人力资源能力成熟度模型——管理级文本 管理级目录 KPAyP-CMM 刘化檩 译 13581968412，hualin_liu1225@;hualin_liu1225@ 管理级综述................................................................................................3 人员配置（Staffing）...............................................................................4 主要目的（Purpose）..............................................................................................................4 基本描述（Description）........................................................................................................4 目标（Goals）.........................................................................................................................4 执行任务（Commitment to Perform）...................................................................................5 执行能力（Ability to Perform）.............................................................................................6 最佳实践（Practices Performed）..........................................................................................8 衡量与分析（Measurement and Analysis）.........................................................................20 验证与改进（Verifying Implementation）...........................................................................22 沟通与协调（Communication and Coordination）...........................23 主要目的.................................................................................................................................23 基本描述.................................................................................................................................23 目标.........................................................................................................................................24 执行任务.................................................................................................................................24 执行能力.................................................................................................................................26 最佳实践.................................................................................................................................27 衡量与分析.............................................................................................................................32 验证与改进.............................................................................................................................33 工作环境（Work Environment）.........................................................35 主要目的.................................................................................................................................35 基本描述.................................................................................................................................35 目标.........................................................................................................................................35 执行任务.................................................................................................................................36 执行能力.................................................................................................................................36 最佳实践.................................................................................................................................38 衡量与分析.............................................................................................................................43 验证与改进.............................................................................................................................44 绩效管理（Performance Management）.............................................46 1
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 主要目的.................................................................................................................................46 基本描述.................................................................................................................................46 目标.........................................................................................................................................46 执行任务.................................................................................................................................47 执行能力.................................................................................................................................49 最佳实践.................................................................................................................................51 衡量与分析.............................................................................................................................61 验证与改进.............................................................................................................................62 培训与发展（Training and Development）........................................64 主要目的.................................................................................................................................64 基本描述.................................................................................................................................64 目标.........................................................................................................................................64 执行任务.................................................................................................................................65 执行能力.................................................................................................................................65 最佳实践.................................................................................................................................67 衡量与分析.............................................................................................................................72 验证与改进.............................................................................................................................73 薪酬（Compensation）..........................................................................75 主要目的.................................................................................................................................75 基本描述.................................................................................................................................75 目标.........................................................................................................................................75 执行任务.................................................................................................................................76 执行能力.................................................................................................................................77 最佳实践.................................................................................................................................78 衡量与分析.............................................................................................................................84 验证与改进.............................................................................................................................85 声明： 本文本只作为学习与交流之用，任何用于商业用途和其他用途都是不允许的。本文本的翻译者保留版权。2
