇员们在工作的过程中所得到的信息。
图 影响员工的绩效和学习行为的因素 从管理者角度来看，当面对绩效问题，并且需要确定是否应当通过培训解决问题的时候，就需要对工作者、投入、产出、结果以及反馈的特点进行分析。那么如何进行这种分析呢?根据图中的模型，你可以通过问自己几个问题来确定培训是否是解决绩效不良问题的一个可能途径。也就是说，你需要判断一下是否存在以下几个方面的问题： （1）绩效问题非常重要，并且会因为生产率或者客户的丧失而给公司带来大量的潜在经济损失。 （2）员工们不知道如何有效地完成工作。或许他们过去只受到过很少的培训或从来都没有得到过培训，或者是培训的效率很低。（这是一个个人特征的问题）。 （3）员工们不能运用正确的知识或采取正确的行为。他们或许接受过培训，但是他们却很少或者从来都没有在工作中运用过培训的内容（知识、技能等）。（这是一个投入问题。） （4）企业的绩效期望很清楚（投入），并且不存在像有毛病的工具或设备这样一些达到绩效的阻碍。 （5）好的绩效会得到积极的后果，而差的绩效则得不到报酬。比如，如果雇员对他们的薪酬不满，那么他们会放慢工作的节奏。（这涉及到结果问题）。
（6）雇员们能够及时、贴切、精确、富有建设地以及具体地获得与他们的绩效有关的反馈（反馈问题）。 （7）工作再设计或将雇员转移到其他工作岗位上去这样的一些非培训解决方法成本过高或者不现实。如果雇员仅仅是缺乏完成工作所必须的知识和技能，其他方面的要素还是令人满意的，那么就需要对他们进行培训。如果雇员已经具备了完成工作所需要的知识和技能，但是在投入、产出、结果或反馈方面存在不足，那么培训可能就不是解决问题的好办法。例如，如果是由于设备有问题而导致了雇员的业绩不良，那么培训就不能解决这一问题，但是修复设备却会管用！如果业绩不良是由于缺乏反馈造成的，那么员工可能也不需要培训，但是他们的上级管理人员却很有可能需要接受如何提供绩效反馈的培训。 2、培训方法的选择 人员培训的方法多种多样，内容十分丰富。根据这些方法的不同特点，其分类也不一样。在实践工作中，要根据企业培训的需要和可能，合理地选择采用。 （1）在职培训 在职培训是指为使下级具备有效完成工作所需的知识、技能和态度，在工作中，由上级有计划地对员工进行的教育培训。它很经济，不需要另外添置场所、设备，有时也不需要专职教员，而是利用现有的人力、物力来实现培训。同时，培训对象在学习期间身不离岗，继续从事本职工作，可以不影响生产。但这种培训方法往往缺乏良好的组织。如就技术培训来说，机器设备、工作场所只能有限制地提供培训使用，有些昂贵的仪器设备不宜让学员操作，因而影响培训效果。 在职培训，主要包括以下几种方法： ① 实地工作培训 这种培训方法是要员工亲自去做，从实地操作的过程中学习新事物，一边做一边学，然后由技术熟练的工人及主管提出评价及建议，使受训者能从中得益，事半功倍。 ② 学徒培训 参加学徒培训的人员必须长期连续性受主管的督导，还要经过长期的实地操作和学习。受训完毕，学徒的技术必须达到一定的水平。许多行业，如木匠、建筑、工艺品等多采取学徒培训方法。这种方法能清楚地掌握培训进度，让培训对象集中注意力，很快适应工作要求。
③ 工作轮换 企业可以提供工作轮换的机会，让接受培训的员工有机会被安排到不同的部门实地工作，亲自体验及了解企业的整个情况。这样，可以拓展员工的知识和技能，激发员工的工作兴趣，增进相互交流。但是，工作轮换要有周密的计划，各接受部门对其他部门来工作的员工应热情指导。 （2）非在职培训 非在职培训是指在专门的培训现场接受履行职务所必要的知识、技能和态度的培训。非在职培训的方法很多，可采用传授知识、发展技能训练以及改变工作态度的培训等。 ① 传授知识 传授知识的方法有讲授、视听学习、规划学习、电脑辅助教学、讨论会或研讨会。 讲授 讲授是指在教室中由教师讲解某些概念、知识及原理。优点是在时间、资金、人力、物力都很经济，并可一次性将知识传给许多人。缺点是比较单调、被动及受训者的参与程度不大。如果企业内部自设讲授培训，由主管或专人负责讲授，则更能切合企业的特定需要。因此，企业可以定期的调派人员接受培训。如果企业本身没有这项培训，也可以利用其他专业机构或院校所提供的培训。这种培训方法，可以是短期培训或长期培训，使员工取得正式的工作资格。员工参加企业外的培训，除了学习到应有的技能和知识外，还可以通过与其他受训者的接触，彼此互相学习，增加对各行业的认识及接触。 视听教学 将讲授或示范的技术拍摄成幻灯片、影片或录音带，详细加以解释，通过视听的官能刺激，使受训者留下深刻印象，但花费成本会较高。 规划学习 除了阅读教材和参考资料外，还利用各种教学的设备，如放映机、电视机、幻灯机、电脑等进行学习。事前把教材划分成几个单元，由浅入深，员工可以根据自己的能力用分段方式吸收知识，但课程设计的成本昂贵。 电脑辅助教学
由于电脑已广泛地为各大企业所采用，电脑辅助教学的软件也逐渐普遍地用于各种培训。 讨论会或研讨会 可以先由教师综合介绍一些基本概念与原理，然后通过讨论解答问题。这种方法的主要特征是：每个培训对象都积极主动地参与培训活动，有机会表达自己的意见，提高学习兴趣，从亲身参与中获得知识、技能和正确的行为方式。 ② 发展技能培训 发展技能培训主要包括模拟工具训练法、管理游戏、案例分析、文件篮等培训方法。 模拟工具训练法 这种方法与角色扮演类似，但不完全相同。模拟工具训练法更侧重于对操作技能和反应敏捷的培训，它把参加受训者置于模拟的现实工作环境中，让参加受训者反复操作装置，解决实际工作中可能出现的各种问题，为进入实际工作岗位打下基础。例如，模拟室内驾驶训练及模拟飞行训练。这种方法既可以减少受训者在学习过程中发生意外及产生危险，也可以避免设备受到破坏。当受训者在模拟工具受训完毕后，根据学习迁移作用，会很快掌握真实设备工具的操作。但是，模拟工具的操作必须与真实情况相符。 管理游戏 这是一种模拟的训练。各受训者被分成小组，每组代表一个企业，然后根据游戏规则、企业特定目标，负起管理人员的责任，对各项策略如广告费、生产量、存货量、产品种类、售价、聘任员工人数等做出决策。这种训练的目的是使受训者能积极参与，特别强调解决问题及策划的能力。 文件篮方法 受训者面对一篮盛满顾客的投诉信件和上司对下属的备忘录，需要一一处理这些文件。在限定时间内，受训者要依据事件的紧急程度或重要性做出决策，定出处理的先后次序及解决方法，然后由主持培训的人员及参与受训者共同讨论，评价结果。 案例分析方法 这种方法是针对某个特定的问题，向受训者展示真实性背景，提供大量背景材料，由参加受训者依据背景材料来分析问题，提出解决问题的方法，从而培训受训者分析问题和解决实际问题的能力。
案例分析方法作为一种研究工具早就广泛用于社会的调研工作中，20世纪20年代起，美国哈佛商学院首先把案例用于管理教学，创设了案例教学法。 案例用于教学时，应具有三个基本特点：一是其内容应是真实的，不允许虚构。为了保密，有关的人名、单位名、地名可以改用假名，称为掩饰。但基本情节不得虚假，有关数字可以乘以某掩饰系数加以放大或缩小，相互间比例不能改变。二是教学案例中应包括一定的管理问题，否则便无学习与研究价值。三是教学案例必须有明确的教学目的，它的编写与使用都是为某些既定的教学目的服务的。 作为案例的主体，应包含有尚未解决的问题，并无现成的答案。由于管理的权变性，别人的经验并不能照搬，更不存在唯一最佳的方法。所以，案例教学的主要功能不是在于了解一项项独特的经验，而是在于自己探索以及与学员磋商怎样解决管理问题的过程中，总结出一套适合自己特点的思考与分析问题的逻辑和方法，学会如何独立地解决问题，做出决策。这种学习方法能有效地提高学员分析问题和解决问题的能力。 ③ 改变态度的训练 改变态度的训练方法主要包括角色扮演及感受训练两种方法。 角色扮演 采用这种培训方法使受训者能易地而处，真正体验到所扮演角色的感受及行为，能较深入思考、分析不同角色所担当的任务与困难，经过观察，改正自己原先的态度与行为。最常见的例子是生产部门与销售部门的经理常因业务性质不同，不能体会对方的处境及权责而发生冲突。销售部门常指责生产部门所生产的产品不符合要求，不能如期完成所需产量等。而生产部门同样责怪销售部门所接的订单分布不均，有时订单太多并非生产设备所能负荷。由于彼此立场不同，很难理解对方的处境。如运用角色互调的方法，彼此易地而处，则能亲自体会对方的困境，有助于减低彼此间的误解。这种培训方法多用于改善人际关系及处理冲突事件的培训。 感受培训 这种培训方法比较注重群体内人与人相处的行为表现，个人的感受。感受培训方法是让受训者能尽量自由讨论，有机会表现自己的行为。由于群体内务成员间的批评、反馈，大家了解对方的感受，使员工对成功、挫折、情绪、态度等都会充分表露，因而使群体内每一成员均会开始培养认识自我，了解其他员工的行为，并倾听别人对自己的反应。
3、培训层次的确定 在上一节培训方法的选择中，我们介绍了多种培训方法。请注意，有些方法仅适用于管理者和初级专业人员，有些方法则适用于操作工人。还有些方法两类人都适用。因此，确定培训层次就成为提高组织培训效果的重要问题。 （1）基本的培训层次 ① 对管理者的培训 管理者要在众多决策方案中做出正确的选择，否则企业发展将会很难继续。管理者要跟上各自领域的最新发展，同时管理动态环境中的组织需要高超的能力。因此许多组织强调针对管理者的培训。对管理者常用的培训方法有案例研究、会议方法、行为模拟、实习和角色扮演等。有时候，学院和大学拥有企业不具备的专长。在某些情况下，学术研究者和管理实践者可以联合提出培训计划。 ② 对初级专业人员的培训 企业对于受过大学教育的、刚被雇用的初级专业技术人员，包括需要接受管理培训的人，特别感兴趣。在当今企业界所有对管理产生影响的技术中，信息管理正经历着最迅速的变化。为迎接这种挑战，通用电气公司（GE）实施了信息管理领导项目（IMLP）。这是一个为期两年的项目，它将轮换工作任务与研究生水准的研究班结合在一起。它使得员工对设计、计划和实施计算机化和手工的综合信息系统做好准备。 GE公司的IMLP，强调在计划、系统分析与设计、计算机中心运作、项目管理和职能工作领域中对工作任务提出挑战。这些任务的多少是可变的，个人的进步取决于员工的业绩及表现出的潜力。 IMLP的多数候选人可能拥有计算机科学、信息系统或工程专业的学位。但是，对技术应用的强烈兴趣必须与经营智慧相平衡。因此，拥有管理或文科学位但缺乏计算机科学知识的人，只有在满足其他条件的基础上才会被考虑。由于GE的经营多种多样且需求独特，所以IMLP要考虑的候选人范围很广。要考虑候选人的所有条件，包括他们所学的课程、学业成绩、课外活动中的领导作用及工作经历。 其他提供给大学毕业生的培训项目的结构可能多于或少于GE的IMLP。但是大多数项目也强调，根据工作需要提供培训。企业传递下来的经验本身或与其他方法的结合是这些项目的基本内容。 ③ 对操作公认的培训方法
在采用自我管理式工作小组的企业中，操作工人要做出许多以前由管理人员所做的决策。但是他们的工作仍然不同，在决策工作中，操作工人的主要作用不包括通过其他人的努力达到目标，他们基本上是“其他人”。他们的工作是必不可少的，主要是生产产品和提供服务。企业的工作在很大程度上要依靠高级职员、系统分析员和其他操作工人完成。组织中每个职位都是十分必要的，否则它就不会（或不应该）存在。因此，也必须对操作工人的培训和开发给予高度重视。 在这一部分中，我们研究适合操作工人的培训方法。一些常用的方法是：在职培训、学徒式培训、模拟装置、技工学校培训等。 （2）培训层次在中国企业中存在的误区 误区一，不培训“决策层” 企业一提到培训都认为是对一般员工培训，而企业的董事长、总经理则被忽视。其实企业最重要的培训是对企业的决策层的培训。对他们进行企业经营战略、生产营销规划、分配制度和人力资源配置等方面理论知识的培训是十分重要的。 误区二，不培训“操作层” 企业的一些低级操作员工往往把主要期望寄托在经营者或管理者个人身上，缺乏对自身努力的追求和对管理制度的认同，从而影响个人潜力的发掘。在企业的实际培训中，实施者往往忽略这一因素，造成员工队伍中相当一部分人没有认清个体应当在整个系统中的本职位置和作用。实践证明，操作员工缺乏相应的培训，其技术水平就会停滞不前，西方企业心理学中称为“高原现象”。因此，企业必须为操作层面的员工寻求新颖的训练方式。 误区三，笼统培训“管理层” 如何区分不同层面的管理人员并实施不同的培训内容，是目前大多数致力于培养一支出色管理队伍的企业亟待解决的问题。虽说管理人员均须培训计划、组织、沟通、协调和激励的能力与手段，但因工作层面不同，所学内容应有所侧重。管理部门大致分为衔接公司各职能部门的管理层和对生产第一线执行管理职能的直接管理层，后者因与实际操作员工最接近，其管理素质直接影响员工的积极性和对企业的忠诚度，但现在许多企业往往忽略对此类管理人员的培训。 4、培训过程的控制
对培训过程的控制，直接关系到培训效果的好坏甚至整个培训的成败。我们将从组织和个人两个方面分别说明如何通过控制式培训更加有效。 （1）组织方面——培训资源 企业有必要弄清楚自己是否有充足的预算、时间和专业人员来进行培训。比如说，如果一家公司正在其下属的一家工厂里安装计算机化的制造设备，那么它可以采取三种方法来解决对懂计算机雇员的需求问题。第一，公司可以在现有的人员技能水平以及预算基础之上，利用内部的咨询人员来对所有相关的雇员进行培训。第二，公司也可能会觉得利用测试或者工作样本来挑选出懂计算机的员工这种做法具有更高的成本有效性。未能通过测试或者在工作样本操作考试中低于标准要求的雇员可能会被重新安排到其他岗位上去。选择这种战略就意味着公司已经决定将资源投人到甄选和配置方面而不是培训方面了。第三，如果该公司缺乏必要的时间和专业能力，那么它很可能决定从咨询公司那里购买培训服务。 许多企业则通过提出投标邀请来确定能够为自己提供培训服务的服务供应商以及咨询公司。培训招标书（PFP）是一份向潜在的培训服务公司以及咨询公司发布的文件，文件中提出了以下几个方面的要求：公司所需的服务类型、所需参考资料的类型以及数量、需要接受培训人员的数量、培训项目的经费预算、确定培训服务的满意水平以及提供后续服务的程序、期望的项目完成日期以及要求投标者提交标书的截止日期。投标请求既可以直接邮寄给潜在的咨询公司和培训服务公司，也可以在公司的网页上发布。投标邀请是非常有用的，它提供了一整套对所有的咨询公司进行评价的统一标准。投标邀请还有助于省去对无法提供所需服务的外部培训服务公司进行审查和评价的成本。 通常情况下，投标邀请会帮助企业找到几个都能够达到标准要求的培训服务提供商。因此．下一步要做的就是选择最好的服务提供者。表中提供了一些向培训服务提供商提问的问题。 表 需要向培训公司提出的问题
（2）个人方面——确保雇员做好接受培训的准备 培训的准备程度是指，第一，雇员是否具备为了学习培训内容并且将其运用到工作之中所必须具备的一些个人特征（能力、态度、信念以及动机等）；第二，工作环境是否有助于学习而且不妨碍工作的业绩。 尽管管理人员本人常常并不一定是培训者，但是他们在帮助员工做好接受培训的准备方面却起着重要的作用。学习动机是指受训者学习培训内容的愿望强烈程度。各种研究表明，动机与受训者在培训中的知识获取、行为改变或技能的获得等是紧密相关的。管理人员应当确保员工的学习动机尽可能地高。为此，他们可以在以下几个方面进行努力：确保员工有充分的自信；使员工了解培训的收益；使员工意识到自己的培训需要、职业发展兴趣以及个人目标；使员工了解工作环境的特征等等。管理者还应当综合考虑投入、产出、结果以及反馈等要素，因为这些要素会对员工学习的动机产生影响。 自信 自信是指员工具有自己能够成功地学会培训内容的信念。培训环境很可能会成为对某些员工的一种潜在威胁，这些人主要是受教育经历不足的人，或者是在培训项目重点强调的那些特定领域只有很少经验的人。例如，培训员工操作计算机化的生产设备对于他们来说可能就是一个威胁，尤其是对那些被新技术吓唬住了，从而对于自己是否有能力掌握新技术所要求的计算机应用水平缺乏自信的员工来说。研究已经证实，自信与受训者在培训中的表现是有关系的。管理者可以通过以下几个方面的努力来提高员工的自信： ① 让员工们知道培训的目的在于提升他们的绩效而不是找出他们在哪些方面存在能力不足。 ② 在实际开始培训之前，尽可能多地向员工提供关于培训计划以及培训目的方面的信息。 ③ 向员工表明与他们从事类似工作的某一位同事已经成功地完成了培训。 ④ 向员工提供反馈，告诉他们培训是处在他们自己的控制之下的，他们有能力也有责任去克服在培训过程之中所面临的任何学习困难。 了解培训的收益或者可能结果 通过与员工进行沟通，告诉他们参加培训项目可能会给他们带来的工作方面的、个人方面的以及职业方面的收益，这样会有助于强化员工的学习动机。这些收益可能包括学会一种更为有效地完成某种工作过程或程序的方法；与公司中的其他员工建立起联系（比如形成网络）；在不同的职业通道中发展的机会等
等。管理者在与员工就培训的潜在收益进行沟通时所提供的信息必须是现实性的。事实证明，如果员工对于培训计划的期望未能得到满足，那么这反而会对员工学习的动机产生不利影响。 明确培训需要、职业兴趣以及目标 为了让员工有充分的动力去学习培训内容，就必须让他们知道自己在技能方面存在的优劣势以及在培训计划和改善他们个人的不足之间是存在联系的。管理者应该确保员工明白他们自己为什么要参加培训，并且还应当就培训与改善他们的技能不足或者知识缺陷之间的联系与员工进行沟通。这一要求可以通过以下几个方面的努力来实现：与员工分享绩效评价信息；与员工进行个人职业生涯发展讨论；让员工对自己的技能优劣势以及个人的职业兴趣和发展目标进行评价等等。 如果有可能，还可以赋予员工以一定的选择参加何种培训项目的权利，并且一定要将实际的培训安排围绕使员工的学习动力最大化这一要求来设计。最近的几项研究表明，赋予员工以选择参加何种培训项目的权利并尊重他们的选择，会有助于他们学习动机的最大化。但是，如果赋予他们进行选择的权力却不尊重他们的决定则会对他们学习的动力产生非常有害的影响。 工作环境的特征 雇员对于工作环境的两个方面特征——客观环境约束和社会支持——的看法对于他们的学习动机有着至关重要的影响。客观环境约束包括缺乏必要的工具和设备、缺乏原材料和供给、预算支持不够以及时间紧张等等。社会支持则是指上级管理人员以及同事提供反馈和强化的意愿。 为保证工作环境能够强化员工学习的动机，管理人员需要： ① 为员工在参与培训项目之前运用新技术或采取某些行为提供必要的原材料、时间、与工作有关的信息以及其他方面的工作帮助。 ② 在员工面前积极称赞公司的培训计划。 ③ 当员工在工作中运用培训内容的时候，让他们知道他们干得不错， ④ 鼓励工作群体中的每一位成员在培训内容对工作有帮助的情况下，通过提供反馈和分享培训经验来共同加入到新技术的使用之中来。 ⑤ 为员工在工作中应用新技能或采取新行为提供时间和机会。
（三）培训结果的衡量 1、培训的效标 检查一个培训项目所产生的结果有助我们对其有效性进行评价。这些结果应当是与培训项目的目标（已经在前面讨论过了）相关的，因为这种目标是帮助受训者理解培训项目的目的的。培训结果可以被划分为四种类型：认知结果、技能结果、效果以及投资净收益。我们把这4项结果称为培训的效标。 认知结果 认知结果被用来判断受训者对于培训项目所强调的原则、事实、技术、程序或流程的熟悉程度。它是衡量受训者在培训项目中学到了哪些知识的一种指标，通常情况下，都是用书面测验的方法来评价培训的认知结果的。 技能结果 技能结果是用来评价受训者的技术或运动技能水平及其行为的一种指标。技能结果包括技能的获得或学习（技能）以及技能的在职应用（技能转化）两个方面的内容。在对受训者学习到的技能进行评价时，可以通过观察他们在工作样本比如模拟情景中的业绩表现来得出结论。对技能转化的评价通常也是通过观察来进行的。例如一位准备成为住院医生的医学院学生可能会在外科医生的仔细观察下做外科手术，外科医生会在需要的时候随时提出建议和提供帮助。此外，受训者的同事以及上级管理人员也可以被要求通过他们的观察给受训者的行为和技能打分。 效果 效果被用来判断培训项目给企业所带来的回报，效果性结果的例子包括与雇员的流动率降低或事故减少相联系的成本节约、产量的增加以及产品或顾客服务质量的改善。例如，联邦快递公司为了评价一项专门向公司汽车驾驶员传授安全驾驶经验的培训项目所产生的效果，在培训结束之后的90天之内对受训司机们所发生的事故情况进行了跟踪记录。 投资净收益
投资净收益（ROI）是指对培训所产生的货币收益与培训的成本进行比较。直接成本包括参加培训的所有雇员，包括受训者、培训者、顾问以及培训方案设计者的薪资和福利；培训项目中所使用的原材料及其他培训用品；设备或教室或购置费用；差旅费等。间接成本则是与培训项目的设计、开发或者提供不具有直接联系的一些费用。主要包括一般性的办公用品、办公设施、设备以及相关费用；无法计入某一个培训项目的差旅费及其他费用；不直接与任何一个培训项目联系在一起的门管理人员和工作人员的薪资；支持性管理人员和一般员工的薪资。而净收益则是指企业从培训项目中所获得的价值。 2、培训评价的设计 有大量的各不相同的评价设计可以被运用到对培训项目进行评价方面。 与对比小组进行培训前和培训后比较 这种方法是将一组经过培训的雇员与一组没有接受培训的雇员进行比较。对培训结果方面的信息要在培训之前和培训之后分别针对两个小组进行搜集。如果培训小组的绩效改进比对比小组要大得多，则说明培训确实导致了绩效的改进。 培训前测试和培训后测试 这一方法与上述那种方法类似，但是却有一个主要的区别：这就是没有使用对比小组。不使用对比小组会使得很难将经营条件或其他要素对于绩效变化所发生的影响排除掉。这种评价设计通常被这样一些企业所采用：他们想评价某一培训项目，但是又不愿意让一部分雇员被排除在培训之外，或者仅仅需要对一小部分雇员进行培训。 培训后测试 在这一评价方法中，只需要搜集培训的结果信息。这种评价设计如果能够再加上一个对比小组（这种做法有助于排除其他一些也能够对变化的发生做出解释的因素），则其可靠性会进一步得到加强。当受训者（以及对比小组——如果使用了的话）在接受培训之前具有类似的知识、行为或者效果性结果（比如相同的销售额以及都了解如何结束一次推销）的情况下，培训后测试这种评价设计就是比较恰当的。 时间序列分析 在时间序列法中，关于培训结果的信息是在培训之前以及培训之后根据既定的时间间隔来搜集的。（在我们已经讨论过的其他评价设计中，关于培训结果的信息只是在培训之前和培训之后各搜集一次。）在进
行时间序列评价设计的时候，也同样可以使用比较小组。时间顺序设计的优点之一是，它使得评价者能够对培训结果在一段时间内的稳定性进行分析。这种类型的评价设计经常被用来评价会随着时间发生变化的一些可观察性结果（比如事故率、生产率以及缺勤率等等）。 尽管十全十美的培训项目评价方案是并不存在的。但是在选择一种评价方案之前，有几个方面的因素却是需要考虑的： ·培训项目的规模。 ·培训的目的。 ·如果培训项目不起作用，那么会产生何种影响? ·公司对于培训项目评价的看法。 ·设计和组织一次培训项目评价的成本。 ·在获取培训项目的有效性信息方面的速度需要。 3、培训成果的转化 培训成果的转化是指将在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作当中去这样一个过程。如图所示，培训成果的转化受转化气氛、管理者的支持、同事的支持、运用所学能力的机会、技术支持以及自我管理技能等方面因素的影响。正如我们在前面曾经讨论过的，学习会受到学习环境（比如学习材料的意义、进行练习以及获得反馈的机会等等）、雇员对接受培训的准备程度（比如自信、基本技能水平等）两方面因素的影响。如果在培训过程中压根儿就没有发生过学习行为，那么培训成果的转化就无从谈起了。
图 影响培训成果转化的因素 培训成果转化的气氛 考虑工作环境对培训成果转化所产生的影响的思路之一是来看一看总体的培训成果转化气氛。转化气氛是指受训者对于工作环境中所存在的有助于或有碍于把通过培训获得的技能或行为运用于实际工作之中的各种各样特征的看法。这些特征包括上级和同事的支持、运用技能的机会以及运用所学技能所产生的后果等等。研究发现，培训成果转化的气氛与管理者在接受培训之后的管理方式以及人际行为的改变之间有着很强的相关性。 管理者的支持 管理者的支持是指受训者的上级管理人员：（1）强调参加培训项目的重要性；（2）强调应当将培训内容运用到工作当中去。例如，加利福尼亚住房合作社的培训人员曾经对负责房屋租赁的项目管理人员进行过如何安排复杂任务的培训。然而遗憾的是，许多受训者却没有能够在实际中应用这种任务安排系统，这是因为当他们回到自己的社区房屋租赁机构之后，他们的上级管理人员并没有肯定这套系统是值得采用的。 上级管理人员的支持程度越高，则培训成果越有可能得到转化。管理人员所能够提供的最低层次的支持是允许受训者参加培训。最高层次的支持是作为一名指导者（参加培训项目的教学）亲自参加培训。作为一名指导者参加培训项目的管理人员更有可能提供许多低层次的支持功能，比如强化受训者在培训中新学能力的运用、与受训者讨论培训的进展情况、提供练习的机会等等。为了最大限度地实现培训成果的转
化，培训者需要尽可能地达到最高层次的支持。管理者还可以通过强化（制定行动计划）来方便培训成果的转化（运用行动计划）。行动计划是指一份用来说明受训者及其上级管理者将采取哪些措施来确保培训成果得到转化的书面文件。行动计划要明确：（1）受训者所要承担的具体项目或者在工作中所可能面临难题；（2）管理者将提供哪些设备或其他资源来向受训者提供帮助。行动计划中还应当包括一张包含着具体的日期和时间长度的时间表，这张时间表将说明管理者和受训者将在哪一时间会面，共同讨论受训者在将培训成果转化到实际工作之中方面所取得的进展情况。 在最差的情况下，企业至少要安排一个专门的时间来向受训者的上级管理人员解释培训的目的，并且告诉他们，企业期望他们能够鼓励雇员参加培训、为受训者提供实际练习的机会、强化培训内容的应用、对受训雇员进行追踪以评价受训者在将培训内容运用实际工作之中方面所取得的进展。 同事的支持 通过在受训者之间建立起一种支持网络，会有助于强化培训成果的转化。所谓支持网络是指由两个或两个以上的受训者自愿组成的一个小群体，他们同意定期会面以讨论在将培训中学到的技能转化到实际工作方面所取得的进展。这种会面既可以是面对面讨论的会议方式，也可以采取通过电子邮件来进行沟通的方式。通过这种交流，受训者可以彼此分享在将培训内容运用到工作方面所取得的成功经验。他们还可以讨论如何争取到在运用培训中所传授的技能时所需要的资源，或者是如何对待会对将培训内容运用于实践产生干扰的不良环境等问题。 运用所学能力的机会 运用所学能力的机会（应用的机会）是指受训者所得到的或受训者自己努力寻找的运用在培训项目中所学到的新知识、新技能以及新行为的机会多少程度。应用的机会受到工作环境和受训者动机两个方面的影响。受训者应用在培训中所学能力的途径之一是，安排他们去从事需要运用所学内容的工作（比如解决一些问题、承担一些任务等等）。受训者的上级管理者通常在决定这种工作安排时起着关键作用。应用的机会还会受到受训者是否愿意承担起个人责任的影响，即他们是否愿意积极地去寻找允许他们发挥新获得的那些技能的工作任务。 应用的机会包括应用的广度、活动的水平以及任务的类型几个要素。应用的广度是指在工作中执行受过培训的各类任务的数量。活动水平是指在工作中执行受过培训的各类任务的次数或者频率。任务类型则是指在工作中执行受过培训的那类任务的难度或者关键程度。与那些在工作中很少有机会使用在培训中所
学习到的内容的受训者相比，那些有较多机会应用所学内容的受训者往往比其他人能够更为长久地保持所学的内容。 技术支持 电于操作支持系统（EPSSs）是一种可以按照要求提供技能培训、信息供给以及专家建议的计算机应用软件系统。电子操作支持系统可以被用来促进受训者的培训成果转化，即在存在这种系统的情况下，当受训者力图在工作中运用培训中所习得的能力的时候，只要他们遇到问题，随时都可以通过这一支持系统获得自己所需要的电子信息。 自我管理 培训还应该让雇员做好在工作中运用新技能和采取新行为时进行自主管理的准备。特别是在培训的进展过程当中，应当让受训者有机会制定在工作中运用新技术和采取新行为的目标；确定在何种条件下可能无法达到既定的目标；列举运用新技能、采取新行为的积极与消极后果；监督整个新技能和新行为的应用过程。此外，受训者本人也应当明白，在运用培训内容的过程中遇到一些困难是不可避免的；回复到原有的行为和技能模式并不意味着受训者就应该放弃培训中所学到的内容。最后，由于同事或上级管理人员可能无法对受训者运用培训内容的行为给予奖励或自动提供反馈，因此受训者需要创建自己的自我奖励系统，并且要求同事和上级提供反馈。 4、受训者的反应 受训者的反应一般是指受训者参加培训的情感结果。 情感结果包括受训者的态度和动机两个方面的内容。情感结果的一种类型是受训者对培训项目的反应。反应性结果是指受训者对于项目，包括培训设施、培训者以及培训内容的感知。（反应性结果常常被当作是衡量“物质享受”的一个指标。）这种信息通常是在培训结束的时候搜集。反应性结果对于确定受训者认为哪些因素有利于学习，而哪些因素又会阻碍学习是非常有用的。 反应性结果方面的信息通常可以通过让受训者填写问卷来搜集。问卷中经常会问这样一些问题：“你对本培训项目的满意程度如何?”“这一期培训达到你原来期望的效果了吗?”“你觉得在这个教室里接受培训舒服吗?”需要记住的是，尽管反应性结果能够为我们提供有用的信息，但是它与学习或者培训成果的转化之间常常只有非常微弱的关系。
其他一些可以通过培训评价搜集的情感结果信息还包括对多元化的容忍度、学习的动机、对安全的态度以及在顾客服务中的定向。对于情感性结果可以通过调查来进行衡量。受训者对于培训项目感兴趣的程度取决于培训项目的目标本身。比如，在评价某个多元化培训项目时，受训者对于公平就业机会法的态度就可以作为一个很好的结果性指标。 开发对所有的员工都很重要，对经理人尤其如此。如果经理未得到合适的开发，整个组织（包括雇员在内）的资源可能会管理不当。管理开发应该被视为给予经理实现战略目标所需要的知识和能力。这些技巧中有领导方法、处理变化、指导和给下属提建议、控制经营和提供反馈。 （一）管理开发的意义 全球著名的金融领袖，世界银行总裁James Wolfensohn看到这个组织（拥有1620亿美元资产和10000名员工）变革的需要，但他不是从系统和政策开始，而是从人开始。他认为需要有责任感的管理者和员工来改变组织。为鼓励变革，他将在华盛顿的经理们派赴世界各地去建立分公司、听取各个领域的意见，并将高层经理送去参加为期6周的、量体制定的管理培训课程。他说：“世界银行拥有自己的内部人才，足以成为人员发展方面的世界一流专家”。由此可见管理开发对一个组织的重要性。 1、管理开发使管理者个人发展与组织发展有机结合。 对于个人而言，职业发展的目标可能不同于组织发展的目标，然而在某些方面职业发展又与组织的需要相一致。从企业组织的角度来看，在员工希望得到不断成长、发展的强烈要求推动下，组织为了了解员工个人成长和发展的方向及兴趣，并使其能与组织的发展和需要统一协调起来，就要进行管理。组织战略目标的实现需要管理者自身不断发展，而如何使个体目标与组织目标更加有机地结合起来，管理开发这个手段显得尤为重要。 以资源为基础的观点认为：企业的内部资源可以转化为竞争优势，而人正是这种对企业来说具有战略意义的资源。我们注意到为企业创造大部分价值、对组织兴衰起到关键作用的常是企业中的少数人。而他们往往就是企业的各级经理，也既是管理开发的主体。