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 管理级综述 在管理级别的过程领域聚焦于建立基本的人力资源管理实践，为人力资源能力的发展和改进提供基础。这些基础的人力资源实践起始于在部门内部建立人力资源管理的纪律，为员工工作提供充足的工作所需要的资源。主要能达到以下状态：部门在其部门职责、工作计划与可用资源之间取得良好的平衡；在各个部门，合格的人员能够被招聘、选择和安排到合适岗位；为工作承诺和工作任务确定绩效目标，定期讨论绩效表现以识别可以改进绩效的行动；个人发展人际沟通技能，以保证相互依存的工作能够被有效完成；识别为履行工作职责所需要的知识与技能，并为员工提供适当的培训和发展机会；薪酬根据明晰的薪酬策略而确定，并根据情况定期调整，以保证其公平性。 3
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 人员配置（Staffing） 主要目的（Purpose） 人员配置的目的是为了建立这样一种正式程序：能使机构职责与其资源相匹配， 具有资格的人员被招募、选拔和分配于适当职位。 基本描述（Description） 人员配置是管理级中主要的过程领域，因为人员配置决策对组织的绩效具有显著的影响，其他过程领域的实践必须起始于人员配置。人员配置决策对企业的潜在利益具有明显的影响，比如因为人员配置的失效，造成员工工作过度，进而影响组织的潜在利益。 人员配置活动包括平衡工作量与可用资源、为空缺职位招募选拔人才、员工流动（上下流动、横向流动、进入与离开组织）等。 平衡工作量与可用资源起始于工作分析，以确定工作所需要的技能与努力。然后部门与相关人员进行协商进行工作任务分配。 当出现职位空缺时，要进行招募活动。在进行招募活动之前，对职位所需要的知识与技能有一个客观标准。空缺职位的信息要在企业内外部进行发布。 目标（Goals） G1：每个部门的个人与团队都对工作负荷与人员配备的平衡负有承诺与责任。 G2：公司的空缺岗位能吸引足够的符合要求的应聘者。 G3：人员配置决策与工作任务分配建立在工作技能评估或其他标准之上。 G4：员工进入升降、退出按规定的程序办理。 G5：人员配置工作制度化，以促使人员配置工作管理规范化。 4
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 执行任务（Commitment to Perform） C1：组织建立和维护有关管理人员配置活动的有关政策文件。 在这一政策文件中主要包括的内容如下： 1. 人员配置活动支持公司业务的发展与组织的核心价值观。 2. 人员配置活动要遵循有关法律法规（劳动法、合同法等）和组织政策。 相关的法律法规的例证如下： y 证明用工权利的基本条件（比如企业身份、工作许可等） y 符合工作方面的法律法规，比如公平就业法（残疾人与其他人拥有通常的就业权利） y 其他调整文件，比如利益冲突、许可或证明文件 y 国家、地方法律法规 3. 每一部门的员工或工作团队要参与其负责工作的职能确定与工作分配。 4. 工作量与可用人员取得平衡，使得工作得以有效开展。 5. 对人员配置的提出、批准和执行进行有效分工和安排。 6. 界定、归档和运用相应的程序文件。 这些程序试图界定最小程度的人员配置活动，其目的是使负责人员配置活动的部门开发、拥有和运用符合其自身需求的程序。提供标准程序不是减少部门用人的灵活性，而是为用人部门开展人员配置活动提供有关法律法规和组织政策方面的指引。人力资源部或其他相关专家应检查这些程序，以保证： y 与相关的法律法规和组织政策相一致 y 尊重员工和团队的权利与尊严 主要建立和维护以下方面的人员配置程序： y 工作分配程序 y 空缺岗位的发布程序 y 文档化空缺岗位需求与要求标准 y 招募内外部的应聘者 y 评估与选择应聘者 y 应聘者背景调查 y 与应聘者沟通招聘结果 5
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 y 处理机密选择信息 y 为试用期员工提供引导 y 处理退休事件 y 处理自动辞职事件 y 工作转换程序 y 定期通报离职人员与新进人员 y 处理放弃工作机会事件 y 因绩效不佳或其他事由而解雇员工 y 处理和进行离职面谈 y 处理减员和新职介绍 y 保证人员配置文档、人员配置信息的恰当分发、运用和保留 7. 在人员配置过程中，保证尊重应聘者的个人权利与尊严。 8. 识别自动离职原因。 9. 人员配置实践与活动符合相关的法律法规和组织政策。 C2：由专人负责对人员配置活动和程序的辅助并提供建议。 提供辅助和建议的可能人员包括： y 人力资源部门的人员或相关专家 y 工作量或计划方面的专家 y 资源管理人员（Resource managers） y 招聘人员 y 培训人员 y 法律人员 执行能力（Ability to Perform） A1：在每一部门，有专人确保人员配置活动的有效实施。 指派负责人员配置活动的可能人员包括： y 部门经理或助理 y 培训协调人或机构 y 项目或团队领导 6
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 y 授权小组 y 其他合适人员 A2：为执行人员配置活动提供足够的资源。 1. 提供业务计划、预算或类似的指导文件，指导每一部门工作的分配，为履行工作提供足够的预算。 2. 具有熟悉人员配置方法和程序、拥有人员配置经验的人员执行人员配置活动。 3. 提供充足的支持人员配置活动的资源。 支持人员配置活动的资源如下： y 工作量估计的指导方针 y 工作说明书模板 y 招聘广告模板 y 筛选流程中运用的工具 y 应聘者文件（简历、推荐书、证明文件、背景调查资料） y 招聘线路安排 y 招聘的标准化表格等 4. 提供对人员配置活动的支撑。 有关支撑如下： y 招聘旅程 y 招聘信息与广告发布 y 面试旅程 y 猎头费用 y 面试与评估应聘者的时间 y 配置流程中涉及到的人员 y 引导课程与材料 5. 在部门内部为经批准的职位提供充足的资金支持。 资金支持包括薪酬和其他与工作环境无关的资金需求。 A3：为履行人员配置活动的人员进行方法和程序方面的准备、培训等。 负责人员接受如下有关方法和程序方面的培训： 7
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 y 选拔雇佣方面的法律法规 y 岗位分析、任务分析和工作量分析 y 公司规定的招聘流程 y 确定和改进选择标准 y 面试技巧 y 选择工具与应聘者评估 y 新职引导（针对试用期的新进员工） A4：对参与人员配置活动的人员进行人员配置方面的指导。 给予参与人员的指导包括： y 人员选择与雇佣方面的有关法律法规 y 人员选择与雇佣方面的有关公司政策 y 选择方法、标准与流程 最佳实践（Practices Performed） P1：在每一部门，根据公司政策和程序，由专人负责人员配置活动的计划与调整。 1. 人员配置活动建立在工作任务和岗位职责要求的标准之上。 2. 对部门的人员配置活动进行计划和跟踪。 3. 根据组织规定的政策和程序，进行部门的人员配置活动。 4. 人员配置活动在人力资源部的协助和批准下详细界定并执行。 5. 定期与合适管理人员一起对人员配置活动进行回顾总结。 P2：对新提议的工作，每一部门进行界定任务要求与技能要求。 新提议工作的来源如下： y 公司业务战略计划和目标 y 部门计划与目标 y 项目计划（项目陈述、工作分解结构） y 公司层级的标准化活动 y 预期的工作流程 y 大项目下的小项目任务分配 8
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 y 与高层领导的业务协议 1. 对部门新提议的工作进行分析，界定任务类型与工作量要求。 在分析工作量中需要考虑的因素： y 工作日与工作周的长度 y 加班时间的规定和超时预期 y 工作的可选择方法 y 组成工作的主要任务 y 认知与体质要求 y 要求投入的精力 2. 识别履行新提议工作的各种技能。 识别各种技能需要考虑的因素： y 技能与任务的匹配度 y 工作经验要求 y 不同经验人员的生产率 y 填补空缺岗位所需要的时间 y 绩效预期 P3：个人和工作团队对其负责的工作做出承诺。 1. 每一部门的负责人识别新提议工作的范围、工作产品或服务并与履行此工作职责的员工沟通这些信息，以保证履行此项工作的员工具有统一的理解。 2. 有关人员界定启动工作的投入，参与工作回顾。 3. 个人或工作团队参与分析工作如何在部门内进行有效分配。 4. 个人或工作团队针对分配给的工作，参与估计完成工作所需要的资源、付出的努力、工作日程安排。 5. 个人或工作团队针对其工作量与预期的资源、时间的平衡进行协商。 6. 个人或工作团队设立其承诺。 7. 个人或工作团队参与由部门确定的任务的回顾和批准。 8. 个人或工作团队参与工作进程的检讨，必要时采取改进调整措施。 9. 个人或工作团队参与工作的重新计划。 9
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 P4：每一部门对平衡工作量与人员的承诺文件进行归档。 1. 每一部门的工作职责包括其部门内部的个人或工作团队的工作任务。 2. 每一部门对履行其职责所需要的人员和其他资源进行承诺。 当现有资源不充分，同时在短期内又难以获得相关资源时，要对业务和人员风险进行识别和沟通；如果长时间的延期或加班是因为工作量过大，需要采取招聘新的人员或对任务分配进行调整；对加班的水平进行监督和控制。 3. 与部门的负责人商议每一部门的承诺。 部门的负责人可能是如下人员： y 管理层 y 项目经理 y 相关的其它部门 y 内部或外部客户 4. 人员的类型和数量不能满足工作需要时，识别潜在的空缺岗位。 5. 当前的空缺岗位不能招聘到合适人选时，对工作安排进行调整。 6. 每一部门对工作任务进行归档，作为人员配置、绩效管理、薪酬等的基础。 P5：对员工工作任务进行管理，使员工与部门的工作量有效平衡。 1. 定期对员工的工作量进行评价，以保证工作量的平衡；当产生不平衡或工作严重过量时，对个人的工作任务进行调整。 2. 当员工工作任务接近完成时，计划为员工个人安排新的任务。 3. 当员工个人负责的工作任务涉及到不同部门时，其各上级需要： y 保证联合的工作任务不过量 y 协商工作及其结果的时间预期 y 解决任务之间的冲突 y 在相关责任人之间分配责任和任务 P6：对空缺岗位进行分析、归档和审批。 1. 当部门的工作任务超过现有部门的能力时，该部门可申请空缺岗位。 2. 对每一空缺岗位需要完成的工作任务进行识别和归档。 3. 界定和归档空缺岗位所需人员的要求与特性。 10
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 要求与特性如下： y 工作需要的知识 y 履行任务所需要的关键技能，包括合格候选人执行分配任务的关键技能（关键技能是指：如果不能有效地运用这些技能，就严重危害工作的绩效） y 工作习惯 y 团队工作能力 y 在组织中的发展潜力 y 工作经验年限 y 教育程度 y 工作意愿等 4. 确定填补空缺岗位的人员来源。来源包括： y 内部招聘 y 外部招聘 y 临时或合同工 y 外部咨询人员 5. 根据规定的程序审批空缺岗位。这些程序的依据是： y 工作量的增加 y 预算 y 离职人员等 y 其他标准 P7：在组织范围内有效传播空缺岗位这一信息。 1. 选择和运用适当的沟通渠道传播空缺岗位信息。 沟通传播的目的是使可满足这一岗位要求的人员知道组织内存在岗位空缺这一信息。在一些情况下，组织会集中进行沟通传播，因为可满足这一岗位要求的人群比较狭窄和集中。希望能够收到这一信息的人员是： y 具有高专业资格的潜在候选人 y 满足作为人才继任计划的关键岗位的潜在候选人，具体参考人力资源规划的最佳实践8中有关继任计划的信息 11
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 y 组织内部的其它潜在候选人 2. 在组织范围内有效传播岗位空缺信息，以使拥有相应资格的人申请这一空缺岗位。 3. 把这一信息传达给部门内部人员，使其可推荐合适人员。 P8：存在岗位空缺的部门负责招募合适人员。 1. 负责部门招募的人员采取有效措施为空缺岗位吸引合适人选。 2. 部门调整组织层级的招聘资源与空缺岗位要求，有效识别和吸引合适人选。组织负责满足其承诺的责任，因此最终需要组织去负责填补空缺岗位所需要的人员。在识别和吸引合适人员填补这一空缺岗位时，部门需要扮演积极关键的角色。 3. 在组织环境中，部门采取内部和外部机制相结合的方式，以吸引合适人选。 4. 鼓励组织内部人员识别和吸引合适人选。 P9：根据用人部门要求，人力资源部对外部招聘活动进行有效计划，并与用人部门协商。 1. 在人力资源部和用人部门之间，划分负责外部招聘活动的责任和确定良好的合作方法，并制定招聘计划。根据候选人来源情况，外部招聘活动可由部门层次或组织层次的人员承担。当组织承担外部招聘活动时，需要考虑满足组织内部门的目前和未来人员需求。 2. 有效识别外部招聘渠道。 可能的招聘渠道： y 大学 y 技校 y 商业学校 y 公告板 y 网络 y 专业猎头等 3. 通过恰当的媒介传达空缺职位。 4. 指派恰当的人员有效吸引外部合适人选。 12
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 5. 对外部合适人选的利益加以适当考虑。 P10：为空缺岗位确定恰当的选择标准和选择程序。 1. 选择标准主要来源于： y 任务特性和工作环境 y 合适人选特性要求 y 部门和组织需要的其他技能与价值观 y 组织的招聘目标 2. 根据选择标准，确定评估活动。评估活动方式如下： y 单独面试 y 团体面试 y 结构化面试 y 应聘人员自我介绍 y 情景模拟 y 对应聘人员的全面评价 y 评价中心 y BEI y 心理与技能测试等 3. 把评估活动整合到适当的评估流程中。 4. 人力资源部负责对评估活动和流程的检验，以保证评估活动和流程符合相关法律法规、保证应聘人员的权利和尊严、与组织的招聘政策相一致。 5. 把招聘流程的有关情况传达给有关参与人员（包括应聘人员）。 P11：每一部门根据其承担的人力资源职能，执行选择流程。 1. 对应聘人员清单进行归档和保存，以备选择活动中和未来之用。 这些文档信息的作用如下： y 作为招聘活动符合法律法规的证据 y 用以分析招聘渠道的有效性 y 用以分析招聘活动成功与失败的因素 2. 根据选择流程，邀请合格的候选人参加进一步的评估活动。 3. 根据职位选择标准，执行选择流程，以获得候选人的资格条件以及与岗13
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 位标准的切合度。 4. 向应聘人员说明招聘职位的工作任务、工作特性与工作环境，以利于应聘人员自我判断其适应岗位的可能性。 5. 根据规定程序，检查核实候选人的背景和证明材料。 6. 部门中的合适人员参与评估活动，并提供选择决策的输入。 7. 根据档案管理程序要求，对选择程序中的文件进行系统归档。 档案程序要求需要说明： y 什么信息需要保存 y 保存多长时间 y 谁可接触这些文件 y 如何对文件进行检查 y 如何对文件进行保密 y 如何应用这些文件等 P12：把岗位提供给技能和条件最适合这一岗位的候选人。 1. 在选择流程中，对每一应聘人员采取始终如一的选择标准。 2. 对符合要求的应聘人员进行切合度评估，选择技能和特质最适合这一岗位的人员。 虽然与岗位有关的工作技能是重要的选择因素，但其他有效标准也是比较重要的：获取关键技能的学习潜力、技能宽度大于岗位要求、特定领域的工作经验、与团队成员发展良好工作关系的可能性、商业目标的方向感、在组织中的升迁的潜力、塑造人力资源的组织目标等 3. 把结果及时地提供给应聘人员（无论是选中还是没选中）。 P13：组织及时地采取有效方式吸引选中的应聘人员。 1. 招聘流程的设计要允许有足够的时间来吸引选中的应聘人员。 2. 在考虑现有人力资源公平性等因素的基础上，招聘部门应尽量根据选中人员的特质和期望安排工作岗位。 3. 根据组织的有关政策，与选中的应聘人员进行有关招聘协议的条款谈判（通常人力资源部负责谈判，并考虑用人部门的决策）。 条款内容通常涉及： 14
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 y 工作等级与职位名称 y 薪酬 y 试用期 y 定岗 y 培训 y 工作安排与任务 y 办公条件 y 权利等 P14：采取有效的新职引导（transitioned into the new position），使新进员工快速融进组织和工作。 1. 分配新职引导活动的职责。 新职引导活动主要包括： y 定岗计划（Relocation planning） y 安排房间（House-hunting） y 提供计算机工作环境 y 提供工作所需要的其它相关设施设备（工作物理环境） y 安排导师 y 会见部门的现有成员 y 工作引导（Orientation to the job） y 组织引导（Orientation to the organization） 2. 计划和执行新职引导活动。 3. 当员工在组织内部转换工作（Transitions among work assignments）时，完成相关的人力资源管理活动的过渡交接，并对其进行新职引导。 转换工作发生在部门内部或部门之间。 必须进行过渡交接人力资源活动的职责。这些人力资源活动包括： y 确立新的工作承诺 y 确立新的绩效目标 y 根据已完成绩效情况，记录绩效结果 y 为期提供新工作和新部门的指引，以期望尽快适应 15
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 y 识别新工作所需要的培训需求 4. 为转换人员或新员工提供组织引导。 在组织引导中需要说明的典型信息包括： y 组织的业务目标与价值观 y 组织结构 y 组织的业务类型（比如提供何种产品与服务） y 相关政策与规章制度 y 雇员利益与服务 y 计算机和信息处理设施 y 其它适当问题 5. 为转换人员或新员工提供部门与工作引导。 在过渡期内，通过一系列的机制为转换人员或新员工提供工作引导。这些机制包括： y 引导会议 y 学习活动 y 在职培训 y 部门其他人引导 在工作引导中需要说明的典型信息包括： y 任务说明 y 部门人员信息 y 部门日常的工作流程与习惯 y 工作相关的知识 y 资源分布，比如计算机设备、信息来源、供应品 y 即将安排的事件与日程等 P15：在人员配置活动中，应有部门的代表人员参加。 1. 除非部门成员参与人员配置活动是不合适的，否则，部门成员必须参与人员配置活动。 尽管由于各种原因不能使部门的所有人员参加，但至少应该有部门的代表人员参加，这样可以把部门人员的知识与经验整合到人员配置过程和决策中去。 16
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 部门参与成员通常参加如下活动： y 分析任务 y 识别合格应聘人员的特征 y 招募活动 y 提供潜在的应聘人员 y 识别潜在的应聘人员 y 评估应聘人员 y 选择决策 y 检验依据 y 吸引选中的应聘人员 y 辅导或引导新人 一些员工参与人员配置活动不合适的原因通常包括： y 时间因素 y 缺乏相关知识 y 机密信息泄露 y 隐私保护 y 安全等 2. 邀请部门成员参与人员配置活动应依据人员配置有关的特征。 这些相关特征如下： y 招聘经验与技术 y 服务年限 y 适当团队的成员 y 招聘相关的法律法规 y 由部门的其他成员选择确定 y 有时间等 y 为参与人员配置活动作充分的准备 3. 每一部门应与全体成员一起，定期评估人员配置活动的状况。 4. 每一部门及时该总结经验与教训，并归档。 P16：在组织经营情况发生变化等情况下，根据组织政策和程序进行减员17
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 和新职介绍（下岗再就业指导）。 进行新职介绍（outplacement）的原因通常包括： y 减员（Workforce reductions） y 人员重组（Workforce restructuring） y 预算与工作减少 y 技能需要的转移（Shifts in skill needs） y 设备地点场所变更（Changes in location of facilities） 1. 打算减员和进行新职介绍的部门界定员工保留和减员的标准。 员工保留和减员的标准包括： y 部门工作量 y 需要执行的任务 y 工作特征 y 技能要求 y 个人绩效情况 2. 在减员和新职介绍中，始终如一地运用统一的标准。 3. 定期对减员过程和新职介绍工作进行回顾，以保证这些活动对员工个人权利和尊严的尊重、与相关法律法规相一致、与组织的程序政策相一致。 4. 与受到影响的相关人员充分地沟通减员和新职介绍活动。 5. 在适当情况下，部门为被解雇人员（The discharge of individuals）提供公司内部的相关工作机会。 6. 根据规定的程序，妥善处置被解雇人员。 在规定程序中，通常包括以下方面： y 识别被解雇人员方法 y 证明和支持解雇决策的证明文件 y 审批解雇决策的方法 y 告知流程和告知方式 y 解聘流程中需要采取的行动 y 部署个人和组织财产 y 补偿协议（Severance package） 18
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 y 新职介绍帮助等 y 继续工作权限 7. 有关新职介绍的活动与受到影响的相关个人和团队进行管沟通。 沟通的主要信息包括： y 新职介绍时间和内容 y 新职介绍原因 y 对新职介绍的支持 y 在存在很多新职介绍的情况下，各新职介绍的情况（进展情况和结束情况） 8. 部门和组织打算留下的一些关键人员，通过直接的沟通方式强调其职位的安全性等。 为保留人员沟通一下有关信息： y 适当的工作安全陈述 y 组织打算保留员工和团队的强烈信息 P17：依据组织政策和程序，根据绩效欠佳或其他有效原因，解聘有关员工。 1. 告知员工有关导致解聘的行为。 导致解聘的员工通常是： y 业绩欠佳（unsatisfactory performance） y 行为不当 具体参考绩效管理的最佳实践10-12中有关绩效欠佳的沟通。 2. 当业绩不佳或行为不当导致可能被解聘时，要与相关人员进行讨论，并存档。 3. 在采取解聘行动之前，应由相关管理者和人力资源部门评估并批准解雇决策。 4. 根据规定的程序，有效处理被解聘人员。 规定程序中包含的内容如下： y 证明和支持解雇决策的证明文件 y 审批解雇决策的方法 y 告知流程和告知方式 19
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 y 解聘流程中需要采取的行动 y 部署个人和组织财产 y 补偿协议（Severance package） y 保密协议 5. 对可能受到解聘决策影响的相关人员进行有效沟通。 P18：有效识别和追踪主动离职的原因。 虽然可能因退休、家庭变动、照顾家人等原因，而不是组织和部门的问题，产生主动离职；但也可能因工作条件不佳、缺乏职业生涯机会、缺乏培训、没有富有挑战性的工作、其他公司的更好待遇等而主动离职。这些都表明组织和部门需要采取留人措施。 1. 通过离职会见、与离职人员讨论等有效方式识别自动离职原因。 2. 离职人员可能为组织提供一次与某人面谈的机会，谈论其离职的原因。 面谈对象不仅包括其直接上级。离职人员可能愿意与以下人员交谈： y 其他部门经理 y 同事 y 人力资源部的人员 y 员工委员会等 3. 在交谈之后，可能的情况下，采取有效的挽留措施。 4. 当组织或部门层次离职原因趋势明晰时，采取有效的纠正措施。 衡量与分析（Measurement and Analysis） M1：对人员配置活动设定衡量指标，以确定其状况与表现。 可能的衡量指标： y 确立工作任务的时间（Time spent establishing committed work） y 任务达成率（Percent of commitments met） y 任务修改率（Revisions to commitments） y 识别空缺职位数量（Number of open positions identified） y 每一招聘途径的合格应聘者数量（Number of qualified candidates contacted through each recruiting source） 20
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 y 内部介绍的合格比率与其他途径的合格比率，并进行比较（Percent of qualified candidates contacted directly by staff rather than through other sources） y 报到人数占合格应聘者的比率（Percentage of selected candidates accepting offers） y 人均招聘成本（Cost per hire） y 试用期成功选择比率（Success of selection methods based on performance at the end of a probationary period） y 应聘者与就职者的人口统计图，包括来源、年龄、多样性等（Demographics of candidates and hires, including factors such as source, age, or diversity） y 招聘、筛选和转岗的时间（Time spent on recruiting, selection, and transitioning） y 空岗时间（Time from opening a position to filling it） y 部门人员参与人员配置活动的比率（Percent of unit members involved in staffing activities） y 转岗比率（Rate of transitioning individuals into new positions） y 新职介绍成本（新职介绍的人数） y 新职介绍的人数（Number of people undergoing outplacement） y 自愿离职率（Percent of voluntary turnover） y 替代自愿离职者的成本（Cost of replacing those who voluntarily resign） M2：部门负责人员配置活动衡量数据的收集与整理。 1. 人员配置活动发生时，部门负责数据收集。 2. 维护和保存表明人员配置活动状况与表现的衡量数据。 对数据进行归档保存的原因如下： y 定期分析以确定部门层级的倾向 y 在组织层级对数据进行合计以分析组织层级的表现 y 分析以确定组织层级的倾向 21
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 y 评估组织层级的倾向 验证与改进（Verifying Implementation） V1：有关负责人对人员配置活动进行检查，以确定其是否符合组织的政策、习惯、程序和计划；对于不符的，记录在案。 主要检查如下内容： 1. 人员配置活动是否与组织的政策与规定的价值观相一致。 2. 人员配置活动是否违反相应的法律法规。 3. 人员配置活动是否按照组织规定的习惯与程序执行。 4. 对不符合的事件进行恰当处理。 V2：高层主管定期回顾人员配置活动的状态与结果，并解决有关问题。 这些回顾说明如下： 1. 人员配置活动的进展情况。包括： y 填补空缺职位 y 吸引选中的应聘人员 y 平衡工作量与员工任务 y 减员和新职介绍等 2. 人员配置实践与活动回顾的结果。 具体参考V1的人员配置活动信息，以保证遵守如下的情况： y 相关的法律法规 y 组织政策、惯例和程序 3. 对不符合事件的处理情况。 4. 人员配置决策和要求的倾向。 5. 人员配置活动完成预期结果的有效性。 22
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 沟通与协调（Communication and Coordination） 主要目的 沟通与协作的目的是保证组织内部之间的及时沟通 ，并保证员工具有分享信息和高效协作的技能。 基本描述 沟通与协调为发展和授权工作小组奠定初始基础。它建立一种在组织范围内和各个部门之间开发共享信息的文化，并为定义级的参与性文化与授权工作团队奠定基础。这种文化的一个关键特征是员工敢于提出其所关心的问题，而不会遭受管理者的报复。在没有协调与沟通这一过程领域的好处之前，在一起工作的员工必须拥有协作和管理其相互依赖性的技能。在更高的成熟度等级，基于流程的能力界定通过把需要的交互作用（interactions）转变为确定的角色和任务，减轻了员工必须管理其相互依赖性（dependencies）的要求。在基于流程的能力界定的可用性之前，需要发展个人之间的沟通与协调技巧，为更高层级的团队开发奠定基础。 确立有效的沟通开始于向员工沟通组织的价值观、政策、习惯做法和其他重要信息。除了这种自上而下的沟通外，自下而上的沟通也是必须的，自下而上的沟通需通过一定的方式鼓励员工提出有关其工作情况的意见和建议。在不同部门之间的横向沟通则聚焦于完成其职责与任务。为了强调开放沟通的重要性，组织需要建立正式的沟通渠道以便于提出问题和解决问题。一旦提出问题，管理层需要追踪问题的始末，并积累这类问题的知识与经验。排除员工害怕报复的因素，尊重员工的意见和建议，是开放沟通文化的重要组成部分。维持和开发个人之间的沟通技能，以维持有效的工作关系的必要条件。为了保证工作团队的有效性，个人之间的问题需要迅速解决；有些问题需要会议解决时，要保证会议的有效性，以使工作团队合理高效运用时间。员工识别其工作的相互依赖性，并确定协议以使彼此之间的工作具有一致性。在团队工作中，员工个人根据协议和相互依赖性，23
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 用以确定检测自我工作的进度。 目标 G1：信息、知识在全公司范围内共享。 G2：员工和团队可提出建议、异议并送达管理者。 G3：员工之间能够紧密合作完成规定的任务。 G4：沟通与协作的活动制度化，以促使沟通与协作工作管理规范化。 执行任务 C1：组织管理层（Executive management）确定和沟通有关人力资源发展与管理的一套价值观。 组织价值观中包含的人力资源发展与管理方面的内容如下： y 组织与员工之间的明示契约与默示契约 y 对提高技能和绩效的承诺 y 职业发展理念 y 员工待遇 y 员工权利 y 开放沟通而不会遭到报复 y 强调合作与团队 y 促进个人、团队、部门与组织四个层次的绩效一致性 y 期望的文化价值观和特征 y 冲突解决方式 y 工作场所暴力 y 尊重员工的权利与尊严 y 人员多样化问题 y 文化敏感性和尊重问题 y 强调工作质量与生活质量的平衡 y 承诺持续改进人力资源管理 y 社会责任宣言 24