那么如何牢牢把握企业中的这些“关键的少数”？管理开发正是实现这一目标的有效途径。因为随着市场竞争的激烈和人员流动的日益频繁，薪酬对于稳定员工特别是企业中各级经理的作用正在减弱，人们对企业的要求越来越多样化，其作为个体，都有从自己现在和未来的工作中得到成长、发展和获得满意的强烈愿望和要求。而管理开发正能够解决这一问题，既帮助企业的各级经理不断的提高自身能力，使企业拥有了更多出色的管理者；又使各级经理这些“关键的少数”感到自身受到企业的重视，能够实现自身的价值，从而安心为企业工作。 2、管理开发能够提高组织的业绩，实现组织的战略目标，使得管理者与组织共同发展。 实现这种结合的通常做法是通过各种方式和途径发展管理者个人。发展个人的目的是为了满足组织发展的需要，因此，发展的形式、内容对于组织非常重要。近年来通过组织的人力资源系统实现管理开发对于组织中的个体和整体发展都起着越来越重要的作用，近来人力资源与组织内部战略的结合也越来越紧密。人力资源发展的目的是通过培训、职业发展以及组织发展使得个人、群体和组织能够提高与工作相关的长期能力。 3、管理开发不仅与作为个体的管理者的发展有关，而且与组织能力、组织管理等相关。 组织能力产生于个体能力基础之上，个体的能力必须不断地建立和改进以提高组织业绩和竞争优势。越来越多的组织关注核心技能、能力以及支持公司更新和保持竞争优势的能力发展方式。甚至有学者认为未来组织竞争优势的唯一源泉就是经理的快速学习并且持续改变对世界认知的智力模型的能力，因此，管理开发的作用日渐明显。 4、管理开发促进学习型组织的成长。 《第五项修炼》作者彼得·圣吉曾对学习型组织作了这样的解释：“人们能够不断地去增强他们的能力来创造达到他们所真实想要的绩效，在这个组织中员工能够在一起不断的学习如何学习。”这里提到了能力——创造——绩效之间的关系。学习型组织是为了实现组织战略目标，帮助其所有成员学习并将其所学转移到工作中的先进组织形态。学习型组织描述了学习与其发生的工作场所情况之间的联系，并且将个人和组织的发展整合起来。 在塑造学习型企业过程中，各级管理者起着极其重要的推动作用，学习型企业的五项修炼首先是从管理者自身修炼开始的。管理者要先通过自身不断的学习达到自我超越，然后影响身边的下属改善心智模式，建立共同的愿景，逐步形成学习型组织团队，将工作与学习融合一体，及时利用知识提高工作绩效。
（二）管理开发的过程与实施 评价能力与开发需求 这个过程是对每个人的能力与开发需求进行评价。这包括几个方面： ·确定可能的未来工作任务（目标职位）和预计时限（立即、1年~3年、3年~5年）。 ·确定主要的实力（通过本人工作业绩所证明具有的技能或能力）。 ·确定主要开发需求（需改进的方面，与企业的管理因素或维度以及目标职位的具体要求相关）。 与当前工作任务相关的开发需求可以被包括在内，但一般在管理业绩评价框架中加以说明。如前所说，在这个评价过程中通常考虑当前整体业绩，作为未来实力与开发需求的一个指示器。 针对管理者开发而做的评价（和反馈）大多由他们的直接上司来进行（“根据传统惯例，上司评价下属并将评价结果告诉下属。”）。在一种积极的工作模式中，双方讨论和考虑评价结果并对评价以及行动计划达成一致意见。 大多数评价也倾向于在工作绩效鉴定过程中进行。结果，现有的工作绩效问题甚至薪酬问题使这种讨论淡化和复杂化。有关开发需求的讨论应当考察与未来工作绩效需求相关的个人能力。 在评价开发需求以及管理候选人潜质时最常使用的方法涉及到对个人素质和环境的考虑。一个特定职位通常被看作是某个人的预期工作任务，根据该职位的要求来考虑这个人执行工作任务的能力，并且确定纯粹的差距。如果这个差距不太大，可以采取开发行动以使该候选人变得更合格。通过灵活应用评价，可以将候选人区分开来。在这个过程中，管理者一般考虑这些关键要素：目标工作任务、以往明确的工作绩效所代表的能力，以及特殊的开发需求。主要的评价方法分列如下： 360º评价与反馈 更高一层的管理者在这个人才评价、开发和接班中当然拥有主要的发言权。但是，从其他人，包括这个人的管理者以及工作团队中的其他成员，下属或其他同级管理者（其与此人平时一起工作）那里了解评
价意见也很有益。而且，顾客或客户也能提供有价值的意见，本组织中其他同级同事也能提供有用的意见。如前所述，这个人的二级管理者提供一种调节性的评价意见以及对提升能力选择的更广泛看法。其他更高层次管理者也可根据他们自己在工作过程中与该管理者的接触提出有价值的意见。 在向下征求评价意见的时候，很多管理者恳切征求各方面的意见。但是，360º评价的概念是以一种相当正规的方式恳求各方面的意见。它强调对管理者个人的评价及反馈的质量和有效性。该方法的提出者罗伯特·艾金格特别提到：“高级管理人员的成长部分得益于在其职业发展全过程中，尤其是在关键的变化和机会转折时期，不断得到针对目标的、准确的、全面的、及时的、实用的反馈。” 人在与不同人相处时有不同的行为表现。因此，每个评价者对一个管理者的能力有不同的看法。而且，每个评价者通过多少有些不同的积极看法带来益处——看到一个管理者不同方面的能力。 这种方法对管理者评价特别有益，可以促成一种发展的氛围。个人受到鼓励去恳求反馈，综合各方面的意见形成行动方案。一般说来，人们喜欢反馈，而不是特别喜欢评价。运用反馈能减弱防卫心态，使当事人能“主持”这个评价过程，或者至少能参与评价结果的形成过程。 自我评价 要求各位管理者根据既定的标准给自己的能力打分并确定开发需求，这是颇有价值的做法，同时也是被普遍忽视的做法。数十年来，我们一直说开发的责任由本人承担，来自其他人的反馈只有当本人接受时才有效。 在360º评价中，当事人是一个积极的参与者。在管理评价中，当事人可能积极也可能不积极，这取决于由被评价的管理者所形成的氛围。我们太经常地将评价想成是当事人的一种被动的经历，其实不应当如此。因此企业一直在寻找能使管理者积极参与到评价过程中去的途径。 心理评价技术 这样一种评价程序对于那些喜欢比较好控制的、系统的或甚至机械的方法的人来说很麻烦。有些评价专家，特别是测量心理学家，在研究用预见性的测试和面试格式将那些具有优秀管理才能的候选人从不太可能继任的人中辨别出来（Ghiselli，1971；Guion，1965）。机械的方法要求运用经验验证研究开发出来的决定规则，可以用这些规则处理由训练有素的人所收集的信息。这种程序减少选拔决定中的主观因素。遗憾的是，对于这种系统的提倡者来说，这种评价任务（在大多数案例中）已经被事实中如此之多的差异弄得复杂化，而这些事实又被认为是判断（临床判断）必然会需要的。
评价意见通常也可以由人事职能专家或像管理心理学家一类的外部评价人来提供。最多的情况是，一对一的心理测试可以“在至少85％的案例中预测工作绩效”。最起码，它能在制定发展计划的过程中为管理者提供有用的意见。测试可以停留在诸如当事人个人的全面智能（1Q只是其中一部分）、基本技能（如阅读和数学或甚至高级技术技能）、兴趣和爱好（对工作变化或稳定性，技术或非技术工作等的偏好）以及个性特征（例如对压力的反应、灵活性、对不可控制的事件的反应）之类的问题上。 心理测试的一个变种是评价中心。参加评价中心的每个管理者都受到一组管理者（或其他评价人）的观察和评价。候选人要完成一系列练习和深人的面试以及团队项目，这些活动是说明他们管理能力和潜力的基础。该小组的评价形成对每个候选人的书面评价报告，包括用数字说明的一系列行为维度的等级。然后这个报告被用作制定接班计划和管理开发决定的参考意见（Bray，1976；Finkel，1976；Moses＆Byham，1977）。评价中心已经被很多企业所应用，特别是用于评价很多从事普通工作的人员（例如销售管理人员）。 （三）开发活动 各种方法被用于开发管理者。当然，管理能力开发可以在工作中进行，同时也有企业内部和外部的脱岗开发计划。具有挑战性的工作职责与训练和工作绩效评价及反馈相结合是一种有效的开发手段，也是基本管理能力开发活动的重点。工作任务轮换、特殊任务、特别工作小组以及在职能部门或直线单位中调动，这些也都能提供开发新经验的机会。脱岗培训与开发的手段包括课程、研讨会、专业会议和讨论会、与顾问及其他外部代表接触、管理人员会议、委员会或特别工作任务小组。 很多管理者觉得确定适当的个人开发活动比确定开发需求更难。因此，有些企业已经制定了参考指南以帮助管理者考虑可替代的开发活动。每种开发活动都应当有学习目标。一个学习目标描述了通过一种经验（用行为术语表述的）所要开发的具体技能或能力。以下是几例学习目标： （1）关于本企业的所有知识：本企业的基本知识，包括企业目标、目的以及业务；接受在企业远景中的一种“底线”（bottom line）定向和思想的能力。 （2）基本的管理价值观：能够理解、沟通和实际证明本组织的基本管理价值观；理解本组织的文化并在其中工作的能力；开发和采用与本组织整体价值观一致的管理风格的能力。
（3）必要时的坚韧性：做出艰难决定并承受其结果的能力；做出艰难判断，特别是那些对个人或单位具有消极影响的判断的能力；公正、诚实地评价雇员能力以及在必要时提供坦率的反馈的能力；必要时制定和采取纪律行动的能力。 （4）建立和运用结构与控制系统：开发和利用预算、财务控制系统、生产控制系统、组织结构图及系统以及其他有组织的分配和控制资源的方法；确定和解决实际与计划绩效之间的差异的能力。 如果在岗活动的作用这么大，管理者从课程或研讨会上所得到的是些什么呢?令人好奇的是，它并不全部如表面上所看到的那样。教育和培训的主要益处不在于在教些什么，而在于学到些什么。关于教学计划的内容，管理者学到的是：他们了解和不了解的东西，这些东西的价值如何以及为什么，一些新术语和概念，他们自己的能力以及别人如何利用这些东西。关于教学过程和互动，管理者与他人交换有关他们所处地位的意见，获得并给予反馈，阐明价值观和感受，认识到他们多么有兴趣学到更多有关这个主题的东西。 有些企业似乎要把培训作为对工作绩效或服务的一种奖酬。参加教学计划是一种额外补贴，或者最起码也是对日常事务的一种解脱。在某些组织中，看来个人能自己选择教学计划，有些人参加很多教学计划，其他人则一个也不参加。一项研究结果说明，参加教学计划也能建立信心。“很多高级管理人员向我们报告说，在课程教学中他们发现自己跟上一层次的人一样优秀，自己有独特的才能要贡献，自己的能力能适应即将到来的工作任务要求。这提高了他们的自尊心，似乎是从课业中得到的最关键的东西，远比他们在课程内容中学到的任何东西更重要”（McCall，Lombardo，and Morrison，1988）。 企业正在量身定做教育计划，使之适应需求（Bolt，1985）。例如，TRW为部门副总裁制定的两星期高级管理教学计划专注于企业战略与部门组织之间的适应性。第一个星期集中于领导能力与组织问题，采用案例研究方式进行教学。然后，在该计划第二个星期开始前的三个月期间，参加者们检查本部门的结构、系统和文化。他们还准备有关他们自己的高级管理人员开发剖面图（Executive Development Profile），使用360°评价方法评价自己的领导能力和管理技能。在第二个星期里，他们制定一个改变议程。管理者们了解到很多有关自己以及自己部门的情况，但是还要完成一个行动计划。 为解决课堂与工作之间的差距，通用电气公司采用了实用学习法（action learning）。其在克罗顿维尔的企业管理课程将管理者带出传统的环境，将他们与同事变成小组，这些小组接受解决困扰GE公司的难题的挑战。教师们帮助管理者做项目准备和评价成效；但是，在项目进行过程中，管理者主要依靠他们自己。“我们到企业去，与关键人员面谈，制定实际的解决方案，介绍这些方案，得到坦诚的反馈。并
且在这个过程中我们群组变成了团队。”GE公司收到的效益不仅是课程知识，例如，某个小组发现有增加2亿美元年销售额的潜力（Tichy＆Charan，1989）。 应当根据组织的模式和需求，针对每位管理候选人的长处和不足，来设计管理者培训与开发计划的作用。不再需要创造高级管理人员开发计划和将人“派出去”（sent）。相反，可以特别根据个人需求设计培训与开发活动。与对未来组织变革以及管理人员配置需求的真实预测相结合，开发计划提供了具体的、以评价为根据的确定需求与计划的途径。 根据适应计划参加者个人需求的准则，通常要求根据内容、水平以及代表性的参加人员结构，以及主办单位的声望等对具体计划进行评审。检查具体计划的口碑很有用，因为那是参加过那些计划的高级管理人员所提供的意见。试图测量参加者所学到的知识是不切实际的，但引导式提问可能能够了解态度以外的情况。参加开发计划成本昂贵，应当将它看作是一种投资，要像对公司其他支出一样进行纯经济性的评价。 为了做出适当的选择，很多企业使用指南来说明大学开设的高级管理人员开发计划和突出所包括的主题领域。这种描述由负责培训与开发的职员起草，或从公开出版物上摘录。有些企业还就适合于不同管理职业阶段的课程或教学计划类型提供指导。此外，人力资源职能人员或高级主管人员也可以提供有关替代方案的信息和指导选择。 在一个企业里，重要的是设计与开发标准相关的培训与开发计划，使它们互相协调。非常常见的是，培训与开发计划是根据需求评价以及单独的管理接班计划所做的管理人员调查来制定。 （一）职业生涯阶段 （二）职业生涯的管理 （三）职业生涯的规划 （一）职业生涯阶段
西方有关的学者和实际工作者认为，一个人职业发展的主要内容和面临的主要工作内容会随着职业生涯发展的不同阶段而有所不同。按照职业发展的不同阶段，可以划分为以下几个方面： 1、职业准备阶段（Preparation Stage） 广义地讲，一个人从刚一出生开始到完成一定程度的中、高等教育的过程都可以认定为其将来进入某一职业做准备的阶段。在这一阶段中，个人通过对来自家庭成员、朋友以及老师的影响，逐渐形成了自我的观念，建立起一定的世界观和价值观。尤其在完成从儿童向青少年的转变过程中，开始试图独自进行对外部事物的分析和判断，通常在这个阶段也开始形成对自己兴趣和爱好的某些基本看法。这样，他（她）们就有可能开始对各种可供选择的职业进行某些现实性的思考了。 2、职业探索阶段（Trial Stage） 这一阶段开始于青年人从刚涉足于工作（通常是大学毕业或者完成其它形式的教育活动，一般在18岁左右）到24岁左右的时间里。这一时期职业发展的特点是：个人在试探性地选择自己的职业，试图通过变动不同的工作或工作单位而选定自己一生将从事的职业。这是青年人就业初期试探职业生涯的必然发展趋势。在这一阶段，员工常常不满足于某种固定的工作，调换不同工作的愿望十分强烈，如在本单位得不到满足，则往往会离开。因此，流动率较高。从企业组织来说，就应该了解就业初期青年人的这一特点，给予选择职业方面的引导，并努力为他们提供多种工作机会，特别是具有挑战性又能吸引他们兴趣的工作机会和自我探索的机会。 3、职业确立阶段（Establishment Stage） 这一阶段的年龄一般在24岁至44岁之间，是大多数人职业生命周期的核心阶段。根据心理、行为学家的调查研究分析表明，一个员工经过对职业的各方探索和努力过程，即会逐渐选定自己的职业，即立业。这时，他们在职业生涯中主要关心的便是在工作中的成长、发展或晋升。他们的成就感和晋升感强烈，而成就、发展或晋升对他们的激励力也最大。一般来说，处于这一阶段的员工，自己都具有成长和发展的计划，并会为其目标的实现而竭尽全力。企业组织要多给处于这一阶段的员工提供在知识、技能上具有挑战性的工作和任务，并放手让他们大胆去干，让他们有更多的自我决策、自我管理的独立性，同时要给他们的工作提供咨询和各方面的大力支持，为其出成果创造良好的机会，使他们在从事具有挑战性的工作任务中成长、发展和感到自己的成就。对他们的成果给予表扬等各方面的激励，以促进他们向更高的方向发展。职业确立阶段本身又可以划分为几个子阶段：尝试子阶段（Trail Substage），稳定子阶段（Stabilization Substage），以及职业危机子阶段（Crisis Substage）。尝试子阶段通常发生于一个人的25—30岁之间，
是人们通过对自己当前选择的职业的考虑后，确定是否合适的过程，如果不合适，则做出一定的变化。当人们进入30—40岁之间时，人们通常进入了稳定子阶段，在这一阶段，人们基本上已经选定了职业目标，并制订了较为明确的职业发展汁划，如自己将如何进一步发展，自己的潜力方向何在，以及为达到一定的事业目标应进行哪些方面的培训与学习等。尽管如此，人们仍然可能在30—40岁之间的某一个时间中进入一个职业危机阶段，这往往伴随着人们在将自己的理想和目标与现实自身的职业进步情况的对比时所做出的重新评价。他们可能会发现，自己现在的努力与早先设立的目标之间存在着偏差，或者自己已经实现的任务目标与理想之间还有较大的差距。在这一阶段，人们还会思考自己更多有关工作与其它的关系，衡量职业在自己人生中的地位，对自己的真正需求作深入的思考和审视。 4、职业中期阶段（Mid-career Stage），又称为维持阶段 这一时期的年龄一般在45岁至60岁之间。处于这一阶段的员工，特别是在这一阶段的早期，期望能够在自己确定的职业方面获得相对永久的发展，但在这一阶段的更多时期内，他们对成就和发展的期望会减弱，如果加之自身各方面素质的不断下降，则希望维持或保留自己已得到的地位和成就的愿望会更加强；同时，他们在希望更新自己专业领域的知识和技能的同时，也会尝试学习和掌握一些其他领域的知识或技能，以便在经济停滞或萧条时保持住自己地位，以免被淘汰，或便于在被企业减员时另谋其他出路。大多数处于这一职业阶段的员工，都有自己的计划，一方面希望再获得更多的一些成果，但同时更加注重更新自己的知识和技能或学习其他领域的知识技能。从组织的角度来说，则应该关心并为他们提供有利于更新知识、技能或学习其他领域知识、技能的机会。 5、职业后期阶段（1ate-career Stage），又称为下降阶段 这一职业阶段的年龄一般指60岁以后的员工。我国一般男性员工的退休年龄在55—60岁左右，而西方，例如在北美则一般在65岁左右。处于这一阶段的人则在准备着退休，并希望为适应退休后的环境而学习或培养自己某一方面的爱好，如读书、音乐、下棋等有利于身心健康的活动。从企业组织角度看，就要重视在他们退休前为他们多创造条件，以培养或促进他们对某一娱乐活动的兴趣和爱好，并要有计划地为退休员工多开展一些他们喜爱而又有利于他们身心健康的娱乐活动。 （二）职业生涯的管理
组织所从事的职业发展方面的活动，称为职业管理。其目的在于把员工的个人需要与组织的需要统一起来，做到人尽其才并最大限度地调动员工的积极性，同时使他们感到在组织中能够有所作为，从而极大提高其对组织的归属感。此活动涉及一系列人力资源管理职能的发挥：（1）人力资源规划。包括通过详细评估与选拔找出重点培养对象（“苗子”或接班人或后备梯队），认真安排他们的岗位与升迁路线；（2）指导与考评。包括帮助他们做好自我分析，提供企业中可供选择的发展途径的信息，考核他们的绩效并及时给予反馈等；（3）培训与开发。给员工自己以提高自己的机会，组织若有预见地拟定出正式的培养计划，当然事半功倍；（4）奖励措施。包括合理奖酬制度的建立与实施。鼓励员工在发展道路上的任何可取进展。 企业职业管理的一个主要问题，是在企业中谁来承担这项重任的问题。应该说，企业中承担这项重任的，首先是各级管理人员，因为他们最了解自己下级的长、短、喜、恶、需要与抱负以及他们的过去与现状，又了解企业中存在的机会与备选发展途径，便于向下级介绍前景、指导、监督、培养和鼓励他们上进。人力资源管理部门在这方面也起着重要作用，可以当好各级主管干部的助手与参谋，向他们提供信息、技术与建议，例如介绍全公司存在着哪些发展选择、这些备选途径间的相互关系、每条途径的前提要求及串接顺序等。 从理论上讲，组织有责任在发展方面照顾到每名员工，但限于实际可行的条件，往往要分清主次。最重要的是领导层的后备梯队问题，做好接任计划（Succession Planning），然后才顾及中层和基层。 （三）职业生涯的规划 员工个人所承担的职业发展的活动成为职业计划。这种规划中包含了一系列职业生涯中重大转折性的选择，如专业发展方向的选择、就业单位的选择、职务的选择等。首先需在做好自我分析（包括个人的优势、弱点、经历、绩效、能力等）的基础上，在本人价值观的指导下，确定自己的长期与近期的发展目标，并进而拟出具体的发展道路规划。个人职业计划应具有一定的灵活性，以便根据自己实际的表现而加以调整。 不难看出，个人发展计划的成功还在于组织的扶持。美国以管理优异闻名的大企业IBM公司有一句名言：“员工能力与责任的提高，是企业的成功之源。”现代企业看到员工职业发展道路的开发对企业的巨大利益：能发现人才，尤其是后备干部，保证了企业领导层质量的连续性；实现人尽其才，充分开发本企业人力资源潜力；满足员工个人的荣誉、自尊与自我发展需要，引导其个人目标与组织目标一致，保证了员工的积极性、创造性与对组织的忠诚与归属感。
在提高对职业计划认识的基础上，企业管理人员和人力资源管理部门要具体地帮助员工制定各自的职业计划。参照西方企业员工在这方面的经验，并结合我国的实际情况，在帮助员工制定各自的职业计划中可从以下几方面着手： 1、发动员工对自己目前工作的实绩进行自我评估。特别是对自己工作中的表现，如生产工人生产产品的数量、合格率、报废率以及节料、节能等情况进行总结，从中了解自己在知识、技能方面掌握的程度，以及行为表现中存在的问题。当然，员工在自我评估的过程中，亦可听听同事们或班组长的意见，以求自我评估更为确切。 2、各级管理人员及人力资源管理部门对员工各自的自我评估做出审核，依据工作职责说明书中的工作内容和职责对各个员工的绩效做出合理的评估，在定量的基础上对其在目前工作岗位上所掌握的知识、技术水平和行为进行具体的评估。 3、在自我评估与组织评估的基础上，组织要指导并帮助员工，根据自己的实际情况和组织目前和未来发展的可能和要求，制定出自己短、中、长期职业发展的计划。职业计划的短期计划要具体，如在二年内技术水平达到哪一级程度，希望业务或职务升到那一级，还要说明通过什么途径，如培训、进修、辅导、自学等途径去实现这种目标。中、长期计划可以粗一些，但方向、目标要明确。组织上还要尽可能使员工个人的职业计划、职业目标与组织的发展目标相协调。个人职业计划目标的实现，一方面靠自己主观的努力，但也有赖于组织上公平而及时地提供各种有关的信息和机会。 1、本章的主要内容 本章从人力资源培训对于组织竞争优势的重要意义开始，详细介绍了人力资源培训的设计、实施与控制以及培训结果的衡量。并说明了面向未来的管理开发的意义与实施方式。最后介绍了职业生涯管理的相关知识。 2、本章的重点、难点
本章的重点是理解培训与管理开发的区别和对企业的重要意义。明确培训的三大步骤和每一步骤的具体实施方法。明确管理开发的方法以及职业生涯管理的相关内容。 本章的难点在于各种培训方法的恰当选择，培训过程的控制与培训结果的衡量。以及如何有效的把培训转化为对企业业绩的贡献。 3、学习方法 学生应以课件为主，以参考书和参考资料为辅进行自学。通过广泛的阅读相关书籍和最新的相关期刊，力争对本章内容有全面而深入的理解。同时学生应关注我国当前企业培训中面临的问题并思考在具体情况中合适的处理方法。 一、教学目标：理解有效的绩效评估系统怎样增强竞争优势；具体说明有效的绩效评估系统所必须符合的标准；描述不同类型的评定工具；解释企业应当如何开发自己的绩效评估系统 二、教学方法：学生以课件为主，以参考书和参考资料为辅自学。教师通过布置和修改作业，组织网上讨论、答疑、测试等方式指导学生自学。 三、本专题学习时间：3课时。案例分析1课时。 现在大多数的组织都优先考虑绩效的最大化 ——鲍勃·卡蒂
工作绩效考评是人力资源管理具体环节的核心部分，即任何一项人力资源管理活动都离不开工作绩效考评。工作绩效考评为制定人力资源计划和人力资源决策提供一定的依据，同时又是检验其它人力资源管理活动的手段。工作绩效考评活动进行的好坏，可以说是关系到员工自身的发展，企业的兴衰，是促进人力资源管理科学化、规范化的重要途径。 工作绩效考评（PERFORMANCE APPRAISAL）又称工作绩效评估或工作业绩评定，是指按照一定的标准，利用科学的方法，收集、分析、评价和传递有关员工工作行为和工作结果方面信息的过程。 工作绩效考评作为组织的一项制度，通常应定期进行，每月、每季度或每年对员工进行正式的绩效考评。组织中还可能存在着非正式的工作绩效考评，如来自于上级的口头表扬或批评，这种非正式的工作绩效考评也对员工工作改进或提高起着一定的作用。但远远不如正式的、采用科学方法和程序的工作绩效考评对企业带来的影响大。 工作绩效考评作为人力资源管理的重要环节和核心内容，通过对员工的工作实绩进行评定，帮助员工认识实际工作中的问题和不足，促进他们不断改进；同时在考评过程中发现员工个人的工作潜力，以开发其潜能，促进员工全面发展。工作绩效考评的具体意义主要表现在其作为人力资源管理其它环节的依据，如下图8-1所示。 图8-1 工作绩效考评的应用
（一）工作绩效考评是制订人力资源计划的依据 工作绩效考评提供的有关员工工作业绩的信息是人力资源计划制订和调整的重要信息来源之一。工作绩效考评反馈的结果常常能够反映企业人力资源管理系统中的潜在问题和可能的新的增长点，为完善下一阶段人力资源计划提供了宝贵的参考，也使人力资源计划的制定和实施更加切合实际、有的放矢。另外，工作绩效考评还为人力资源计划中的预算部分的协调提供了一定的依据。 （二）工作绩效考评是企业进行人员配备的基础 工作绩效考评依据每种工作的具体要求来对照员工的实际工作业绩，找出其中的差距和不足，同时分析其中的原因，看差距产生的原因，究竟是员工哪方面不合格，还是工作本身的要求有不合理之处。在此基础上确定或修改工作所要求的员工基本素质或条件，或者修改工作相关的内容或范围，为企业下一步的人员招聘与选拔活动提供有效的依据。 （三）工作绩效考评是进行人员培训与开发的依据 工作绩效考评的结果反映了企业人员的基本工作状况，如能否胜任某一项工作，工作熟练程度如何，以及应在哪些方面加以改进和如何改进等等，这类信息正是企业进行员工培训和发展所需要掌握的内容。通过工作绩效考评过程和结果讨论，确定出员工培训和发展的方向和目标，同时以员工和上级主管共同商讨的方式制定出切合实际的具体培训方案，使企业人力资源培训取得良好的效果。 （四）工作绩效考评为报酬方案的制订提供依据 工作绩效考评结果最直接的应用就是为企业制定员工的报酬方案提供客观依据。每一阶段的工作绩效考评都是对这一阶段的员工工作绩效的评判，以此为依据进行报酬的发放和报酬的调整，才能真正反映员工对企业的贡献和取得回报的对应关系，起到奖惩和激励的作用。同时，员工总体绩效的考评也为企业整体报酬水平的确定提供了依据。 （五）工作绩效考评为员工职业发展提供依据 工作绩效考评结果的分析讨论过程可以帮助管理者发现员工的工作兴趣方向和工作潜力，通过合理安排和适当指导，使员工按照一定的职业发展道路顺利前进，满足员工自身兴趣爱好的同时为企业做出更大的贡献。
（一）绩效评估的过程 （二）工作绩效考评的演进与原则 （三）绩效评估的各种方法 （四）绩效考评面谈 （一）绩效评估的过程 工作绩效考评的基本程序主要由五个步骤构成，如下图8-2所示。 图8-2 工作绩效考评的基本程序 1、工作绩效考评目标的确定
工作绩效考评作为企业人力资源管理活动的一部分，在具体实施之前也要制定明确的目标。在企业总的目标和行动方案指导下，每次工作绩效考评的具体目标是什么，达到何种效果，取得何种改进，都应当事先确定下来，以指导工作绩效考评过程的具体进行。 2、建立业绩期望 工作绩效考评首先要明确员工所完成工作的具体要求是什么，有哪些具体职责、任务，在此基础上才能谈到与实际工作完成情况的对照，实行考评。建立业绩期望实际上也就是通过工作分析的过程建立每一项工作的工作完成标准，使工作绩效考评活动有据可循，便于考评人员客观公正的进行考评，也有利于员工明确工作标准，进行自我对照，更客观地理解考评结果。另外，建立工作期望还有助于员工依据标准对考评过程给予监督。 3、检查员工所完成的工作 工作绩效考评的标准建立起来以后便是对员工实际完成工作的检查和对照过程。依照一定的工作标准，员工的实际工作行为如何，工作成果多少、工作质量如何，对员工工作的各个方面进行衡量。 4、评定绩效 将员工实际工作绩效与工作期望进行对比和衡量，然后依照对比的结果来评定员工的工作绩效。评定员工工作绩效的过程十分关键，应尽量按照工作标准来评定，尽量克服评定过程中的主观因素，做到客观公正，考虑全面。 5、与员工一起回顾和讨论 工作绩效考评的结果如果不让员工充分了解，甚至根本不让他们知道，实际上是丧失了工作绩效考评的意义。企业进行工作绩效考评活动的目的就是帮助员工认识到自己工作中的不足以及长处，以便继续取长补短，提高生产率。按照这样的目的，与员工一起讨论和分析工作绩效考评结果的过程便显得尤为重要。与员工一起回顾和讨论工作绩效考评的结果，对不明确或不理解之处作出解释，有助于员工接受考评结果，通过分析，更好的理解对工作的改进，并共同探讨出最佳的改进方案。 6、反馈过程
工作绩效考评的结果在反馈给员工的同时还要将总结的经验和问题及时反馈到下一次工作绩效考评的目标制定中去，为下一次循环的工作绩效考评目标的设立、考评方法的改进以及考评信息收集来源等提供信息。 （二）工作绩效考评的演进与原则 现代人力资源管理中的工作绩效考评的活动与传统人事管理活动中的绩效考评有着较大的差异，在参与人员、考评目的、考评方法以及结果应用等方面都存在着明显的不同，见下表8-1所示： 表8-1 传统的人事考评与现代的人力资源考评的特点比较 项目 传统的人事考评 现代的人力资源考评 员工和上级主管共同进行考评过上级主管控制考评过程； 参与人员 程； 员工处于被动状态； 员工处于主动，可以提问和交流 在总结经验教训的基础上更着重总结工作经验教训，但并不着重未于改进未来的工作方法和效果； 来的改进； 考评目的 更注重实质； 更多流于形式； 在完成考评的基础上，达到更多仅为完成过程 有管理意义的目标 主观概括 按一定的客观标准进行全方位考考评方法 单头考评 评 定期、连续地实施考评 孤立考评 与员工一起讨论考评结果； 不与员工一起讨论考评结果； 共同制订下一步的工作目标； 直接下达工作任务； 结果应用 了解员工的想法，注重他们的建不了解员工的想法； 议； 无助于员工的进一步发展和改进 帮助员工改进不足，促进其发展；
实现组织整体效率的提高 工作绩效考评的原则 1、客观性原则 工作绩效考评必须遵循客观性这一基本原则，一方面在考评方式的设定和标准的选取方面要保证客观性，也就是说考评方法的选择和使用要尽量与被考核目标的实际情况相符；另一方面，在考评结果的讨论和分析上也要做到与实际考评结果应有的结论相一致，既不能任意夸大或贬低考评结果的实际意义，也不能肆意歪曲考评的结果。只有遵循考评的客观性原则，才能做到工作绩效考评的全面、准确，员工才可能对考评结果加以认可，从而最大限度地调动参与考评的员工的积极性和主动性，取得良好的考评效果。 2、公开、公平原则 工作绩效考评的过程和结果要对被考评对象进行公开，考评的时间、地点，考评采用的标准和方法，以及考评的结果都应该向被考评对象明确，使他们了解考评过程，自觉地参与考评，保证考评过程顺利进行。同时向被考评对象公开的考评过程和结果的公开也保证了考评的公平性，使大家都能在公开、公平的气氛下接受考评，既保证考评过程中群众的监督，也有助于不断提高考评的质量。 3、经常化原则 对于组织来说，工作绩效考评不是进行一次就可以一劳永逸的事情，员工的工作质量改进和工作效率提高是一个永不停止的过程。组织的不断发展依赖于组织成员的不断发展和提高。这就要求企业对其员工的工作绩效考评也要经常进行，甚至形成一种制度。通过经常性的定期考评，发现员工工作中的问题以及组织中的一些潜在问题，同时挖掘员工个人的潜力和组织的潜在优势，提高组织的竞争力。 4、全面性原则 所谓全面性原则，是指工作绩效考评过程中对被考核对象的分析要从多方收集信息，全面看待一名被考核对象，进行综合性考评。不能只知其一，不知其二，或者以点代面，以一家之言代结论。总之，工作绩效考评的全面性原则就是指考评渠道要多元化，考评方式要多样化，考评结果要全面化，形成全方位，多渠道，多层次的立体考评体系。 5、及时反馈原则
工作绩效考评的结果如果不及时加以反馈，将丧失考评的现实意义。每一次的考评结果，都应该及时、准确地反馈给被考评对象，让他们了解，并在此基础上形成改进的方案，达到考评的最终目的。如果被考评对象不能接受考评的结果，反馈信息也告诉了管理者应进一步分析其中的原因，找到解决的办法。 （三）绩效评估的各种方法 1、工作绩效考评的种类 工作绩效考评的种类很多，按照不同的分类方法，可以将工作绩效考评划分为不同的种类： （1）按内容划分 按照工作绩效考评的内容不同，可以将工作绩效考评划分为业绩考评、工作态度考评、能力评价和性格评价等。 业绩考评是指对员工在一段时间内的实际工作成果的考评。其基本方法就是用一定期间的计划完成工作任务目标来衡量员工实际完成的工作任务成果，考察完成的情况。每次考评的结果都反映了当期被考评者完成工作任务的程度以及对组织的贡献度。业绩考评所采用的考评指标主要包括完成工作的任务量大小，完成工作的质量情况，相关职责的完成情况，以及在工作中的改进和创新情况等。 工作态度考评主要考评反映员工对待工作的相关态度如何，包括工作积极性，工作热情，工作自觉性，工作责任感以及对待组织和相关工作人员的态度等等。对于工作态度的考评，由于缺乏量化的指标来准确地反映，因此在采用各种主观评定的方法时，应注意观察结果的认真分析和其他信息来源的可靠性和准确性。 能力评价中员工的工作能力可以划分为三个方面，即基础能力、业务能力和素质能力，如下图8-3所示。其中基础能力和业务能力是工作绩效考评中能力评价的范畴，而素质评价则需要通过智力测试、体能测试以及心理测试等方法取得参考结果，通过适应性考察来评价。
图8-3 能力结构图 （2）按时间划分 企业工作绩效考评的进行在时间上有定期考评和不定期考评之划分。很多企业定期进行工作绩效考评，将考评作为一项制度加以贯彻执行，每隔一段时间进行一次考评，总结工作中的成绩和不足之处，不断改进，提高生产效率。工作绩效的不定期考评在企业中存在也比较广泛，如由于工作任务的特定时间期限决定的阶段性考评，就是由工作项目不同而不同的不定期考评，不定期考评有助于帮助企业及时总结一定任务或工作项目的成果和完成情况，形成经验。定期工作绩效考评的时间期限可以为一年、半年或者一个月等，较长的考评期间不利于及时考评工作绩效，而过短的工作绩效考评期限又会给员工带来频繁的工作中断及评估压力，造成反感。因此，将适宜间隔期间的定期工作绩效考评与结合项目的不定期考评结合起来应用，有利于组织取得工作绩效考评的最佳效果。 （3）按主体划分 按照工作绩效考评的主体来划分，可以分为上级考评、下级考评、自我考评、同事考评和客户考评等。 被考评人的直接上级对其进行考评，是工作绩效考评的一种主要信息来源。通常来讲，员工的直接上级是比较了解该员工及其所从事的工作的，来自直接上级的评价也就较为明确、客观。但是作为上级，有时对员工实际工作的认识也会有偏见，尤其当上级对下属的工作方式和具体工作情况了解不够深入细致时，就会产生不正确的主观考评结果。另外，当员工认识到上级要对自己进行工作绩效考评时，常常会主动在上级面前表现自己的长处，而将不足尽量掩盖起来，最终也会造成不客观的考评结果。
对于一定管理职位上的员工进行考评，可以从其下属处收集相关信息。利用下属的意见来考评上级，经常也能比较客观地反映被考评人员的情况，因为一名管理者工作的直接作用者就是他的下属，下属在接受上级的命令和指示的同时，也感受着他的工作作风和为人，所以能够较为客观的进行评价。与上级考评下级有着类似的问题，下属考评上级也可能出现为从下属那里得到好的评价而讨好下属的不良现象，如避免对下属的错误行为给予批评、放松管理、掩护下属的错误等。 自我考评是工作绩效考评中常见的一种考评方式。由于员工对自己的工作最了解，让员工进行自我考评有利于他们客观评价自己，并进一步剖析自我，认识自己的优点和不足。为避免员工自己对自己成绩的有意夸大和避免缺点，管理者在工作绩效考评之前应该尽量明确考评标准，鼓励员工客观考评，并在考评过程中对他们进行正确引导。 被考评人的同事也可以作为收集被考评人业绩情况信息的来源之一。一起进行工作的同事常常对被考评人有比较详细的了解，日常工作的往来，或者共同完成某项工作的合作，使得被考评人的同事在对其进行评价是有一定的发言权。利用同事互相进行考评可以收集到被考评人的工作绩效的相关信息，但是当企业将考评结果用来作为员工奖惩的手段或者有员工间的相互利益关系存在时，同事间的考评就会产生不良效果，如为争取一定比例的工资晋级而不惜故意降低对他人的评价等。 企业在进行工作绩效考评时，还可以采用其他许多信息来源渠道。如对常常与客户打交道的员工进行考评时，可以利用从相关客户那里收集的信息进行考评。客户对被考评人的印象，工作方式，态度等的评价能够比较真实的反映员工的工作情况。 鉴于以上几种工作绩效考评主体在进行考评工作时的优点和不足，在实际工作绩效考评工作中，只有结合运用，从多方收集信息，全方位的进行，才能实现全面考评，实现公平、客观的评价。 （4）按目的和用途划分 按照工作绩效考评的目的和用途不同，工作绩效考评又可以分为例行考评、晋升考评、职称考评等。 例行考评又称常规考评。是指企业定期进行的对各类员工的工作绩效考评，考评的目的一方面是用来决定对员工的报酬发放，另一方面是使员工认识自我，提高自我，实现组织生产力的提高。晋升考评是企业为选拔人才而进行的工作绩效考评，是企业工作绩效考评中的重要工作之一。为实现公平竞争，使最合适的人才进入到更高一级的岗位，企业经常使用考评的形式来评价候选人，以全面的评价来确保企业干部队伍的良好素质。职称考评是为员工评定职称而进行的特殊的一类考评方式，它一方面是考察员工在本岗
位上的工作熟练程度，以决定是否增加职务工资；一方面考察员工在岗位上的工作能力水平及适应性，以决定是否进行职务调整。 2、工作绩效考核的内容 工作绩效考评的目的、方式和范围多种多样，因此考评的内容也复杂多样。但是在实践中，工作绩效考评的基本内容主要包括德、能、勤、绩四个方面。 德指的是人的思想政治素质和道德水平。思想政治素质包括一个人的思想作风，政治态度以及政策水平等，它决定了一个人的行动方向和奋斗目标，也决定了一个人达到目标可能采取的行为方式；道德水平包括一个人的社会公德意识和职业道德水平，是否遵纪守法，是否有敬业精神、责任心和奉献精神等。在社会主义现代化建设的今天，在德的方面对人才的要求是坚持党的基本路线，坚持改革开放和社会主义建设的方针，爱岗敬业，具有责任感和使命感，发扬集体主义精神，团结奋进等。 能指的是一个人的知识技能水平，即认识世界和改造世界的能力。能主要包括知识、技能、智能和体能四个方面。知识是能的基础部分，包括受教育程度、专业知识、知识结构等；技能是指人某一方面的专门能力，如操作能力、协调能力、决策能力等；智能是相对于体能而言的、指一个人的大脑进行分析和解决问题的能力，包括感觉、知觉、想象、思维等，而体能是指一个人的身体素质和健康程度。 勤指的是一个人对待工作的态度，包括员工工作的积极性、主动性和创造性，工作责任感以及纪律性等。勤是一个人内在动力的外部表现，一个人是否对工作真正投入了巨大的精力和情感，可以通过其工作表现反映出来，如出勤率高，工作认真负责等。所以在考评员工勤的方面时，应注意观察员工的工作表现，并挖掘其内在动机。 绩指的是员工的工作成果，包括员工工作的质量、数量、效益、效率等。考评员工的绩效，在分析工作成果的质量和数量的同时，要注意这些工作成果对企业和社会产生的总的影响，在实现企业目标的同时是否满足了社会效益的需求。 总的说来，德、能、勤、绩四个方面的内容是工作绩效考评中要衡量的几个重要方面，这并不表明对不同岗位的人员在评估时考评的内容和层次就完全相同，相反，在对不同岗位、不同类型的员工进行工作绩效考评时，几个方面的考核内容和重点都会有所不同，要依据不同岗位的特点认真选取不同的考评内容和重点。 3、工作绩效考评方法
工作绩效考评的方法很多，按照对工作考评的角度不同，主要可以分为三个大的类别，即规范参考式、行为考评式和结果考评式。另外，绩效考评面谈也是比较常用的工作绩效考评方法。 （1）规范参考式 顾名思义，也就是对某一职位的员工进行整体评价和鉴定，既不做工作的细分考察，也不做某一方面的详细分析，只是给出一个大致的、粗线条的、定性的描述和对比，将员工按整体业绩情况进行概括定位。这一类别中的主要方法有：排队法、成对比较法和强迫分配法等。 ① 排队法 排队法是将被考评员工按照工作业绩的好坏进行一定次序的排列，以区别员工的业绩水平。排队法又可以分为直接排队法和间接排队法两种。直接排队法指的是将员工按照业绩水平由好到差的进行排列，即先列最好的，然后是次好的，再到一般、较差和最差。间接排队法是先挑出来最好的员工，然后找出最差的，之后分别排列次好和次差的，依次向下进行，直到全部排完为止。两种排队方法如下图8-4所示： 图8-4 两种排队法的不同 ② 成对比较法 成对比较法是将每一个被考评员工都与小组中的其他员工进行比较，而不是仅仅按照一定的顺序依次比较。成对比较法中的每个员工在进行了与其他所有员工的比较之后，才能得出对其业绩的总的评价结果，如图8-5所示。由于该方法工作量较大（总的比较次数为N（N-1）/ 2次），成对比较法通常用于人员数目较少的部门进行工作绩效考评。 A B C D E A * + + + +
B -- * + -- + C -- -- * + -- D -- + -- * -- E -- -- + + * 图8-5 成对比较法示例 （图中“+”表示优于，“--”表示劣于，“*”表示不能比较，结果：在分别进行比较后，发现A在与B、C、D、E比较中均得“+”，故A的业绩最佳） ③ 强迫分配法 强迫分配法是指将员工按照事先确定的若干等级分别归入某一级别中的工作绩效考评方法。实施强迫分配法，首先要确定分类等级及其相应的人数，然后将员工按照业绩归入到某一等级当中去。如下图8-6所示： 员工总数 优（10%） 良（20%） 一般（40%） 较差（20%） 差（10%） 50人 5人 10人 20人 10人 5人 图8-6 强迫分配法 强迫分配法可以用来对人数较多的员工进行评估，在员工间形成较大的绩效等级差别，以挖掘出工作确实优秀的员工。 总之，规范参考式的几种工作绩效考评方法都十分简单实用，花费的时间和成本也较低，另外，在将员工进行对比和归类的过程中也容易避免一些主观上的错误。但是，作为一类大致的、定性的考评方法，它不能定量地确定员工应完成的工作行为，因此缺乏对员工工作的有效监督和指导，同时也不利于不同部门间员工工作绩效的考评。 （2）行为考评式 行为考评式方法主要是从员工在工作当中的行为表现来考察员工的工作业绩，具体方法主要有图表评定法，关键事件法，行为锚定业绩评定表法等。
① 图表评定法 图表评定法是应用最为普遍的考评方法之一。它首先要确定出与被考评的工作相适应的几项基本考评要素，然后对应于各项考评要素列出各种行为程度的选择项。当对员工进行绩效考评时，相对应于每个考评要素，对员工的工作表现确定出一定的行为程度，进行汇总，可得出员工的绩效结果，如下表8-2所示。 表8-2 图表评定法 员工姓名 工作名称 部门 评定日期 考 评 等 级 低于一良好， 考评要素 很差， 完全般，有时一般，能符合要优秀，经常超出符合不符要求 不符合求 要求 要求 要求 质量： 完成工作的精 确性、完整性及可接受性 数量： 是否达到可接 受水平的工作量要求 可靠性： 员工在实现工 作承诺方面的可信程度如何 积极性： 工作中是否愿 意主动承担责任
适应性： 是否具备对工作变化的迅速 反应能力和灵活性 图表评定法的改进型： 1、员工现状的总结： A、员工的优势 B、员工的劣势 C、可以采用何种方法加以改进 D、员工能否胜任现在的工作？请分析 2、员工的潜力： A、员工在最近一年是否有明显改进？ B、对员工的自我发展提供了何种建议？ （ ）是，什么建议？ （ ）否，为什么？员工是否接受？ C、员工是否局限于现有的工作？ （ ）是，为什么？ （ ）否，对改善员工在企业中的位置作何设想？ 3、员工的自我总结： 评定人签字： 日期： 审核人签字： 日期： 部门意见： 日期：
图表评定法操作比较简单，使用方便，而且有利于在员工之间进行详细的对比，因此得到了广泛的应用。 图表评定法虽然提供了有关评定员工绩效的相关信息，但是却没有为员工改进不足之处，以及如何获得发展提供足够的信息，因此也就没能达到工作绩效考评的最终目的。为此对图表评定法进行了改进，增加了有关员工的工作绩效的总结和在此基础上的改进分析和建议（见表8-2后半部分），同时强调征求员工的意见，以及对未来状况的设想，充分实现绩效考评结果的应用，达到发展的目标。 图表评定法列出了成功完成工作所必备的一组关键因素作为考评要素，同时给出考评等级，利于组织内许多工作的员工之间的工作业绩比较。但是，图表提供的信息不能有效地指导员工的工作行为，员工只能模糊地感觉其工作的好坏程度，对于下一步具体如何改进缺乏清楚的认识，这不利于获得来自员工的积极的反馈。 ② 关键事件法 关键事件法也是从员工的行为角度来考评员工工作业绩的方法之一。主管人员将首先观察员工工作活动中的关键行为或事件并记录下来，然后依照所记录的关键行为或事件来考评员工的工作业绩。所谓关键行为或事件，指的是能够决定一项工作完成情况的行为或事件，可能是好的行为或事件，也可能是不好的行为或事件。由于关键行为或事件是具体的员工工作行为，在依照他们对员工进行考评时，可以使员工更加明确地认识到其应该达到的标准，有利于员工的进一步改进。 关键事件法的缺点是记录员工的工作行为要花费很多的时间；并不提供量化的结果；由于对每个员工工作的关键事件记录有所不同，故员工之间的比较变得较困难。 ③ 行为锚定业绩评定表法 行为锚定业绩评定表法是将图表评定法与关键事件法的优点结合起来的一种考评方法。它既采用图表评定法中的等级评价制，又将工作中的关键行为加以描述并进行量化，如下图8-5所示。 行为锚定业绩评定表法的实施步骤是：首先是利用工作分析中关键事件法对工作进行记录和分析以确定工作中的关键行为或事件，然后将这些行为或事件划分为几个大的类别或称业绩维度。每个维度作为评价员工的一个标准。其次，由另外一组人员将关键行为或事件重新进行归类，归入到已确定的不同的业绩维度当中去。这一重新归类的过程用以检验最初确定的维度。如果同一关键事件有两组人员基本都划入一
类，则其位置就大致确定了。同时还需要做的工作是对关键事件进行评定，依据对标准的贡献程度赋予一定的点值或分值。最后，建立完整的考评体系，形成7至10个关键事件构成的“行为锚”。 图8-7 行为锚定业绩评定表法 （公司贷款助理员的贷款交易工作） 采用行为锚定业绩评定表法进行业绩考评的优点主要有：采用对工作中关键事件的确定为基础制定行为锚，对工作绩效的计量更为精确，考评的标准也就更加明确；在提供给被考评人明确的考评行为标准的同时，可以获得被考评人良好的反馈；考评工作的独立性强。 行为锚定业绩评定表法的缺点在于被考评人的实际工作行为有可能同时具有不同分值所反映的工作行为，导致无法确定结论。如图7-5所例示的贷款助理员的工作中，有可能在其“准确无误地完成资信报告”行为的同时，仍然会收到来自贷款申请人的其他方面的抱怨。 （3）结果考评式
结果考评式的工作绩效考评方法主要是从员工完成工作的结果角度进行考评，具体考评方法主要有目标管理（MBO）法，直接索引法，成果记录法等。 ①目标管理（MBO）法 目标管理（Management By Objectives，MBO）法是通过考察员工工作目标完成程度来实现工作绩效考评的一种方法。目标管理法一方面强调员工工作成果的重要性，一方面强调个人和组织目标的一致性，减少主管人员将工作考核重点移向偏离组织目标的情况。 目标管理法的实施步骤如下图8-8所示，在确定组织目标的基础上确定出部门的目标，然后由部门领导就本部门的目标与下属展开讨论，并帮助员工制定出个人的工作计划，进而确定个人工作目标。在其后的工作绩效考评工作中，将员工的工作成果与预期的工作目标进行比较，并共同讨论比较结果，及时提供反馈。 图8-8 目标管理法 目标管理法的最大长处在于能够为员工提供清晰、明确的工作目标，而且工作绩效考评工作由于有明确的标准进行参照，也可以减少考评人员主观方面的影响。但是，利用目标管理法进行工作业绩考评需耗费大量时间、资金，还需要主管和员工的良好合作才能实现。
目标管理法中目标的确立是否有效，关系到考评结果的可靠性和客观性。通常企业的员工和主管通过共同讨论制订出一段时间的具体工作目标，而且为提高目标的有效程度，应尽量使目标具有以下一些特征：（1）目标应尽量明确；（2）目标中的时限清楚；（3）明确实现目标的条件；（4）目标的内容应主次分明；（5）明确目标的结果；（6）目标的一致性高。 ② 直接索引法 直接索引法是通过参照被考评人客观的、实际工作结果来衡量其工作业绩的一种考评方法。如对管理人员的考评，可以参照其所管理部门的员工缺勤率、员工流动率等客观结果来进行衡量。对于一般员工，员工的工作质量与数量可以成为参照对象，其中质量因素可能包括废品率、次品率、顾客申诉率等，数量因素可能包括销售量、产量、新增定单数等指标。 ③ 成果记录法 成果记录法是对专业人员进行工作绩效考评常用的一种方法。由于工作行为的经常变化，利用工作行为标准的尺度去衡量业绩变得不够现实。采用记录员工工作成果的方法，并利用专家来评估工作成果的价值，从而决定工作业绩的高低。虽然由于聘用专家带来的较高的考评费用，成果记录法对专业人士，如律师、教师等人员的考评仍不失为一种好的方法。 （四）绩效考评面谈 绩效考评面谈是工作绩效考评结果反馈的一种主要方式。传统的人事管理中，工作绩效考评的结果不需要让员工了解，所以也就没有绩效考评面谈。在现代人力资源管理中，强调使员工在了解绩效考评结果的基础上，不断改善未来的工作业绩，促进组织的发展。因此，绩效考评面谈通过面对面的与员工沟通有关业绩考评结果的方式已成为工作绩效考评工作中的重要步骤。 1、按照被考评人的业绩情况，可能的绩效考评面谈方式主要有： （1）提升面谈
在提升面谈中，被考评人的工作业绩是能够令人满意的，并且即将得到提升。在讨论已取得的成绩的基础上，双方更多的会谈到有关被考评人未来的工作计划，对其提升后进入新的职位后面临的发展和行动计划作详细探讨。 （2）改善面谈 对工作绩效不能令人满意的员工，面谈的重点则是落在如何改善未来的工作上，包括制定一个详细的改善计划，共同讨论具体的实施和可能出现的相关问题。 （3）沟通面谈 被考评人的工作绩效能够令人满意，但由于种种原因不能得到提升的机会，在这种情况下，面谈的过程主要是与员工进行一般的沟通，既不谈及提升，也不着重改善，在强调员工维持过去良好业绩的同时，要激励其努力工作的热情。 2、绩效考评面谈的准备工作 绩效考评面谈的准备工作主要有以下几个方面： （1）确定面谈的对象。通常参加面谈的双方，一方是被考评人即本部门的员工，另一方是该部门的主管，即被考评人的直接上级。如果被考人是管理者，则由其上级部门的管理者进行面谈。有些情况下，也可以是人力资源管理部门的专门人员进行绩效考评面谈。 （2）对工作绩效考评的有关资料进行整理和分析。确定参加面谈的人员后，就要针对面谈的对象收集相关的信息和资料，包括研究被面谈人所从事工作的工作说明，被考评人的工作目标，被考评人的实际工作完成情况，以及有关被考评人的其他档案资料，并进行认真的分析。 （3）准备面谈的提纲。将面谈的大致安排做出一个规划，确定面谈的重点，可能的提问，如何开始和结束等等。 （4）通知参加面谈的员工。提前一段时间通知参加面谈的员工，让他们做好相关的准备，包括心理准备和资料准备，在重新阅读工作说明和审查自己的工作基础上，分析自己工作中存在的问题。 （5）选择面谈的时间、地点。寻找一个双方都比较方便的时间进行面谈，以保证充足的面谈时间。地点的选择则应该是相对比较安静，干扰比较少的场所。
3、绩效考评面谈中应注意的几个问题 为使绩效考评面谈顺利的进行，达到预期的效果，在面谈的过程中要注意以下几个方面的问题： （1）面谈中谈到的有关员工的相关问题要具体，不能够仅仅是泛泛而谈，或者是绕弯子。要让员工能够彻底地了解情况，达到沟通的目的，要将每一个问题有针对性的提出，并做具体说明。就事论事，不指责员工。在指出员工的不足之处时，应该用客观的口吻与员工交流，既不要用责备的语气，也要尽量避免用与其他员工对比的方式教训员工。任何评价都应以客观事实为依据。解释给部属听，为何你会这样考核。如果你查过记录或者是向别人打听过，直说无妨。如果你是完全凭自己所知做的考核，也告诉他实情。别忘了告诉他，你希望听到坦白的意见，因为你的考核可能并不是完全正确。举例言之，如果他做过的一些事，你给忘了或你根本不知道，你要勇于承认。 （2）注意聆听员工的意见。要记住你的考核是暂时性的，如果部属的意见让你觉得考核有错，你也要乐意地去更改。而且，不要怕承认错误。绩效考核是检查业绩，更重要的是不断推动绩效的改进，主管要鼓励部属再接再励。多下来听取员工的意见，鼓励员工多参与到谈话中去，如“请谈谈你的看法”，“请告诉我你对这件事的想法”等等，以便建立起双方的相互信任，同时了解更多的有关员工的情况。 （3）始终保持良好的谈话态度。想要在谈话过程中被员工接受，同时获得来自员工的积极反馈，就应试着在谈话过程中始终保持良好的态度，问话的态度温和，仔细倾听，不要居高临下，一言堂。 （4）摘述要点。讨论完毕后，再与部属一起回头将重要的地方重新浏览一遍，并给他一份与你相同的资料。这有利于部属明确自己工作绩效中的问题，扬长避短，让每一次考核面谈成为新一轮绩效提升和改进的新起点。 （一）有效绩效评估体系之特征 （二）有效的绩效评估标准之确定
（三）培训评估者 （四）选择合适的绩效评估方法 （五）绩效评估中的反馈 （一）有效绩效评估体系之特征 总的来说，要建立有效的绩效管理系统应尽量做到以下几点： 1、确定工作绩效考评标准 工作绩效考评标准的建立是否与组织的目标相一致、是否与工作本身相关以及是否明确、合理是保证一个工作绩效考评体系有效性的基本要求。工作绩效考评的标准不清常常是导致一个工作绩效考评体系失败的主要原因之一。首先，工作绩效考评标准的建立应与组织的目标相一致。只有满足组织需要的工作绩效考评才是具有实际意义的，在建立工作绩效考评标准之前，应首先明确组织的目标是什么，按照组织的目标来确定部门和小组甚至个人应该达到的业绩状况是什么样的，然后围绕这些去制定考核员工的标准，这些标准才能真正反映员工应该达到的业绩要求。用与组织目标不一致的标准来衡量业绩是不能达到工作绩效考评的基本目标的。其次，工作绩效考评的标准应该与工作本身密切相关。工作绩效考评是考核员工的工作绩效状况的。建立工作绩效考评标准的信息应该主要来自于工作说明，即关于工作本身的要求是什么等等的具体要求，将它们加以界定和计量，形成工作绩效考评可以依据的标准。最后，对于工作绩效考评的每个项目应该执行单一标准的原则，即一个考核项目只能有一个标准，而且这个标准必须明确，按照这个标准去考评才有意义，在考评中使用多头标准，就会增加考评过程的主观性，降低工作绩效考评的有效性。 2、业绩期望明确、简单 业绩期望的建立：一方面是使业绩考评的内容明确，有据可依；一方面是使员工明确工作的具体要求，以便在工作当中参照和对比，为此，业绩期望的说明应用简单易解的术语来定义，使用起来方便、清楚。 3、合格的考评人员 在前面的讨论中明确了进行工作绩效考评可能的考评人员，包括被考评人的直接上级、下属、同事，自我考评以及外部的人员如客户等。而且每一类型的考评人员限于与被考评人的关系在考评时都会有一定
的优势存在，也同时存在不足之处，所以无论是谁来进行工作绩效考评，都应该在坚持工作绩效考评标准的基础上，尽量做到客观、公正，避免主观方面的一些错误。因此，企业应经常对工作绩效考评的考评人员进行培训，增强他们对考评手段的利用能力和考评技巧的掌握等。 4、考评的公平性 工作绩效考评的过程和结果只有显示出较强的公平性才能为大多数员工所接受，这要求整个工作绩效考评的过程，从考评标准的建立到考评方法的选择等都有高层管理人员的检查和广大员工的参与，在高层管理人员的监督和支持下，将考评程序尽量合理化、考评方法尽量科学化，减少干扰。在广大员工的参与下，使考评过程尽量客观和公正，考评结果的形成和反馈也会更加积极有效。 5、及时提供反馈 工作绩效考评结果的及时反馈是保证工作绩效考评的目标，即促进员工改进业绩，提高效率的重要手段之一。对于工作绩效考评的结果，应首先是员工充分地得以了解，然后听取他们的意见和建议，进行公开的交流，将有关考评结果的接受情况和改进等方面的信息反馈给管理者，使得管理者能够及时处理有关情况和吸取有关工作绩效考评的经验和教训。 6、全方位、及时评价 为保证工作绩效考评结果的公正、客观，在工作绩效考评的实践中，常常采用同时从多方收集信息，即同时利用被考评人的上级、下级、同事等多个渠道进行考评，综合评估结果，这种方法又称360度反馈法。此外，还要保证工作绩效考评工作的经常性，定期进行考评，通过考评纠正错误，发现机会，促进企业发展。 （二）有效的绩效评估标准之确定 虽然不同的人对于用什么标准来评价一个绩效管理系统的有效性存在不同的看法，但是我们认为以下五个方面的标准是很突出的：战略一致性、效度、信度、可接受性与明确性。 1、战略一致性
战略一致性是指绩效管理系统引发与组织的战略、目标和文化一致的工作绩效的程度。如果一家公司强调对客户的服务，那么它的绩效管理系统就应该对其雇员向公司客户提供服务的好坏程度进行评价。战略一致性所强调的是绩效管理系统需要为雇员提供一种引导，从而使得雇员能够为组织的成功做出贡献。这就要求绩效管理系统具有充分的弹性来适应公司的战略形势所发生的变化。 大多数公司的绩效评价系统往往是在相当长的一段时间内保持不变，尽管公司的战略重心已经发生了多次的转移。然而，当一家公司的战略改变了的时候，其雇员的行为也需要随之发生变化。而许多企业的绩效管理系统并没有随着公司战略的变化而发生变化这一事实也恰恰说明了，为什么许多管理者认为绩效评价系统对于一家企业的有效性并没有什么影响。 2、效度 效度是指绩效衡量系统对于与绩效有关的所有相关——仅仅是相关——方面进行评价的程度。它常常被称为“内容效度”。如果一种绩效衡量系统不能够衡量出绩效的所有各个方面，那么这种系统就是存在缺失的。 3、信度 信度是指绩效衡量系统的一致性程度。信度的一种重要类型是评价者信度：即对雇员的绩效进行评价的人之间的一致性程度。如果两个人对同一个人的工作绩效所作出的评价结果是一样的（或接近一样的），那么这种绩效衡量具有了评价者信度。有证据表明，大多数由监督者对雇员的工作绩效所作出的主观性衡量都表现出较低的信度，而对于某些绩效衡量指标来说，所有这些评价项目在内部的一致性程度是非常重要的（内部一致性信度）。 此外，对绩效的衡量还应当具有时间上的信度（再测信度）。那种在不同的时间对同一对象进行衡量却会得出截然不同评价结果的衡量系统是缺乏再测信度的。 4、可接受性 可接受性是指运用绩效衡量系统的人是否能够接受它。许多经过精心设计的绩效衡量系统具有极高的信度与效度，但是由于这些系统要耗费管理者们太多的时间，因此他们拒绝使用这些系统。此外，那些要接受评价的人也可能会拒绝接受这种评价系统。 5、明确性
明确性是指绩效衡量系统在多大程度上能够为雇员提供一种明确的指导，告诉他们公司对他们的期望是什么，以及如何才能达到这些期望的要求。明确性对于绩效管理的战略目的和开发目的都是有关的。如果一个绩效衡量系统没有能够确切地告诉雇员，他们必须做些什么才能帮助公司实现自己的战略目标，那么这一绩效衡量系统就很难达到其战略目的。此外，如果这一绩效衡量系统没有能够指出在一位雇员的绩效中所存在的问题，那么要想让这位雇员去改善他的绩效几乎是不可能的。 （三）培训评估者 各种研究一致性地揭示出，人类在加工信息方面具有非常大的局限性。正是由于我们具有如此大的局限性，因此，我们往往采用“直观判断法”或者是简单化的机理来进行判断，而无论这种判断是对投资的判断还是对人的判断。这些直观判断法也同样经常出现在对绩效的衡量过程之中，而它会导致评价者误差的出现。此外，绩效评价过程还有可能会被人为地加以扭曲。所以，下面我们将来讨论评估者误差问题以及如何培训评估者。 1、评估者的误差 同类人误差。同类人误差是指在下面这种情况下所形成的误差：我们在评价与自己属于相同类型的人的时候，往往会比对那些与自己不是同一类型的人所作出的评价要高。研究已经证明了，这种效应是非常强的，当评价是以像种族或性别这样的人口统计特征为依据的时候，它会导致歧视性的决策产生。我们大多数人都倾向于认为自己是有效的，因此如果别人与自己很像——在种族、性别、背景、态度或信仰等方面相似，那么我们总会假定他们也一样是有效的。 对比误差。对比误差发生在我们将一个人与另外一个人去进行对比，而不是将这个人去与客观的标准去进行对比的时候。比如说，假定有一位很有能力的雇员是在与一群非常出色的同事在一起工作。那么，如果这位雇员的绩效因为其同事的出色而被评到低于其应得的水平，那么这个时候就出现了对比误差。 分布误差。分布误差是在评价者倾向于仅仅使用评价尺度中的一部分来进行评价的时候所导致的结果。宽大误差发生在评价者对所有雇员都给予很高（宽松）评价的时候。而严格误差则出现在评价者对所有雇员所给出的绩效评价等级都偏低的情况下——也就是说，将所有的雇员都去与不合理的高标准相比。居中趋势误差所反映的是一位管理者将所有雇员的评价尺度都集中在中间水平上而导致的误差。上述这些
误差带来了两个方面的问题。第一，它们使得对接受同一位管理者评价的不同雇员进行绩效区分的工作变得非常困难。第二，它们使得对接受不同管理者评价的不同雇员之间的绩效很难进行比较。如果一位评价者所掌握的评价标准非常宽大，而另外一位评价者所掌握的评价标准非常严格，那么接受非常严格的评价者评价的雇员所获得的报酬将会显著低于接受宽大评价者评价的雇员。· 晕轮误差与角误差。这两种误差是指无法在绩效的不同方面有所区分所造成的误差。晕轮误差发生在这样一种情况下：一位被评价者绩效的某一积极方面导致评价者将此人绩效中的所有其他方面都给予积极评价——举例来说，有些教授因为在教学方面非常杰出就会被评为杰出的研究者。而角误差的作用方向与晕轮误差恰恰相反：被评价者绩效中的某一不利方面导致评价者将其绩效中的所有其他方面均评价过低。 晕轮误差与角误差之所以会成为一个问题，主要原因在于它们对于强绩效和弱绩效之间的区分带来了障碍。晕轮误差导致雇员们认为自己的绩效中不存在需要改进的地方。而角误差则会导致雇员产生挫折感和抵触情绪。 近因误差。通常人们总是对近期发生的事情记忆较深刻，而对较远时间发生的事情记忆印象较淡。在工作绩效考评过程中，考评人也会将被考评人近期的工作行为和表现突出和夸大，而忽略被考评人以前的工作表现，这种错误就是近因误差（Recency）。考评人也许并不是主观有意在这样做，但它会给绩效考评工作带来不良的影响。 2、培训评估者的方法 我们在这里提供两种培训评估者的方法。 一种方法是评估者误差培训，即通过使管理者们意识到评价误差的存在，然后帮助他们制定将这些评价误差控制在最低水平上的战略。这些培训项目的主要内容是：首先让参加培训者观看一些专门设计的录像短片——这些短片揭示了像“对比误差”这样一些评价误差是如何产生的。然后让受训者进行绩效评价并讨论误差是如何对评价产生影响的。最后，再根据每个人在多大程度上学会了避免产生误差的方法来给每个人评定培训分数。实际情况表明，这种方法对于减少误差是非常有效的，但是同时又有证据表明，减少评价误差同时也会降低评价的准确性。 另一种方法是评估者准确性培训，这种培训又被称为参照框架培训。它试图强调绩效的多维性质，并且努力使管理者对各种绩效维度的实际内容都加以充分的了解。这种方法的内容包括：对每一种绩效维度都提供各种范例，然后再来讨论这些范例所代表的实际绩效水平或者“正确的”绩效水平。然而，实际情