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 y 其他价值观 管理层需要进行的管理： 1. 制定与人力资源管理有关的一系列价值观以引导组织内部的人力资源管理活动。 2. 公开签署这些文件。 3. 保证这些价值观宣贯到所有的员工。 组织价值观的宣贯方法如下： y 公开展示组织的价值观陈述 y 通过合适的渠道，公开讨论与价值观有关的问题 y 在引导培训、管理培训和其他培训中包含这些价值观 y 当履行人力资源方面的活动时，运用这些价值观 y 用这些价值观来解释决策 y 其他方法 4. 把这些价值观作为人力资源政策和程序的起源。 5. 建立机制，以保证人力资源活动与组织的价值观相一致。 6. 当人力资源活动与组织的价值观不一致时，采取纠正措施。 7. 保证高层决策与行动与组织的价值观相一致，并阐明组织价值观。 C2：组织确立和维护明确的政策，以引导沟通与协作活动。 政策中通常包括： 1. 沟通与协调活动与组织目标、计划、组织价值观的关系。 2. 保持开放环境的重要性，以使开放环境在各个方面支持沟通流程。 3. 具有定期在组织层面与员工和团队沟通组织层次的信息的要求。 4. 开发个人和工作团队沟通技巧的要求。 5. 提出和解决问题的机会。 6. 建立和达到团队工作承诺的重要性。 7. 保证使员工理解以下的重要：沟通与交互界面的影响及其可能对工作环境造成的危害。 员工应该熟悉各种沟通方式和交互界面，尤其是那些可能造成敌对工作环境的沟通方式和交互界面。因为这种敌对环境通常涉及骚扰（harassment）、歧25
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 视、公平机会、工作场所暴力等情况。 8. 沟通与协调活动符合相关的法律法规和组织政策。 C3：专人负责为机构提供有关沟通与协作方面的帮助与建议。 在沟通与协作活动方面，可能提供帮助和建议的人员如下： y 人力资源部人员或其他专家 y 员工沟通人员 y 培训人员 y 组织发展人员 y 公关关系人员 y 其他人员 执行能力 A1：在每一机构，专人负责保证沟通与协作的顺利进行。 A2：为沟通与协作活动提供足够的资源。 1. 具有沟通与协调方面技能与经验的员工。 2. 具有支持沟通与协调活动的资源。 3. 具有提高沟通或协调的支持。 4. 履行沟通与协调活动的充足资金。 A3：对推动沟通与协作活动的负责人进行培训等，以使其更好地履行职责。 推动和提高沟通与协调活动的有关培训如下： y 沟通与协调的方法 y 推动和发展其他人员的沟通技能 y 开发个人及之间的沟通技能 y 争论（矛盾）解决技能 y 计划和协调方法 y 会议技能 y 表达关心与同情 y 计划和执行组织层级的沟通策略 y 有效运用不同沟通媒介的能力 26
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 最佳实践 P1：在组织中与员工密切相关的人力资源政策与主要措施告知全体员工。 1. 告知员工和部门对其有影响的政策和措施。 与人力资源的有关政策和措施 y 雇佣政策 y 培训和发展政策 y 薪酬策略 y 职业成长政策 y 晋升和调任程序 y 再培训措施 y 提出建议和问题的程序 y 绩效管理措施 2. 当与人力资源有关的政策和措施发生改变时，及时通知全体员工。 3. 组织定期测定全体员工是否知晓与人力资源有关的政策和措施。 4. 当对与人力资源有关的政策和措施的误解发生时，采取恰当的纠正措施。 P2：定期或以事件为契机，有关组织的价值观、事件与情况告知全体员工。 需要与全体员工进行沟通的信息包括 y 组织的使命、愿景、战略目标 y 商业道德 y 组织价值观 y 商业计划和目标 y 财务结果和状况 y 业务绩效 y 质量、生产率、成本和及时上市情况 y 组织结构和流程的变动 y 其他显著事件 沟通机制包括： y 公司会议 27
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 y 全体员工会议 y 一对一会议 y 公告板 y 电子邮件 y 内部出版物 y 时事通讯 y 备忘录 P3：履行工作所需要的信息在相关部门和人员之间及时共享。 1. 在每一部门负责的人员： y 识别其部门与其他部门工作的相关性 y 与其他部门有关信息的共享达成一致 y 保证信息在相关部门之间有效传递和共享 y 保证部门的工作人员获得他们所需要的信息 y 保证部门的工作人员为相关部门提供有效信息 y 当沟通不畅时，采取有效的纠正措施 2. 必要时，与相关部门共同建立沟通渠道。 P4：定期或以事件驱动，寻求员工有关工作情况的意见。 1. 定期收集员工建议。 收集员工建议的机制如下： y 员工意见调查（Opinion surveys）和组织气氛问卷（organizational climate questionnaires） y 评估 y 与员工代表谈话 y 与管理人员等进行讨论，包括在会议上讨论 y 员工个人越级会见管理人员 y 焦点小组或咨询团 y 项目回顾 y 建议箱或其他保密手段 y E-mail或其他电子手段 28
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 y 其他有效的建议机制 2. 确认收到这些建议。 3. 对这些建议进行分析，并根据主题进行研究。 4. 适当时机，把分析的结果、决策和行动告知员工。 5. 对信息来源进行保密，除非个人和团队允许公开。 P5：员工或工作团队可根据有关程序提出关注事务（concerns）。 关注事务是包括个人或团队希望组织予以澄清和解决的问题（issue）、事件态势（state of affairs）、情况、申诉等。 1. 有关程序的详细说明： y 如何提出关心事务 y 追踪和解决员工关心事务 y 对每一关心事务应如何回应 y 如何开会并记录会议；必要时，讨论员工关心事务的解决方案 y 在问题解决会议后采取后续措施 y 当这些面问题不能在下一级解决时，如何直接向更高级别提出关心事务 2. 团队和个人可向每一级别管理人员提出关心事务，而不会遭受报复。 提出关心事务的机制如下： y 向适当人员提交书面陈述 y 会见适当个人或经理 y 会见中立团体或巡视官 y 正式申诉及解决程序 y 上诉程序 P6：对解决员工关心的问题，要追踪到结束为止。 1. 有人负责追踪关注事务的状态。 2. 管理层定期回顾所有公开关注事务的状况。 3. 解决关注事务没有任何进展时，采取恰当的纠正措施。 P7：发展人际关系技巧，以保证工作团队内部和之间的有效工作关系。 有助于工作关系的人际关系技巧： 29
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 y 个人沟通技巧 y 主动倾听技能 y 团队沟通技能 y 特定情况的交互协议 y 问题解决技巧 y 争端解决技巧 y 谈判技巧 y 跨文化敏感性和多样性文化处理技巧 1. 识别人际关系技巧的需求。 人际关系技巧需求的识别机制如下： y 自我或团队评估 y 上司观察 y 绩效讨论 y 工作分析 2. 执行发展和提高人际关系技巧的识别方法。 提高人际关系技能的方法如下： y 培训或引导 y 指导或训练 y 工作组讨论 3. 对影响个人之间或团队沟通风格的文化保持敏感性。 P8：有效解决员工之间的问题或冲突，以保证工作关系的质量与有效性不受到侵害。 处理人际关系问题的方法如下： y 提高人际沟通技能 y 建议和咨询 y 提高团队的活力 y 运用公证人员、调查官、促动人员（facilitator） y 任务重新分配 y 采取绩效管理行动 30
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 y 严肃纪律 P9：员工个人和工作组共同协作以完成分配的任务。 参考人员配置的关键实践3，关注如下信息：员工和团队的工作承诺、团队分配工作等信息。 1. 个人和工作团队参与如何组织和履行其工作的决策制定。 2. 个人和工作团队组织俄履行其工作，以达到他们的承诺和任务以存性。 参考绩效管理，关注有关绩效目标确立、绩效讨论和绩效改进方面的信息。 P10：员工个人和工作组时刻监视并调整他们之间的相互依赖性（dependencies involved in their committed work）。 有些工作个人可以独自完成，因为这些工作不需要其他人员的承诺。但是，当工作具有相互依存性时，个人和工作团队必须保证相互一致以协调其工作。 1. 在部门、工作团队、个人层次，识别任务的相互依存性。 2. 个人和工作团队在由其任务而造成的相互依存性方面达成一致意见。 3. 建立有效协作的机制。 4. 对有效协作的协议进行归档。 工作的相互依存性有许多形式，从高度的重复、例行公事的活动到广泛的、分散的、特定的工作。对工作依存性的归档方式具有很大不同，但需要适合工作的特性。 有关相互依存性的文档协议，其恰当形式如下： y 计划和日程安排 y 工作流程或程序 y 角色定位 y 职位说明书 y 备忘录 y 合同 y 绩效目标 P11：开会时，充分利用参与者的时间。 1. 根据组织文化与价值观、业务流程和会议目的，确定会议指南。 会议指南说明通常包含如下主题： 31
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 y 会议目的 y 会议计划 y 会议日程和时间管理 y 参与者的职责与角色 y 参与人员数量与要求 y 会议程序 y 会议地点安排 y 参与机制 y 提出议程与问题的惯例 2. 当会议带来的益处远超过时间的损失时，召开会议；否则，应该寻求一种比会议更好的方式来达到目标。 3. 会议的目的、目标和程序尽可能预先计划，会议议程尽可能预先分发。 4. 在会议过程中，聚焦于要达到的初始目的。 5. 在会议过程中，鼓励参与人献计献策。 6. 会议后要采取相应的行动，并对行动追踪到完成为止。 衡量与分析 M1：对沟通与协作活动设定衡量指标，并衡量其状态和表现。 衡量指标如下： y 沟通媒介的效果（Use of communication media） y 接受沟通技能培训的人员数量（Number of people trained in communication skills） y 接受会议管理和促动技巧培训的人员数量（Number of people trained in meeting management and facilitation skills） y 意见调查结果（Results from opinion surveys） y 通过正式渠道解决个人之间冲突的数量（Number of interpersonal conflicts handled through formal mechanisms） y 关注事务提出的数量（Number of concerns raised） y 因关注事务而开会的数量（Number of meetings requested for 32
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 expressing concerns） y 解决关注事务所用的时间和努力（Time and effort expended to resolve concerns, grievances, or issues） y 工作的相互依存性的归档的数量（Number of dependencies documented） y 承诺按时完成时间（Percent of commitments completed on time） y 花费在会议上的时间（Time spent in meetings） y 对会议进行衡量，比如按时召开和结束会议的比率，具有日程安排的会议比率等（Meeting measures, such as percent of meetings starting and ending on time, and percent of meetings with agendas and with agendas distributed in advance） y 达成行动细则的比率（Rate at which meeting action items are closed） M2：对每一机构的沟通与协作活动进行记录、收集和存档。 当沟通与协调活动发生时，部门收集相关资料 3. 维护和保存表明沟通与协作活动状况与表现的衡量数据。 对数据进行归档保存的原因如下： y 定期分析以确定其部门层次的趋势 y 汇总组织层次的数据以运用于组织层次的衡量 y 分析以确定组织趋势 y 评估组织趋势 验证与改进 V1：有关负责人对沟通与协作活动进行回顾检查，以确定其是否符合组织的政策、习惯、程序和计划；对于不符的，记录在案。 这些回顾检查包括： 1. 沟通活动水平的进步情况。 2. 评估沟通与协调实践与活动的结果。 具体参考V1的沟通与协调活动信息，以保证遵守如下的情况： 33
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 y 相关的法律法规 y 组织政策、惯例和程序 3. 解决不一致问题的状况。 4. 与沟通与协作有关的趋势。 y 与沟通问题的趋势 y 严重沟通问题的发生比率、减少比率 y 关心事务的趋势、关心事务的数量、解决比率 5. 关心事务决议与组织规定的程序和价值观相一致。 6. 沟通与协作的有效性。 34
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 工作环境（Work Environment） 主要目的 工作环境的目的是建立和维持一个良好的物理工作环境并提供个人与小组有效进行工作而不被干扰的资源和条件。 基本描述 工作环境必须为组织中的各种工作提供支持。工作环境聚焦于为履行工作提供资源和为工作的开展提供物理环境。管理者必须在为工作提供正当的环境和资源及其费用之间取得平衡。管理层必须监视影响员工有效履行其工作的资源需求和环境状态。管理层应为减少健康、安全和效率的风险制定计划。在知识密集的环境中，不断地打扰是妨碍工作效率的最大因素之一。当，这些打扰不能完全消除时，应把这些打扰降低到最低限度。 建立有效的工作环境开始于识别履行工作所需要的物理环境和资源。在这种工作环境中：为员工个人和工作团对提供适当的物理环境和个人工作空间以履行其职责；履行工作所需要的资源需要及时予以提供；识别提高工作环境有效性的机会，并确定其优先次序；在合理的范围内，有效执行优先的改进措施；消除对降低员工安全或增加员工危险的环境因素；集中精力于降低工作效率的物理因素；识别工作环境中的打扰因素，并设法使其影响最低。 目标 G1：工作所需的物理环境与资源能够被有效识别并得以保证。 G2：使妨碍工作环境的因素最小化。 G3：工作环境的工作制度化，以促使工作环境管理规范化。 35
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 执行任务 C1：组织确立和维护明确的政策，以引导提高工作环境的活动。 政策中包含的典型问题如下： 1. 工作环境为业务目标和组织的价值观提供支持。 2. 与员工、管理层和执行层沟通有关统管工作环境方面的法律、法规和组织政策。 人力资源部等应对有关法律法规的解释与说明制定操作指南，因为对这些法律法规的遵守不当，将涉及到严重的法律牵连。 3. 为履行工作提供足够的空间。 4. 对履行工作所需要的资源进行识别、有效排序并使其可用。 5. 消除恶化工作环境的因素。 6. 对工作环境中的干扰因素降到最低。 7. 工作环境的措施和活动与相关法律法规和组织政策相一致。 C2：专人负责为机构提供有关工作环境方面的帮助与建议。 提供帮助和建议、承担组织的工作环境职责的可能个人或团队如下： y 工作环境委员会 y 员工代表委员会 y 工厂或设备人员 y 电信人员 y 电脑设备人员 y 财务人员 y 人力资源部人员 执行能力 A1：在每一部门，专人负责保证工作环境工作的顺利进行。 A2：在谨慎的限度（prudent limits）内，为保持和提高工作环境提供足够的资源。 谨慎的限度由管理层所确定，建立在如下因素基础之上： 36
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 y 可靠的财政政策 y 可靠的组织资源管理 y 投资优先权 y 保证在专业环境中资源的充分性 y 在竞争环境中资源的充分性 y 工作环境标杆 1. 拥有业务计划、预算或其他指导方针，说明工作任务的分配和有关工作环境及与工作有关的资源的预算。 2. 拥有专业技能和经验的人员负责执行。 这些人员可以在以下方面做出贡献： y 设计和执行有效的工作环境 y 分析履行工作所需要的资源 y 分析工作环境中的障碍 y 分析自动控制的潜在利益 y 识别能够提高绩效的资源 y 提供与工作环境有关的法律、法规和组织政策方面的培训 3. 提供足够的预算和资源以提供适当的物理环境和工作资源。 4. 为工作环境活动的旅行提供资金。 5. 维工作环境的改进提供资源和资金。 6. 为工作环境的改进提供支持。 A3：全体员工接受适当准备和培训等，以保证有效的工作环境。 对员工来说，工作环境方面的问题主要是： y 统管工作环境的法律法规和组织政策 y 处理违反法律法规和组织政策的程序、负责人和报告人 y 报告问题、获取或处理设备、改变工作场所等工作环境问题的程序 y 健康和安全程序 y 如何运用设备或工作站 A4：对推动工作环境有效性活动的负责人进行培训等，以使其更好地履行职责。 37
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 提高工作环境有效性的方法培训包括： y 管理工作环境的法律法规和组织政策的细节，并知晓如何解释这些细节 y 处理以下问题的补救方法和程序：违反法律法规、组织政策和与工作环境有关的程序 y 评估工作环境的方法 y 最小化或消除工作环境中的障碍或干扰因素 y 运用技术提高任务绩效的方法 最佳实践 P1：在每一部门，识别履行工作所需要的物理环境和资源。 组织层次和部门层次共同协力分析物理环境和工作所需要的资源。尽管许多资源可以在组织层次提供，但部门必须在空间和资源与其承诺和计划的任务之间进行比较，以保证拥有足够的空间和资源来履行工作。 1. 进行工作分析，以确定工作所需要的物理环境类型和资源。 需要考虑的资源如下： y 个人工作空间 y 团队工作空间 y 会议空间 y 支撑或生产区域 y 电信支持（远程办公支持） y 偏远的特定区域支持 y 存储量 y 物理工作空间的特殊特征 y 必要配置 y 产品设备 y 沟通设备 y 工作原料 y 计算机 38
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 y 物料供应等 2. 比较需要的物理环境和资源与现有的物理环境和资源，以确定部门所需要的物理环境和资源。 3. 有关负责人采取行动获取工作所需要的工作空间或资源。 有关合适行动如下： y 为需要的物理环境或其他资源准备预算 y 对获取物理环境或其他资源进行成本收益分析 y 采取执行改进的措施，包括记录所需要的改进、向合适的专家咨询、下订单或邀请投标 y 与有关负责人协商，以管理房屋或计算机设备、分发设备或物资 4. 如果不能获得所需要的物理环境或资源，有关负责人制定紧急计划，详细阐明风险并协调相关各方有效解决。 P2：提供履行工作所需要的物理环境。 1. 提供履行工作所需要的充足空间。 对履行工作比较重要的空间包括： y 个人工作空间 y 团队工作空间 y 公共空间，比如会议室和资料室 y 专门空间，比如实验室或培训室 y 产品或存货的空间 2. 有效设计和组织物理环境，最大限度地为提高工作绩效提供支持。 3. 在组织物理环境时，最大限度地考虑文化因素。 4. 对工作绩效比较重要的物理环境的特性进行调整，必要时，进行监视。 对工作绩效比较重要的物理环境的特征包括： y 安全 y 可视性 y 噪音 y 声音传播 y 空中悬浮颗粒 39
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 5. 当足够的物理环境不能有效提供时，采取应急计划。 P3：个人工作空间为个人履行其工作职责提供充足的个人环境。 个人工作空间包括： 1. 受到保护的私人空间（在私人空间里：保证个人财物、工作用具和产品的安全，必要时予以保存）。 2. 为工具和其他资源提供充足的桌面空间，以利于执行任务和保存工作产品。 3. 为履行工作提供充分的照明。 4. 足够的隔离和噪音防护，以支撑履行工作所需要的专心水平。 5. 为单独或与其他同事一起履行工作活动，提供足够的空间。 P4：及时提供实现工作目标所需要的资源。 1. 为履行规定工作，提供充足的物理和技术资源。 物理和技术资源包括： y 办公室家具和设备 y 照明设备 y 计算机、工作站或其他计算机设备 y 应用软件（例如：编辑器、文字处理和文档处理工具、电子数据表、项目管理工具等 y 沟通技术，比如电话、传真机、modems、电子邮件设施 y 偏远或远程的沟通与办公设备 y 打印和复印设备 y 文件编制 y 实验室设备 y 资源的维护配件 y 培训设备 2. 为履行特定任务配备充足的专门资源。 比如，在软件开发组织，基础的计算机技术资源包括： y 计算机、工作站或其他计算机设备 y 软件开发工具和环境 40
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 y 项目管理工具 y 电子沟通媒介 3. 提供充足的人员支持。 人员支持资源包括： y 业务和行政支持 y 计算机支持人员 y 书写员 y 实验室技术人员 y 秘书支持 4. 定期或以事件为基础，有效计划和提供资源和人员支持。 5. 资源不能及时提供时，采取有效的应变行动。 P5：不断提升能够提高工作业绩的工作环境。 1. 定期分析工作环境，识别能够提升工作业绩的变化或资源。 这一分析可以作为P1种分析的一部分。 2. 对工作环境的潜在改进设定优先次序。 前提是符合伤残等身体方面的法律法规。人力资源部、法律人员等专家按照相关法律法规确定一个指南。 3. 在诸如预算等谨慎的限制内，为高优先级别的改进提供资源。 4. 在执行广泛深入的提高时，对改进进行计划和部署。 5. 必要时，为采用新的配置资源提供培训或其他支持。 P6：识别和修正妨碍或威胁员工健康与安全的环境因素。 1. 有关负责人时刻关注可能影响员工健康和安全的因素条件。 行使时刻关注工作环境条件的人员包括： y 负责建筑物、设备和其他物理资源的人员 y 安全人员 y 经理、主管、团队领导或其他管理人员 y 被指派监控具体环境状况的人员 y 执行定期检查工作环境的人员 2. 负责人员报告可能恶化或危及员工健康和安全的工作环境状况。 41
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 恶化或危及员工健康与完全的环境因素包括： y 不安全的工作条件 y 不适当的安全设施 y 不适当的人类工程学 y 暴露于不健康的物质 y 低于标准的空气质量和水质量 y 压力过度 3. 负责人员识别和执行合理的调整以保护员工的健康和安全。 4. 负责人监控改进健康和安全条件的进展，以保证这些改进及时有效。 P7：识别和从事降低工作环境有效性的物理因素。 1. 负责人时刻关注可能危及工作环境良好状况的物理因素。 可能导致工作环境有效性的物理因素包括： y 不充分的办公空间和会议空间 y 劣质的照明 y 不充分的加热、通风或冷却 y 难闻的气味 y 震动 y 受不了的噪音 y 拥挤现象 2. 负责人识别和采取行动减轻那些可能降低员工表现的物理因素。 可以采取的减轻行动包括： y 提供降低问题影响的资源（比如用风扇或加热器保证适当的温度控制） y 说明未来意图以减轻这一问题（比如获取另外的办公室空间以降低拥挤现象） y 以个人为基础，允许个人采取合理的调整以降低问题对个人工作的影响 3. 负责人监控受到影响的表现以确定是否需要采取其他措施来减轻物理因素的影响。 42
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 4. 如果不可能消除物理因素的影响，设法采取其他减轻策略和解决方案。 P8：识别和最小化工作环境干扰因素的来源。 打扰和分心的干扰因素： y 电话 y 过多的会议 y 糟糕的工作组织流程 y 不必要的或过多的行政任务 y 其他人执行更为合适的工作 y 过分的社交活动 衡量与分析 M1：对工作环境设定衡量指标，并衡量其状态和表现。 衡量指标如下： y 平均个人工作空间面积（Average area of individual workspaces in the work environment） y 平均个人的桌面面积（Average area of desktop surfaces in individual or group workspaces） y 公共空间的利用率比如会议室（Utilization of shared public spaces, such as conference rooms） y 有关工作环境的抱怨和关注事务（Number of complaints or concerns raised about the work environment） y 违反工作环境法律法规的数量（Number of violations of work environment laws or regulations） y 提高工作环境表现的有效性（Effectiveness of improvements on performance） y 工作时间被打扰的比例（Percent of work affected by time distractions） y 花费在会议上的时间所占比重（Percent of time spent in meetings） y 物理干扰因素改进的比例（Rate at which physical distractions are 43
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 corrected） y 工作环境改进方面的投资（Investment in work environment improvements） M2：对每一部门的提高工作环境活动进行记录、收集和存档。 1. 当工作环境工作展开时，部门负责搜集有关数据。 2. 维护和保存表明工作环境活动状况与表现的衡量数据。 对数据进行归档保存的原因如下： y 定期分析以确定部门层级的倾向 y 在组织层级对数据进行合计以分析组织层级的表现 y 分析以确定组织层级的倾向 y 评估组织层级的倾向 验证与改进 V1：有关负责人对工作环境活动进行检查，以确定其是否符合组织的政策、习惯、程序和计划；对于不符的，记录在案。 主要检查如下内容： 1. 工作环境活动是否与组织的政策与规定的价值观相一致。 2. 人员配置活动是否与相关的法律法规相一致。 3. 工作环境的状态与条件满足相关的法律法规和组织政策。 4. 对不符合的事件进行恰当处理。 5. 对违反法律法规的事件，按照有关法定的要求进行处理。 V2：高层主管定期回顾工作环境活动的状态与结果，并解决有关问题。 这些回顾说明如下： 1. 工作环境的检查回顾结果。 2. 违反相关法律法规的情况。 3. 工作环境改进的数量与有效性。 4. 工作环境活动的进步情况，包括工作环境改进的安置等。 5. 工作环境活动的检查回顾结果 具体参考V1的工作环境活动信息，以保证遵守如下的情况： 44
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 y 相关的法律法规 y 组织政策、惯例和程序 6. 对不符合事件的处理情况。 7. 与工作环境相关事件的倾向和趋势。 8. 工作环境活动完成预期结果的有效性。 45
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 绩效管理（Performance Management） 主要目的 绩效管理的目的是确立工作目标、根据工作目标确立机构和个人可以衡量的绩效指标、根据工作目标讨论绩效并不断提升绩效。 基本描述 绩效管理主要聚焦于持续不断地讨论工作绩效以识别改进工作绩效的方法。持续不断地绩效讨论，不仅仅是针对个人，而且针对工作流程、资源与其他可能提高绩效的因素。绩效讨论发生在个人追求其绩效目标的过程当中，绩效评估主要是记录绩效的结果。绩效结果作为调整薪酬、个人发展计划、人员配置、晋升等决策的输入。 绩效管理流程开始于根据部门的工作任务共同界定其绩效目标。这些部门的绩效目标为个人的绩效目标确定了范围，同时根据个人的工作任务界定个人的可衡量目标。在部门和个人层次的绩效目标定期地进行回顾以确定其实用性，必要时，进行修正。 负责绩效反馈的责任人与履行工作任务的员工一起进行绩效讨论，在持续不断地绩效讨论中寻找提升业绩水平的方法。负责绩效反馈的责任人时刻关注个人和工作团队的绩效表现。定期对绩效目标的完成程度进行讨论和归档记录。当业绩问题产生时，对绩效问题进行讨论和记录。如果绩效还不能达到满意，则需要制定绩效改进计划，并追踪实施。根据完成的绩效目标，可采取有效的雇佣措施。 对突出绩效进行认可与奖励。认可包括薪酬系统之外的特殊赏识。确定认可和奖励策略，并告知全体员工。当时做出奖励时，同时进行公开的认可，以强调组织所珍视的技能和行为。 目标 G1：根据与任务有关的绩效目标有效衡量部门和员工的绩效。 46
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 G2：定期讨论部门、团队与员工的绩效表现，并提出改进措施。 G3：有效处理绩效中出现的问题。 G4：部门、团队与员工的突出绩效表现能够及时被认可或奖励。 G5：绩效管理工作制度化，以促使绩效的管理规范化。 执行任务 C1：组织建立和维护有关绩效管理活动的有关政策文件。 在这一政策文件中包含的主要内容是： 1. 绩效管理活动服务于业务目标和组织规定的价值观。 2. 根据绩效目标衡量绩效表现。 3. 在执行绩效管理活动中，尊重每个人的权利和尊严。 4. 绩效管理信息与数据对利害关系人进行保密。 5. 明确规定、归档和运用适当的绩效管理程序。 人力资源部等有关部门需检查这些程序，以保证这些程序： y 与相关的法律、法规和组织政策相一致 y 尊重个人和工作团队的权利和尊严 设立绩效管理程序是为了： y 识别负责提供绩效反馈的责任人 y 根据工作任务确定可衡量的绩效目标 y 定期讨论工作任务的绩效表现和可能的提升方法 y 在绩效目标的覆盖期间，至少进行一次讨论和记录绩效目标的完成情况 y 解决绩效反馈中的争端 y 归档发展需求 y 处理绩效问题 y 奖励突出的绩效表现 y 保证适当的分发、运用和保留绩效文档，并包括保密绩效数据 绩效程序的指导方针包括： y 什么信息应该存档 47
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 y 文档如何运用 y 如何和向谁分发文档 y 文档存放地点 y 文档保留时间 y 谁具有权限接近文档 y 如何检查和质疑文档 y 如何保证文档安全而不被丢失 6. 适当时机，对突出绩效进行认可与奖励。 认可是对那些为组织做出贡献的个人和团队给予的一种特殊承认与感谢。奖励是在现有薪酬系统之外对那些为组织做出突出贡献的个人和团队给予的一种特殊认可。奖励由数量不等的金钱或其他报酬所组成，在适当时候、没有预先约定的情况下支付给个人或团队，是一定情景条件下的收入。奖励与认可的区别在于：奖励通常包括一定的金钱因素。 定期（比如年度绩效奖励）或基于特殊事件（项目结束时）给予奖励和认可。这种认可和奖励主要用于加强组织认为有价值的技能和行为。 7. 明确规定、归档和运用认可和奖励的程序与指导方针。 人力资源部等有关部门需检查这些程序和指导方针，以保证： y 与相关的法律、法规和组织政策相一致 y 尊重个人和工作团队的权利和尊严 认可与奖励的程序或指导方针是为了： y 识别和确定负责认可与奖励活动的责任人 y 确定认可与奖励的目的 y 确定采取认可与奖励的基本原理 y 与员工沟通认可与奖励系统的结构 y 推荐需要进行认可与奖励的个人或团队 y 确定适当的认可与奖励 y 为个人提供认可与奖励信息 y 建立和维持认可与奖励系统的公平性 y 公开宣扬认可与奖励 48
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 8. 绩效管理实践与活动与相关法律法规和组织政策相一致。 C2：由专人负责对绩效管理活动和程序进行辅助并提供建议。 在绩效管理活动中提供建议和帮助的可能人员： y 人力资源部门或其他有关专家 y 资源经理 y 质量管理人员 y 法律人员 y 绩效提升技术方面的专有技能的人员 执行能力 A1：在每一部门，由专人确保绩效管理活动的有效实施。 在部门中负责绩效管理活动的人员可能包括： y 部门经理或助理 y 资源经理 y 绩效管理委员会 y 项目领导 y 同行委员会 y 某个人 y 人力资源部的人员 A2：为执行绩效管理活动提供足够的资源。 1. 组织的业务目标或计划为设定目标提供支持。 2. 具有绩效管理方法等方面的专有技能与经验的人。 绩效管理中所需要的专有技能包括： y 界定绩效目标和绩效的衡量指标 y 根据工作任务分析作业和绩效表现 y 生产率和质量提升方法 y 提供有效反馈的方法 y 处理具有绩效问题人员的方法 y 奖励系统 49