况表明，准确性培训似乎并不会提高评价的准确性，除非在培训的过程中让受训者进行绩效评价的演练，同时对于他们所作出的绩效评价的准确性提供反馈。 （四）选择合适的绩效评估方法 基于以上工作绩效考评中常犯的几种错误，除了尽量克服主观的偏见以外，其他几种错误都可以利用正确地选择合适的考评方法来予以避免，如使用排队和强迫分配法进行考评时，就容易避免聚中趋势和过于宽容或过于严格的错误。关于几种常用考评方法的优点和缺点如下表8-3所示。 表8-3 几种考评方法优缺点 优 点 缺 点 当员工的业绩确实都比较简单，能够避免聚中趋势和过于严格或过间接排队法 优秀时，造成不公平，引起于宽容等错误 员工不满 考评标准可能不够清楚，易导致聚中趋势、过于严格或图表评定法 使用简便，提供定量的考评结果 过于宽容和主观偏见的错误 进行等级分类，所有员工都最终进入各个考评结果取决于事先确定强迫分配法 等级 的等级分类情况 行为锚定业为考评人提供“行为锚”，使考评结果更加设计较困难 绩评定表法 精确 提供明确的考评目标利于考评人与被考目标管理法 耗费时间 评人间的认同 （五）绩效评估中的反馈
一旦预期的绩效已经被界定清楚，并且对雇员的实际绩效也进行了评价，接下来就需要将绩效信息反馈给雇员，从而帮助他们纠正自己的绩效不足。但是绩效反馈过程是非常复杂的，并且对于管理者和雇员双方来说都是非常不舒服的。在我们中间很少有人会觉得坐下来去对其他人进行评价是一件让人舒服的事情。一想到要面对别人的弱点，我们中的很多人都会觉得非常不安。然而，如果说向别人发出负面反馈信息是令人痛苦的，那么得到这种信息的人更是极度痛苦的——因此，绩效反馈过程是非常重要的。 如果不让雇员们意识到他们的工作绩效并没有达到预期绩效的要求，那么几乎可以肯定的是，他们的绩效是不会有所改善的。事实上，情况可能会变得更糟。因此，有效的管理者应当以一种能够诱发积极的行动反应的方式来向雇员提供明确的绩效反馈。下面的这些反馈原则将会有利于增强绩效反馈过程的潜在作用。 1、反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次。 其原因有两点。首先，管理者一旦意识到在雇员的绩效中存在缺陷，就有责任立即去纠正它。如果雇员的绩效在1月份时就低于标准要求，而管理人员却非要等到12月份再去对其绩效进行评价，那么这就意味着企业要蒙受11个月的生产率损失。其次，绩效反馈过程的有效性的一个重要决定因素是——下属雇员对于评价结果不感到奇怪的程度。因此，一个很容易发现的规则就是，应当向雇员提供经常性的绩效反馈，从而使他们甚至在正式的评价过程结束之前就几乎能够知道自己的绩效评价结果。 2、为绩效讨论提供一种好的环境。 管理者应当选择一个中立的地点来与雇员进行绩效讨论。管理者本人的办公室通常并不是进行建设性绩效反馈的最佳地点，这是因为雇员往往会把办公室与令人不愉快的谈话联系在一起。管理者应当把绩效会谈描绘成讨论雇员的角色、管理者的角色以及二者之间关系的一个机会。管理者还必须表明，绩效会谈应当是一种开诚布公的对话。 3、在评价面谈之前让雇员本人先对个人的绩效进行自我评价。 让雇员在参加绩效评价面谈之前先完成自我评价的做法是会有意义的。它要求雇员认真思考一下自己在本次评价所涉及到的时期内所达到的绩效，并鼓励他们寻找自己的不足。一方面，用于管理目的的自我评价往往会被被评价者人为夸大；而另一方面，雇员在用于开发目的的自我评价中又往往比监督者对自己所作出的评价要低。自我评价具有效力的另外一个原因是，它可以通过将面谈的重点放在上下级之间存在分歧的问题上而使得反馈过程得以更快地进行，而这会提高绩效反馈过程的效率。最后，对自己过去的绩效进行过认真思考的雇员更有能力完全参加到反馈过程的讨论之中去。
4、鼓励下属雇员积极参与绩效反馈过程。 在绩效反馈的过程中，管理者可以采取以下三种方法之一。第一种方法是“讲述——推销法”，即管理者告诉雇员自己对他们出了怎样的评价，然后再让他们接受自己对他们作出这种评价的理由。第二种方法是“讲述——倾听法”，即管理者告诉雇员自己对他们作出了怎样的评价，然后再让他们谈一谈对自己的这种评价持怎样的看法。最后一种方法是“解决问题法”，即管理者和雇员在一种相互尊重和相互鼓励的氛围中讨论如何解决雇员绩效中所存在的问题。尽管研究已经证明了，解决问题法的效果是最为突出的，但是大多数的管理者却仍然在依赖讲述－－推销法。 当雇员参与到绩效反馈过程之中时，他们通常都会对这一过程感到满意。参与的形式包括让雇员发表他们对于绩效评价的看法以及参与制定绩效目标的讨论。一项研究发现，参与除了会导致下属雇员对于上级监督者的满意度提高之外，还是预示雇员对于绩效评估反馈过程的满意程度高低的一个最为重要的因素。 5、通过赞扬肯定雇员的有效业绩。 人们通常认为，绩效反馈过程的焦点应当集中在找出雇员绩效中所存在的问题上，然而事实却并非如此。绩效反馈的目的是提供准确的绩效反馈，这其中既包括查找不良绩效，同时也包括对有效业绩的认可。赞扬雇员的有效业绩会有助于强化雇员的相应行为。此外，它通过清楚地表明管理者并不仅仅是在寻找雇员绩效的不足而增加了绩效反馈的可信程度。 6、把重点放在解决问题上。 管理人员在绩效反馈方面通常会犯的一个错误是，他们往往把绩效反馈看成是一个对绩效不良雇员进行惩罚的一个机会，因而总是告诉这些雇员他们的绩效是如何的糟糕。而这种做法只会起到伤害雇员的自尊以及强化他们的抵触情绪的作用，这两种情况都不利于雇员的绩效改善。 为了改善不良的绩效，管理者首先必须努力解决造成不良绩效的原因。这包括与雇员一起来找出导致不良绩效的实际原因，然后就如何解决这些问题达成共识。举例来说，一位销售人员之所以没有能够完成预期的销售目标，可能是由于他本人缺乏推销技巧、缺乏产品知识或者是由于他的销售额被其他销售人员窃取等多种原因造成的。而每一种原因都要求采取不同的解决方法。然而，如果不采用这种解决问题法来进行绩效反馈，那么纠正不良绩效的方法可能永远都不会被找到。 7、将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上。
在进行负面反馈时需要做的非常重要的一件事是，要避免对雇员作为一个人而存在的价值提出疑问。而要做到这一点，最好的办法就是把绩效反馈的重点放在雇员的行为或者结果上，而不是直接放在人身上。举个例子来说，如果管理者这样对雇员说：“你把事情搞得一团糟，你根本就没有用心去做!”那么必然会导致雇员产生抵触心理和很强烈的反感，相反，如果管理者对雇员这样说，那么结果可能会好一些：“你之所以没有能够按时完成这个项目，是因为你在其他项目上花得时间太多了。” 8、尽量少批评。 显然，如果一位雇员的绩效低于规定的标准，那么必然要对其进行某种批评。然而，一位有效的管理者则应当抵挡住抽出进攻之剑的诱惑。当一位雇员面对个人所存在的绩效问题时，他或她往往是同意自己应当在某些方面有所变化的。因此，如果这时管理者仍然是一而再再而三地举出其绩效不良的例子来，那么雇员无疑会产生一种防卫心理。 9、制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期。 制定目标的重要性不能被过于夸大。它只是绩效最为有效的激励因素之一。研究表明，目标的制定有利于提高雇员的满意度、激发雇员改善绩效的动力以及实现绩效的真正改善。但是，除了确定目标以外，管理者还应当确定对雇员达到目标绩效要求的进展情况进行审查的具体时间。这就提供了另外一种激励措施来使雇员严肃认真地对待目标，并且为达到这一目标而努力工作。 高绩效工作系统（high performance work system,即HPWS）是近年来流行于西方企业管理界的一个热门话题。在当今高度复杂，持续变化的环境中，企业人力资源是提升企业竞争力，维护企业竞争优势的重要源泉。
（一）高绩效工作系统（HPWs）的设计 建立和实施高绩效工作系统的一个重要方面是企业的人力资源管理。实践证明，在人力资源实践方面的创新活动是建立高绩效工作系统的基础，也是实施高绩效工作系统取得良好效果的根本保证。组织设计是影响组织文化的重要因素之一，而组织文化又反过来影响企业经营的最终业绩。人力资源作为企业活动的主体，在一系列组织设计活动，（如组织结构、薪酬体系、决策与信息系统等和企业的核心文化）作用下发挥其能动性，而且潜力无穷。 虽然近年来西方管理学者在研究高绩效工作系统时认为高绩效工作系统的设计应依照企业所处不同的环境状况而有所不同，但是针对高绩效工作系统的一些共同性也达成了相当程度的共识，尤其是主要的设计原则方面，如两个最重要的概念--员工参与和授权，将高绩效工作系统的实施由员工控制引向对员工的积极引导和自我发展。此外，自我管理的团队建设，全面质量管理，组织结构的扁平化，以及创新的薪酬制度和全面的培训活动也是高绩效工作系统所强调的重要方面。关于高绩效工作系统的主要设计原则如下。 1、高绩效工作系统的设计着重于企业的顾客，包括内部顾客（员工、上下级等）和外部顾客。 2、团队（Teamwork）作为企业高绩效工作系统设计的基本单元，是整个组织建立授权机制和自我管理的核心。围绕企业整体工作系统而设立的各级团队应有明确的目标和任务界限，并在各自的工作界限范围内最大限度地自主工作。 3、信息取得与信息共享：团队只有在获得充分信息条件下才能做出有效的决策，这也是有效实施授权的前提。 4、社会和信息系统的一体化。高绩效工作系统的设计扩大了组织对人力资源和技术体系的整体需求，也促进了二者的整合。 5、员工技能的多样化。建立团队成员的工作轮换制度，使员工技能尽可能的多样化，从而大大增加组织的灵活性和应变能力。 6、建立有利于授权的整体组织管理结构。 7、建立支持授权的各项具体人力资源管理措施，如选拔机制以团队为基础的奖励计划等。
8、强化组织的纠错和更新能力。在团队自我检测和纠错能力不断增强的基础上形成组织的迅速更新能力，使企业更具动态的灵活应变能力。 （二）高绩效工作系统（HPWS）的实例--美国施乐公司 施乐公司（Xerox Corp）是较早成功实施高绩效工作系统的美国大公司之一。早在八十年代初期，施乐公司在面对一些日本公司的挑战而逐渐丧失复印机市场的主导地位时，开始了一项旨在通过提高质量而夺回市场的运动，整个项目历时五年，耗资亿美元，耗时400万个工作小时。经过这项以“质量取胜”的运动，施乐公司获得了1989年全美最高质量奖（MaloolmBaldrige National Quality Award）。同时25名高层管理人员总结质量政策的两方面要求时提出：（1）顾客必须被满足；（2）改善质量是每一个员工的责任。并从此开始引入团队的概念--称之为“家庭小组”。 进入90年代，CEO的更迭没有影响团队的继续壮大，相反，团队日益扩大的授权活动促进了公司进一步在其全球服务系统中实施高绩效工作系统。施乐公司的全球服务系统雇佣了约25，000人，是仅次于制造系统的第二大部分。全球服务系统的领袖们意识到，如果能将决策权转移到离顾客更近的“顾客接触点”上，将会大大提高公司的生产率。由于在质量为先导的运动中，服务部门的员工对团队这一概念已有所了解，因此后来的向团队授权的运动进展很快。随着团队授权活动的演进，公司逐渐认识到，要使团队更有效地发挥作用，还需要来自公司其它方面的共同改变。 例如，员工抱怨说，他们虽然以团队形式工作，而评估和报酬的机制是建立在以个人为基础而非以团队整体为基础之上的。同时，团队成员还常常很难获得决策所需的信息。这一切促使施乐公司开始考虑做出公司整体的改变，即形成真正的高绩效工作体系。 正如施乐公司全球顾客服务系统的研究经理所描述的，"高绩效工作系统是一种通过加强员工、工作信息和技术之间的配合以提高组织整体业绩，如顾客满意度及生产率等的组织设计系统。"围绕授权的团队工作，高绩效工作系统强调： 以顾客为中心 明确的组织目标和任务
有利于授权的工作环境 持续的全面过程管理 易取得的信息 丰富化的工作 灵活和适应性的组织体系 在整个公司推广高绩效工作系统的过程中，人们逐渐意识到沟通、培训、评估和支持系统在整个体系中的重要作用。为此，施乐公司建立了管理信息系统，向全公司范围内各个层次的团队及时输送必要的、更新了的信息，同时公司改革了原有的薪酬体系，建立了以团队为基础的奖励计划，并通过共同的目标和激励将团队成员紧密地联系在一起。 高绩效工作系统成功实施的结果在施乐公司随处可见：服务部门在不断超越新的业绩指标，调查显示顾客满意度增加了4到10个百分点，而每个百分点代表了数百万美元的业务量。另外，员工满意度也增加了近10个百分点。 （三）启示 高绩效工作系统的设计也是一个工作的再设计过程。但是区别于重组过程中的工作再设计，高绩效工作系统更加强调组织结构、技术和人力资源的有机结合。其结果是，重组往往导致大幅度的企业人员裁减，而高绩效工作系统带来的则是企业人力资源的优化和高度发挥。 大量的实证研究表明，"高绩效的工作系统"的实施能够通过企业内部过程调整来满足顾客需求，从而为组织带来提高了的质量和更高的生产率。如《财富》对100家公司的调查表明，伴随着"高绩效的工作系统"的实施常常是更高的生产率和更优秀的财务业绩——成本和高效率的共同作用结果。 施乐公司成功地设计和实施了高绩效工作系统，值得注意的是：高绩效工作系统从其萌芽到成功实施及它取得业绩效果，经历了近十年的过程。也就是说，高绩效工作体系的建立不是一朝一夕的事情，更不
可能立竿见影。它需要的是从组织的细胞单元处着手，自主管理的企业文化，同时强调完备的支持系统的建设。 虽然我国企业大多数仍处于构建现代企业的基本框架阶段，没有形成完备的、适应市场经济的组织结构和管理体系，但仍然能够从现代西方管理实践的经验中汲取一项有益的思想，并在企业发展壮大过程中有选择地实施，加快企业改革和发展的步伐。在这一过程中再次值得提醒的是不要急躁，只要踏踏实实从企业管理的关键环节入手，在充分分析外部环境状况的基础上定好战略，抓住实施中的各个具体环节并强调落实，中国特色的"高绩效工作系统"必能在优秀的企业中建立并为企业的长期发展奠定基础。 1、本章的主要内容 绩效评估是人力资源管理的核心问题，本章从介绍绩效评估的含义出发，详细说明了绩效评估的过程和对人力资源管理各部分的意义。介绍了绩效评估的多种方法并探讨了每种方法的优缺点和适用条件。给出了提高绩效评估效果的几点建议，最后探讨了如何建立高绩效工作系统（HPWs）。 2、本章的重点、难点 了解绩效评估作为人力资源管理的核心对于人力资源管理整个过程的意义以及绩效评估的各种方法是本章的重点。而如何选择恰当的评估方式以及如何提高评估效果则是本章难点。 3、学习方法 学生应以课件为主，以参考书和参考资料为辅进行自学。通过广泛的阅读相关书籍和最新的相关期刊，力争对本章内容有全面而深入的理解。另外学生应主动思考各种不同情况下应采用的评估方法，发现现实中企业评估的误区并思考解决方案。
一、教学目标：1.解释有效的报酬系统怎样提高组织的竞争优势；2.了解有关薪酬系统公平的基本概念；3.描述组织怎样才能建立一套公平的薪酬系统；4.了解与组织薪酬体系相关的基本设计理念； 5.理解各种福利津贴的选择及其实行。 二、教学方法：学生以课件为主，以参考书和参考资料为辅自学。教师通过布置和修改作业，组织网上讨论、答疑、测试等方式指导学生自学。 三、本专题学习时间：3课时。案例分析1课时。 组织必须能够随着市场而灵活变化，这就要求薪酬计划必须更加灵活。 ——卡内·麦吉 （Karhryn Mckee ） 引例：拜尔公司薪酬的战略重构 拜尔（Bayer）公司的例子很好地说明了一个公司的战略目标和它的薪酬系统之间的重要关系，拜尔公司的经历和所采用的过程也表明了薪酬体系如何与公司的文化相匹配。 拜尔公司是拜尔集团的一个子公司，拜尔集团是一家以德国为基地的全球化学公司。拜尔公司是几年前通过兼并三家不同的公司组建而成的，这三家公司都有各自的市场、产品和文化——莫拜（Mobay）化工公司、迈尔斯（Miles）、爱格发（Agfa）。拜尔公司的执行经理人员都认为公司的薪酬体系是形成新公司文化的重要组成部分，而新公司文化则反映了新公司在战略计划过程中所形成的价值观和远景。三家公司一旦形成了一家新的公司，新的组织结构就形成。该结构的层级和层次很少，这样可以使拜尔的员工自由地在公司部门之间甚至国际间流动。
拜尔和当今的许多公司一样，对员工的具体工作进行付酬。但他们希望对员工在组织中能够扮演不同角色以及在工作之间进行流动的灵活性进行报酬。同时，拜尔的执行经理们还想建立一个能够与拜尔即将形成的主流文化和价值观紧密联系的简单的薪酬系统。 拜尔公司设立了一个由公司的福利副总裁领导的14位经理人员形成的工作团队，开始了薪酬系统的转型。该团队称为工作建议委员会，目标是提出建立一个与新公司更匹配的工作评估体系所需的过程。工作评估是确定工作（与其他工作相联系）内在价值的一系列过程，工作评估曾在三家公司的两家做过，使用了传统的评分体系，另外一家从没有进行过正式的工作评估体系。 委员会首先找出当前评估系统的优点和缺点，老系统的许多方面效果还是很好的，特别是经理人员和员工都参与到工作评估的评分工程中。但委员会也指出现在的评分因素和范围太任务化了，没有反映新组织文化所强调的灵活性。而且，还必须更多地考虑员工的能力，而不仅仅是他们的工作和预算责任。 通过一家大咨询公司一段时间的帮助，以及一系列的会议，委员会决定重新设计公司的工作评估体系，并集中注意力于员工的工作价值能力。新的工作价值包括： ·改善机会 ·贡献 ·能力 ·经验和复杂性 ·领导和综合的能力 ·建立关系的技能 委员会针对这六项因素确立了评分等级和分数。形成新的具体因素和评分点的过程花费了大约一年的时间。通过一段时间新老两种体系的共同使用，对新的体系进行检验后，又做了一些调整，最后用新的体系评估了一部分有典型性的工作，并把结果与老体系进行对照，而不是把所有的工作都重新评估一遍。 对该新的工作评估体系的最终检验步骤是该体系在整个公司的推广和使用。根据经理和员工的反馈，该系统运行良好。拜尔的工作评估体系成为薪酬体系和所形成的新的公司文化价值观的联系方法之一。薪酬计划也支持公司的战略，随着拜尔的成长，员工也得到越来越多的好处，这符合拜尔的战略目标。
薪酬决策必须战略地进行。组织的很多资金都花费到与薪酬相关的活动上，因此组织的高层管理人员和人力资源经理人员都必须使薪酬与组织的战略和目标相匹配。国际产品和服务市场的变化引起了组织思想、战略和目标的变化，渐渐地，组织也认识到薪酬观念也必须变化。拜尔公司就是一个很好的例子。一个新公司中常有的报酬实践常常与成熟的、官僚组织中的报酬实践有很大的不同。例如，如果一个公司想创建一种积极创新的、有企业家精神的公司文化的话，它就会提供奖金和期权等项目，使员工参与到公司的成长和发展中来，相对的，基本报酬和福利就会设定在中等水平。然而，对于大规模的、稳定的公司而言，更常见的是高度结构化、标准化的报酬和福利项目。 组织的薪酬体系必须与组织的目标和战略相联系，就如本章开头拜尔公司的例子所指出的。但是，薪酬也必须平衡雇主对员工的期望收益和成本，一个组织中的薪酬计划必须有以下四个目标： ·符合所有相关的法律和规则 ·对组织而言是有成本效用的 ·内部、外部以及员工个人之间都是公平的 ·能够提高组织绩效 对雇主而言，薪酬成本必须处于这样一个水平，即既能保证组织的竞争力又能对员工的知识、技能、能力和绩效给予足够的报酬。要平衡这些方面，从而使雇主能够吸引、留住员工，需要考虑各种各样的薪酬类型。 （一）整体薪酬的概念 （二）报酬 （三）福利
（四）非经济性薪酬 （一）整体薪酬的概念 薪酬从整体上来讲，包括经济性薪酬和非经济性薪酬，如图9-1所示。经济性薪酬是有形的，是既可以以货币的形式表示也可以以非货币形式表示的薪酬。薪酬计划的经济部分由两部分组成。雇主提供的以货币形式表现的报酬是直接薪酬。基本报酬和可变报酬是直接薪酬的两种最主要的形式。间接薪酬通常指企业为员工提供的福利与津贴，它往往不以货币形式直接支付，而多以实物或服务的形式支付，如养老金、医疗保险、带薪休假、各种服务、额外津贴（如住房津贴、交通津贴）等。非经济性薪酬通常包括完成某个项目或达到某些绩效后的表扬以及与工作责任相关的任命及提升等。其他的一些心理和社会影响也反映了非经济性薪酬，如良好的工作氛围、舒适的工作环境、引人注目的头衔及良好的人际关系等。企业塑造良好的工作氛围、工作关系及体现企业的认可和尊重等的常用形式有：通过社交增进感情、旅游奖励、各种荣誉奖等。 图9-1 整体薪酬框架
基本报酬 基本报酬是员工获得的最基本的报酬，通常是以小时工资或薪水形式出现的。许多公司都同时使用这两种形式，这两种形式是以工资分配的方式和工作性质的差别来区分的。小时工资是最常见的以时间为基础的工资形式，小时工资是直接以工作时间计算的报酬。而薪水是从一段时间到另一段时间的报酬，不是以工作时间来计算的。拿薪水的员工职位一般比拿工资的员工要高。一些公司转向对生产员工和办公室职员全部使用薪水制，从而使员工对组织有更多的忠诚和投入。 可变报酬 可变报酬是另一种类型的直接报酬形式，是与绩效直接挂钩的。对绝大多数员工而言最常见的可变报酬形式是奖金和激励报酬。对经理人员而言，通常是更长期的报酬如期权。 福利 许多公司都以一种间接的方式提供很多外在的报酬。对于间接报酬而言，员工获得报酬的有形价值但不是金钱。福利就是这样的间接报酬，如医疗保险、带薪假期或退休金。 （二）报酬 1、报酬的基本概念和分类 报酬是企业为员工提供现金形式的有形利益，其中工资和薪水是员工的主要报酬，又可称为基本报酬，奖金、激励和期权等是可变报酬。 基本报酬是以员工劳动熟练程度、复杂程度、责任及劳动强度为基准，按照员工实际完成的劳动定额、工作时间或劳动消耗而计付的劳动报酬。基本报酬主要是指工资和薪水。按我国的习惯，一般把脑力劳动者或机关、事业单位工作人员的收入称为薪水，把企业职工的报酬称为工资。工资和薪金是员工劳动收入的主体部分，也是确定其他劳动报酬和福利待遇的基础。基本报酬具有常规性、固定性和基准性的特点。常规性是指基本报酬是劳动者在法定工作时间内和正常条件下完成定额劳动的报酬。在一般情况下，员工应该完成定额劳动，并得到基本劳动收入。固定性是指员工的基本工资数额以企业确定的基本报酬等级标准为依据，等级标准在一定时期内相对稳定，员工的基本报酬数额也相对固定。所谓基准性带有两层含义。
一是基本报酬是可变报酬的计算基准，可变报酬的数额、比例及其变动以基本工资为基础；二是为保证员工的基本生活需要，国家一般对企业基本报酬的下限做出强制性规定。 奖金、激励、期权等可变报酬与基本报酬相比，有两个显著特点：第一，在劳动报酬中占据辅助地位，对基本报酬起补充作用。基本报酬因为具有相对稳定性和固定性的特点，不能及时反映劳动者的实际劳动数量及质量的变化，需要可变报酬作为基本报酬的补充形式。第二，形式多样，数额不固定，是劳动报酬中的可变部分。可变报酬有多种形式，与企业效益和劳动者个人的能力付出结合密切，所以在不同企业和劳动者之间，支付的差异比较大。 2、报酬分配的原则 （1）合法性原则 无论对一个国家、一个地区、一个行业或一个企业组织来说，制定报酬政策的基本依据就是国家及各级政府的有关政策和法律规定。为了协调企业在报酬与福利运作中的劳动关系，保护劳动者的合法权益，各国政府都制定了诸如最低工资标准、工作小时数等一系列的法律、法规，企业的报酬方案都应服从法律的约束和规定。在我国改革开放以后，劳动法律制度已逐步建立、健全起来。1994年7月5日《中华人民共和国劳动法》正式通过实施，之后，有关部门制定了《工资支付暂行规定》、《关于实施最低工资保障制度的通知》、《国有企业工资收入监督检查实施办法》、《企业职工患病或因工负伤医疗期规定》、《企业职工生育保险试行办法》等—系列与《劳动法》配套的规定。 （2）公平性原则 公平性原则是报酬分配的首要原则，也是设计报酬方案以及实施报酬管理的首要原则。报酬的公平性就是指报酬政策付诸实践后，所体现出来的报酬水平能与工作性质、工作数量与质量以及人们的主观判断标准等因素结合起来，既反映了客观公正性，又体现了主观公平感。按照公平性原则，在报酬分配过程中员工报酬决定的过程和程序的公平性必须受到普遍的认同，基本报酬、工资增长以及工作表现衡量标准的确定过程，都应使人们感到合情合理，报酬分配的结果要使大多数员工有公平合理的感觉。 （3）有效性原则 古典管理理论的奠基人之一、法国的法约尔曾说过，报酬应能激起工人的热情，但不能超过合理的限度。报酬是企业在人力资源上的花费，鉴于企业所面对的各种竞争压力，企业必须使报酬成为有效的并且
是企业有能力承担的花费。所谓有效是指报酬的投入可以为企业带来预期的大于报酬的收益。在大多数情况下，提供过高报酬的企业将难以与付酬相对比较低但却更有效的企业进行竞争。 （4）激励性原则 激励性是制定报酬政策的一个重要目的，即通过公正合理的报酬政策，来激励员工的工作行为，取得最佳的工作绩效。人力资源管理部门要在坚持“按劳分配”原则和公平性原则的基础上，使报酬分配能根据员工的工作表现和工作贡献来适当拉开差距，起到奖勤罚懒、激励士气的作用，把工作做得更好。在新的历史条件下，缺乏挑战性、激励性的工作性质和管理行为，是难以满足员工的进取心理需要的，最终也必然会影响到对人力资源的有效配置。 （三）福利 1、福利的基本概念 福利是企业在工资以外以货币或非货币形式间接支付给员工的物质补偿和待遇。它是企业为员工提供的各种报酬中的重要组成部分。福利不同于工资这种直接的物质补偿形式，它可以是金钱和实物，也可以是服务机会与特殊权利待遇。在现代企业中，员工的满意度和生活质量问题直接关系到企业的发展，而与这些最密切相关的就是福利问题。福利的涵盖面很广，形式多样，一般来讲，它包含着员工普遍享有的安全卫生设施、劳动保护、保险、教育、服务等方面的措施。从这一点上看，福利不同于工资，它带有一些平均主义和全员性的特点。 2、福利的分类 在企业中，通常把福利设施和制度作为实现福利内容的具体措施。其具体形式和内容花样繁多，不胜枚举。每个企业除了法律、政策规定的福利以外，企业也可以有自己有利于企业和员工发展的福利项目。概括起来，福利有以下几个方面的形式和内容： （1）公共福利 公共福利主要指法律规定的一些福利项目。主要有：
① 医疗保健福利 包括公费医疗（全部或部分）、医疗保险、免费定期体检及防疫注射、职业病免费防护、免费或优惠疗养等。 ② 离退休福利 包括离退休金、公积金、养老保险等。员工在职时按月抽取员工工资的一定比例，企业同时提供一定的补贴，积累至退休时一次发还。或企业为员工购买养老保险。 ③ 劳动保护 包括安全生产条件的完善、女工保护、职业病的防治等。 ④ 意外补偿金 包括意外工伤补偿费，伤残生活补助，死亡抚恤金等。或者企业为正式员工购买伤残保险。 （2）企业福利 企业福利主要指企业根据本企业的具体情况制定的福利项目。主要有： ① 住房福利 有些企业为员工提供免费或低租金的住房。或者提供住房补贴和住房公积金，以及免税或低息贷款等。 ② 交通福利 企业免费或廉价提供的上下班的专车接送服务，或者报销上下班的交通费或燃料费。 ③ 饮食福利 免费或低价的工作餐或补助，工间免费饮料，公关应酬饮食报销，集体折扣代购等。 ④ 教育培训福利 企业内在职或短期脱产培训，企业外公费进修，报刊订阅补贴、专业书刊购买补贴，为本企业员工提供学习设施和服务等。
⑤ 带薪休假 除一些法定假日以外，企业还制定了每月或每年按工龄的不同给予员工的带薪假期。 ⑥ 旅游 企业每年或一段时期内全额或部分资助的一种福利，通过集体活动，增强企业的凝聚力。 ⑦ 生活福利 主要有企业设立托儿所、养老所来解决企业员工的后顾之忧，帮助员工安心工作。 ⑧ 顾问咨询服务 企业聘请法律顾问为员工提供法律服务，以及为员工设立的心理健康咨询服务减轻员工的工作压力和精神焦虑。 ⑨ 其他福利设施和项目 包括企业自建的文体设施（运动场游泳池、健身房阅览室等）、浴室以及发给员工的降温、取暖津贴，优惠价购买本企业产品或服务等。 在福利的形式分类方面，还可以分为有形福利（主要指福利上的物质设施）和无形福利（主要指金钱形式的福利）。按福利的利用场所可以分为工作时间内福利、公司内休息时间福利和结束工作后的福利等。按福利的功能又可分为劳动条件福利、生活条件福利和人际关系福利。在西方发达国家，福利分为法定福利和法定外福利两种，法定福利是政府通过立法，规定企业只要雇佣了劳动者，则不论劳动者和企业的意愿如何，都必须按法律要求强制实施的福利措施。而法定外福利是企业根据自己的需要或实际状况，主动自行设立的福利活动。 3、福利的设计原则 企业福利的计划和设计首先要遵守国家的政策法规，保证法定福利的贯彻执行。在法定福利之外，企业在考虑自己的企业福利计划和设计时应注意以下原则： （1）合理性和必要性原则
一般来讲，企业福利的主要来源是根据国家提供的非生产性建设投资和按企业的盈利状况所提取的福利基金。因此员工的福利费用也应力求以最小费用达到最大的效果，考虑福利的效益，即实行或不实行某项员工福利，对提高劳动生产率到底有何影响。定期检查所设立的福利设施是否合理，废除一些没有实际效果的福利设施和制度。除了福利的合理性外，员工福利的必要性在于，要认真了解员工的需要，以及了解自己的福利能够吸引何种类型的员工。如，企业希望多吸引流动性比较小的员工，就可以增加退休金在本企业员工福利中的重要性。 （2）计划性与协调性原则 福利设施和大型福利性活动常常需要大量资金，有的形式和内容，一旦形成并为员工所接受，就难以简单缩小和废除福利设施和制度，所以，要考虑各种条件，树立长远发展的观点，有计划地组织活动和开发设施，特别要认真做好费用的预算和决算工作，做到量力而行和讲究效益。同时要调整企业福利同社会保障、社会保险等其它社会福利活动的关系。企业福利与社会福利要有明显的界限。有些目前作为企业福利保障而设立的医院、食堂、保育设施等会随着社会保障事业的发展，有时可能会失去其存在的理由；或者它们也会在某些社会福利发展较薄弱的地方起到补充作用。因此企业要注意协调这种关系。 （3）普遍性和特殊性原则 一方面，企业的福利应是以全体员工为对象，不管是谁，只要符合条件，都可以理所应当地享受企业的福利待遇。同时，企业也要吸引员工参与福利管理，体现福利的普遍性。另一方面，对于企业所需要的重要人才，在员工普遍福利的基础上还应有所侧重给予特殊优惠福利，如免费提供高级住房、专用公车、专用停车场以及保姆、厨师等。对于这些特殊的福利待遇，主要是从企业的资源状况和吸引特殊人才方面考虑，这样的福利不具有普遍性，应极为慎重考虑，不宜扩大应用范围。 （4）统一性与灵活性原则 企业向员工提供福利时，可以按一定的标准统一对待。比如工龄有多少年以上带薪休假日可以有几天。这种做法的好处是管理简单，管理成本比较低。但是员工个人有不同的问题和需要，向所有的员工提供同样的福利，显然不能适应所有员工的需要。因此，企业的福利内容设计应允许员工有较大的选择范围。例如，美国实施的“自助餐厅菜单法”福利，是企业把各种不同的福利分成单项，并根据其费用的高低记点。如医疗保险的费用较高可以记100点；人寿保险的费用较低，可以记10点。每年，企业先确定每个员工个人应该享受的福利水平，按结果分配一定的点数给每个员工，员工个人再用这些分配的点数，去购买自
己需要的福利，直至把所有的点数都用完，正像个人用钱到自助餐厅买饭莱一样。所以，福利的灵活性体现在能满足大多数员工的不同需要。 （四）非经济性薪酬 非经济薪酬是指员工从自身工作中得到的报酬。员工由于努力工作而受到表扬、晋升与重视，从而产生了工作荣誉感、成就感、责任感，并获得了社会的尊重与职业发展机会。非经济薪酬相对于经济薪酬而言，实际上就是员工从工作本身所获得的心理收入。企业可以通过工作设计、宽带薪酬制度及组织扁平化等来让员工从工作本身得到最大的满足。 面对未来竞争激烈且快速变迁的经营环境，优秀人力资源的争夺成为影响企业成败的关键，健全的薪酬制度是吸引、激励、发展与留住人才的最有力的工具。而传统的薪酬体系中的经济薪酬部分已经不足以满足现代高素质员工对工作生活量的全面追求，对于非经济性薪酬的利用已经日益成为企业可以利用来吸引人才的有力武器。事实上，在员工的生活质量当中，很重要的内容之一就是人性的管理方式，包括适当的尊重与关怀，良好的人际关系以及参与的机会等。显然，员工们希望获得的除了物质薪资外，还希望得到精神薪资，也就是关心、赞赏、选择、尊重等。这种精神性的要求往往不需要金钱成本，但是作用确实很大。其实，在员工流动过程中，更多的是因为精神方面报酬的不满足引起的。 （一）薪酬调查 （二）工作定价 （三）薪酬体系的确定