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 y 与绩效管理有关的t法律法规、政策和程序 3. 提供足够的支持绩效管理活动的资源。 支持绩效管理活动的资源包括： y 绩效指标库 y 记录绩效信息的模板 y 捕捉发展需求信息的模板 y 绩效问题的文件例子 y 绩效管理活动的标准文件格式 4. 为完成绩效管理活动能够提供充足的资金支持。 5. 为参与绩效管理活动分配足够的时间。 6. 具有在认可与奖励方面拥有专业技能和经验的人员来引导这些活动。 拥有认可与奖励方面专业技能与经验的人员可以做出如下贡献： y 设计和修改认可与奖励项目 y 确定奖励的标准 y 参与认可与奖励决策 7. 具有支撑认可与奖励活动的资源。 y 支撑认可与奖励活动的资源包括： y 认可与奖励的指导方针 y 认可与奖励标准的知识库 y 认可与奖励的文档样例 y 广告板的空间与其他组织媒介 y 归档认可与奖励文件的标准表格 8. 提供充足的实现认可与奖励活动的资金。 A3：实施绩效管理活动的人员接受适当的准备以履行其职责。 1. 负责绩效记录和绩效讨论的人员接受适当准备以履行其职责。 负责绩效记录和绩效讨论的人员接受一下技能方面的培训： y 界定绩效目标 y 根据工作任务评估绩效表现 y 倾听和反馈技巧 50
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 y 绩效评估方法 y 识别发展需求 y 处理有问题员工 y 记录和管理不理想绩效 y 提供认可和奖励 y 与绩效管理有关的法律法规 2. 负责绩效认可与奖励活动的人员接受适当准备以履行其职责。 负责绩效认可与奖励活动的人员需要接受的培训和准备是： y 理解并与组织的认可与奖励系统相一致 y 组织认可与奖励措施的培训 y 理解公平地运用认可与奖励标准的指导方针 A4：对参与绩效管理活动的员工适当介绍绩效管理措施。 绩效管理的相关定位课题如下： y 对工作任务的目标界定 y 分析任务和工作绩效 y 进行工作业绩表现讨论 y 发展个人能力 y 认可和奖励突出绩效表现 最佳实践 P1：每一部门根据工作任务确立起可衡量的绩效目标。 工作承诺是有关如何完成工作的一份协议。负责履行工作的员工或负责结果的员工需要做出承诺。绩效目标是工作行为或结果的可衡量特征，可以用以评估部门、团队或个人的绩效。 绩效目标来源主要是： y 达到承诺所需履行工作的特征或指标 y 达到承诺所需履行工作的结果 y 达到承诺产生的利益或结果 y 对其他人员工作绩效的可衡量贡献 51
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 y 需要达到的发展水平 y 其他人员绩效的结果 1. 部门的绩效指标根据其职责和计划任务而确定。绩效目标按时确立。 可衡量绩效目标所根据的职责和任务包括： y 预计生产产品 y 需要达到的里程碑 y 需要达到的量化质量目标 y 需要达到的客户满意度水平 y 成本节约数量 y 缩短的时间周期 y 与协作部门的步调一致性 y 提供的服务 y 赢得的业务 2. 部门的工作承诺与业务目标和组织计划相一致。 3. 安排合适人员确定部门绩效目标。 4. 部门负责人检查部门的绩效目标。 5. 对经批准的部门绩效目标进行归档。 6. 对经批准的部门绩效目标与部门人员及其他相关人员进行沟通。 P2：根据业务情况、承诺的改变，定期对部门的绩效目标进行检查；必要是修改绩效目标。 1. 根据业务和承诺的改变情况，上级人员定期检查部门绩效目标的适当性。 2. 必要时，根据适当的程序对部门绩效目标进行调整。 3. 对绩效目标的调整结果进行记录。 P3：负责完成部门绩效目标的责任人追踪和管理部门绩效。 这一实践涉及部门层次的绩效问题，但不涉及个人层次的绩效问题。 1. 负责完成部门绩效目标的责任人时刻关注部门绩效的完成程度。 需要时刻关注的问题是： y 相对于绩效目标的业绩表现 52
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 y 与其他相关部门进度一致性的完成情况 y 影响完成绩效目标的障碍因素 y 业务或承诺变化对绩效目标优先次序的影响 y 是否需要修改绩效目标 2. 部门工作的进展程度与以下人员进行探讨： y 部门成员 y 相关部门的代表人员 y 听取部门绩效情况汇报的上级管理层 需要回顾和讨论的问题可能包括： y 工作进度和业绩表现 y 与相关部门的协调程度 y 绩效目标的改变情况 y 对绩效目标的理解 3. 讨论提高部门绩效的可能性，识别改进方案。 要讨论的绩效提升方面的问题包括： y 在流程、工具、资源方面改进的可能性 y 需要发展的知识与技能 y 沟通的改进 y 协调活动的改进 4. 处理不满意绩效。 这个次最佳实践（sub-practice）聚焦于部门层次绩效问题的原因，而不是个人层次的绩效问题，个人绩效问题参考最佳实践10、11和12。 y 识别影响完成部门绩效目标的障碍因素 y 执行部门绩效改进行动 y 记录部门计划或目标的改变，并通知可能受到影响的相关方 y 追踪改进行动 P4：定期或以事件为基础，记录个人的绩效目标。 1. 根据部门绩效目标，拟定个人的绩效目标。 y 根据个人承担的职责，把部门绩效目标分解到相应的个人 53
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 y 员工个人检查分配给自身的目标 y 有关目标分配中的问题与部门负责人协商 y 当部门绩效目标改变时，员工个人的绩效目标相应进行改变 2. 个人的绩效目标不能与部门的绩效目标冲突。 3. 个人绩效目标来自于其承诺，并与承诺相一致。 4. .个人参与其绩效目标的确定。 5. 个人同意其绩效目标。 6. 记录个人绩效目标。 P5：定期评估个人绩效目标，必要时修改。 1. 当个人、团队或部门情况变化时，定期评估个人绩效目标，以确定个人目标的合适性。 2. 个人、团队或部门工作改变时，对绩效目标进行评估。 3. 在适当情况下，运用界定个人绩效目标的标准程序对个人绩效目标进行修改 4. 对个人绩效目标的修改进行记录和归档。 P6：负责绩效管理活动的负责人保持与负责具体执行绩效的人员之间的不断沟通。 工作绩效沟通的方式如下： y 非正式讨论 y 非正式绩效反馈讨论 y 定期举行会议，回顾绩效进展 y 定期举行会议，分析如何改进被指派的责任绩效 y 定期举行会议记录、归档和讨论相对于绩效目标的绩效完成情况 1. 定期讨论和分析工作绩效的组成部分。 2. 定期讨论提高工作绩效的方法并采取改进行动。 参考培训与发展的最佳实践6，关注与员工个人发展讨论的信息。 提高工作绩效的方法如下： y 与任务有关的知识与技能培训 y 作为有经验的员工或团队的学徒 54
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 y 指导和训练 y 提高与其他员工的协作 y 提高工作环境条件 P7：负责管理其他人员绩效的责任人对每个人的绩效进展情况时刻进行了解。 需要了解的绩效进展情况： y 相对于个人绩效目标的绩效表现 y 个人对于其他人员、工作团队和部门的贡献 y 完成目标的障碍因素 y 业务情况和工作承诺改变对绩效目标优先次序的影响 y 修改绩效目标的必要性 P8：识别在流程、工具与资源方面提升个体绩效水平的机会，并采取必要行动提供给员工。 提高工作绩效的机制如下： y 在员工及其负责人之间，不断讨论工作绩效 y 工作绩效的团体讨论 y 问题解决会议 y 导师、教练、培训师的改进建议 y 流程或工作分析活动 y 管理层评估和反馈、客户评估和反馈 P9：根据规定程序，定期或以事件为基础，讨论每一员工的绩效完成情况，提出改进措施，并予以记录。 绩效完成情况可以定期讨论和记录，比如1年1次或1年2次；也可以以事件为基础进行讨论和记录，比如在完成了一项具体的工作时（例如一个项目结束时）。在绩效期间，根据规定的绩效目标，至少进行一次绩效完成情况的讨论和记录。 y 讨论和记录绩效结果的方法如下： y 绩效评估 y 同行团体评估 55
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 y 360度评估 y 绩效座谈小组回顾 1. 根据规定程序，负责讨论和记录绩效进展情况的责任人执行其相应任务。 这一程序具体说明： y 根据目标评估绩效进展情况的频率 y 如何获得绩效进展情况和绩效其他方面的信息 y 什么样的绩效信息需要记录 y 在讨论之前，是否要评估绩效信息，如何评估绩效信息 y 如何与员工或团队讨论绩效结果 y 在绩效完成情况和绩效目标讨论的过程中，哪些话题不太合适 y 培训需求或职业选择是否需要讨论 y 不满意绩效如何传达 y 争端如何解决 y 当员工或其负责人转变工作时，如何执行绩效管理活动 y 绩效文件应分发给谁 2. 根据绩效目标记录和讨论绩效进展情况的程序要与受到影响的相关人员进行沟通。 3. 与受到这一程序影响的每个员工确定绩效进展情况记录和讨论事件的协议。 4. 根据职责和绩效的其他方面，收集和评估绩效进展情况的信息。 5. 当员工在几个部门承担工作职责时，其报告上级需协调以保证： y 收集和评估绩效进展情况的信息（根据职责和绩效的其他方面） y 综合评估包含全部的相关工作 6. 在与当事人进行绩效讨论之前，与适当人员对绩效记录进行评估。 评估绩效记录的适当人员如下： y 更高一级的管理者 y 人力资源部或相关专家的代表 y 提供绩效信息的人员 56
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 y 绩效目标设定者 7. 根据工作和绩效其他情况，讨论绩效进展情况。 绩效讨论的相关主题是： y 与目标相比，个人绩效表现 y 绩效变化的原因 y 在流程、工具或资源方面的改进机会 y 需要发展的知识和技能 y 完成的发展机会 y 职业生涯选择 y 在一系列预先定义维度上的能力（比如相对于目标的绩效表现、关键技能的运用或其他相关维度） y 其他人员对绩效表现的理解（如果这些理解与绩效目标相关） y 主观或难以衡量因素，比如人际沟通技巧 8. 必要时，对有关绩效结果、解释或绩效反馈的分歧进行讨论，提交到适当的主体，比如更高一级的管理人员、人力资源部或其他相关专家。 9. 讨论技能需求开发及其行动计划。 参考培训与发展的最佳实践6，参考有关与员工进行发展讨论的信息。 10. 讨论不满意绩效，并为后续行动做好准备。 11. 讨论提升绩效的机会，识别可能采取的行动。 12. 根据组织指南要求的格式，记录和保存绩效进展情况。 13. 根据规定的程序，把绩效文件记录运用于其他人力资源活动中。 绩效记录可以作为以下人力资源实践的输入： y 薪酬 y 认可与奖励 y 识别培训与开发需求 y 职业机会 y 晋升 y 纪律处罚 y 新职介绍 57
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 P10：当绩效问题出现时，与适当的人员讨论绩效情况。 严重的绩效问题必须得到人力资源部或其他专家的注意。必须遵循他们的指导来处理这些严重的绩效问题，因为处理不当可能导致纪律惩罚或引起法律问题。 1. 根据绩效目标、政策或其他指南，识别绩效问题。 2. 与相关人员进行有关绩效问题的正式讨论。 3. 达成如下协议： y 绩效问题陈述 y 解决绩效问题的行动或条件 4. 记录绩效问题讨论的结果。 5. 监控绩效问题讨论会中达成的行动计划或结果。 P11：根据规定程序，提出绩效改进计划以解决持续存在的绩效问题。 人力资源部或其他适当专家应基于绩效改进计划探索发展、管理和作出决策的指南。 1. 绩效改进计划需要说明： y 必须修正的绩效问题 y 采取修正问题的行动 y 修改问题的预期结果 y 根据绩效改进计划，评估结果的频率 y 相对于绩效改进计划，评估进展的目标和标准 y 改进目的的最低可接受绩效表现 y 改进绩效失败的后果 y 用于评价的标准，是否考虑不同职位、职业选择 y 绩效改进的最大期限 2. 记录和存档绩效改进计划。 由绩效改进计划派生出来的行动构成一系列新的工作承诺和绩效目标。这些工作承诺和绩效目标推迟以前的工作承诺和绩效目标。 3. 员工同意其绩效改进计划。 4. 组织提供合理的资源，以帮助员工改进绩效。 58
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 P12：定期对执行绩效改进计划的进展情况进行评估、讨论并记录。 人力资源部或其他适当专家应基于如下问题搜寻发展、管理和作出其决策的指南：完成情况与绩效改进计划目标的比较。 根据绩效改进计划评估绩效后，采取的行动包括： y 继续待在现在的岗位 y 分配到另一个岗位 y 发展行动（参见培训与发展的最佳实践6与7） y 解雇（参见人员配置的最佳实践17） 1. 在绩效改进计划期限内，定期评估进展情况。 2. 根据绩效改进计划，记录绩效进展情况和讨论情况。 3. 如果绩效表现明显地偏离绩效改进计划的目标，讨论修正措施和行动。 4. 根据相对于绩效改进计划目标的绩效表现，在适当时间，做出终止改进的决策，并记录。 P13：提出和发布有关识别与奖励突出绩效的指导方针。 奖励区别于认可的关键在于奖励包括财务因素。认可和奖励可以定期做出（年度绩效奖励），也可以偶然做出（比如项目完成时）。做出认可和奖励以加强组织所珍视的技能和行为。 1. 在全组织范围内，组织为认可和奖励提供指导方针。指导方针主要说明： 认可或奖励提供的目的。提供认可或奖励的目的可能包括： y 杰出的个人、团队或部门绩效 y 流程改进 y 杰出的质量 y 大大超过目标 y 超越职责的成就 y 突出的技能发展 y 突出的客户服务 什么可以作为认可和奖励。可以作为认可和奖励的内容如下： y 金钱 y 纪念品、奖品、证书、表扬 59
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 y 公开认可 y 休假 y 额外补贴 y 安排美差 y 酒会或庆祝会 y 其他有意义的活动 认可和奖励的标准。认可和奖励的标准包括： y 突出的个人、团队或部门绩效 y 流程改进 y 项目圆满完成 y 突出的质量 y 大大超过目标 y 超越职责的成就 y 杰出的技能发展 提供认可和奖励的人员做出与组织中其他认可和奖励活动相一致的决策。 推荐、批准和执行认可和奖励的职责分工。 如何记录和归档每一认可和奖励。 2. 认可和奖励的指导方针与组织薪酬策略和惯例相一致。 参见薪酬，关注有关薪酬策略和薪酬执行的信息。 3. 认可和奖励的指导方针在组织范围内进行沟通传播。 指导方针中需要沟通传播的信息包括： y 认可和奖励的类型 y 个人和团队申请或推荐获得认可和奖励的方法 y 认可和奖励的方法与标准 P14：根据指导方针与表现特别突出的事项，进行有效的识别和奖励。 1. 根据规定的指导方针确定认可和奖励。 2. 根据绩效，及时提供认可和奖励。 3. 运用一种能够传递组织重视的方式把认可和奖励提供给个人或团队。 60