（一）薪酬调查 建立一个薪酬体系需要调查其他公司类似工作的薪酬。薪酬调查就是对其他公司进行类似工作工人的薪酬的数据收集。企业可以使用其他公司所做的调查，也可以自己着手进行。 1、使用事先准备好的薪酬调查 薪酬调查可以有各种各样的方法。人力资源的观点指出：网络的发展使得网上有大量的薪酬信息和数据，不管是电子的还是书面的。在许多社区，企业都参加由当地的商务部发起的工资调查体系，为有兴趣在该社区投资的企业提供信息。 在使用从其他来源获得的调查资料时，很重要的一点就是要恰当使用。使用之前必须回答以下的问题： ·参加者：该调查是不是本企业与之进行员工竞争的其他企业的实际样本? ·范围：该调查是不是包括各种规模、产业、地点的企业? ·时间：该数据的时效性（该调查是何时做的）如何? ·方法：该调查是如何做的，做的人是否胜任？ ·工作匹配：是不是包括工作总结?若包括的话，就可以与本企业的工作描述进行比较，找出匹配地方。 2、设计一项薪酬调查 如果找不到所需的薪酬信息，企业可以考虑自己做。在进行薪酬调查之前，首先需要回答以下几个方面的重要问题： （1）薪资调查主要应当包括哪些雇主?从理想的情况来看，它们通常应当包括企业在劳动力市场和产品市场上的关键竞争对手。 （2）在薪资调查中应当包括哪些工作?由于薪资调查通常只是针对一组被抽样出来的工作进行，因此在选择调查工作的时候一定要使得这些工作在层次、职能领域以及所处的产品市场等方面都具有一定的代表性。同时，被选取出来的各种工作的内容要有足够的相似性。
（3）如果要进行多次薪资调查，那么如何把每次调查所获得的薪资数据赋予不同的权重从而把它们合并在一起?由于不同的薪资调查常常是专门针对某些特定类型的雇员群体（劳动力市场）或产品市场的，因此企业可能常常不得不将多种工资率数据进行加权并合并到一起。企业在确定工资水平时就必须决定，应当分别赋予从不同的劳动力市场和产品市场竞争者那里所得来的工资率数据以何种权重。 在决定如何将多次调查结果合并在一起的时候，有几个因素需要被考虑到。当以下几种情况出现的时候，着眼于劳动力成本的产品市场比较应当被赋予更大的权重：① 劳动力成本在总成本中所占的比例较大；② 产品需求是富有弹性的（即产品需求随着产品价格的变动而出现变动）；③ 劳动力供给是缺乏弹性的；④ 劳动力所具有的技能是专门适用于某种特定的产品市场的（并且这种情况会继续保持下去）。 与此相反，当以下情况出现时，劳动力市场比较就会显得更重要一些：① 吸引和留住高质量雇员是十分困难的；② 招募离职替代者的成本（管理费用、工作中断等造成的损失）是非常高的。 正如上述讨论所指出的，了解其他企业的薪资状况只不过是整个过程的一个部分而已。还有必要弄清楚的一点是，这些企业是如何从其对雇员的投资身上获取收益的。为了弄清楚这一点，一些企业对诸如收益/雇员人数以及收益/劳动力成本等此类的比率进行考察。前一种比率中包括了雇员成本中的人数因素，但是却不包括每位雇员的平均成本。而第二种比率则包括了上述两个方面的内容。需要注意的是，对不同企业之间的这些比率进行比较的时候一定要谨慎行事。例如，不同的行业所依赖的资源（如劳动力和资本）是不同的。因此，将一家石油公司（资本密集型的，这一比率较高）的收益与劳动力成本之比去与一家银行（劳动力密集型，这一比率较低）的同种比率进行对比就如同把苹果与柑橘进行对比一样。但是在行业内部，这种对比可能就是十分有用的了。除了收益之外，其他一些投资收益数据还可以包括产品质量、顾客满意度、潜在的劳动力质量（例如平均受教育水平）等等。 关键性工作和非关键性工作。在进行薪资调查的时候，有必要在两种不同类型的工作之间进行区分：即关键性工作（或者称基准工作）和非关键性工作。关键性工作（key jobs）有着相对稳定的工作内容，并且也许更为重要的一点是，这些工作在许多企业中都普遍存在。因此，在市场薪资调查中就有可能获得与它们有关的工资数据。不过，需要指出的是，为了避免过多的管理负担，企业可能不会去搜集关于这些工作的薪资数据。与关键性工作相反，非关键性工作（nonkey jobs）是指那些尽管较为重要但是它们本身却是属于企业所特有的工作类型；因此，根据这种定义，对于非关键性工作就不能通过市场薪资调查来对它们直接进行价值评判或价值对比。所以，在设计工资的过程中，非关键性工作往往需要被区别对待。
（二）工作定价 如何对工作定价，需要考虑以下几个方面的问题： 1、市场的压力 任何一家企业在决定向其雇员支付何种工资水平的时候，都会面临着两个方面的重要的竞争性市场挑战：产品市场的竞争和劳动力市场的竞争。 （1）产品市场的竞争 首先，一家企业必须能够在产品市场上进行有效的竞争。换言之，它们必须以能够为自己的投资带来充分回报的数量和价格把自己的产品和服务推销出去。各企业之间的竞争表现在多个方面（例如产品质量、服务等等），但是价格是其中最重要的竞争领域之一。而对产品价格产生影响的一个重要因素就是生产成本。 如果一家企业的劳动力成本比其在产品市场上的竞争者要高，那么它就不得不对质量类似的产品索要较高的平均价格。举例来说，如果劳动力成本在A公司和B公司的收益中都占30％的比重，但是A公司的劳动力成本却要比B公司的劳动力成本高出20％，那么我们将会看到，A公司的产品价格会比B公司高出6％（=）。这种情况发展到某一点之后，A公司较高的产品价格必然会导致其一部分业务被产品价格较低的竞争对手（例如B公司）抢去。比如，一项研究发现，在20世纪90年代初期，福特公司生产一辆小轿车所需要支付的薪资福利成本大约是1700美元，克莱斯勒公司需要支付的是1800美元，而通用汽车公司则需要支付2400美元。这样，如果这三大汽车公司在其他方面的成本都一样，那么通用汽车公司将不得不以高出福特公司和克莱斯勒公司600—700美元的价格来销售一辆质量相同的汽车。 因此，产品市场上的竞争（product-market competition）就为劳动力成本以及工资规定了一个上限（upper bound）。当劳动力成本在总成本中所占的份额较大时以及产品需求受价格变化的影响较大时（也就说，当产品需求是富有弹性的时候），这个上限的紧缩性程度就会变得更高。虽然说成本仅仅是竞争力公式中的组成部分之一（比如说，生产率也同样十分重要），但是高额成本还是有可能会导致企业的某些业务流失。当企业无法找到自己的生产率与其他企业的生产率之间存在差异的明确证据的时候，就需要对成本进行严密监督了。
那么哪些因素构成了劳动力成本呢?劳动力成本的一个重要组成部分是每位雇员的平均人工成本。这种成本不仅包括企业的直接支付（例如工资、薪水和奖金），还包括企业的间接支付（例如健康保险、社会保障金以及失业补偿金等）。劳动力成本的第二个主要组成部分是人员使用水平（即雇员人数）。因此，毫不奇怪的是，在财务上陷入困境的企业常常着眼于上面所说的两大劳动力成本构成要素之一或同时兼顾两者的办法来降低成本。裁减员工、停止雇用、冻结工资以及与雇员分摊福利成本等是几种用来提高企业在产品市场上的竞争力的最常见途径。 （2）劳动力市场的竞争 另一个重要的竞争性市场挑战是旁动力市场上的竞争（labor-market competition）。从本质上来讲，劳动力市场竞争就是指一家企业为了与雇用类似雇员的其他公司进行竞争而必须付出的代价。这些劳动力市场上的竞争者不仅包括那些生产类似产品的公司，而且还包括那些虽然处在不同的产品市场上但是却雇用种类相似的雇员的那些公司。如果一家企业在劳动力市场上不具有竞争力，那么它将不能吸引和保留足够数量和既定质量的雇员。举例来说，即使一家计算机制造商支付给一位刚毕业的电子工程师的工资水平与其他计算机制造商相同，但是如果汽车制造商和劳动力市场上的其他竞争者给这类劳动者所提供的工资水平每年要高出5000美元，那么这家计算机公司也仍然有可能无法雇用到足够数量的高质量电子工程师。劳动力市场上的竞争给企业的工资水平确定了一个下限（lower bound）。 2、作为一种资源的雇员 由于企业不得不在劳动力市场上进行竞争，因此它们不能仅仅把自己的雇员视为一种成本，而且还应把他们看成是一种企业在其中进行了投资并且有望获得可观价值回报的资源。尽管控制成本对于企业在产品市场上的竞争力有着直接的影响，但是如果以雇员的生产率和质量为代价而降低成本，那么企业的竞争力也会大打折扣。比你的竞争对手有较高的劳动力成本并不一定是件坏事，因为如果你拥有一支最好的和最有效的劳动力队伍，那么他们就能够生产出数量更多而且质量更好的产品来。 工资政策和工资计划是企业用来激励雇员采取企业所期望看到的行为，同时打击企业所不希望看到的行为的最重要人力资源管理工具之一。因此，对这种工具必须进行评价，评价的内容不仅仅包括成本，同时更应注意它所产生的收益——它是怎样吸引、保留和激励一支高质量的劳动力队伍的。例如，如果A公司的每个雇员所创造的平均收益比B公司雇员高出20%，那么A公司的平均工资比B公司高出10%%就不是一件什么要紧的事情了。 3、决定支付什么样的工资水平
虽然企业在确定工资水平的时候会受到来自外部劳动力市场和产品市场的双重压力，但是它们仍然存在一些选择的余地。这个选择余地的大小取决于企业所面临的特定竞争环境。在存在较大选择余地的情况下，企业所需要做出的一个重要的战略性决策就是：到底是将工资水平定在高于市场平均工资的水平上，还是将其定在与市场平均工资恰好相等或稍低一些的水平。将工资水平定位在高于市场平均水平这样一种位置上的好处是能够吸引和留住一流的高素质人才，而这反过来又会导致企业能够保有一支高效率和高生产率的劳动力队伍。然而，这种战略也有缺点，这就是它带来了成本的增加。 那么，在什么情况下向雇员支付较高工资所带来的利益会超过它所带来的较高成本呢?根据效率工资理论（efficiency wage theory），符合上述条件的情况之一是企业的技术或结构高度依赖于高技术的工人。举例来说，那些强调分散化决策的企业通常需要才干较高的雇员。支付较高工资的做法有利可图的另一种情况出现在一家企业难以观察和监督其雇员的工作绩效的场合。在这种情况下，企业希望通过提供高于市场工资率的工资水平来激励雇员付出最大的努力来工作。效率工资理论的含义在于：在当前企业中所获得的工资比在其他任何企业中所可能获得的工资水平都更高的雇员将不愿意“消极怠工”（也就是说，不努力工作），因为他们想保住这份好工作。 （三）薪酬体系的确定 一旦调查数据收集上来，我们就可以通过图9-2所描述的过程形成薪酬体系。
图9-2 薪酬体系的确立过程 1、不同的薪酬结构 在公司里有很多不同的工种，薪酬调查会显示由于市场因素而出现的不同的薪酬水平，因此很多公司制定了几套不同的薪酬结构而不是仅仅一种。一些常见的薪酬结构有： 小时制和薪水制； 办公室人员、技术人员、专业人士和管理人员； 文员、技术专家、管理层和首席执行官。 2、确定薪酬级别 在确定薪酬结构的过程中，企业通常会使用薪酬级别来把相同工作价值的工作归类到一起（见图9-3所示），这也是企业基本薪酬体系设计的根本原则。理论上讲，一家企业所有工作所应付酬的水平都应该包括在这个基本的薪酬体系中，处于不同的级别内。尽管在确定薪酬级别时还没有既定的规则，一般来说，小的公司用11到17级。通过使用薪酬级别，管理层就可以形成一个相互协调的薪酬体系，而不用为公司里的每一个工作确定一个薪酬。在相同级别里的工作有相同范围的薪酬。使用排序法的企业可以通过合并一些顺序形成不同的级别。但是，现在越来越多的公司通过拓宽薪酬范围来减少薪酬级别，目的是提高管理效率。
图9-3 基本的薪酬体系 3、薪酬范围 每个薪酬级别的范围也应该加以确定。以市场价格为基础，使市场价格位于薪酬范围的中间，再确定向上和向下的范围。表9-1列示了典型的薪酬范围。 表9-1 典型的薪酬范围 工作类型 在最低限以上的范围 在中点附近的范围 执行经理 50%～70% 20%～25% 中层管理人员/专家 40%～50% 16%～20% 技术人员/熟练员工和30%～40% 13%～16% 文员 一般文员/其他 25%～35% 11%～15%
表9-1指出低层工作比高层工作的薪酬范围要小，主要是因为低层工作的员工在低层的时间相对较短，而且有很高的提升可能性。例如，一个办公室打字员会被提升为秘书或文字处理操作员。相反，工程设计人员在公司里上升的机会就比较少。而且这也表明高层人员的绩效差别要比低层人员大得多。但是在小公司里如果各个层次采用相同的范围可以使薪酬体系更容易管理和实施。如果要拓宽薪酬范围，那么通常会使用大得多的范围（范围扩大超过一倍以上）。 4、薪酬框架中的问题 （1）红圈员工和绿圈员工 由图9-3可以看到，不管一个薪酬框架设计得多么完善，通常总有一些员工的薪酬比最低限还低、比最高限还高。这些情况最容易出现在从非正式的薪酬体系转变到正式薪酬体系的公司里。 红圈员工 红圈员工是指薪酬高出了所设定的上限。例如，假设一个员工的当前工资是31元/小时，但是该级别工作的工资范围是25元/小时～28元/小时。这样的员工就是红圈员工，而且必须采取措施使该员工的工资回到工资范围内。通常，红圈员工都是那些长时间服务本企业，但拒绝提升的员工或者那些由于教育程度或其他方面不够而被认为不会被提升的员工，但是，该员工也可能继续获得大的工资增长。 解决这个问题有好几种方法。尽管最快的方法是直接降低员工的工资，但是该方法很少被使用。相反，员工的工资可能被冻结，直到薪酬范围向上调整到把该工资纳入范围之内。该员工也可能被换为高一级别的工作或给予更多的责任，这样工作就被提升了。另一种方法就是当其他员工工资上涨时给这个员工少涨一点薪酬。 绿圈员工 绿圈员工是指工资比薪酬范围的最低限还低的员工。晋升是这种情况的主要原因。假设某个员工获得晋升，大大提高了他（她）的责任和薪酬级别。一般的晋升调整是8%～15%，但这样的调整仍有可能使该员工的工资比新工资级别的最低限还低。由于晋升代表了责任的大大增加，企业在新工作的方方面面没有全面展开之前也许不会考虑到最低工资的问题。一般来讲，绿圈员工应尽可能快地将工资提高到本级别工资的最低标准以上。如果差距大的话，那么工资上涨就会很频繁。 （2）薪酬结构过于密集
许多企业都面临的一个主要问题是薪酬结构过于密集，也就是说不同层次和经验之间的员工的薪酬差异范围不是很大。这种情况的出现有很多原因，但一个主要的原因是劳动力市场薪酬增加的水平比员工薪酬的调整更快。在很多职业领域这种情况已经变得相当普遍，特别是在计算机技术领域。 有时某些特殊的技能在劳动力市场上比较短缺，经理通常会跳出薪酬级别的限制来雇佣这些具有特殊技能的人。例如，假设一个专业信息系统分析员的价值在年薪38000和48000美元之间，但当市场上这种合格的人员较少时，而且其他企业能支付60000时，本企业就必须做出调整，付更高的薪水。假设在公司里干了好多年的几个分析员的起始薪水是38000美元，每年递增6%。这些员工的工资可能仍然没有那些企业从外部招聘来的新手高。解决这种问题的方法之一就是让员工遵循逐步渐进的基于服务时间长短的晋升，当然这是在假设工作表现好的情况下。 激励工资计划（incentive pay plans）试图把工资与绩效联系起来以迅速而直接地对高于平均水平的绩效进行奖励。尽管可以通过在职位范围内给个人加薪或通过提升个人工资等级，也就是说通过基本工资或薪金结构来奖赏好的绩效，但这些报酬往往会延期而且常有其他的限制。因而，接受者通常不把这样的报酬看作是直接与绩效相连的。激励工资计划试图加强绩效—报酬的关系，进而激励有关员工。其理念是通过风险共担、利益共享使员工将他们自己看成是公司经营的伙伴。激励工资计划的另一个好处是激励工资不是永久性的，并且必须按年来计算。大多数激励工资方案将工资与盈利能力直接挂钩，因而允许公司根据经营状况增加和缩减其工资总额支出。 由于最低工资法和劳动力市场的竞争，大多数激励计划包括保底小时工资或薪金。保底小时工资或薪金一般是由基本工资或薪金结构确定的。因此，激励计划通常是起基本工资/薪金结构之外的作用，而不是取而代之。 激励工资制度可以按多种依据进行分类。大概最通行的依据是按计划是应用于个人、团队还是组织进行分类。
（一）个人激励 个人激励制度把员工个人的努力和报酬联系起来。以下是采用个人激励方案的一些必要条件： ·个人业绩鉴别 由于每位员工有自己的工作职责，任务不同，因此需准确衡量并鉴定其业绩表现。 ·独立工作 由雇主分配独立的工作，而产生的员工的个人工作表现。 ·个人竞争 由于每位员工追求自己的奖励，因此员工之间的竞争也无可避免，所以竞争中一些人获胜，一些人失败，这是必需的。 ·企业文化强调个体性 企业文化需强调个体的发展、个体成就及奖励。如果企业只重视团队合作，那个人激励毫无意义，甚至会有反作用。 以下是个人激励的几种方法： 1、计件制 最基本的个人激励制度是按件计酬，这有两种形式：简单计件制和差别计件制。简单计件制指员工所得根据件报酬乘以所生产的件数得出的，不管件数多少，每件报酬相同，因此每位员工的工资很容易就算出了，而且也可以准确预算出劳动力成本。 而差别计件制则指员工生产的单位数量在一定标准以内每单位报酬有一定数额，当员工生产的单位数超过标准，则每单位报酬就高。这一制度由泰勒始创于19世纪晚期，以鼓励员工努力工作，超过规定产量。
许多企业试图把员工业绩和报酬联系起来，最古老的方法之一就是计件制，员工所得完全由他们生产的多少决定。但是，不管激励价值如何，计件制度很难实行，因为许多工作的标准难以制定，某些条件下，决定和维持这些标准的成本甚至比实行后的收益还要高，而且对于那些难以控制产量或质量要求较高的工作，计件制很可能并不合适。 2、时间节省计划 标准工时制除了要设定一种标准时间，即完成一项特定工作所需的时间之外，它与计件工资计划相似。基于时间节省的激励计划向在低于标准时间内达到既定产量或产出水平的员工发放奖金。例如，假定将一名车身修理厂的修理员完成一项工作的标准时间确定为两小时（保险公司就是这样来精确计算修理损坏汽车费用的）。如果修理员用了小时完成该项工作，就按2小时向这名修理员支付工资。如果完成工作用了小时，就按这一时间量来支付工资。如果修理员完成工作所需时间一直都比标准时间长，那么，或者是需要调整标准时间，或者是应检查修理员的生产率。 3、佣金计划 前面所讨论的激励计划主要是适用于生产型的工作。然而，有些激励计划适用于其他类型的工作，最流行的一种形式是基于佣金的计划。许多销售人员是在某种佣金计划下工作的。尽管这种佣金计划有多种形式，但它们都至少部分地根据销售量来奖励员工。有些销售人员是按直接佣金计划工作的，即他们的工作完全由销售量决定。其他一些销售人员是按薪金加佣金的组合计划工作的。在这种计划下，向销售人员支付一部分保底基本薪金加一部分销售佣金。在第三种佣金计划下，每月向销售人员支付一笔预支佣金，以后要从佣金中扣除这笔预支佣金。预支佣金的目的是按月向销售人员提供足够的资金以保证他们的基本开支。预支佣金计划和保底薪金加佣金计划的不同在于，预支佣金相对于未来的佣金是提前支付的一笔真实资金，而且是必须要偿还的。预支佣金计划尤其有利于那些销售随月份或季节的变化而易于发生剧烈变化的销售人员。 佣金计划具有把报酬与绩效直接联系起来的优点。按直接佣金计划工作的销售人员知道如果他们没有销售，就没有工资。佣金计划的一个主要缺点是无法由销售人员控制的因素会对销售产生不利的影响。例如，某种产品可能会因某种技术创新几乎在一夜之间被取代。其他环境因素，如国家经济、天气及消费偏好，也会对员工销售产生影响。 4、个人奖金
奖金（bonus）是因绩效突出而支付的一次性报酬。不应把奖金与绩效加薪相混淆。绩效加薪（merit pay increase）是基于绩效的报酬，而且年复一年具有连续性。奖金可以是现金或其他某种形式。例如，许多销售组织周期性地向顶级销售人员提供奖金，譬如旅游。奖金的一个积极方面是其一定是按年来计算的，而且组织对此不承担长期义务。奖金的一个潜在问题是它可能成为薪金的延伸部分。这种情况的出现是因为当奖金不与利润或某种其他绩效衡量形式挂钩时，发放奖金实际上就变成了有保障的。在这种情况下，接受者开始期盼奖金，他们不把奖金看作是源于个人绩效或组织利润的产物。如果由于利润下降或任何其他合理的理由，没有发放所期盼的奖金，就会产生严重的不满意感。 5、提案制度 大多数提案制度向对组织产生积极影响的员工提案提供现金奖励。提案对组织产生的积极影响表现为：提案使利润增加、成本减少或客户关系得到改善。除了组织可以获得显而易见的好处之外，提案制度还可以为使员工愈加感到自己是组织的一部分，以及增进管理人员与员工之间的沟通提供了一种途径。拥有成功提案制度的关键是要清晰地向员工公布提案制度是怎样严密的运行的。员工必须相信，每一个提案都会得到公正的评价。 6、管理人员的激励 由于管理层业绩表现很难确定，所以奖金补贴只有反映出业绩标准才有意义。给高层管理人员的奖金可以用几种方法来决定。在自主体制下，奖金是根据行政总裁和董事会的评判来定夺的，这是一种方法。但是，这种方法的主要弊端是缺乏正规的、可衡量的对象，而且，奖金也可以和诸如投资回报、分红、税前净利润等具体的衡量方法挂钩。在更复杂的体制下设有奖金门槛，奖金是在此基础上计算的。不管是采用什么样的方法，对方法进行描述都是很重要的，这样，努力赢取奖金的管理人员就可以了解该方案；否则，激励措施就不会有效果。 业绩激励措施——长期和短期 以业绩为基础的激励措施试图把管理人员津贴和企业的长期发展和成功联系起来，但是，重点是不是放在长期或者仅仅根据一系列短期行为奖励还是有争议的。建立在季度或者是年度业绩基础上的短期奖励可能不会导致以长期发展为中心的决策，而这些决策对公司的持续进步是必需的。 股票期权是个人购买公司股票的权力，通常价格都很优惠。根据有效的税收法律，股票买卖权有不同的种类。在过去的十年里，股票买卖权作为管理人员的津贴的一部分被越来越多的机构采纳，管理者可以
采用各种各样非常专业的方法，而这些方法不在我们讨论的范围之内。但是，总体趋势是朝着把股票买卖权用做以业绩为基础的长期激励措施。 上市公司可以名义股票或股票评估权的形式让渡“股票对等物”。通过这些方案，管理人员将来可以得到股票的增殖利润，这是由让渡名义股票或股票评估权的时候评出的股票底价决定的。根据这些方案的制定方法，管理人员能够延期或按较低的资本收入税率交税。 （二）团队激励 企业日益强调团队工作，这必然要对团队和员工个人进行激励。 1、团队可变工资 企业设立团队可变工资制的原因一般有以下几点： ·提高生产率 ·把个人所得与团队业绩表现相联系 ·提高质量 ·有助于招收并留住员工 ·提高员工士气 2、分发团队奖励 （1）分发团队奖励主要采用以下两种方式： ·每个员工获得同等奖励：不论员工的职务、级别及现有工资，每人获得相同奖励。 ·每个队员的奖励各不相同：即根据员工对团队的贡献程度、工作经验、技术水平及现有工资水平来决定员工的个人奖励。
一般来说，更多的企业同时采用这两种方式，一方面强调团队表现，公平对待每位员工；另一方面也突出奖励差别，这对员工来说也很重要。团队奖励数额可以根据员工或团队基本工资的百分比来定，也可以是规定的一定数额，如一企业根据员工的工作经验和所接受的培训经历支付报酬，同时每个员工又可得到同等数额的团队奖励。 （2）团队奖励发放时间 团队奖励每隔多久发放一次是另一需考虑的问题。有些公司发放的团队奖励有月度奖、季度奖、半年奖或年度奖。间隔时间越短，员工就更能清楚了解他们自己的奖励与他们的努力和业绩表现的相关性。对一质量管理的团队奖励的研究表明企业通常把团队奖限制在500美元以下，因此团队奖可以频繁发放。自然，决定发放时间也须考虑团队工作、衡量标准和企业的整体业绩。 （3）团队奖励数额 为了突出团队精神，一些奖励机制允许员工共同决定如何分发这些奖励，例如，在摩托罗拉的分公司内，团队获得一笔奖金，他们自行决定如何分配这笔钱。一些团队投票表决，一些则由队长决定，在另外一些公司内，团队平均分配奖金，这样可以避免员工之间的冲突并且承认了所有员工所做的努力。 虽然一些团队实际上决定了每个队员应得的奖金数额，但这种做法并无明文规定，许多公司发现团队并不愿给队员分发奖金。因此，团队奖金也带来了一些其他问题。一位工作努力但结果并没成功的员工该不该获得奖励?当业绩突出者的奖金须从其他员工的数额中扣除时情况又会如何?因此，团队奖励机制的施行既提供了机会，同时也产生新的问题。 3、团队激励机制的问题 团队奖励的平均与合理性之间的差异不可避免地引发其他相关问题。平均分发奖金这对于工作努力、能力出色、工作难度高的员工来说可能不公平，尤其当某一员工表现不佳以至影响了团队的整体业绩时，这种不公平性更为明显。例如，公司规定数据的错误率低于2％就能获得团队奖励，但由于一两个员工表现不佳，犯了不少错误，以至整个团队失去了一个月的奖金。不幸的是即使管理者限制或换掉了表现差的员工，奖金已经没有了。 许多人认为奖金的合理性即指承认不同员工的个体差异，付出的努力和能力不同，获得的报酬也不同。但一项调查表明，员工对奖金的满意度较低，因为奖金并没有根据个人的差异而合理区分，而是所有人一视同仁。
总的来说，管理者和企业领导都认为团队合作是有益的，但员工很大程度上仍希望能根据他们的业绩决定报酬，直到员工意识到个人主义和补偿机制更为合理时，而此时发展实施团队激励机制仍须十分谨慎。 4、成功的团队激励机制 制定成功的团队激励机制时，意识到团队及其成员的独特性十分重要，要考虑的问题之一即是这一团队的历史和过去的表现，对过去已存在且表现良好的团队实施激励制度较易成功，但介绍团队合作理念与采取团队激励机制同时进行却并不一定会成功。 团队的激励制度成功与否的另一原因是团队的大小，如果团队过大，成员可能觉得自己努力与否对团队的整体表现和奖金无多大影响；日益增多的强调个体独立努力的复杂工作直接导致了对小团队的激励机制的实行，促进了独立性较高的小团队的合作，因此必须采用团队业绩衡量标准。许多服务性行业采用了一些团队激励的做法，因为这些行业与顾客联系密切，团队合作较为重要。在以下情况下团队激励机制似乎运行最为成功： ·员工工作独立性较高，但团队合作是基本； ·难以严格区分员工具体负责的职责级别； ·管理者希望形成或加强员工之间的团队合作； ·奖金发放公平合理； ·制定团队激励制度时须考虑员工意见。 如果不属于以上情况，那个人或集体激励机制更合适。 （三）集体激励 集体激励机制即根据整个企业在一年内的业绩对所有员工进行补偿。集体激励机制的理论根据是企业的发展需要整个企业内的合作，而激励的目标是促进企业内的团队合作。例如，企业内的管理者采用激励
机制强调企业的整体利润和生产率就能克服生产与销售的矛盾，集体激励机制需考虑到企业内普通员工、管理层和执行官每一个人才能有效。一般说来，集体激励机制包括所得分享、利润分享和员工股权制。 1、所得分享 所得分享即指雇主分享超出预期的利润与生产率，所得分享试图提高“自由度努力”，即一个人本身所有的最大努力与仅保持自己不被解雇的最小努力之间的差距，有人认为现在大部分企业的员工所付出的“自由度努力”没有报酬，他们所得的只是对最低限度努力的报酬，但一旦员工付出了“自由度努力”，企业就能支付他们更高的报酬，因为自由度努力可以给企业带来更多的经济收益。 （1）确定报酬和业绩标准 为了实施所得分享制度，管理者必须确定生产率、产品质量和经济收益有可能提高，必须与员工分享部分所得。最重要的一条是这一制度必须考虑各级员工，即必须包括管理者以及普通员工。一旦业绩目标完成，以下两点需要考虑：① 与员工分享多少所得；② 采用何种业绩标准，这一部分的奖励可以按月、季、半年或一年支付，这主要由管理者和业绩标准决定，支付时间越短，它作为奖励的可见度就越高。因此，大部分公司发放这部分奖励比较频繁，一般不按年发放。 发放方式有以下四种： ·所有员工获得相同数额奖励； ·所有员工基本工资的百分比； ·不同级别员工所得百分比不同； ·根据员工的业绩决定所得奖励。 前两种方式较为普遍，因为它们鼓励团队合作。至于采用业绩标准，则必须考虑对员工能真正产生影响的一些标准。通常考虑劳动成本、加班时间及质量，企业可分别采用集体标准和部门标准两种，所得分享数额当然也不同。当然，员工个人业绩须合格才能获得这部分奖励。 （2）所得分享制度的实行 激励制度成功与否也与企业文化有关。在专制的氛围内实行所得分享制度以挽救管理混乱的企业最终一定失败。资金不足、外部竞争激烈以及政府进行制约都会阻碍这一制度的成功。仅仅支付所得分享很可
能并不能吸引很多员工参加，对这一制度及管理层的负面态度可能导致员工不愿加入进来，但不可否认这一制度可以提高业绩表现。 （3）通过分享提高生产率 所得分享制度已有多种形式，通过分享提高生产率是由企业管理工程师米歇尔·菲恩提出的，这种制度与计件制相似，只是它对企业内的所有员工进行奖励。工作量根据时间计算，产量即生产的产品数量。企业会采用一定的标准，根据员工超过这一标准的数额每周支付奖金，总的来说，这一制度可提高生产率。 （4）斯坎伦制度 斯坎伦（Scanlon）制度出现于1927年，之后即被许多企业采用，尤其是一些有组织的小企业。这一制度的基本理论是通过团队、企业合作提高效率。 这一制度需要通过部门员工委员会有效实施，这些委员会收到并审查员工提出的节省成本的建议，如果超出了部门委员会的职权范围，则上交至企业筛选委员会审查。一旦采纳，所带来的节约则奖励至企业的每个成员手上。企业根据员工在既定标准上的提高决定他们的奖金。劳动成本与总销售额或总产量之比或总工作时间与总产量之比是最常用的方式，由此节约下来的就成为奖金的一部分，员工和企业获得这些节约的不同部分。 斯坎伦制度并不是真正意义上的利润分享制度，因为不管企业最终赢利与否，员工都能获得节约劳动成本的奖励。因此实行这一制度企业能降低劳动成本，提高生产率，管理层和员工间的合作也加强了。 （5）洛克制度 洛克（Rucker）制度是由经济学家阿兰W·洛克于20世纪30年代提出的，和斯坎伦制度产生的问题差不多，它根据劳动成本及产量的货币价值标准衡量业绩，因此它引入了一个新变量：企业所消耗的所有材料供给和服务的货币价值。洛克的计算公式如下： 计算结果即是经济学家所说的产品的“价值追加”，采用产品价值追加而非产量价值可激励节省其他投入。
2、利润分享 就像标题所说的那样，利润分享即把企业利润的一部分发给员工。就传统来说，发给员工的利润百分比在年底分发前商议决定，有些利润分享制度决定员工在年底获得的利润奖励，另一些则不同，用这部分奖金成立基金，员工退休或离开企业时才可拿到。 有时一些企业对利润分享制度也不太确定，因为这一制度只有利润存在的时候才有效，利润大小通常受多种因素影响，并不是员工所能控制的，如市场、竞争和管理者薪酬等因素。但近几年，工会组织支持利润分享，因为员工的报酬与公司的整体业绩紧密相关。 （1）利润分享制度的目标。这一制度的主要目标有以下几点： ·提高生产率 ·吸收或留住员工 ·提高产品/服务质量 ·鼓舞员工士气 （2）利润分享制度的缺陷 企业实行利润分享制度存在一定缺陷。首先，管理层必须愿意向员工出示财政和利润信息。我们都知道利润的解释由企业的会计体系负责，因此，为了提高可信度，管理层需提供足够的财政和利润信息，尤其当利润减少时，更应如此。其次，利润可能每年不同，这些都不是员工所能控制的。最后，作为高业绩、高奖励的一种手段，利润的支付似乎与员工的努力程度关系不大。 3、员工股票期权制 利润分享的一种普遍方式是员工股票期权制，即指企业给员工提供一定的股份，以此提高员工对企业的责任感和忠诚度，更加努力为企业服务。根据全美股票期权中心统计的数值显示，美国约有15000家企业已设立广义的员工股权制度，其中又有大约10000家制定了股票期权制，共涉及员工900万人。 股票期权制的优缺点