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 4. 可能的情况下，运用一种能够突出组织所珍视的行为和结果的方式，使认可和奖励让组织的其他人员知晓。 衡量与分析 M1：对绩效管理活动设定衡量指标，并衡量其状态和表现。 衡量指标如下： y 在部门和个人层次，达到绩效目标的百分比（Percent of accomplished performance objectives at unit and individual levels） y 在部门和个人层次，在绩效期间内，绩效目标改变的比率（Rate of change in performance objectives during the performance period at unit and individual levels） y 部门绩效完成概图（Profile of performance across unit objectives） y 个人绩效完成概图（Profile of performance across individual objectives） y 绩效讨论中识别出的开发需求趋势（Trends in development needs identified in discussing performance） y 具有绩效问题的员工百分比（Percent of the workforce with performance problems） y 相对于绩效改进计划的进步情况（Progress against performance improvement plans） y 绩效管理活动所花费时间（Time spent on performance management activities） y 认可突出绩效个人或团队的数量（Number of individuals or groups whose outstanding performance was recognized） y 奖励的数额和大小（Number and size of rewards） y 从认可和奖励的提议到授予所用的时间（Time from proposing a recognition or reward until it is received） M2：对每一部门的绩效管理活动进行记录、收集和存档。 61
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 1. 绩效管理活动发生时，部门负责数据收集。 2. 维护和保存表明绩效管理活动状况与表现的衡量数据。 对数据进行归档保存的原因如下： y 定期分析绩效数据，以识别其趋势 y 定期分析绩效结果与工作承诺的比较数据，以确定其趋势 y 定期分析以确定部门层级的倾向 y 在组织层级对数据进行合计以分析组织层级的表现 y 分析以确定组织层级的趋势 y 评估组织层级的趋势 验证与改进 V1：有关负责人对绩效管理活动进行检查，以确定其是否符合组织的政策、习惯、程序和计划；对于不符的，记录在案。 主要检查如下内容： 1. 绩效管理活动是否与组织的政策与规定的价值观相一致。 2. 绩效管理活动是否违反相应的法律法规。 3. 绩效管理活动是否按照组织规定的习惯与程序执行。 4. 定期评估与绩效改进计划制定与执行有关的行动，以保证绩效改进计划的制定和执行与规定的政策相一致。 5. 定期评估有关认可与奖励的行动，以保证认可与奖励与规定的政策和指导方针相一致，并保证其在各个部门之间的一致性。 6. 对不符合的事件进行恰当处理。 V2：高层主管定期回顾绩效管理活动的状态与结果，并解决有关问题。 这些回顾说明如下： 1. 在部门层次，绩效目标界定的合理性、适当性。 2. 绩效问题和绩效计划的状态 3. 绩效管理活动的进步情况。 4. 绩效管理实践与活动回顾的结果。 具体参考V1的绩效管理衡量信息，以保证遵守如下的情况： 62
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 y 相关的法律法规 y 组织政策、惯例和程序 5. 对不符合事件的处理情况。 6. 绩效有关的倾向。 7. 绩效管理活动提升绩效预期结果的有效性。 63
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 培训与发展（Training and Development） 主要目的 培训与发展的目的是确保员工个人具有履行其工作任务的技能并为其提供相关的职业发展机会。 基本描述 培训与发展的基本目的是缩短员工现有技能与其工作所需要技能之间的差距。当员工具有了履行其现有工作的技能，则把目标转向为其他目标的发展活动。 每一部门识别每一员工成功执行其任务所需要的关键技能。关键技能是指：如果不能有效地执行这些技能，就会危害员工任务的绩效表现。识别每一员工关键技能的培训需求，然后每一部门根据培训需求确定培训计划，并应及时地提供关键技能的培训和根据培训计划追踪培训情况。 培训与发展的基本目的是缩短员工现有技能与其工作所需要技能之间的差距。当这些基本需求满足后，则转向为其他目标的发展活动。有序地进行发展讨论，以保证每一员工认可在组织中的专业发展兴趣。发展讨论主要是讨论：培训需求、下一步可能的工作安排、职业选择和其他发展兴趣。识别每一员工的培训与发展机会，以支持员工发展目标的实现。 在很多情况下，资源和机会都是有限的，因此，必须为每一员工确定培训和发展活动的优先次序。执行任务所需要的关键技能培训要优先于支撑个人发展兴趣的培训。当员工获得关键技能培训时，其可用的培训时间和资源才可以运用于其他培训活动，比如为未来工作安排的准备培训、职业选择培训和其他培训兴趣。因此，培训和发展活动是在有效的时间和资源范围内识别员工的培训机会，它不能满足所有的员工发展目标。 目标 G1：有效识别培训和发展的需求与机会，并与员工个人进行有效沟通。 64
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 G2：根据培训计划，员工能够及时得到与工作任务有关的培训。 G3：培训与发展工作制度化，以促使培训与发展的管理规范化。 执行任务 C1：组织建立和维护有关培训与发展活动的有关政策文件。 在政策中主要规定如下内容： 1. 培训与发展支持公司业务的发展与组织的核心价值观。 2. 有效识别完成工作所需要的员工技能。 3. 及时安排支持业务发展的培训。 4. 提供培训与发展机会，以支持个人发展的要求。 5. 为每一员工合理安排培训时间。 6. 培训与发展的实践活动符合法律法规和组织政策的要求。 C2：由专人负责对培训与发展活动和程序进行辅助并提供建议。 在培训和发展活动中提供帮助和支持的人员包括： y 培训部门成员 y 指导设计者 y 人力资源部门的人员或相关专家 y 合适的经理和人员 执行能力 A1：在每一部门，有专人确保培训与发展活动的有效实施。 负责培训与发展活动的合适人员包括： y 部门经理或助理 y 培训协调人或机构 y 项目或团队领导 y 授权小组 y 其他合适人员 A2：为执行培训与发展活动提供足够的资源。 1. 拥有相关技能和经验的专业人员。 65
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 这些人员可以在以下方面做出贡献： y 培训需求分析 y 提供相关培训或发展机会的知识 y 运用指导设计原则 y 主持室内培训 y 学习效果评估 2. 拥有支持培训与发展活动的资源。这些资源包括： y 需求分析模板 y 知识技能库 y 计算机与培训软件 y 培训路径 y 培训或发展机会清单 y 室内培训和发展的资源 y 工作站和培训软件 y 开发培训材料和软件 3. 拥有执行培训与发展的支持资源。这些资源包括： y 培训材料 y 自我学习指引或自我学习材料 y 远程学习 y 培训与发展程序手册 y 培训人员与设备 y 培训记录表格 y 培训评估表格 4. 为现场培训提供足够的设施设备。这些设施设备具有以下特征： y 远离干扰，比如噪音、不当温度和打扰 y 远离实际的工作环境 y 为学员练习等提供足够的场地 y 激发实际工作条件的能力 y 支持培训的物理资源，比如计算机、投影仪、配套挂图、白板 66
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 5. 为每一部门培训计划的完成提供支撑资源。 6. 为培训和发展活动提供资金支持。 C3：根据组织培训政策，为每一个人提供适当的培训时间。 为每一员工确定培训时间的方法： y 在一定时期内（通常是每年），每名员工接受培训的天数 y 现有技能水平 y 每一员工现有任务所需要的关键技能培训时间 y 发展某一技能的时间 y 在实际工作条件下，达到规定的熟练水平所需要的时间 y 为未来任务分配做准备所用的时间 C4：履行培训与发展活动的人员进行方法和程序方面的准备、培训等。 1. 负责识别培训和发展需求的责任人接受适当的准备和培训。 识别培训和发展需求的方法主要有： y 培训计划制定 y 培训需求分析 y 沟通任务分配 y 职业选择和培训兴趣 y 识别培训与发展的资源 y 执行培训计划 y 检查和监督培训效果 2. 发展和提供培训的人员必须进行必要的培训和拥有相应的经验。 最佳实践 P1：在每一部门，识别员工所需要的关键技能。 参见人员配置的最佳实践2，考虑有关识别完成工作所需要的技能方面的信息。 1. 识别执行每一员工工作所涉及的任务（工作分析）。 工作分析识别那些对工作绩效比较关键的任务，如果这些任务不能根据相关的标准很好地执行，将危害工作的绩效表现。与任务有关的标准包括： 67
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 y 质量 y 准确性 y 与其他任务的同步性 2. 识别每一员工完成其工作任务所必需的关键技能。 关键技能包括： y 履行某一程序 y 在规定的时间完成任务 y 完成任务需要达到的准确性要求 y 安全有效地使用设备 y 遵照指示 y 解释信息 y 组织活动、材料与人员 3. 识别每一员工完成其工作任务所必需的沟通技能，并把这一技能纳入关键技能中。沟通技能包括： y 读写能力 y 语言要求 y 专业术语 y 口头表达能力 y 书写能力 y 运用沟通媒介的能力 y 协商能力 4. 当员工的任务具有明显改变时，更新员工所需要的关键技能。 P2：识别每一员工关键技能的培训需求。 1. 根据工作任务所需要的关键技能，评估员工现有的知识和技能，以确定培训需求。确定培训需求的方法如下： y 员工个人自我评估 y 过去经历 y 绩效反馈会议 y 评价中心 68
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 y 测试 y 培训记录 2. 在承担新任务之前，根据新任务所需要的关键技能，评估员工的知识和技能，以识别其培训需求。 3. 每一员工所用用的技能与执行工作任务所需要关键技能之间的差距，就构成了员工的关键技能需求。 如果知识与技能需求是员工个人独立完成的，则需要对需求进行讨论，在适当时候（比如正式或非正式绩效反馈、发展讨论）进行调整。 4. 识别每一员工所需要的培训需求类型。 5. 如果执行工作任务所要求的关键技能发生改变，重新评估员工的培训需求。 P3：每一部门确定和执行满足培训需求的计划。 部门培训需求是部门内部员工和团队培训需求的汇总。每一部门的培训计划由部门内员工和团队的培训活动组成。 部门培训计划通常包含： 1. 员工与工作团队的培训需求。 2. 为员工和团队提供培训，满足其工作需要与个人兴趣需要。 3. 提供培训日程安排。 4. 如何提供培训。培训方式包括： y 讲授 y 学徒制 y 工作轮换 y 在职培训 y 交叉培训 y 研讨会 y 讨论会 y 学校教育 y 计算机辅助学习 y 录像带 69
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 y 自我学习 5. 如何与其他培训相关部门合作。 y 流程改进小组 y 公司培训小组 y 外部培训提供商 y 当地大学 P4：个人或团队及时接受履行其任务的所需培训。 1. 对培训方式进行评估，选择恰当的培训方式以满足发展知识与技能的有效性。培训方式包括： y 讲授 y 远程学习 y 自我学习 y 辅导 y 学徒制 培训来自不同的来源。培训来源可能包括： y 部门 y 内部培训组织 y 外部培训提供商 y 当地大学 2. 对培训内容进行评估，使其满足培训需求。 3. 合理安排培训日程，使员工和工作团队获得及时培训。 4. 个人和工作团队提供有关培训质量与有用性的反馈。 P5：根据部门培训计划，对培训进行跟踪和衡量。 1. 根据部门培训计划，对培训互动进行评估。 2. 培训活动明显脱离部门培训计划时，采取有效的纠正措施。 3. 培训完成后，记录每一员工的培训情况。 P6：定期与每一员工进行发展讨论。 与员工就发展需求和兴趣进行持续不断地讨论是比较好的。至少，应在绩效期间内进行一次正式的有关发展需求和兴趣的讨论。 70
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 发展讨论可以通过2种方式进行： y 发展讨论可以作为绩效反馈的一部分。参见绩效管理最佳实践6，考虑有关绩效沟通方面的信息 y 在绩效反馈后，单独进行发展讨论。参见绩效管理最佳实践9，考虑有关正式绩效反馈方面的信息 1. 对提高目前绩效和履行未来任务所需要的知识和技能进行讨论。 需要发展的知识与技能的信息主要来自于： y 现有业绩表现 y 工作任务要求变化 y 预期的未来工作安排 y 个人期望了解公司的其他领域 y 其他人的评价 y 个人期望的工作调整或绩效提升 2. 对未来可能的工作安排、职业选择和其他工作兴趣进行讨论。 3. 识别有关提高知识与技能、为未来工作和职业选择做准备的发展活动。 4. 培训时间允许并可用于以下方面时，确定个人发展目标：发展关键技能的需要、工作和责任的改变、下一步可能的工作安排、职业选择、其他目标。 个人发展目标是提升技能和知识、为未来工作安排和职业选择做准备的发展需求的结合体。在管理级，个人发展目标没有个人发展计划（在定义级的职业发展中）那么正式。个人发展目标主要围绕个人职业兴趣，因为组织不能提供职业生涯阶梯和能力说明（competency descriptions）方面的指南。个人发展目标可以来自以下方面： y 发展关键技能的需要 y 工作职责的改变 y 未来可能的工作安排 y 职业选择 y 其他发展兴趣 P7：为个人提供相关的培训机会以有助于个人发展目标的实现。 71
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 如果员工具有了履行其工作的关键技能，他们的培训时间可以追求未来工作安排的发展目标或其他目标。因此，学习经验的范围可以扩大并有所选择，来匹配员工能力水平和经验；上级或其他负责人与他们进行发展讨论并为他们提供适当的发展机会。发展机会包括： y 课程学习 y 资格认证 y 辅导 y 临时任务安排 y 工作与角色安排 1. 有关负责人协助员工个人识别发展机会。 2. 在工作允许的情况下，为员工个人安排合适的工作以提供发展机会。 P8：个人从事有关支撑其发展目标的发展活动。 1. 员工个人很好地平衡发展机会、履行现有职责等所需要的时间。 2. 根据个人发展的每一目标，有效利用发展机会。 3. 对利用发展机会的情况进行跟踪，以使其与个人发展目标相一致。 4. 对发展活动的结果与影响进行讨论，以确定个人发展目标是否需要修正。 5. 对发展活动的结果进行记录，并作为绩效管理、薪酬、人员配置、晋升等其他人力资源活动的输入。 衡量与分析 M1：对培训与发展活动设定衡量指标，并衡量其状态和表现。 确定恰当的衡量指标： y 培训总体数量（Amount of training provided） y 培训满足需求比率（Rate of training against stated training needs） y 培训时间（Timeliness of training） y 培训费用（Cost of training） y 培训技能的保持率（Retention of trained skills） y 技能改进情况（Improvements in learned skills） 72