制定股票期权制有几大优点，最主要的是企业的所得税可得到优惠；其次，股票期权使员工对企业的发展和赢利有一定的主动权，因此，股权制对促进员工提高生产率、提高企业业绩非常有效。对实行这一制度的1100家公司调查显示：约60％的企业说自从实行股票期权制后，生产率提高了。 几乎所有人都喜欢员工主人翁观念，但这种分享也可能是一种缺点，因为员工可能认为他们“被迫”参加这种分享，因此，他们的未来利益风险很大，他们的薪水和退休后的福利都取决于企业的整体业绩，而对于退休者来说，风险更大，因为他们的养老金也取决于企业的业绩表现。 股票期权制的另一缺陷在于管理层用这来控制企业是非善意的，员工股票的持有者通常联合管理层降低股价以使外部股东获益，但当然这一行为很可能引起管理层的变动，导致公司的重组，当然股票期权并不一定能提高管理层的效率。尽管股票期权存在缺点，这一制度已被广泛采用。 总之，激励计划以这样或那样的形式存在了很久。周期性地开发新计划，通常是由于税法的变化。激励报偿可以构成个人总报偿的相当可观的部分，这一点对于高级管理人员尤为名副其实。如果某一激励计划要按计划运转并在员工中产生较高的绩效，就必须把激励计划清清楚楚地告诉员工，并且员工必须认为激励计划是公平的。此外，理解激励计划的员工越多，他们对在组织中的发展就越具有信心和信任感。 （一）福利的作用 （二）通过福利制度建立企业竞争优势 （一）福利的作用 关于福利的概念、内容和分类以及设计福利制度的原则，已经在本章前半部分作了详细说明。现在我们来看福利对于企业究竟有哪些作用。
对于企业来讲，虽然福利没有工资那样具有明显而直接的影响力，但它的积极作用是间接而隐含、深远而巨大的，主要表现在以下几个方面： 1、吸引并保持人才 人们在择职时，越来越把优厚的福利作为重要的标准。现在，许多企业也认识到，良好的福利有时比高工资更能吸引人才。另外，很多福利制度都设计得和工龄有关，使福利成为员工的一种长期投资，增强员工与企业的长期合作。 2、提高生产率 满足员工衣食住行和教育孩子和养老方面的需要，使员工从繁重的家务劳动中解脱出来，解除其后顾之忧，便于恢复体力和智力，以充沛的精力投入再生产，提高生产率。 3、提高满意度 良好的福利待遇会使员工增强对企业的满意感和忠诚度，从而降低员工的离职率，降低了高离职率所带来的高成本。 4、增强凝聚力 全面而完善的福利制度，使员工因受到体贴和照顾而体会到企业大家庭的温暖和企业对员工的爱护，使员工产生很强烈的归属感，从而增强员工对企业的忠诚心、责任心和义务感。这样的激励力量使员工增强了凝聚力和奉献精神。 概括来讲，现代企业的福利的作用主要是：一是改善和优化劳动及生活条件；二是协调人际关系和劳资关系，使员工之间、员工与管理层之间的关系变得融洽。因此，福利管理同工资管理等人力资源管理的其他方面相结合，起到综合的管理效果。 （二）通过福利制度建立企业竞争优势
在个人责任和民主不断变革的时代，政府、雇主和个人都在改变他们获得财务安全的方法，以及设法通过员工福利来实现这一点。 ——安勒·让派颇特（Anna M．Rappaport） 因为工人是其组织的一部分，雇主给工人提供雇员福利。福利是一种间接薪酬，通常包括退休计划、带薪休假、健康保险、教育帮助和很多其他项目。 福利在很多方面影响雇员决定：为谁工作，走抑或留，还有何时退休。但是，福利的很多特性也决定了它们难以管理。比如政府参与程度日趋增大。政府一方面要求雇主必须提供某些福利（比如社会保险、工伤、失业险等）；另一方面，他们也对很多不做要求的福利（例如退休、事假、弹性福利等）加以规范。 另外，雇员日趋认为福利是应该的。比如，太多的公司提供健康险以至于雇员都期望享有。但福利也很复杂，结果是很多雇员不懂，甚至很多时候根本不知道何种福利存在。福利对雇主来说又是如此耗费资财，这些都提示，企业的人事经理应仔细考虑福利在企业中的战略作用。 战略性管理福利 对雇主来说，员工福利是一把双刃剑。一方面，雇主知道要吸引和留住有能力的员工企业必须提供适当的福利；另一方面，他们也知道控制和削减成本的重要性。在提供给员工的总薪酬中，福利占了很大一部分。总薪酬包括直接付出的钱（如工资）和间接付出的钱（如福利）。太多时候，经理和雇员们只想到工资部分却忽略了福利开销所带来的成本。在很多企业，人工的薪酬成本占了企业总运营成本的一半以上，在有些服务项目上，所占比率还要更大。因其在企业成本中所占比例太大，企业必须慎重而实际地考察并计划薪酬的各组成部分如基本工资、可变工资以及福利。 福利应作为企业薪酬战略的一部分来看待，比如企业可以通过提供基本工资、可变工资、和福利，或三者一起来竞争雇员。具体用何种方法取决于很多因素，如竞争对手、企业生命周期，还有企业战略。举个例子说，一个新公司可能通过较低的基本工资、较高的可变工资来吸引新雇员，同时在一定时期内尽可能降低福利成本。而一个主要招聘年轻女性雇员的公司则会选择一个在工作场所设有儿童托管的福利来吸引雇员。 福利综合分析
福利综合分析包括对公司福利各方面的综合考察。这种定期进行的分析绝不止于决定雇员想要何种福利。要确定福利的组成是否起作用，福利综合分析应考虑下列事项： ·包括福利在内，公司应提供多少薪酬？ ·在个人总薪资中，福利应包含哪些方面？ ·每提供一项福利，其开支水平能接受到何种程度？ ·为何要提高某项福利？ ·哪位雇员应被提供哪种福利？ ·相对所提供的福利，公司获得何种收益？ ·某项综合福利计划如何帮助缩减周转或最大程度招聘并留住雇员？ ·福利计划应灵活到何种程度？ 弹性福利制度 当前人才竞争日益激烈的环境下，传统的福利制度已不能满足不同员工不同的需求和爱好，许多公司开始提供多样化的福利项目，目的是使福利的效用最大化，以最终实现薪酬管理的支持和激励功能，增强员工对企业的归属感。例如一些企业设立了自助游、健康卡、家属医疗报销、孩子学费部分报销、健康体检、生日礼物等等。其实，以人性化管理为指导思想，在公司总体分配框架内，能够向员工提供多种福利组合、充分体现全新福利发放形式的“弹性福利”制，就能够较好地解决这一问题。 弹性福利制是一种有别于传统固定式福利的新员工福利制度。弹性福利制又称为“自助餐式的福利”，即企业提供列有各种福利项目的“菜单”，员工可以从中自由选择其所需要的福利，组合自己“专属的”的福利“套餐”。另外，弹性福利制非常强调“员工参与”的过程，希望从别人的角度来了解他人的需要。 当然，事实上，实施弹性福利制的企业并不会让员工毫无限制地挑选福利措施。通常公司都会根据员工的薪水、年资或家眷等因素来设定每一个员工所拥有的福利限额。而福利清单所列出的福利项目都会附一个金额，员工只能在自己的限额内选择更需要的福利。
在美国，弹性福利主要包括各种可节税之医疗补助、医疗保险、亲属扶养津贴、退休金规划等等。但是，在中国，由于福利金之法令规定与员工人数之经济规模限制，所谓之弹性福利制度范围较小也较简单，多数只采用所谓的津贴型（reimbursement）或单一福利之“选择型”（choice plans）。目前中国之新兴弹性福利制度种类，主要包括：津贴型（或点数型），指的是将福利金或公司提拨一定金额或换算成点数，于公司规定可申请补助之项目内，包括旅游费、语言进修、保姆费、健身俱乐部、电影票、房贷利息等等，员工于花费之后，以收据向公司申请补助；或于公司内部购物网站上，使用点数购买合作厂商之折扣商品或百货公司礼券等等。单一福利选择型：例如团体保险，是这两年新兴的弹性福利项目之一，目前实施的公司仍是以“不增加公司成本或保费”的前提下，由保险经纪人精算出数种不同险种之搭配的套餐，供员工选择；或者开放其它险种，让员工自费提高保额，但是设有最高上限与最低下限之规定。另外，广义的“弹性福利”也包括工作条件弹性化（flexible work arrangement），例如：为应通勤员工或职业妇女照顾家庭之需求，近年来部分高科技公司开始提供在家工作（telecommute）的选择；而弹性工时或上班服装休闲化（casual Friday）则是许多公司行之有效的政策。 （一）薪酬策略的选择 （二）海外人员的薪酬管理 （一）薪酬策略的选择 1、两种薪酬理念 有两种基本的薪酬理念，可以看做是一根数轴的两端。一端是权力资格理念，一端是以绩效为中心的理念。 （1）权力导向
权力理念的报酬形式在许多公司都可以看到，员工的报酬每年都会自动增长，而且，绝大多数员工每年的增长比率是相同的或近似相同。持有该理念的员工和经理认为工作了又一年，个人的基本报酬以及所有其他的激励和福利报酬都应该增长，不管行业和经济环境发不发生改变。通常，在执行该理念的公司中，报酬增长被称为生活成本提高了，不管它们是不是与具体的经济指标相联系。该理念最终意味着随着员工在公司的时间越来越长，雇主的成本就越来越高，不管员工的绩效或组织的其他竞争压力有没有变化。市场比较通常是在一个行业内进行的，而不是考虑所有类型公司的报酬。在许多权力资格导向的公司里的奖金通常是厂长经理决定的，常常并不反映公司的运行情况。年终时，首席执行官或企业主像圣诞老人一样派发年终奖金，通常每年都差不多。 （2）绩效导向 如果采取以绩效为导向的理念，那么公司员工的报酬就不会因为员工工作年限的增加而自动增长了，相反，报酬和激励都是以绩效为基础的。绩效好的员工就会获得多的报酬增长，那些绩效差的，报酬很少或几乎不增长。因此，绩效好的员工在劳动力市场上的需求就大，而绩效差的员工相对就落后了。 奖金也是以个人、团队和/或组织的绩效为标准的。当然，也很少有公司在报酬的所有实践上都以绩效为导向，然而，很多行业组织重构构成中都越来越打破权力资格导向的报酬模式。 2、薪酬战略设计 为一个企业制定薪酬系统需要了解该公司面临的战略问题以及该公司的文化。现在的公司正面临越来越多的压力和来自经理和员工对灵活性越来越高的要求。如图9—2所指出的，企业使用的薪酬战略不断发生着变化。相对比较稳定的公司通常有固定的薪水，员工对奖金分配的参与很有限，还有一些其他主要着眼于公司内部的特点。而动态的、剧烈变化的公司通常有更多可变的薪酬体系来对当前的绩效和成长进行报酬。 （1）薪酬和组织文化 组织必须把自己的薪酬实践与组织文化联系起来，特别是当组织由于竞争压力试图改变自己的组织文化时。例如，一家电信公司由于政府价格限制的取消并允许有限电视公司提供电信服务后，面临着一系列重大变化，该公司再也不能维持原先的报酬体系了，因为原先政府机构允许该公司对服务的定价是成本价格加上固定的利润。当组织文化改变时，组织如果要避免给员工错误信号的话，就必须改变薪酬体系。本章开头拜尔公司的例子很好地说明了公司的薪酬实践和公司文化相匹配的重要性。
（2）成本效用以及劳动力市场定位 薪酬体系设计的另一个战略考虑是平衡吸引留住员工的成本与该行业的竞争压力。当组织面临具备特殊技能工人的劳动力市场很小时，考虑这些压力就显得尤为重要。在保持公司产品和服务有竞争力价格时，还必须考虑与低工资水平国家如中国或马来西亚的公司进行竞争的成本压力。 一些公司还有具体的关于公司在劳动力市场的定位的政策。这些政策使用区位战略，图9-4指出了三种不同的划分。报酬调查的数据表明区位之间事实上的差距通常是15%～20%。绝大多数的企业主把自己定位在第二区域，即市场的中部。选择这个层次是为了平衡企业主的成本压力和通过中等的薪酬计划来吸引和留住员工之间的矛盾。 最大 第三区间： 高于市场战略 （25%的公司高于，75%的公司低于） 中间 第二区间： 中等市场战略 （50%的公司高于，50%的公司低于） 最小 第一区间： 低于市场战略 （75%的公司高于，25%的公司低于） 图9-4 报酬定位战略 选择第一区间是选择比市场报酬更低的策略。选择此策略有如下的原因：一是资金缺乏不能支付更多，但仍需达到战略目标；二是有大量的员工，特别是那些低技能的员工。那么低于市场的方法就可以用来以更少的成本吸引足够的员工。该战略的一个弱点是工人的流动率很高，当劳动力市场的供给变少时，就会越来越难吸引和留住人才。 第三区间的方法是一种激进的、高于市场平均薪酬的战略。选择该战略是为了确保足够的有必需技能的员工。当然这种方法也使企业在选择员工时更有选择性。但是，这种方法是一种高成本的方法，必须使那些付出的高于市场平均的报酬发挥更大的效益。 绝大多数的报酬项目是为了对员工承担的任务、职责和责任给予报酬。很大程度上，哪些员工获得较高的报酬是由员工所做的工作来决定的。那些有很多任务的、需要很多知识和技能的、需要很多体力的工作或条件很艰苦的工作往往会得到较高的报酬。
（3）基于能力的报酬 一些组织更加强调能力而不是任务。越来越多的公司，包括拜尔公司，开始对员工的能力支付报酬而不是他们具体完成的某项任务。按能力付酬可以激励那些有更多才能的员工，并使他们继续发展自己的能力。在以知识为基础或以技能为基础的报酬体系中，员工以一个基础的报酬水平开始，随着学会做其他的工作或者获得新的技能从而变得对雇主更有价值，报酬也不断地增长。例如，一家印刷公司有双色、四色和六色的压锭，颜色越多，所需的技能也就越高。在以知识或技能为基础的报酬体系下，印刷工人的报酬随着他们学会的技能的复杂程度增大而增长。 （4）宽带薪酬结构和职业发展 许多公司都采用与技能薪酬计划相类似的方法重新设计了层级薪酬结构。宽带法采取更少的报酬等级，而每一等级之间的范围扩大。宽带薪酬结构在全世界范围内应用的越来越广泛。 减少薪酬等级，扩大薪酬范围有益的原因有很多。第一且最主要的原因是宽带薪酬结构更加符合组织层次扁平化以及越来越多的跨维度工作的要求。员工可以随着市场条件和组织需要的变化而改变责任。员工的一些传统问题如什么时候提高工资级别，临时执行一些新的工作后工资如何调整等等都不复存在。 宽带薪酬的另一个好处是可以促进员工的职业发展，因为种类繁多的薪酬级别所造成的人工障碍废除了，而且许多人力资源部门强加的控制机制也不复存在，更多的薪酬决策下放到一线经理人员。通过允许员工转到其他工作领域拓展自己的知识、技能和能力而不用理会一大堆由薪酬体系造成的限制，企业就可以鼓励员工在部门之间、分部之间和地区之间流动。在实行宽带薪酬的公司里，员工在部门之间的流动以及申请其他空缺职位都受到公司的鼓励。这种横向的发展是十分有好处的，因为它使越来越多的员工有越来越大的灵活性，掌握越来越多的技能。对采用宽带薪酬公司的一项研究表明，这些公司使用该薪酬结构的主要原因是：① 形成更加灵活的企业；② 鼓励技能发展；③ 强调职业生涯的发展。 当然，宽带薪酬结构也不是对每个公司都适合。许多公司仍然采用相对结构化的传统方法，因为与宽带薪酬相联系的灵活性与这些公司中传统的层级文化格格不入。 宽带薪酬的另一个问题是许多员工已经对这样的观点形成条件反射，即提升后工资就增长，工资级别上升到一个新的级别。一旦这种级别取消后，向上提升的意义似乎就不大了，而且，许多员工也不愿意到公司的其他部门工作。
尽管宽带薪酬有这样那样的问题，但它还是得到越来越多的使用。随着越来越多的企业由于竞争或其他战略考虑而面临各种各样的挑战时，宽带灵活性的特点就显得越来越必需。 （5）基本和可变薪酬 另一个使用越来越多的薪酬方法是组织上下的可变薪酬。传统上，在许多公司里，绝大多数的员工获得的薪酬是工资或薪水形式的。除了经理人员，很少有员工获得与绩效挂钩的额外报酬。 现在，可变薪酬计划已经广泛地运用到公司中的各个层次。各种各样的激励计划、团队奖金、组织利润分享计划以及其他方法越来越把薪酬的增长和结果联系起来。在使用可变薪酬体系时，管理层必须讲明白两个主要问题： ·绩效的衡量和奖励是以个人、团队还是组织的绩效为基础； ·衡量绩效的时间长度是短期（少于一年）还是长期（多于一年）。 组织通过这些计划进行薪酬制度的转变是十分重要的，不应该仅仅通过基本薪酬来奖励所有层次的员工从而达到组织的战略目标。 （6）基于团队的薪酬 越来越受到重视的另一项薪酬是基于团队的薪酬。随着组织越来越多地使用工作团队，自然而然地就引出了如何形成基于团队的薪酬，而且组织是对团队里的员工进行报酬，因此这个问题就越来越具有技巧性。对团队里的所有人都支付相同的报酬而不管他们能力和绩效水平的不同会使有的员工感到不公平。 许多企业使用团队奖金作为基本薪酬以外的可变薪酬。基本薪酬是基于能力或技能的。对使用基于团队薪酬公司的一项研究表明，58%的公司都是每年以一固定的数目（56%）作为团队薪酬，而不是以基本薪酬的某一比例作为团队薪酬（44%）。 （二）海外人员的薪酬管理 1、驻外管理人员的报酬
（1）根据不同情况制定不同的报酬策略 驻外管理人员的报酬如何确定是个比较复杂的问题，也是人力资源管理中的一个十分重要的问题。由于各个国家的民族文化和管理要求不同，工资政策也不同。例如，英国的工资政策重视工作表现，而不是雇员的潜力；而法国的工资政策则注重受教育的程度。另外，有的国家工资水平高，有的国家工资水平低；有的国家个人收入要纳税，有的不纳税。加之所在国通货的情况，货币的升值和贬值、外汇的兑换率等，都会对实际工资有很大的影响。因此，国际企业在制定其国际报酬策略时往往会遇到许多困难。 如果一家国际企业试图在所有东道国保持相同的工资水平，那它就会在低薪国家因成本太高在市场站不住脚，而在高薪国家又招聘不到合格的管理人员。因此，就大体相同的工作而言，在不同国家应有不同的工资水平。但如果管理人员是母公司派遣的，那应该采用什么政策呢?原来薪水较高的管理人员不愿意因调动而降低工资，如果他们在新的职位上继续保持原来的高工资（另加津贴），那么他们的收入就要高于负有相等责任的当地雇员的收入，从而引起当地雇员的不满。如果到工资更高地区去的管理人员领取更高的工资，那么他们可能再也不愿去低工资地区工作。 这些关于报酬方面的基本问题不是一种方法能够解决的。报酬策略本身不是企业的目的，而是达到企业目标的手段。因此，一个合理的驻外管理人员的报酬策略，应力求达到以下几个目的： ·有利于招聘称职的管理人员。 ·有利于国外子公司之间、母公司与子公司之间的人员调动（交流）。 ·在分支机构的全体雇员之间（不论是在国内任职还是在国外任职的雇员）和各分支机构之间建立和保持一个合理的稳定的报酬关系。 ·在不同的市场上，根据主要竞争者的情况制定相应的工资政策。 （2）管理人员报酬的组成 驻外管理人员的工薪，主要由三部分组成：基本工资、海外工作奖金和海外津贴。 ① 基本工资
基本工资是指到国外任职的管理人员仍旧按照国内的工资标准支付其在国外的工资。这样做是为了方便他们返回母国后的工作安排。当他们回到母公司工作时，也不必再去增减他们在国外的工资，以免管理人员回国后因工资的大幅度变动而出现心理不平衡现象。 但是，当管理人员被调到工资标准高于本国的国家和地区工作时，由于原基本工资标准较低，难以保证原有生活水平时，多数公司会提高他们的基本工资。当管理人员被调到基本工资标准较低的国家和地区工作时，公司总部一般不降低管理人员的基本工资标准。 ② 海外工作奖金 企业通常使用两种形式的奖金：一是流动工作奖金。这是为了鼓励职员到海外工作的奖金；二是补助那些在比较艰苦的地区工作的人员。一般来说，必须给予困难补贴的地方是不多的，而且那些地方非当地人员也不多，所以用于这方面的奖金数量是很有限的。奖金最主要的是用来鼓励人员到海外工作。这种奖金一般是基本工资的10—20%，并且在海外任职期间可以得到这部分奖金。 被派往国外工作的人员都可以取得流动工作奖金。但它也有缺点，被派遣人员没有在国外从一个国家迁往另一个国家的积极性，并且返回母国通常意味着收入的大幅度减少。为了解决这些问题，提高国际管理人员的流动性，有几种奖金发放方式为各公司所采纳。一种方法是“递减奖金”，即在一些年（通常是3—5年）后停止这种奖金。另一种方法是一次性支付的“流动奖金”，即把奖金与流动而不是与国外工作联系起来。在上述两种情况下，管理人员每流动一次就可得到一笔奖金。如果公司的目标是让职员在海外某一国家长期工作，那么持续支付奖金是有意义的。但是，如果公司的目标是希望管理人员在国家间经常流动，就应当选择一次性支付的流动奖金。 ③ 海外津贴 津贴的作用是帮助被派往海外工作的管理人员继续保持正常的生活方式。海外管理人员是在不同的文化环境中工作，他们及其家属为了新的生活环境，必须获取一些额外的报酬，即津贴。常见的津贴主要有以下几种： ·生活费津贴。一般来说，海外管理人员及其家属要在国外维持正常的生活，必须支付比在母国高得多的生活费。生活津贴主要包括管理人员在购买食品、蔬菜、衣物及其他日用品方面的生活开支。生活津贴的主要目的是补贴海外管理人员国外生活费和母国生活费之间的差额。
·房租津贴。这是海外管理人员津贴的主要内容。其主要目的是补贴由于世界各地房租价格不同造成的居住成本的差异。 ·子女教育津贴。海外管理人员的子女在东道国读书时，可能要比他们在母国交纳更高的学费。为了使海外管理人员的子女受到正常的教育，国际企业还给他们一定的子女教育津贴。 ·税收调节津贴。在税收方面，很多国际企业采取的政策是，按管理人员本国居民的税率扣除税款，然后再支付实际的税款。但是，对被派遣人员在海外的免税所得，本国可能要征少量的税。一些国家对本国在海外工作超过一定期限的不征税。与本国税收水平看齐的做法，会给予海外人员可观的额外津贴。 海外管理人员除了享受到上述基本工资、奖金和津贴等货币形式的报酬外，还可以享受到免费旅游、带薪度假等多种形式的报酬。但是，海外任职人员报酬的支付，与国内任职人员的报酬支付相比要复杂一些，其复杂性主要体现在两个方面： 第一，币种的选择。币种的选择直接影响到海外管理人员的实际收入水乎。通常在币种的选择时要考虑三个因素： ·货市比价，选择币值坚挺的货币计酬对海外任职人员有利，反之若选择正在不断贬值的货币计酬，则等于降低了他们的实际收入。 ·东道国的外汇制度，若驻外人员是到一个实行外汇管制的国家任职，则由于在该国外汇不能自由地汇出，这给他自由支配薪酬带来困难。 ·东道国的个人收入所得税政策，有些东道国规定只对外籍人员从当地取得的收入征纳个人收入所得税，而有些国家则基本上不征收个人收入所得税。国际企业应当在综合考虑上述三个因素的基础上，选择用于调动海外任职人员积极性的币种来计算和支付报酬。 第二，综合性的支付方式。这是一种常见的支付方式。为了减少由于汇率波动导致的收入损失，也避开在征税和外汇管制方面的不利影响，许多国际企业把海外任职人员的工资分为两部分：一部分以东道国货币支付；另一部分以母国货币支付。 （3）管理人员回国后的待遇 国际企业的管理人员从国外调回后，会感到在个人收入上、生活方式上以及公司的企业文化上都有很大的变化或不适应。这主要是因为管理人员在海外工作企业支付了较高的工资和津贴，使他们在当地的生
活非常方便，孩子也可以进入最好的学校接受教育。可是，一旦回国后，这些待遇就取消了，工资收入也减少了。因此，管理人员就面临着一个重新调整自己收入与生活安排的问题，即对国内生活的再适应问题。 另外，在提拔方面，当管理人员回国后，看到自己当初的同事大部分都已经提升到重要岗位上，而自己的权力却要比他们在海外子公司的权力小。这容易使调回的管理人员在心理上有很大的不适应。 在上述情况下，国际企业要充分地考虑到调回的管理人员也有一个对母国的生活与工作的再适应的问题。因此，在管理人员准备调回之前，企业要提前与管理人员商谈，了解他们回国后的工作兴趣及要求，向他们介绍回国后工作的具体信息，帮助他们解决住房等问题。在他们回国后，还要为他们举办国内生活适应活动，让他们很快适应国内环境。至于回国后，外派的管理人员能否获得提升，要根据企业的具体情况以及管理人员的个人表现而定。 总之，企业都应在管理人员回国之前与他们讲清楚，以便使他们在思想上有充分的准备。 2、海外劳动力的报酬 海外企业员工的报酬因企业、国家不同而有所不同。一般来讲，影响海外企业有关劳动力报酬策略选择的主要因素有：东道国的法律和政策；招收和留住素质较高的工人所需的工资水平；工会的压力；公众的压力；海外企业在相邻或相似国家的工资标准；企业的目标；东道国当地企业对海外企业的不满及其在政治和经济上的重要性；以及工人的表现等等。 海外企业支付给工人的报酬也有多种形式，如工资、奖金和津贴等。但是，员工报酬的基本形式可分为两类。 （1）基本工资 海外企业在低工资国家里一般支付较高于当地水平的工资。这种工资水平虽然仍低于母国的工资水平，但是足以吸引企业所需要的技术熟练而且又有经验的工人。特别是，当企业第一次进入这个国家从事生产经营活动时，更需要有技术熟练的工人，以保证生产经营活动获得成功。同时，由于工人技术熟练程度高，能为企业创造较高的经济效益，从而保证企业有足够的能力对员工支付高于一般水平的工资。 （2）福利 海外企业付给员工各种福利是提高员工积极性的重要手段。但是，海外企业员工的福利在不同的国家里也有不同的要求。例如，在日本公司里工作的员工一般享有家庭津贴、住房贷款和补助、儿童教育津贴、
午饭补助、度假补助等。这种福利在整个报酬中所占的比例要高于美国。日本的丰田汽车公司十分重视工人生活福利待遇问题，具体措施有：在住房方面，公司对新入厂的员工提供员工宿舍，收费低廉，对5年以上工龄的员工提供低利率购房贷款，20年内分期偿还；在购车方面，凡在本公司购丰田牌汽车的员工，可享受8折优惠，或提供无息购车贷款；在体育、文化、卫生设施方面，公司为员工修建各类体育场、俱乐部、图书馆及综合性医院等。通过上述福利措施，丰田汽车公司大大调动了员工的劳动积极性，为公司提高劳动生产率创造了条件。在英国，由于个人所得税的缘故，70％的员工使用公司购买的小汽车，而不是自己购买的小汽车。 一般来说，在许多国家里，年终企业要对员工支付1—3个月的奖金、住房津贴、休假津贴、孩子补贴等福利。 在福利方面，国际企业还要考虑就业保证等问题。在美国，企业解雇或开除员工似乎是一件很正常的事情。但是，在许多国家里，国际企业要开除或解雇员工则要在经济上付出较大代价。例如，在德国一个被开除的工人可以得到18个月的工资。在比利时、意大利、西班牙，如果开除一名工作了20年且年薪5万美元的员工，企业则要为该员工支付—13万美元的工作终止费。因此，在这些国家里，国际企业在建立海外子公司之前，要与当地政府或工会就此问题达成一定的协议。 1、本章的主要内容 企业的薪酬策略对于企业的竞争优势至关重要。本章详细介绍了薪酬的整体概念，包括报酬、福利以及非经济薪酬。然后说明了如何通过薪酬调查、工作定价等一系列步骤确定企业的薪酬体系。并集中阐述了薪酬是如何对员工产生激励的以及福利对于企业竞争优势的作用。最后介绍了如何选择薪酬策略以及在新的经济形势下日益重要的海外人员的薪酬管理。 2、本章的重点、难点
了解薪酬管理的概念，明确报酬和福利内容和分类。掌握薪酬体系确立的步骤以及薪酬对激励的意义。难点在于如何根据企业的特点选择适当的薪酬策略以提高企业的竞争优势。 3、学习方法 学生应以课件为主，以参考书和参考资料为辅进行自学。通过广泛的阅读相关书籍和最新的相关期刊，力争对本章内容有全面而深入的理解。另外学生应主动思考对于不同类型和特点的企业各有哪些常用的薪酬制度，以及如何使企业的薪酬制度跟上企业结构的变化以提高企业竞争力。 一、教学目标： 1.理解战略性人力资源管理的发展背景；2.了解国际人力资源管理的发展，包括国际企业在海外保持竞争优势必须做什么；企业在建立海外业务时必须考虑的文化差异问题等；3.如何管理海外就任的人员以及人力资源本地化问题；4.描述有关管理东道国员工的人力资源管理问题；5.理解人力资源管理发展的几个趋势 二、教学方法：学生以课件为主，以参考书和参考资料为辅自学。教师通过布置和修改作业，组织网上讨论、答疑、测试等方式指导学生自学。 三、本专题学习时间：3课时。案例分析1课时。 （一）通过战略性人力资源管理增强企业竞争力 （二）战略性人力资源管理的定义与理论基础 （三）战略性人力资源管理与企业绩效
（四）我国企业战略性人力资源管理发展及主要问题 （一）通过战略性人力资源管理增强企业竞争力 人力资源要想成为企业竞争优势的一个源泉，它可以借助这样一种相关途径来达到目的，这就是通过为企业建立一个储备充分的人力资本库，这个人力资本库将会为企业提供适应不断变化的环境所需要的那种独特的能力。最近一段时间以来，管理者们对于“学习型组织”的思想非常感兴趣，在这种组织中，人们总是在不断地提高自己的能力以争取实现自己的理想目标。这就要求企业必须通过对环境的监测、信息的搜集、决策的进行以及为在这种环境中进行竞争而实行弹性结构重组等途径，来使企业处于一种经常性的学习状态之中。有关学习型组织的特点我们将在下面加以讨论。开发出这种学习能力的企业往往会拥有某种竞争优势。尽管某种特定的组织信息处理系统能够为企业提供一定的帮助，但是在一个学习型的组织中，最终还是由组成企业的人（人力资本）来提供一些原始的信息资料。 这样，人力资源在创造竞争优势中所扮演的角色的地位就得到了进一步的提高，这是因为快节奏的变化已经成为当今企业经营环境的一个显著特点。现在变得越来越明显的一种情况是，虽然美国的汽车制造商们为了同日本人进行竞争，已经提高了自己汽车的质量，但是它们的这些竞争对手这时却又已经开发出了能够对顾客的需要作出更快反应的极具灵活性和适应性的制造系统。通过准确地掌握顾客的需要和期望并且快速地对此作出反应，日本汽车制造公司的制造过程所具有的这种灵活性使得他们的应变战略可以直接来源于市场。然而，这又要求企业必须拥有这样一些员工，他们掌握了能够迅速适应外界需要变化的各种技能。正如德尔塔缆绳公司总裁乔治·沃克索所说：“我所拥有的这些机器任何人都能随便买到。但是企业之间还是会存在区别，这种区别就体现在你的员工所拥有的知识上。”这句话很好地说明了人力资源在培养和维持企业竞争优势方面所具有的越来越突出的重要性。 人力资源管理的战略性方法寻求通过企业最为重要的财富——人力资源来积极主动地为企业提供竞争优势。人力资源职能需要全面地参与企业战略的形成，帮助企业找出它所面临的与人有关的经营性问题，一旦企业的战略决定下来，那么人力资源管理对于战略的执行还有着非常重大的影响，它将负责通过建立和协调人力资源管理实践来确保公司能够对具备必要技能的雇员进行有效的激励。最后，人力资源职能在实际执行战略的过程中所扮演的角色还要求未来的人力资源专业人员必须开发经营能力、专业--技术能力、变革管理能力以及综合能力，正如大家在后面的章节中将会更加清楚地看到的那样，这种战略方法实际上并不是仅仅要求建立起一套有效的甄选程序或者是某种最新的绩效管理系统就完成了。人力资源专业人员只有通过这些方面的能力才有可能在人力资源管理中实行这种战略性的管理方法。
（二）战略性人力资源管理的定义与理论基础 1、战略性人力资源管理的发展 战略人力资源管理被定义为一系列人力资源措施；这些措施之间及其与组织战略之间能够相互协调配合。战略人力资源管理反映了管理者通过人力资源来推动企业发展和促进组织成功的理念和哲学。这和战略人力资源管理的定义是相一致的，即强调有效地利用人力资源来实现组织的目标。 由传统的人事管理到现代的人力资源管理，可以说是一个历史性的进步。企业管理者开始采用一个更加平等的方式对待员工，更多的从人的本性出发对员工进行激励，期望通过增加对员工的关注，改善员工的工作环境以及工作生活质量（QWL）来更大限度地提高劳动生产率以及工作效率，从而增强组织的竞争力。与此目标相应而来的是企业人力资源管理人员地位的提升、薪水的上涨，以及直线部门更多的认同和参与。这些方面的改善对人力资源管理职能在企业整体管理中的地位和作用产生了巨大的推动，然而，对于人力资源管理究竟可以为组织带来什么，在组织价值增值链中的作用几何都还是疑问。随之而来的是人力资源战略管理的出现（人力资源对于组织战略的作用）以及人力资源会计的发展（人力资源对组织价值贡献的计量）。 美国企业在八十年代初开始关注人力资源对企业发展的作用，以及企业人力资源职能本身的增值，主要来自两个方面的原因：一方面，面对日益强大起来的日本企业竞争对手，美国企业开始考虑通过改善人力资源管理的手段来重塑其在日益激烈之全球竞争中的竞争地位；第二，有远见的管理者们逐渐意识到，随着美国逐渐向着一个高技术、以服务为基础的新经济发展，人力资源管理将变得越来越关键。 正如人力资源专家们认识到的，发挥人力资源管理在企业战略计划过程中作用，即使其参与到企业战略计划的“前沿”，将对实现企业的长期目标十分有利。尽管如此，真正实践战略性人力资源管理的企业并不多。因为很多企业感到将自己的产品-市场战略与组织人力资源管理体系相结合并不是想象中那么容易。作为这个领域里早期的重要研究，Miles & Snow（1984）提出的理论框架对这个困惑给予了一定的指导。作者通过一些企业的实例描述了如何按照企业战略的需要来“定制”（tailor）人力资源体系，在多事业部组织中如何形成多功能人力资源体系以满足组织一系列战略事业部门的不同需求，以及人力资源管理如何在组织设计与发展中发挥其专业咨询功能。
2、有关战略性人力资源管理的基本理论 战略性人力资源管理理论的发展，吸收了来自各个领域的一些重要观点，包括经济学、政治学、社会学、心理学等各个学科的思想。战略性人力资源管理理论建立在以上各个领域重要思想之上，形成了以下几种观点：资源学派的观点，包括资源基础论和能力为核心的观点；人力资本理论和行为学派的观点等。以下就主要学派观点进行介绍，以概括战略性人力资源管理的理论发展历程。 （1）资源学派的观点（Resource-based View，RBV） 由组织经济学和战略管理观点衍生而来的资源基础论主要是弥补了产业组织经济学的静态和均衡观点所带来的不足，同时也不同于传统的战略理论（传统的战略理论更加侧重于组织所在的产业和环境的分析），它将企业战略与组织内部的资源连接起来，从组织拥有的资源角度确立其可能在竞争中的地位。正如学派主要倡导者Barney（1991）所强调，组织的资源可以成为其竞争优势的来源。虽然传统的战略理论认为同一产业中的组织所拥有的资源是同质的，资源学派的观点却恰恰相反，认为组织所拥有的资源（包括物质资源、人力资源以及组织资本）是不同的，即异质的；另外，由于相互竞争的企业之间很难进行资源转移，即不同企业所拥有的资源具有不可移动性，企业可能实行一种不同于其他组织的、利用特有资源进行价值创造的战略，构造自己的竞争优势。 为了获得持续的竞争优势，企业拥有的资源必须具备以下几个条件，即资源必须是对企业有正向价值的；对于当前的竞争对手来讲是独特的或者是稀缺的；不易模仿的和不可替代的。如果企业拥有满足以上条件的资源，就可以被用来作为构造组织持续竞争优势的基础，而这是不具备满足以上条件的组织资源的企业所不可能购买或者自行创造的。关于企业的人力资源是否这样一种资源，能够成为组织获取持续竞争优势的源泉，许多学者进行了相关探讨，认为首先，人力资源如果可以成为企业持续竞争优势的源泉，它必须为企业提供正向价值。事实上，企业对于劳动力需求的异质性和劳动力实际拥有技能的异质性之对应，为这一假设提供了解释；其次，关于人力资源的稀缺性。基于人力资源能力的正态分布假设，企业所希望雇佣到的那些高素质员工总是属于少数，因此，企业利用员工遴选体系吸引与筛选优秀员工就显得尤为重要。第三，由于企业历史发展条件的独特性（unique historical conditions）、形成特定企业竞争优势之因果关系的模糊性（causal ambiguity）以及不同情形下促成竞争优势之社会关系的复杂性（social complexity），企业人力资源具有很高的不可模仿性。最后，企业人力资源具有不可替代性。由于优秀素质员工数量上的有限性，由企业高素质员工构筑的企业竞争优势不难理解，加之以上谈及的社会复杂性和因果模糊性，他们无论在掌握和为特定企业创造竞争优势方面都是不可替代的。
对组织内部资源的关注使得资源基础论在战略性人力资源管理领域得到广泛的应用。这些研究包括关于人力资源成为组织竞争优势的条件的探讨、人力资源与战略的配合以及与组织绩效的关系等。例如，通过一些典型企业的实例分析发现组织可以通过所利用的人力资源具体措施获得持续的竞争优势；而另一些学者在探讨组织人力资源成为竞争优势来源的条件时发现，组织持续竞争优势的源泉在于人力资源本身，而不是所采用的人力资源措施，如吸引、选拔和保留等。另外，关于组织人力资源与战略的配合及其对组织绩效的影响，学者们发现，不存在所谓“最佳的战略”，只要采用与组织资源相配合的战略，就会引致组织成功；而从长期来讲，引致组织成功的各种企业资源中，只有人力资源的影响效果最为显著。 与资源学派相关的另一个观点是以能力为基础的观点（Competency-based Perspective）。它将可能衍生组织持续竞争优势的资源和能力扩大至包括组织文化、组织信誉与形象、组织程序、特定的资产、知识与技能、学习能力等方面，只要它们对某个组织来讲是独特的，不易在不同组织之间进行转移（由于植根于特定的组织结构、过程以及人际关系氛围），或者被取代，就可以成为组织持续竞争优势的源泉。由于企业人力资源体系的设计直接影响到组织能力的作用发挥，采用那些提高组织能力的人力资源措施（Competency-enhancing HR system），就可以促进组织持续竞争优势的形成。 （2）人力资本理论 从20世纪50年代末到60年代，西方的人力资本理论开始形成，并获得较大的发展。早在1776年，亚当·斯密在其名著《国富论》中提到，人的能力是一种“资本”，人们经过学习得到的有用的才能，可以变成社会财富的一部分。一个国家全体居民所有后天所获得的有用能力是资本的重要组成部分。因为获得能力需要花费费用，所以人力资本可以看做是每个人身上固定的，已经实现了资本。后来，美国经济学家欧文·费雪在1906年出版的《资本和收入的性质》一书中，进一步阐述了人力资本的概念。然而，直至20世纪中叶，经典正统的西方经济学并没有真正把人力资源看做是一种资本。在生产三要素中（劳动力、土地、资本），劳动力是一种不包含知识与技能的自然形态的、简单的劳动数量总和，是非资本的。 从20世纪50年代末到60年代，西方的人力资本理论开始形成，并获得较大的发展。现代人力资本理论的创始人是美国经济学家舒尔茨和贝克尔。贝克尔对人力资源理论的贡献，主要表现在对人力资源的微观分析上。而对人力资源要素作用进行计量分析则首推丹尼森。舒尔茨由于它的重大贡献，被公认为人力资本理论之父，并于1979年获诺贝尔经济学奖。现代人力资本理论的创始人是美国经济学家舒尔茨和贝克尔。贝克尔对人力资源理论的贡献，主要表现在对人力资源的微观分析上。而对人力资源要素作用进行计量分析则首推丹尼森。舒尔茨由于它的重大贡献，被公认为人力资本理论之父，并于1979年获诺贝尔经济学奖。
人力资源管理的核心是把人当成一种活的资源来加以开发与利用。因此，组织的成功越来越取决于该组织管理人力资本的能力。人力资本，对一个组织来说是具有经济价值的个人的知识、技巧和能力的总和。尽管并没有在公司的资产负债表上反映出来，但对一个组织的绩效而言，却是十分重要的因素。公司的人力资本可以定义为员工、承包商、供应商以及其他与公司有关系的人解决客户问题的各种能力。公司范围里的人力资本资源是关于对公司重要的事务的技术诀窍和体制化的记忆。人力资本包括共同的经验、技巧以及公司所有人的总的技术诀窍。它之所以是一种资源，就是因为它可以为公司带来价值，但是公司如果没有员工本身参与，就很难产生价值。 在知识经济时代，人力资本已超越了物质资本成为最主要的生产要素。人力资本的观点是人力资源理论的重点内容和基础部分。人力资本是指劳动者赖以获得劳动报酬的专业知识与技能。它是对人力资源进行开发性投资所形成的可以带来财务增值的资本形式。由于人力资本是无形的，无从捉摸的，为员工个人所有，而不是组织所有，所以如何管理开发人力资本对人力资源管理者来说是极大的挑战。固化知识的过程并不容易。它要求经理说服公司的人力资本他们能够而且应该将创意写出来贡献给公司。但是常常很难知道哪些员工具有有价值的知识和是否能够取得该知识。公司规模小的时候，所有人都很容易知道与某一情形有关的信息是哪些，以及如何取得公司内的个人拥有的知识。随着公司的成长和日趋复杂人力资本的规模会增大，这样的信息的共享的程度就不那么广泛，更加具有部门性。在理想的状态下，公司可能会演变为拥有某些形式的集合性质的情报，组织内部的所有的成员都可以接触公司所有的相关知识，任何时候都可以立即找到这些知识。随着规模的增大，推动自己的人力资本资源固化自己的知识和技术诀窍对于知识型公司甚至变得更加重要，以更加广泛地分享它和将它灌输进公司。 （3）行为学派的观点 作为战略性人力资源管理应用最早和使用最多的理论，行为学派的观点主要涉及员工的行为，并将员工行为作为由企业战略到组织绩效过程的中间变量，即由组织战略特征来确定理想的员工行为，然后制定出相应的人力资源措施，以保证员工实际行为符合需要，从而引致组织高效。行为学派观点的基本假设是企业人力资源管理实践可以控制和诱使理想的员工行为，帮助企业战略的实现。例如，波特战略模型中的成本领先与差异化战略所需要的员工行为就会有所不同。成本领先战略的核心在于严格的成本控制、费用降低以及追求规模效益，其相应的人力资源措施就会是削减员工的数目、利用更多的兼职人员以及采用外包的方法和进行工作简单化等，基本上是短期取向的、数量和结果导向的、个体和单向行为的以及低风险取向的；而采用差异化战略的组织更多地依赖员工的创新行为，因此相应的人力资源措施包括选择高技能的员工、授予员工更大的自主权、较少地利用控制手段并且增加对人力资源的投资等，基本是长期取向的、团队和交互行为的以及高风险取向的。
类似地，也有学者试图将企业各种战略模式与员工行为及人力资源措施联系起来进行分析，如对BCG战略模型的探讨等。其中尤以Miles和Snow的研究为经典。早在七十年代，Miles和Snow通过对各种不同行业的上百家公司的广泛调查对组织竞争战略问题进行了研究，并从大量行之有效的组织战略和战术中总结出了三种基本的战略行为类型，即防御者（Defender）、探险者（Prospector）和分析者（Analyzer）。其中防御者指的是那些具有相对较窄和较稳定的产品-市场范围的企业组织。这种类型公司的高层管理者通常是该领域内的专家，但是也常常试图寻求开发本领域外的新产品。由于定位狭窄，这种类型的公司很少需要对技术、结构或生产方法进行重大调整，而只需着眼于对当前的操作提高效率。因此，典型的防御者战略实施者应该着重企业内部的人力资源建设，即其人力资源战略可以称为是“建设”（Building）人力资源，即员工“能力或技能建设”。探险者指的是持续寻求产品和市场机会，并且随时应对环境变化进行试验的一类企业。这些组织常常主动寻求变化，然而，由于他们强烈地关注产品和市场创新，组织并不一定高效。探险者公司常常包括多样化的生产线和多种技术、产品或地域分散的结构以及注重产品研发、市场调研和开发工程方面的技能。为了更加迅速地弥补组织创新的需要，即时获取所需人力资源成为人力资源管理工作的重点，因此探险者的整体人力资源战略可以归纳为“获取”（Acquiring）人力资源。采取分析者战略的企业主要占据两类产品-市场领域——一个相对较稳定，而另一个是变化的。在稳定的领域，这些公司采用正式的结构实行程序化的高效经营；而在创新领域，处于关键位置的管理者则密切关注竞争者的变化，从中挖掘新的视点，并迅速采纳那些看起来有希望的方案。分析者具有有限的产品线，寻求少量的相关产品和/或市场机会，对稳定产品的成本-效益分析和对新产品的项目管理技术，并且采取混合性（通常是矩阵式）结构以及注重生产效率、过程控制和营销技能。由于兼具以上两者特征，分析者主要是在两种经营类型界面之间进行人和管理过程的协调，以辅助企业的整体管理，因此，分配（Allocating）人力资源是分析者公司的人力资源管理特征，它们常常必须同时既“购买”又“制造”人力资源。通过对三家典型的不同类型企业，即林肯电气公司（防御者）、惠普公司（探险者）和德州仪器（分析者），Miles和Snow还针对不同战略而成功实施人力资源管理所侧重的方面进行了详尽的探讨，篇幅有限，不再赘述。 可以说，行为学派的观点着重于符合企业战略之员工行为的探讨，然而，到目前为止，关于哪些具体的人力资源实践对哪些理想行为最为有效的研究还很缺乏。另外，对于员工所具有的知识和技能对这些理想行为的影响；产生这些行为的内部认知过程；以及各项人力资源管理实践之间的内部配合问题，即如何形成一体化的解决方案，也还需进一步的研究。 （三）战略性人力资源管理与企业绩效
根据企业的资源为基础观点，战略人力资源管理能够促进企业绩效的提高。这是因为人力资源能够为企业带来竞争优势，而且人力资源的这种能力是宝贵的和难于模仿的。另外，人力资源管理措施可以成为企业竞争优势的源泉，这是因为人力资源价值的创造过程因具有复杂的社会性和方式的依赖性而难于被企业的竞争对手模仿。有学者认为，企业可以通过人力资源措施间的紧密配合（内在的配合）和人力资源同企业战略的协调一致（外在的配合）来实现企业绩效的提升。强调了把人力资源的各方面都纳入战略计划的必要性，因为如果人力资源计划没有被纳入战略计划体系，那么组织战略计划的作用将被削弱。另外，成功的人力资源管理“能够贯彻战略计划”，因此采用战略人力资源管理有益于提高组织效益。 （四）我国企业战略性人力资源管理发展及主要问题 同企业管理的其它方面一样，战略性人力资源管理也是随企业管理发展而逐步发展的先进的与组织战略相关的人力资源管理模式。如果说，西方企业曾经走过的路可以为中国企业借鉴的话，那么这一发展过程中的几个重要阶段是最值得我们研究的。即使不能完全“对号入座”，对这几个发展进程的一般模式及其形态特征的了解，有助于中国企业不断澄清对人力资源管理的基本认识，通过改进和提高企业的人力资源管理，去实现企业整体管理的改善并提升组织竞争力。 战略性人力资源管理发展包括四个阶段，即一般职能管理、组织战略计划之间的单向联系、组织战略计划之间的双向联系、组织战略计划一体化四个过程。具体地，在将人力资源管理视为一般管理职能的企业，人力资源管理在企业整体管理中的地位并不重要，企业人力资源常被作为一种成本；而能够将人力资源管理与组织战略进行单向联系的企业中，员工成为企业的一种灵活的资源，辅助企业战略的实施；人力资源管理与组织战略实现双向联系的企业，通常将企业的人力资源视为决定组织成功的关键资源，人力资源管理者成为企业的战略伙伴；最后，实现组织战略与人力资源管理一体化的企业则更加着眼于人力资源对企业未来发展的作用，注重企业对员工的投资，将企业人力资源管理融入组织战略的规划与实施过程。 总的来说，大多数中国企业，尤其是国有企业仍然处于一般职能管理阶段，即企业人力资源管理职能在企业整体管理中没有占据重要的地位，而且企业人力资源也不能获得应有的重视；也有一些企业，尤其是外资企业，已经步入发展的第二阶段，即能够将人力资源作为辅助企业战略实现的一种重要的资源，甚至一些优秀的跨国企业已经处于真正的战略性人力资源管理阶段，注重对企业人力资源的投资，将组织战略与人力资源紧密结合起来，如Motorola，Intel，IBM等。 调查显示大多数中国企业在市场经济下竞争压力和全球化趋势的影响下，其人力资源管理正在开始摆脱传统的一般管理职能角色，逐步向重视人力资源、利用人力资源和发展人力资源的阶段迈进；但是相当
数量的中国企业仍然处于发展的初级阶段。虽然这一发展可能要一个长期的过程，至少企业管理者不仅已经开始意识到人力资源管理的重要性，而且着手从企业长远发展的角度着手进行资源整合和调整。 中国企业人力资源管理的发展受到企业总体发展水平的限制，也受到人力资源管理者数量与素质的制约。要迅速地发展企业人力资源管理，并向实施战略性企业人力资源管理方向发展，除了教育界和职业训练机构在培养高素质的人力资源专业人士的努力之外，企业高层管理者对人力资源的重新定位和认识，是一个起点。提升组织人力资源的专业素质和提升其在组织战略中的地位应是同步进行的、不可或缺的两个方面。正如Miles和Snow早在1984年所指出，“在当前的人力资源实践领域，应当鼓励两个“大胆”的短期行为，以提升企业人力资源管理价值。首先，企业高层管理必须相信人力资源部门及其领导有在人力资源管理的各个方面具备良好的能力„„更加重要的是，人力资源部门本身不仅应该拥有有关人力资源管理必要的知识和技能，他们还应该提高自己在组织诊断、设计方面的能力以协助各项管理策略的施行”。也就是说，促进企业人力资源管理人员提升其素质，以及企业高层管理转变观念并投入切实的行动是提升和发展企业人力资源管理最关键的两个条件。总之，中国企业发展战略性人力资源管理也需要经历一个过程，也就是在这个过程中逐步完善各个职能和协调机制，同时随着企业改革进程的不断推进，企业管理其他方面，如企业战略管理的发展，中国企业才有可能将企业战略和人力资源管理有效地结合起来，进一步推进有利于市场竞争机制的更加成熟和先进的管理方式的发展。 企业所处的竞争环境正快速地向全球化的方向发展。越来越多的公司在通过向海外出售产品、在其他国家建立生产厂以及与外国公司缔结联盟等手段进入国际市场。 一项对来自25个不同国家中的万名管理人员所做的调查显示，无论是在美国，还是在其他国家，国际性的扩张现在已经变得非常普遍了。就对美国管理者所做的调查来看，26％的人透露他们所在的公司最近已经开始进行国际性扩张活动。在雇员人数达到1万或1万名以上的大公司中，45％的公司在开展此次调查的两年之前就已经开始进行国际扩张了。
那么隐藏在这种全球化扩张趋势背后的是一些什么样的原因呢？很简单，企业都在谋取竞争优势，而国际性的扩张又有可能通过多种途径为企业提供这种优势。首先，这些国家都是拥有大量潜在消费者的新兴市场。对于那些开工不足的企业来说，这些新兴市场为它们提供了一种增加销售额和利润的手段。其次，许多公司现在都在其他一些国家设立生产厂，以便通过利用这些国家成本低廉的劳动力来完成技术水平相对较低的工作而获利。比如，许多马奎拉多拉工厂（坐落于墨西哥境内并且雇用墨西哥劳工的外资工厂）所使用的低技术劳动力在成本上要比在美国低很多。1996年，墨西哥制造业的平均小时工资率只有美元。 根据一项对来自12个国家的将近3000名高层直线管理人员和高层人力资源管理人员所进行的调查，国际竞争是影响人力资源管理的一个头号因素。并且这些调查还显示，这些管理人员估计，在2000年，国际竞争将仍然是对人力资源管理产生影响最大的因素。企业结构的国际化以及经济的全球化分别排在第四位和第五位。然而，决定是否进入国外市场以及是否在其他国家建立工厂或其他机构，却不是一件非常简单的事情，许多人力资源管理的问题都会随之浮出水面。 本节所要讨论的就是在一个全球性竞争的世界中，企业为了获得竞争优势所必须注意的各种人力资源管理问题。在一个国际化的背景中，战略性地管理人力资源所必须注意强调的关键性因素包括哪些方面。接下来我们还将找出一些在国际化的背景中对于人力资源管理最为重要的一些影响因素。这几个方面的问题实际上代表了企业能够赢得竞争优势的惟一机会。 （一）理解文化的差异 1、文化与文化维度 到目前为止，对国际人力资源管理影响最大的因素是企业在其中设立分支机构的那些国家的文化。文化被界定为“一个社会的全体成员所共同持有的一整套重要假设（这种假设通常并不是用明文表述出来的）”。这些假设包括：关于世界的信仰是什么、这些关于世界的信仰是如何起作用的以及有哪些理想是值得人们为之奋斗的等等。 文化之所以对于人力资源管理非常重要，原因有二：第一，文化常常决定着其他三个要素。首先，文化在很大程度上可以影响一国的法律，因为法律常常是针对文化中所界定的对与错而制定的行为规范。其
次，文化还会影响到人力资本，因为如果教育在文化中被赋予了极高的价值，那么该社会的成员就会努力增加他们的人力资本。最后，正如我们在后面所要讨论到的，文化和经济制度之间也有着非常紧密的联系。 然而，文化对于人力资源管理来说非常重要的最主要原因却在于它常常决定了各种不同人力资源管理实践的有效性。在美国非常有效的人力资源管理实践如果到了一个与美国有着不同信仰和价值观的文化环境之中，可能就不那么有效了。比如，美国公司严重依赖个人的绩效评价，因此报酬是与个人的绩效捆绑在一起的。可是在日本，企业期望雇员将个人的愿望和理想服从于一个大的群体。这样，以个人为基础的绩效评价制度和奖励制度在日本的企业中就几乎是无效的，事实上，在日本的企业中也确实很难见到这些类型的制度。 在本节中，我们将讨论一个模型，该模型力图将不同文化之间的差异区分出来。它同时说明了为什么文化会对人力资源管理产生深刻的影响。 霍夫斯蒂德文化维度 在一项关于文化的古典研究中，吉尔特·霍夫斯蒂德（Geert Hofstede）确定了可以将各种文化加以分类的四个维度。在后来的一项研究中，他又增加了第五个有助于确定文化特征的维度。10个主要国家的相对分数我们在表10-1中列举了出来。 表10-1 10个国家和地区的不同文化维度得分[1] 权力差距 个人/集体主男性/女性主风险规避 长期取向性 义 义 美 国 40 L 91 H 62 H 46 L 29 L 德 国 35 L 67 H 66 H 65 M 31 M 日 本 54 M 45 M 95 H 92 H 80 H 法 国 68H 71*H 43 M 86 H 30**L 荷 兰 38 L 80 H 14 L 53 M 44 M 香港地区 68 H 25 L 57 H 29 L 96 H 印度尼西亚 78 H 14 L 46 M 48 L 25**L 西 非 77 H 20 L 46 M 54 M 16 L 俄 罗 斯 95**H 50*M 40**L 90**H 10*L
中 国 80**H 20*L 50**M 60**M 118 H * 表中的H表明当前国家在所有参与排名的国家中位于前1/3之列；M代表位于中间的1/3之列；而L则代表位于最后1/3之列（前四个维度是根据53个国家和地区的排名得到的，而最后一个维度是根据对23个国家和地区的排名得到的）。 ** 表示预测值。 个人主义——集体主义（individualism/collectivism） 这个维度描述了在一个社会中，一个人与其他人之间的关系强度——也就是说，人在社会上行动的时候，他或她作为一个独立的个人而不是作为一个群体的成员采取行动的程度。在一个个人主义的文化中，比如美国、英国、荷兰，社会希望人们自己照顾自己以及自己直系家庭成员的利益。同时个人应当自立而不应当总是期望获得某一群体的保护。可是在一个集体主义的文化环境中，比如在哥伦比亚、巴基斯坦、台湾地区，社会期望人们能够照顾一个较大的社会的利益，同时这一社会也会在个人需要的时候对他们加以保护。 第二个维度是权力差距（power distance） 这一维度所关心的是一种文化如何处理层级性的权力关系——尤其是权力的不平等分配问题。它描述了一种文化认为属于正常性的权力在人们之间分配的不平等程度。那些具有较小权力差距的文化，比如丹麦和以色列的一些文化，都在努力尽可能地降低权力和财富分配的不平等程度。而在那些有着较大权力差距的文化中，比如在印度和菲律宾，社会则在努力维持已有的权力和财富分配不平等程度。 权力差距的不同常常导致来自不同文化背景的人之间产生不理解和冲突。比如，在墨西哥和日本，总是要强调对个人头衔的称呼（比如称史密斯绅士和史密斯先生）。而来自美国这种国家的人通常通过直呼其名来传达自己希望缩小权力差距的信仰。 第三个维度是风险规避（uncertainty avoidance） 它描述了一种文化是如何对待未来并不具有完全的可预测性这一事实的。它被定义为一种文化中的人们对于结构性或稳定性处境相对于非结构性处境的偏爱程度。有些文化，比如新加坡和牙买加的文化，就具有非常弱的风险规避倾向。它们在将个人社会化的过程中就使得人们能够接受这种不确定性，并且认为每一天都存在不确定性。在这些文化中生长起来的人，通常比较容易与人相处，同时也比较容易接受不同
的观点。而在其他一些文化中，比如在希腊和葡萄牙，人们在社会化的过程中就被教会了应当努力通过技术、法律和宗教来提高社会的保障性程度。因此，这些文化就为一个人应当如何行为提供了比较明晰的规则。 第四个维度是男性—女性主义（masculinity-femininity）维度 它描述了在一个社会内部的不同性别之间的角色划分程度。在“雄性”文化中，比如德国和日本，传统上被认为属于雄性价值观的那些东西——比如，炫耀、达成某种可见的成就、挣钱等等——渗透到整个社会之中。而“雌性”文化，比如瑞典和挪威的文化，则推崇在传统上被认为雌性的那些价值观，比如将人与人之间的关系置于金钱之上、帮助他人、保护环境等等。这些文化就比较强调服务、对弱者的关爱以及团结。 最后一个第五个维度是长期——短期取向性（long-term-short-term orientation） 长期取向性较强的文化着眼于未来，并且在当前持有一种未必会立即带来收益的价值观，比如节俭（储蓄）和持久性。霍夫斯蒂德发现，许多远东国家，比如日本和中国，都具有一种长期取向性。另一方面，他又发现，美国、俄罗斯和西非则存在短期取向性。这些文化的着眼点就是过去和现在，并且推崇的是对传统的尊重以及满足承担社会责任的要求。 当前所出现的日本人对美国管理实践的批评就显示出了双方在长期——短期方面的差异。日本管理者在传统上表现出一种长期取向性，他们往往要制定5年——10年的计划。这就引起了他们对在传统上更为重视短期取向的美国管理者的批评，因为后者的计划常常是由季度计划或年度计划所构成的。 这五个维度有助于我们理解在管理来自不同文化背景的雇员时所可能遇到的一些潜在问题。需要指出的非常重要的一点是，这些文化方面的差异可能在一家企业决定是否进入某一既定国家时就产生着非常深刻的影响。霍夫斯蒂德在研究中得到的一个有趣发现是，文化会对一个国家的经济健康状况产生影响。他发现，那些具有较强个人主义文化的国家更为富裕一些。而具有较大权力差距的集体主义国家则都比较贫穷。文化似乎在通过推广个人工作伦理以及激发个人增加人力资本投资的动力而对一国的经济健康产生着影响。 2、民族文化对人力资源管理的含义
民族文化对于管理人的方式有着重要的影响。文化会对一国的教育——人力资本、政治——法律制度以及经济制度产生强烈的影响。正如霍夫斯蒂德所发现的，文化还可以通过推广某种促进或抑制经济增长的价值观而对一国的经济健康水平带来深刻的影响。 然而，对于我们这里的讨论更为重要的是，文化特征会影响管理人员在与下属打交道时所采取的方式，以及人们对各种人力资源管理实践的妥当性所持有的看法。首先，以下这类事情上，不同的文化之间存在很大差异：下属期望上级如何领导自己；决策如何在层级内部加以贯彻；（最为重要的是）什么东西会对个人产生激励。比如，在德国，管理人员是通过证明自己的技术实力而得到现在的位置的，因此，雇员们等待着他们来给大家分派工作任务同时解决各种技术难题。而另一方面，在荷兰，管理者需要尽量寻求不同派别之间的意见一致，因此他们必须能够做好广泛的意见交流和利益平衡工作。很显然，这些管理方法对于在不同国家中挑选和培训管理者的工作来说具有不同的含义。 其次，文化还会强烈地影响到人力资源管理实践的妥当性。比如，正如我们在前面讨论过的，一种文化推崇个人主义倾向或集体主义倾向的程度会影响到以个人为导向的人力资源管理制度的有效性。在美国，企业常常把甄选制度的重点放在对求职者的个人技术技能进行判断方面，而对个人社会技能的重视程度则比较低。而另一方面，在一种集体主义文化中，企业往往更多地注意评价一个人作为一个工作小组的成员将会如何来履行工作任务。 类似地，文化还可以影响企业的报酬制度。个人主义文化——像美国的那种文化——常常表现出这样一种现象，即在同一组织内部的最高收入者和最低收入者之间具有较大的收入差距，收入最高者所得到的薪水常常是收入最低者的200倍。而集体主义文化则在总体上具有一种较为扁平的薪资结构，收入最高者的薪水一般只有收入最低者的20倍左右。 文化差异还会影响到一个组织的沟通与协调过程。与个人主义文化相比，集体主义文化以及那些专制倾向不是太强的文化对于集体决策以及参与性管理实践通常有着更高的评价。当一个在个人主义文化中成长起来的人必须与那些在集体主义文化中成长起来的人紧密配合从事工作的时候，沟通问题和冲突就会出现。在许多组织中都出现了诸多强调“文化多样性”的计划，这些计划的核心目的在于促使大家理解其他人的文化，从而能够更好地与他们进行沟通。 （二）母国和东道国人员的使用和开发
1、驻外管理人员应具备的素质 母公司在选择其驻外管理人员时，必须认真考虑候选人员的素质。因为管理人员的素质是决定海外企业取得成功的关键。海外子公司经理常常扮演多重角色，不但要与政府、股东、上级、同事、下级、顾客、供应商和广大公众接触，而且还必须同具有不同国籍和文化背景的组织和个人交往。因此，其工作要比一般国内企业的经理复杂得多，也更具有挑战性。 海外子公司经理除了解决一般国内企业所面临的问题外，还必须从事更复杂的组织和协调工作，必需不依靠企业总部的指导，而根据当地的具体情况，独立地分析和决策问题。所有这些都要求海外子公司的经理人员，必须具备在多元文化的经营环境中工作必需的某些特质。因此，驻外经理除了必须具备任何管理人员都必须具备的重要素质，如责任心、使命感、管理技能、创新精神和技术能力外，还必须具备以下几个特殊的素质： （1）业务专长和单独进行决策的能力 业务专长和单独进行决策的能力是在海外任职所必须具备的最重要的素质。因为在远离企业总部的异国工作时，若碰到有关业务和技术难题就不可能像国内那样去方便地找有关专家商讨，而必须由自己作出判断。因此，海外任职的管理人员必须要有过硬的业务能力，要具备相当职务经验，根据当地具体情况独立地作出决策。只有这样，才能不致于失去宝贵的商业机会。经理人员只有在业务上过得硬，才能在于公司中树立威信，获得海外子公司的同事及下级的尊重与认可。同时，管理人员还要对所在国的经济、法律和政治体制有一定专业性的了解，不仅要了解该国或地区的现有的经济、政治、法律状况，而且对其历史也要有一定的了解，从而能够真正做到独立地对该企业所在国的经济环境作出正确的判断。 （2）文化移情能力 驻外管理人员应具有文化移情能力。所谓文化移情能力，指的是对处于不同文化的人们的思维和行为方式的理解能力。文化偏见是跨国文化交流中普遍存在的问题。人们往往不知不觉地接受本民族的文化规范而对其他文化持有偏见。例如，有的人容易适应新的文化环境，能够正确地认识自己所不熟悉的环境，不带有任何民族文化偏见，能够很快与当地管理人员与员工建立良好的合作关系。而有的管理人员却会保持一种孤立感，与当地的文化环境格格不入，结果会常常工作不下去，提前返回。 具有文化移情能力的人能在很大程度上减少自己的文化偏见，消除人们所说的“自我参照标准”。所谓自我参照标准，就是指一个人不自觉地以自己的文化价值观来评价或衡量处于不同文化中的人的行为或事物。因此，驻外管理人员必须具有多文化环境的适应能力。首先应对文化差异具备敏感性，能感受到不
同文化之间的细微差异，这对于减少文化冲突是十分必要的，对于自己适应新环境也是必要的。其次，他们在心理上对各种文化应具备较强的包容性，在感情上不岐视任何文化环境，因而可以接受任何形成的“文化冲击”，并很快地适应新的文化环境。 （3）语言能力及外交技能 驻外管理人员，作为海外子公司的经理，他几乎天天都要同东道国的人打交道，既包括子公司的当地管理人员及劳动者，又包括东道国的顾客、供应商、政府及公众。为了同来自不同文化背景的人们建立良好的关系，发现经营中存在的问题，开发利用当地的人力资源，及时开拓公司在东道国的业务活动，占领当地市场，海外企业经理必须具备并掌握当地语言的能力。掌握东道国语言或在较短的时间内学会一门外语对一位驻外企业管理人员来说是非常重要的。如果在工作中完全依赖翻译，必然会有许多的不便和额外的麻烦。许多国际企业为了选择掌握东道国语言的海外经理，经常把在本国留学的东道国人员及居住在东道国的本国侨民作为招聘对象。 外交技能也是海外子公司经理人员必须具备的一个重要素质。派往海外子公司的经理，必须善于同来自不同文化背景的人打交道，同他们建立良好的合作关系。他们必须懂得如何向东道国的工商界人士、政府官员和政党领袖们宣传本公司的经营宗旨和观念，其目的是取得东道国务方面的理解、信任和支持；他们必须精于各种谈判，尤其是与东道国政府有关部门的谈判，使公司在东道国获得最优惠的待遇。 （4）经理人员及其家属移居国外的愿望和动机 海外子公司经理在国外工作的成败，在很大程度上取决于他们及其家属移居国外的愿望及动机。因为经理人员到国外任职的动机和愿望影响着他们才干的发挥。到海外任职的经理人员必须具备广博的知识、出色的管理才干、较强的适应环境的能力，但仅这些还不能保证他们在国外有出色的表现，还必须看他们对待国外任务的态度及其发挥其全部潜能的意愿。有的经理人员可能内心并不想去国外工作，只是由于某些原因不得已而为之；有的经理人员可能只想到国外作短暂旅行，并不想在国外长期工作；还有的人员出国任职，只是为了得到“曾在国外任职”这样一个有利于晋升职务的资本。上述人员到海外任职，都是被“海外工作”本身以外的因素所吸引，具有这种态度和动机的人员，很难做到把他们的全部精力和才干都投入海外工作中，因而不适合到海外任职。而那些被“海外工作”本身所吸引，并把在国外任职作为实现自身价值，提高自身能力的人，才能充分发挥其才干和潜能。