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 y 绩效行为与结果改变（Application of learned skills or behaviors in job performance） y 学员评价的培训质量（Quality of training as rated in student evaluations） y 发展讨论的频率与次数（Frequency of development discussions） y 发展机会安排的类型与数量（Number and type of development opportunities arranged） M2：对每一部门的培训与发展活动进行记录、收集和存档。 1. 培训与发展活动发生时，部门负责数据收集。 2. 对培训与发展活动的数据进行归档保存。 对这些数据金项归档保存的目的是： y 定期分析以确定部门层级的倾向 y 在组织层级对数据进行合计以分析组织层级的表现 y 分析以确定组织层级的倾向 y 评估组织层级的倾向 验证与改进 V1：有关负责人对培训与发展活动进行检查，以确定其是否符合组织的政策、习惯、程序和计划；对于不符的，记录在案。 主要检查如下内容： 1. 培训与发展活动是否与组织的政策与规定的价值观相一致。 2. 培训与发展活动是否与相关的法律法规相一致。 3. 培训与发展活动根据规定的组织管理和程序进行。 4. 根据部门和计划和选择的方法执行培训与发展活动。 5. 定期对培训计划的实施和发展的行动进行评估，以保证与规定的政策相一致。 6. 对不符合的事件进行恰当处理。 V2：高层主管定期回顾培训与发展活动的状态与结果，并解决有关问题。 1. 提供培训的数量和有效性。 73
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 2. 培训与发展活动的进步情况。 3. 培训与发展活动的检查回顾结果。 具体参考V1的培训与发展活动信息，以保证遵守如下的情况： y 相关的法律法规 y 组织政策、惯例和程序 4. 对不符合事件的处理情况。 5. 培训需求与发展的倾向和趋势。 6. 培训与发展活动完成预计培训的有效性。 74
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 薪酬（Compensation） 主要目的 薪酬管理的目的是根据员工个人对组织的贡献与价值，为员工提供报酬与好处。 基本描述 薪酬管理是管理级中唯一的一个需要在组织层次执行的过程领域。薪酬必须集中管理，以建立一个具有公平感的薪酬系统。一般员工认识到这一系统是公平的，薪酬系统就能有效地激励员工技能的开发，并更好地保证员工绩效与团队绩效、部门绩效和组织绩效的一致性。薪酬系统必须设计为能够有效激励和奖赏那些对组织成功至关重要的技能和行为。 在这一薪酬系统中：确定薪酬策略（compensation strategy），阐明组织的薪酬理念（compensation philosophy）和薪酬方法；根据业务情况定期检查薪酬策略，必要时予以调整；根据员工的意见和关心问题调整薪酬策略；薪酬策略包括薪酬的各种构成（固定薪酬和变动薪酬）和确定薪酬额度的标准；定期制定薪酬计划，以执行薪酬策略。为负责薪酬决策的责任人提供指导，以帮助其讨论与执行薪酬策略与决策；根据薪酬策略和薪酬计划中的标准作出薪酬决策。根据绩效和其他规定的标准（比如技能发展或晋升），对个人薪酬进行调整；与受到影响的人员沟通有关薪酬调整的信息。对薪酬决策进行检查，以保证其公平性；根据外部市场标杆，全面检查薪酬策略和薪酬决策，以评价组织薪酬的外部公平性；根据员工个人的技能、经验、绩效与其他适当标准，对内部的薪酬决策进行检查，以保证内部公平性；对不公平性的做法进行调整和改进。 目标 G1：能够有效地计划、执行、沟通薪酬政策与活动。 G2：在任职资格、技能与业绩表现方面，保证薪酬的公平性。 75
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 G3：根据规定的标准调整薪酬。 G4：薪酬管理工作制度化，以促使薪酬管理工作的管理规范化。 执行任务 C1：组织制定和维护执行其薪酬活动的薪酬政策。 薪酬包括工资与福利。工资包括固定工资和浮动工资两部分。薪酬政策主要说明： 1. 薪酬活动为业务目标和组织的价值观服务。 2. 薪酬策略、薪酬措施和薪酬活动符合相关法律法规和组织政策。 3. 确定并分配组织薪酬策略和薪酬计划的职责。 4. 确定薪酬策略并定期评估。 5. 保证薪酬系统的公平性。 6. 定期制定薪酬计划以执行薪酬策略。 7. 确定和调整薪酬的标准包括技能资格标准和绩效表现。 8. 界定薪酬发送的周期。 9. 确定以下人员的责任： y 负责制定和执行薪酬策略与计划的人员 y 根据薪酬策略和计划负责做出薪酬决策的人员 10. 保证薪酬信息的保密性。 11. 确定以下沟通：哪些薪酬方面的信息需要沟通、何时进行沟通、谁负责去沟通、沟通对象是谁？ 12. 确定合理的薪酬程序，并对这一程序进行归档和运用。 人力资源部或其他适当专家对薪酬程序进行评价，以保证： y 与相关法律法规和组织政策的一致性 y 尊重个人和团队的权利和尊严 薪酬程序包括以下几个方面： y 薪酬调整 y 保证对薪酬文件的合理分发、运用和保管，并保证薪酬信息的保密性 76
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 C2：由专人负责对薪酬活动和程序进行辅助并提供建议。 执行能力 A1：在每一部门，由专人确保薪酬活动的有效实施。 负责薪酬活动的人员可能是： y 部门经理或其他指派人员 y 薪酬委员会 y 资源经理 y 项目经理或工作团队负责人 y 授权的工作小组 y 人力资源部人员或其他适当专家 A2：为执行薪酬活动提供足够的资源。 1. 具有在薪酬方法和程序方面拥有经验和专业技能的人员。 这些人员可以做出以下方面的贡献： y 设计和调整薪酬系统 y 确定薪酬调整的标准 y 参与薪酬决策 2. 具有支持薪酬活动的资源。这些资源包括： y 电子数据表和分析工具 y 薪酬调查 y 有关薪酬方面的模板和指导文件 3. 确定薪酬结构的资金来源。 4. 为薪酬管理活动提供足够的预算。 A3：对履行薪酬活动的人员进行方法和程序方面的准备、培训等。 1. 从事薪酬活动的人员对薪酬策略深刻理解，以保证更好地履行其职责。 2. 从事薪酬活动的人员参与一定的培训，做好准备。 3. 负责向员工进行沟通薪酬政策和信息的人员拥有适当的沟通技巧。 77
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 最佳实践 P1：制定组织层次的薪酬策略。 薪酬政策通常包括： 1. 在薪酬策略中确定薪酬决策的基本原理。 2. 提供薪酬的工具及其运用。薪酬工具包括： y 薪水或小时工资 y 计件工资 y 激励工资 y 定期分红 y 利润分享 y 利益分配法 y 健康、生命、工伤保险 y 福利如休假、教育资助 y 照顾孩子 y 退休金 y 股票期权 y 专业协会会员 y 提供其他资源（车、电脑等） y 特殊工资 3. 界定薪酬调整的时间和频率。薪酬调整的时间基础： y 调整周期，例如年或季度 y 以重大事件为基础，比如项目的完成、绩效期的完成、个人的周年纪念 y 其他基础 4. 薪酬决定与调整的标准。标准如下： y 目前的能力与技能 y 经验 y 教育水平 y 其技能在市场上的价值 78
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 y 职位评估 y 薪酬带宽 y 个人绩效表现或类似的特征因素 y 团队或部门绩效水平 y 生活成本的变化 y 晋升 y 职责增加 y 组织认为有价值的行为或活动 y 对改进活动的贡献 y 相对于前期绩效的个人进步 y 部门或组织绩效 y 来自于过去贡献或绩效的持续收益 y 承担额外职责 y 发展新的技能 y 领导力训练 y 愿意承担困难任务 y 岗位职责 y 岗位对部门或组织绩效的影响 5. 运用于决定不同岗位薪酬的工具和标准指南。 6. 薪酬决策确定的方法。 7. 在薪酬系统中建立和维护薪酬公平的方法 8. 薪酬政策需要评估的频率。 9. 评估薪酬政策的适当性。 P2：定期检查组织层次的薪酬策略，以确定其是否需要修改。 1. 在组织范围内，有组织地安排人员对薪酬策略进行评估。 2. 根据一定的目标和效果对薪酬策略进行评估。 根据薪酬策略的目标，需要考虑的有关数据： y 员工的建议和反馈 y 招募和雇佣 79
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 y 个人、团队和部门绩效 y 员工保留率和自愿离职率 y 能力发展 y 职业发展 y 人力资源计划 3. 以下情况发生时，应考虑薪酬策略的调整： y 没有达到预期的激励效果 y 没有反应目前业务或市场情况 y 目前薪酬策略不公平 y 发生了预想不到的有害效果 y 根据标杆数据，目前的措施不具有竞争力 y 确定了更好的薪酬观念 y 高层管理者对薪酬策略的修改决策进行评价 P3：在适当时候，人力资源作为提出或修改薪酬策略的有效成分之一。 从员工角度集中信息资料作为确定或修改薪酬策略的输入，有益于深入洞察薪酬策略的有效性、确定薪酬的感知公平并为薪酬策略提供更为有效的支持。输入可以从员工或员工代表委员会获得。 参考沟通与协调的最佳实践4，收集员工对工作的意见。 1. 员工可以为薪酬策略提供以下方面的输入： y 目前薪酬工具的利弊 y 薪酬确定或调整的标准 y 薪酬策略的公平性 y 执行薪酬策略的方法 2. 在可能的情况下，可以让员工或员工代表委员会评估提议修改过的薪酬策略，有利于以下问题的考虑： y 修改部分对激励和绩效的影响 y 修改部分的公平性 y 发起和执行修改后的薪酬策略的有效方法 P4：为贯彻薪酬策略，定期确定薪酬计划以执行薪酬活动。 80
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 薪酬计划主要包括： 1. 引导薪酬决策和执行薪酬策略的财务数据。用于薪酬决策的财务数据： y 有关以下薪酬系统中的薪酬水平记录：职位、等级、薪酬带宽、或其它逐级结构 y 薪酬平均数和总体薪酬的改变 y 根据生活水平或其标准，对薪酬定期调整的幅度大小 y 薪酬上升幅度以及根据目前标准如何确定薪酬上升 y 福利水平的变化 y 分红的幅度以及分红的依据 y 股票期权的价格 2. 执行薪酬策略的日程安排。 3. 薪酬策略中的方法如何运用于薪酬决策。 4. 如何和何时评估薪酬决策。 P5：在贯彻薪酬策略过程中，要保证薪酬计划的公平性。 1. 组织时刻关注影响薪酬公平性的内部市场和业务情况。关注与薪酬有关的内部市场和业务情况的方法： y 薪酬市场调查 y 与当地公司或同行的薪酬标杆 y 离职面谈 y 员工意见和反馈 y 招募活动中获得的信息 y 来自放弃职位的应聘者的信息 2. 根据市场和业务情况，对薪酬进行调整，以保证薪酬策略希望达到的市场薪酬水平。恢复到市场薪酬水平通常需要几个月到几年时间。 3. 根据岗位职责、技能和绩效水平，对薪酬进行调整，以保证内部公平性。 4. 提供薪酬决策的指导方针，以保证薪酬策略期望维持的公平性。 P6：与全体员工进行薪酬策略的有效沟通。 1. 需要与员工进行沟通的信息： y 薪酬主要要素和薪酬结构 81
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 y 导致薪酬调整的事件 2. 当薪酬策略变化时，及时与员工沟通。 P7：采取与薪酬政策、薪酬策略、薪酬计划相一致的法定程序，来确定每个人的薪酬组合。 程序如下： 1. 薪酬资源是如何分配的。 2. 谁做出薪酬资源分配的决策。 3. 如何运用既有标准做出薪酬决策。 4. 在告知员工之前，如何评估和批准薪酬决策。 5. 薪酬决策如何告知员工。 6. 员工如何提出与薪酬有关的问题。 P8：全部或部分地根据个人绩效表现来进行薪酬调整。 1. 负责薪酬调整的人员根据规定的薪酬政策、策略和计划确定薪酬的调整。 2. 根据个人的业绩贡献，调整个人薪酬的幅度。 3. 根据规定的程序调整薪酬。薪酬调整程序包括： y 新员工的薪酬如何确定 y 在组织内部更换岗位的员工薪酬如何确定 y 考虑多大幅度调整员工薪酬 y 薪酬调整如何基于事件而进行，比如特殊的成绩或晋升 y 调整的水平是如何确定的 y 发起和批准薪酬调整的流程 y 薪酬决策如何告知相关的人员 y 如何和何时评估薪酬决策以决定其公平性 4. 当业务需要时，在经过特殊的批准情况下，薪酬调整可以根据例外的基础而进行。需要调整的特殊情况： y 严重的不公平 y 被低估的技术、能力等 P9：有关个人薪酬组合的决策，要与员工进行有效沟通。 82
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 1. 对薪酬的调整在这些调整生效前通知相关人员。 2. 为更好地理解薪酬调整的依据，对薪酬幅度调整的依据与薪酬计划的有关信息一起说明。 3. 引导员工获得更多薪酬方面的信息： y 薪酬策略或计划 y 薪酬的税金 y 薪酬方面的法律法规 y 薪酬选择 y 如何提出薪酬方面关心的问题 P10：有关负责人定期检查薪酬组合（薪酬包），以保证其公平性和与组织薪酬政策、薪酬策略、薪酬计划的一致性。 1. 在部门范围内比较薪酬决策结果，以确定薪酬在各成员之间的岗位职责、技能和绩效方面是公平的。 2. 在部门之间比较薪酬决策结果，以识别薪酬执行方面的不公平方面。 3. 在部门之间评估薪酬决策结果，以识别相似岗位职责、技能或绩效方面的不公平方面。 P11：当执行中的薪酬活动具有不公平性或偏离薪酬政策、薪酬策略、薪酬计划时，采取恰当的纠正措施。 1. 当识别出部门内或部门之间的不公平性，通知部门经理和负责组织薪酬活动的负责人。 2. 采用适当的处理方法以解决： y 对涉及人员的公正性 y 符合法律法规 y 符合薪酬策略和薪酬计划 y 对士气和保留人才的影响 y 改进行动的同步性 y 对薪酬策略和程序的潜在影响和长期影响 y 薪酬决策或行动的优先次序 3. 采取提高薪酬公平性的行动，并通知相关人员。 83
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 衡量与分析 M1：对薪酬活动设定衡量指标，并衡量其状态和表现。 衡量指标如下： y 总体薪酬增长（Growth in compensation） y 薪酬标准的效果（Effects of criteria on compensation） y 薪酬岗位分布（Compensation by position type） y 变动薪酬与固定薪酬比例（Compensation by vehicle type） y 薪酬不公平性的幅度（Extent of compensation inequities） y 薪酬活动的及时性和效率（Timeliness and efficiency of compensation activities） M2：对每一部门的薪酬管理活动进行记录、收集和存档。 1. 薪酬管理活动发生时，部门负责数据收集。 2. 维护和保存表明薪酬管理活动状况与表现的衡量数据。 对数据进行归档保存的原因如下： y 定期分析以确定部门层次的趋势 y 汇总组织层次的数据，以进行组织衡量 y 分析以确定组织趋势 y 评估组织趋势 M3：定期衡量和回顾薪酬活动与薪酬决策的总体趋势。 3. 在组织层次搜集和汇总部门绩效活动和决策的衡量指标数据。 4. 保留薪酬的历史数据，形成历史数据库。 5. 对薪酬数据进行定期分析以确定其趋势和评估其有效性。可以评估以下趋势： y 根据岗位，公司薪酬与市场薪酬的对比 y 员工对薪酬措施与薪酬公平性的感知 y 薪酬的历史增长 y 薪酬与个人、部门、组织绩效的对比 84
人力资源能力成熟度模型——管理级文本 验证与改进 V1：有关负责人对薪酬管理活动进行检查，以确定其是否符合组织的政策、习惯、程序和计划；对于不符的，记录在案。 主要检查如下内容： 1. 薪酬活动与组织政策和规定的价值观相一致。 2. 薪酬活动符合相关法律法规。 3. 根据组织的惯例和规定的程序进行薪酬活动。 4. 根据组织计划和选定的方法进行薪酬活动。 5. 有效处理不符合有关规定的问题。 V2：高层主管定期回顾薪酬管理活动的状态与结果，并解决有关问题。 这些回顾说明如下： 1. 薪酬结构和薪酬增长。 2. 薪酬活动的进展情况和进步情况。 3. 对薪酬实践和活动的评估结果。 具体参考V1的薪酬管理衡量信息，以保证遵守如下的情况： y 相关的法律法规 y 组织政策、惯例和程序 4. 对不符合事件的处理情况。 5. 薪酬有关的倾向和趋势，报考组织内部趋势和外部市场趋势。 6. 薪酬管理活动达到预期目的的有效性。 85