驻外经理家属成员也应当具备适应国外生活环境的能力，能克服旅居国外的诸多困难，支持经理人员的工作。如果家庭成员不能适应东道国环境，自然会对驻外经理的士气产生不良影响，进而影响到公司的经营活动。 根据当今世界一些大跨国公司的经验，驻外管理人员除了应具备上述素质外，还应当具备心理上的稳定性和成熟性，这样才能在复杂多变的国外环境中沉着坚定地把握住机会和应付各种挑战，从而赢得经营管理的成功。 以上是海外企业经理应具备的主要个人素质。美国一些研究者在20世纪60年代未曾对美国海外企业经理进行过调查研究，对这些海外企业经理的素质和背景条件的重要性进行了评价，其结果至今仍有重要的参考价值。如表10-2： 表10-2 海外经理的素质和背景条件及其重要性 个人素质和背景条件 重要性权数 妻子和家庭的适应性 20 晋升职务的可能性 19 工作技能 14 掌握东道国语言的熟练程度 13 接受教育的情况 13 对东道国公民和法律的尊重 12 过去在海外工作和生活的经历 4 去海外工作的愿望 4 其他 1 合计 100 2、驻外管理人员的招聘与培训 （1）驻外管理人员的招聘与选择
海外企业人力资源管理的重点是建立一支真正具有国际经营管理能力的管理队伍，特别是驻外经理队伍。当企业在经营国际化初期，通常很难组建一支具有国际市场经验的管理人员队伍。在这一时期，国际经营管理人员大多从企业内部选拔。那些通过收购或兼并外国和本国公司进行经营扩张的企业，可将被购并公司中的关键管理人员留用。第三种获得国际经营管理人员的渠道是从公司外部高薪招聘。企业可以通过国际人才市场、职业介绍所等渠道招聘有实践经验的经营管理人员。还有一个途径是从受过良好国际经营知识教育的国内外商学院的毕业生中招聘，但他们大多缺乏实际经验，往往需要锻炼几年方能独挡一面。目标市场所在地的本国侨胞或从目标市场国移民到企业母国以及企业母国的留学人员、工作人员是高素质国际经营管理人员的重要来源，他们通晓两地的语言、文化，能迅速打开经营局面，应给予特别重视。 国际企业在招聘及选择人才时，必须考虑以下几个问题：应从哪个国家招聘人才？招聘及选拔人才时，应使用哪些技术及方法？招聘的决策及活动是由母国作出还是由国外子公司作出？因为公司为国际性，应该使用哪些特别的选用标准？ 每个国际企业应根据公司的状况及其将来发展的趋势、世界各国劳动力及工资状况、各种成本因素等，建立一套招聘及选用的策略，以便整体性的选用适当的人才进入公司。 有些公司特别注意经营者以前的海外经验，有的则注重经营者的适应能力，但一般来说，应考虑以下各点：健康的身体、健康的心理、旺盛的进取心、品格高尚、积极而苦干的个性、适应能力强、人际关系良好以及具备国际化的眼光和知识。同时，还应具备专业性的知识：了解经营的技巧及方法、了解公司的体系、了解公司产品的特性、具备国际贸易的知识、具有一般行政及业务的知识、具有分析问题和解决问题的能力、具有卓越的说服能力、具有丰富的创造力、具有迅速学习的能力。 人才招聘应采取有计划的方式。人事部门必须根据企业国际化经营发展的战略要求，进行国际经营管理人才需求预测。首先必须预测在未来的五年内，每一年需要多少管理人员。对中层和高层管理人员需求量的预测期限要长一些。 一旦企业确定了管理人员的录用目标，即新雇员将担任的职位、工作地点以及所需人员的类别等，企业便可以按常规进行人员的录用。 西方跨国企业的经验证明，一个整个公司范围内的管理人员招聘计划需要总部、事业部和国外子公司的通力合作。这意味着各个单位都要放弃部分独立任命权。但实际的招聘工作可以分散进行，国外子公司的经理们对雇用其下属管理人员应有相当的发言权。例如，美国的P＆G公司先让子公司提出招聘需要，
由事业部（如欧洲事业部）汇总，事业部是招聘的负责单位。设在美国的总公司替子公司招聘在美国读书的外国人，但仅限于最初的选择。这些候选人要与有最终决定权的事业部或子公司的经理面谈。 为了更好地选择企业外派人员，企业总部应有相当的人事机构建立有关的人才数据库，其内容不仅包括母公司的人员，而且包括当地和第三国的人员，以供选择适宜人员时参考。数据库的设计，主要是依据管理人员的选择标准而制定。除了一般档案中所必须有的姓名、年龄、住址、爱好以外，应有专项内容说明该管理人员的工作经历、调动的情况、技术背景以及管理工作的经历与经验。在外语能力上应注明是否经过考核，是否到过所掌握的语言的国家，掌握某种外语的熟练程度。同时，也可以相应地说明该管理人员外派的动机与兴趣。这种人才数据库要逐年更新，保证信息的准确性与可靠性。 （2）驻外管理人员的培训 ① 培训的主要目的 对驻外管理人员的培训是为了让他们获得国际经营管理的知识、经验，以及提高他们对不同文化的敏感性，使他们具有文化差异意识，能了解影响人们行为的文化因素（如价值观与行为规范，精神活动与思维方式、人际关系与语言、信仰与态度、工作习惯等），对不同文化背景的人员拥有强烈的敏感性和精确的观察力，能推动不同文化背景的人员趋向协调合作。 为了帮助驻外经理人员尽快地适应未来的工作及生活，使他们顺利地完成任务，驻外经理赴任之前，对他们进行有针对性的培训是十分重要的。特别是近年来，经营者所面临的环境多变，技术的创新也层出不穷，为使公司适应日益激烈的全球竞争环境，培养能洞察全球行情并掌握现代管理技术的高质量的驻外经理人员，许多公司对各层次的经理人员都制定了一套培训和发展规划。 ② 培训的主要内容 国际企业从母国向海外子公司或分支机构派遣的人员，以及从东道国或第三国招聘的人员，在任职前，都需要进行一定的国际业务培训，为他们完成即将承担的本员工作和担任更高层次职务奠定基础。不同的国际企业，培训的内容虽然不尽相同，但一般来说，培训应包括以下几个方面的主要内容： ·明确工作任务 就是帮助外派人员和从东道国、第三国招聘的人员熟悉未来的工作，这是培训工作的第一步。国际企业无论是从母国派遣出去的人员还是从东道国、第三国招聘的高级职员，在任职前应由企业总部人事经理
向其详细介绍工作的性质、期限、工作的具体安排及主要任务、任职的地点等。同时也介绍公司的人事政策和有关报酬、津贴、奖金等的计算办法，使职员明确自己的工作任务及其在工作中处于何种地位，应发挥何种作用。 ·熟悉工作环境 工作环境包括经营环境和生活环境两个方面。经营环境包括当地的社会、政治、经济、商业、立法及经营状况等；生活环境包括东道国的住房、交通条件、生活习惯及学校教育等。目的是使外派人员对未来工作和生活环境有深入了解，并对可能遇到的困难有足够的思想准备。常见的做法是由曾在该地区工作过的人员向候选人及其家属介绍有关东道国情况。有一些国际企业还允许雇员在正式任职以前先到东道国进行一次短期实地考察，以获得有关东道国环境的感性认识。 ·语言培训 如果候选人曾经学过但不能熟练掌握东道国的主要语言，则在赴任前可以对其进行语言强化训练，使其在短期内达到合格水平。如果候选人从未学过东道国的主要语言，则可以进行入门训练，帮助其掌握一些基本交际用语并达到有能力进行自学的程度。以上关于工作环境和语言方面的培训，还可以将候选人的家属也作为培训对象。忽视对海外经理家属的语言和工作环境的培训，有时也能导致经理工作人员的失败。 ·技术、业务和管理能力的培训 对于从东道国当地招聘的人员，他们可能对当地环境比较了解，其技术、业务和管理能力可能难以胜任工作要求，有必要将他们安排到母公司或其他国度的子公司进行见习培训，或者是由母公司派教员到子公司进行当面传授。而从企业总部或母国选择和招聘的人员，尽管他们在国内岗位上工作可能很出色，但到国外任职要求他们对公司的产品和技术有更全面的了解，对国际市场机会有较强的敏感性，并具备国际管理和协调的本领。因此，对于这些人员在业务、技术及管理能力也有必要进行一次有针对性的培训。 ·环境适应性的培训 这种培训必须在实际环境中进行培训，也是最难进行的一种培训。在有条件的大型国际企业可以在国内的培训中心进行模拟式的环境适应性训练，使候选人通过一定的实地体验，充分认识东道国的价值观念、行为准则，增强自己的文化敏感性，增强与当地雇员合作共事的能力。 除上述内容外，国际企业还要对候选人进行人际关系、组织能力、服务意识、保健知识等方面的培训。
国际企业对海外任职人员的培训内容十分繁多，不可能对所有内容都培训一遍，而且也没有必要。大多数国际企业是根据工作任务、工作环境及候选人具体情况的不同，决定培训的类型。即便是在同一个子公司工作的经理人员，由于他们的国籍不同，各项培训内容对他们的重要性的排列顺序也不相同。 ③ 培训的方式 对企业现有人员进行有计划的培训是获得国际化经营人才最快、最有效的途径。培训的方式一般可以分为内部培训、外部培训和岗位培训。 ·内部培训 内部培训是根据企业跨国经营的具体需要而举办的培训班。企业领导可以邀请有关专家学者一起分析和研究本企业的战略目标和人力资源情况，然后制定出切实可行的培训方案。企业将准备派往国外的管理人员或国外子公司的管理人员送到企业总部（母公司）国内的事业部和分公司里进行培训，使他们了解公司的文化与管理方式。例如，百事可乐公司常将国外的管理人员送到美国公司学习6个月到一年，进行企业内部培训。 ·外部培训 外部培训则是指将准备外派或调动的管理人员或国外子公司的管理人员送到某个国家的区域培训中心，进行集中培训。这种区域培训中心可以根据地理、经济环境类似的国家而设立的。例如东南亚中心、欧洲中心等，一些具有类似的经济、社会与文化特点的国家的管理人员定期到该中心接受培训。这些管理人员由于在生产经营活动以及文化上有许多共同之处，可以很好地交流与磋商管理经验，在不改变企业总部文化特点的基础上发挥地区的特点。美国IBM等一些大公司就是根据不同地区的业务，设立若干区域培训中心培养自己的管理人员。外部培训也可把管理人员送到高等院校进修有关课程。发达国家的一些名牌大学经常举办各种类型和层次的跨国经营管理培训班。在高校或外部培训班所学习的内容往往不针对某一特定的企业，具有一定的通用性。 ·岗位培训 岗位培训是指在工作岗位上培训管理人员跨国经营能力的方法。对于有培养前途的中、基层管理人员，可以直接派往国外子公司担任子公司总经理的助手或其他职务，在一位更有经验的管理人员（如子公司总经理）的指导和监督下工作。
3、遣返管理人员（re-patriate）的文化再适应 外派人员管理中的最后一个重要问题与外派管理人员返回母国之后的文化再适应过程有关。重新进入并不只是一个简单的技巧问题。文化震荡的发生方式在这时是反方向的。外派者本人此时已经发生变化了，公司也已经发生变化了，甚至外派者在海外工作期间其母国的文化也发生了变化。一项资料显示，60％一70％的外派管理人员不知道在自己返回母公司以后会得到怎样的职位，46％的外派管理人员回国后所得到的工作在自主性和权力方面都比他们在国外时要差一截。20％的外派人员在返回母公司之后都想离开公司，而这种情况实际上表明在公司中潜在地存在着严重的士气问题和生产率问题。事实上，根据大多数最近的估计情况，25％的外派管理人员在从外派工作岗位上返回母公司之后的一年之内都离开了原公司。如果这些回国的人离开了公司，那么企业实际上是无法收回它们已经完成的大规模人力资本投资的。 企业现在开始越来越多地付出努力来帮助这些外派管理人员顺利地适应回国之后的转折期。在这一转折过程中，有两个方面的特征是很有帮助的，这就是沟通和认可。沟通是指外派人员在国外工作期间获得国内信息以及认识到国内变化的程度。在国外期间与母公司保持的联系越紧密、越积极、越有效，则外派管理人员在回国之后的满意度也就会越高。认可是指外派管理人员在回国之后所获得的承认程度。那些在国外期间的工作以及对公司未来的贡献潜力获得同事以及上级认可的外派管理人员，与那些被当成是“出局者”看待的外派管理人员相比，在重新融入公司方面所遇到的问题会少得多。 最后，一项调查研究指出，外派管理人员对外派工作价值的期望对于他们回国之后的调整和工作绩效有着一定的影响。该项研究发现，那些个人的工作期望（所受到的约束以及用工作量和绩效标准来衡量的工作要求）和非工作期望（生活和住房条件）得到满足的外派管理人员在回国之后的适应和调整表现以及工作绩效都更好一些。蒙山都公司（Monsanto）在外派管理人员返回母公司之前很久就开始实施一个综合性的返回计划。该计划负责向外派管理人员提供综合性的信息，其中包括外派管理者回国之后可能受到的潜在文化震荡，以及他们的家庭成员、朋友和办公环境可能发生了怎样的变化等等。接着，在返回母公司的几个月之内，外派管理人员都要召开各种“汇报会”，并且会有一些同事来帮助他们度过刚刚回国时的这段困难期。蒙山都公司认为，这种计划为它们在国际工作分派方面获取竞争优势提供了一个重要的源泉。 4、海外劳动力的选择 在海外企业的人力资源管理中，管理人员的开发与使用是一个重要的内容，但企业不能忽视对海外子公司中员工的管理。在海外子公司中员工在数量上是占有绝对比重的人力资源。只有对员工进行有效的管理，才能保证实现企业预期的经济目标。
海外子公司一般都雇用当地员工，通常是采取招聘的办法择优选用。其具体方法主要有以下三种： （1）申请表。即利用申请表上的问题，如教育程度、工作经历、健康状况等获得求职者的有关信息。 （2）面谈。这是西方国家企业劳动力资源选择过程中应用最多的方法之一。因为这种方法可以有效地获取求职者各种知识、技术及其他方面的有关信息，从而更好地判断求职者是否适合做某项工作。 （3）考试。即要求求职者在规范的条件下，完成一套特定的任务。这种方法可以直接表明求职者的工作技能，而不是像申请表及面谈那样提供间接证据。 上述招聘员工的方法，主要有以下几个优点：一是可以就地取材，利用当地丰富的、廉价的劳动力；二是当地人在语言文化上无隔阂，风俗习惯熟悉，市场行情熟悉，并与当地有种种联系；三是若由母国派遣人员，除了工资高外，还需加津贴，定期回国休假等，从而增加开支。 在不同国家的子公司对劳动力的选择要受到诸如社会地位、家庭背景、财富、性别、种族、国籍、宗教、信仰、政治活动等多种因素的影响。因此，国际企业在选择劳动力资源时必须注意以下几个问题。 （1）符合当地的劳动立法及社会传统。许多海外子公司在选择招收劳动力时，会面临当地缺乏技术工人和熟悉工人，而非熟悉工人又供过于求的情况。有许多国家制定更加自由的劳动法规，同时支持工会的活动。其结果往往是工人的期望值增加，并要求更高的工资。因此，海外子公司在选择员工时，必须把当地的立法考虑进去。另外，海外子公司还不能忽视当地的传统，如社会等级、裙带关系、性别岐视等。 （2）注意东道国的种族、民族及宗教。在某些多民族的国家，人们的社会地位与种族或民族有关，因此海外子公司在选择劳动力时必须与之相一致。另外，海外子公司的招收政策还不能与当地的宗教信仰相冲突。 （3）雇用和提升当地人。几乎所有的国家法律都要求雇用和提拔当地人。大多数国家，特别是发展中国家都要求外国企业雇用一定比例的本国人，经过一段时间后，则须百分之百地雇用本国人。只有在没有合适的本国人的情况下，才发给外国技术人员工作证明，而取得签证的前提是取得工作证明。日本除技术人员及管理人员以外的劳动力进入日本都严加限制等。 5、海外劳动力的培训 对聘用的工人必须进行一定时期的培训，提高他们的技术水乎，使之符合海外企业发展的需要。另外，对一些特殊的工种、在岗位上工作的工人，也需要不断提高他们技术技能，充实新知识，以适应现代科学
技术迅猛发展的要求。例如，在日本，每一个员工，不论其职务的高低，经常接受各种训练，并且将这种训练视为其正常工作的一部分，直到退休为止。 国际企业内部培训工人的方法主要有两种：一是在职培训；二是通过与学校或其他培训机构合作进行培训。通过与学校或其他培训机构合作训练员工的方法，是国际企业常用的方法。例如在美国，公司就经常把员工送到专门的学校或机构去培训，员工在那里参加获得学位的学习，或专门为达到某种目的的短期学习。 训练海外子公司工人的指导人员，大多数来自母公司总部。为了利用本公司有经验的人员培训东道国工人，主要采用两种培训形式： （1）把在东道国聘用的工人送到母国接受母公司人员培训。这种培训形式虽然成本高，但工人能在总公司或设在母国的子公司里感受到国际企业的文化氛围，并在总公司有经验人员指导下接受良好训练，一般来说，效果较好。 （2）从母公司带一批有经验的人员到东道国指导培训当地工人。但有时东道国对外国指导人员入境加以限制，原因是担心一旦有了外国雇员，公司就可能不尽力培训当地人，不让他们尽快胜任工作。 国际企业训练员工的内容是专门的技术。在生产过程中一项复杂的工作可以分解成若干个相对简单的操作，通过训练使工人能够熟练掌握这些专门技术或简单操作，其成本低，而且见效快。 （三）管理人员当地化策略的实施 管理人员当地化是指利用海外子公司当地人员来管理子公司。由于管理人员母国化策略的各种弊端，特别是海外企业业务的扩大和地区分散化，以及国际市场的复杂多变，海外子公司已有意识地实行管理人员当地化，选择东道国公民担任海外子公司的经理及其他重要职务。管理人员当地化的开发利用，极大地帮助了跨国公司建立起与东道国政府和民众的关系，为其实施产品和市场当地化提供了智力支持。在东道国市场上，跨国公司基本上普遍强调因地制宜、以人为本的原则，重视利用本土人力资源，让东道国专业经理人掌控当地市场，使他们成为实施当地化战略的最重要本土力量。许多跨国公司认为，当地优秀员工队伍及管理层更能理解东道国消费者的需求，更能帮助企业将其一流的科学技术及其成功的经验扎根于东道国文化，为其在东道国的发展奠定基础。
海外企业采取管理人员当地化策略的主要优点，有以下几个方面： （1）雇用当地人员可以避免因文化差异而造成经营管理方面的问题。当地人员对本国的市场情况、商业习惯、消费习惯等经营环境有较深的认识，并且没有语言障碍，又谙熟本国的经营之道。 （2）雇用当地人员可以降低人事成本。一方面是降低或免除了外派人员培训和驻外津贴等费用；另一方面可使公司利用一些东道国的较低工资的优势（不过仍须超过当地标准支付报酬）来吸引高质量的人才。 （3）聘用当地人员担任子公司经理，有利于子公司同当地顾客、雇员、政府机构、工会组织等建立良好的关系，从而使子公司在东道国树立良好的企业形象。而且搞好子公司同政府的关系，办事更方便，效率更高。 （4）选择当地人员出任海外子公司经理及其他要职，一般任期都比较长，从而在一定程度上保证了子公司管理人员的相对稳定和子公司经营政策的连续性。 （5）利用当地人员管理海外子公司，为当地管理人员提供了晋升及实现自身价值的机会，从而可以增强他们对公司的责任心，进一步调动了他们的工作热情和积极性。 然而，管理人员当地化策略，也有潜在的不利之处，主要有以下几个方面： （1）雇用当地人员不容易把公司总部和各子公司之间的信息沟通起来。当地管理人员在与当地工人、供应商和客户等交往时往往比外国人要强，但与公司总部的其他子公司或外国供应商和客户打交道时就会有许多困难。 （2）当地人员往往不了解整个跨国公司的全球战略、产品及技术，从而在合作与协调方面会产生问题。 （3）管理人员当地化减少了母公司人员到国外任职机会，因而不利于母公司人员取得跨国经营所必需的经验和知识。 （4）一旦当地管理人员在子公司被提拔到最高职位时，他们就不能再提升了。这就是所谓的当地管理人员的不可移动性。这种情况往往会影响他们的士气，并且妨碍了他们的下属的提拔。反之，由于当地管理人员在子公司中被提升的可能性受到限制，海外企业就很难招聘和保留一些最有经营管理才能的外国人。
（5）一些东道国人员把在外国公司工作当着一种培训，一旦获得经验就另谋他职。 实施管理人员当地化策略，必须以能够找到担任国外子公司管理要职的当地人员为前提条件，而这往往是比较困难的。例如，由于日本跨国公司人员的国际业务语言通常是日语，所以他们难以发现具有必要的语言能力的东道国人员。即是雇用东道国的日裔人员可以克服语言的障碍，但是文化上的差异存在。一位日本经理抱怨他的子公司在巴西的经历：在巴西，有很多日本移民的后代，“他们看的是日文，讲的是日语，但想的却是巴西的。” 尽管如此，仍有许多大型国际企业采用管理人员当地化的策略，尤其是美国的国际企业。美国跨国公司在海外企业中任职的员工中，绝大多数是当地人，美国人只占极小的比例。不同国家的国际企业，利用东道国人员的情况是不一样的。在巴西，当地的美国、欧洲及日本的国际企业雇用巴西籍员工占整个企业员工的比例分别是：50%、38%和10%。 （一）学习性组织建设 （二）人力资源能力体系建设 （一）学习性组织建设 学习型理论认为企业竞争的根本是企业学习能力的竞争。只有全体成员有能力不断学习，企业的学习能力才不断增强。对于员工教育与训练的投资总会得到更高的回报。美国一项研究成果表明：企业出资使劳动力教育水平普遍增加一年，其生产率则提高%。例如，摩托罗拉的回报率约为其教育与训练投资的30倍。
学习型企业是指通过培养整个企业的学习气氛，充分发挥企业员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、能持续发展的企业。这种企业具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。 学习力是企业生命力之根。当今企业，不论采用什么管理模式，最根本的是要激发三个层面的学习力，即个人的学习力，团队的学习力和组织的学习力。如果一个企业学习力不强，创新力就会逐渐下降，产品与经营理念就会逐渐老化，已有的市场就会逐渐失去，产值与利润会逐渐下降，企业就会逐渐衰落。反之，一个企业有很强的学习力，就会逐渐创造崭新的产品，原来没有市场，就会逐渐扩展市场，没有利润，就会逐渐赢得利润，企业就会由弱变强。国外大企业的经验是通过解决问题来学习。GE公司的高效解决公司问题的方法叫做“考验活动”，实际上就是团队学习。具体做法是公司所有的人都可以在网上或者告示牌上提出你认为公司存在的问题，然后就这个问题组织一次考验活动，这次考验活动是所有愿意对问题解决贡献力量的人都可以参加，从高层到低层不分界限。这个机制很有效果，建议提出后提到领导决策层，一般都能在不超出半个月的时间内做出反应。组织学习还有一个很重要的就是领悟经验的学习。智慧和经验不成正比，而和经验的领悟程度成正比。很多人误以为经验就是知识，其实学习经验和对经验的正确领悟完全不同。 此外，学习型企业还非常强调企业成员价值的实现，通过学习，我们重新创造自我。通过学习，我们能够做到从未能够做到的事情。它将企业发展愿景与成员个人的价值观有机结合，因而企业员工表现出很高的工作积极性和创造性，从而更有助于企业的发展。 学习型企业把学习延伸到顾客、供应商以及与其他企业相关方。谋求长远发展、建设世界一流水平的企业，不仅要向顾客、供应商、股东们学习，而且要把组织学习延伸到他们的身上，把他们纳入企业考虑的范围，提高他们的学习能力，使他们与企业协调起来，以实现共同的进步和发展。可以说组织学习是一个持续超越自我的过程。联想在早期的时候，便从与惠普的合作中学习到了市场运作、渠道建设等企业管理经验。而现在，联想积极开展国际、国内技术合作，在与众多知名公司，如Intel、微软、东芝等保持良好的合作关系的同时，也从中获益。在每一次合作中，联想都积极学习国际性大公司在技术、产品开发、生产管理、组织管理以及市场运作等多方面的管理经验和科学方法，并能创造性地加以运用，带动自身管理水平的不断提高。 学习性组织最大的特点在于：接受新观念的开放性；具有鼓励并提供学习与创新机会的文化；具有整体目的与目标。也有学者认为学习性组织的基本特征在于：学习意愿强；强烈地效力与新知识传播；敏于
学习组织环境外的新知识。学习性组织反映了当今世界组织与知识和技术变化的适应，换言之，学习性组织的观念强调知识、科学、技术对组织的重要性，并倡导组织作为知识创造中心的作用。 总的来说，一个学习性组织具有以下主要特征： 1、员工拥有共同愿景 企业的共同愿景（Shared Vision）来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。它是企业中所有员工的共同愿望，是他们的共同理想。它能使不同个性的人凝聚在一起，朝着企业共同的目标即共同愿景前进。 2、共同制定政策 公司的全体成员都参与政策和战略的制定；公司政策体现所有成员的意志，而不仅仅是领导者的意志。大家在政策制定过程中公开承认分歧，对计划的讨论或争论常会产生有利于制定战略和政策的。大家在冲突中达成共识。 3、信息交流系统的建立 依靠信息技术去建立数据中心和沟通联络系统，以帮助员工了解形势。任何时候，只要按一下键盘，就可以得到你所在领域或部门绩效的信息反馈；人们真正理解系统中变化的性质和意义，并依此理解得到信息。信息技术用于建立数据中心和信息通讯系统，有助于企业全体人员了解形势并做出正确决定。 4、强调全员学习 企业组织的决策层、管理层、操作层都要全心投入学习，尤其是经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。 5、强调终身学习 企业中的成员应该养成终身学习的习惯，这样才能形成企业良好的学习气氛，促使全体成员在工作中不断学习。 6、强调团体学习 不但重视个人学习和个人智力的开发，更强调企业成员的合作学习和群体智力的开发。
7、强调全过程学习 学习必须贯彻于组织系统运行的整个过程之中。约翰·瑞定（）提出的被称为“第四种模型”的学习型组织理论认为，任何企业的运行都包括准备、计划、推行三个阶段，而学习型企业不应该是先学习然后进行准备、计划、推行，不要把学习与工作分割开，应强调边学习边准备、边学习边计划、边学习边推行。学习型企业通过保持学习能力，不断突破企业成长的极限，从而保持持续发展的态势。 8、扁平式结构 传统的企业组织通常是金字塔式的，学习型企业的组织结构则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次很少，而横向的管理幅度相对拓宽。它尽最大可能将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自主权，并对产生的结果负责，从而形成以地方为主的扁平化组织结构。 例如，美国GE公司目前的管理层次是4层。只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，快速掌握第一线的情况。只有这样，企业内部才能形成互相理解、互相学习、整体互动思考、协调合作的群体，才能产生巨大的、持久的创造力。 9、领导者的新角色 在学习型企业中，领导者是设计师、仆人和教师。领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现愿景的使命感，他自觉地接受愿景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对组织系统的了解能力，促进每个人的学习。 10、员工家庭与事业的平衡 学习型企业努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型企业对员工承诺支持每位员工充分的自我发展，而员工也以承诺对企业的发展尽心尽力作为回报。这样个人与企业的界限将变得模糊，工作与家庭之间的界限也将逐渐消失，两者之间的冲突也必将大为减少，从而提高员工家庭生活的质量，达到家庭与事业之间的平衡。
（二）人力资源能力体系建设 人力资源能力建设指的是对人生存、生活和发展所需要的基本技能培养；人力资本投入的政策体系和制度保证；社会以及各类机构（包括私营部门）为人力资源开发而开展的活动。 建立和发展企业人力资源能力体系，其最终目的是为了支持企业的经营发展需要。在企业内部建立和发展能力体系是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时，内部人员也得到个人相关的能力发展和培养。人员的能力支持企业的经营，企业的经营要求人员不断成长。两者相辅相成，不断更新。而企业的经营发展目标，无论是短期的还是长期的目标，始终是企业内部进行人员能力体系发展的指导原则。 员工能力体系为核心的人力资源管理体系，是企业人力资源管理各项活动的基础。从企业角度来看，企业人力资源能力体系的构建有利于企业进行人力资源盘点，明晰目前能力储备与未来要求之间的差距；建立了一套标杆参照体系，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建作出贡献的员工；可以更加有效地组合人才，以实现企业的经营目标；便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展；建立了能力发展阶梯；便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。 从员工角度来看，能力体系为员工指明了努力的方向，使员工明白他们的做事方法与他们的做事内容同样重要；鼓励针对个人的技能增长进行激励，可以帮助员工更好地提高个人绩效；了解并实践与企业经营战略相一致的人力资源管理体系。 建立企业人力资源能力体系的前提是了解整个企业的中长期经营目标和经营策略，即分析整个企业的关键竞争优势，包括企业在哪些方面的核心竞争能力最终能够支持企业的市场地位。企业的关键能力要靠内部的人员来达到，这就是企业对内部人员的整体要求：什么样的人员能够在企业内生存和发展，并且能够支持企业的生存和发展。因此，找到对经营结果最有帮助的行为和能力，了解如何有计划地建立和培养这样的能力，才能建立能力体系。 建立企业人力资源能力体系的步骤包括： 1、明确目标，定义标准 明确当前企业高层领导关注的焦点和人力资源管理的核心问题，以及企业期望的最终结果是什么。同时，对企业目前的业务和行业特点进行深入分析，明晰企业发展战略、业务策略、企业文化、核心价值观
以及员工的理解和认可状况，使得工作的重点能够放在核心能力和和关键行为上，确定适合企业的能力素质模型。 在此基础上，采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别优秀的员工与工作一般的员工的标准。企业应充分考虑自身的规模、目标、资源等条件，选择合适的绩效标准定义方法。 2、进行员工能力调查与分析 通过各种方法分析的结果，总结提炼能力特征，通过对不同能力特征在调查分析中出现的频次进行分析对比，找出不同特征和绩效结果的关系及其影响的权重。在清晰定义能力、能力级别及各级具体行为描述的基础上进行能力素质分析。 3、评估确认 通过面对面评估确认到多个评估人试用，最后进行完整的心理测试，完成评估和确认员工的能力素质。对不同性质的能力采用不同的方法评估：对核心能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；通用能力按照员工不同行为方式的表现频率进行评估；专业技术能力由经理/专家根据专业技术能力模式评审确定。 1、本章的主要内容
本章首先对战略性人力资源管理进行了介绍，阐明了人力资源对于组织战略的制定与执行之间的密切联系。然后根据时代发展对人力资源管理提出的新要求，着重说明了人力资源管理在跨国，跨文化的情况下应如何发挥作用。最后提出了人力资源开发的新方略。 2、本章的重点、难点 理解战略性人力资源管理的意义，明确海外的人力资源管理对于企业的重大意义，以及了解学习型组织是本章的重点。本章的难点在于深刻理解人力资源管理对于组织战略执行的作用，以及建立组织人力资源能力体系的重要意义。 3、学习方法 学生应以课件为主，以参考书和参考资料为辅进行自学。通过广泛的阅读相关书籍和最新的相关期刊，力争对本章内容有全面而深入的理解。另外学生应主动思考人力资源管理对于企业战略的重要意义。
