企业文化,领导艺术与战略规划
企业家与高层管理人员应当关注什么?
企业文化
领导艺术 战略规划
优秀企业
的核心动力
企业文化,领导艺术与战略规划
企业文化 – 一个企业吸引人的土壤
–企业文化的概述
–企业文化的内涵
–惠普的企业文化
–企业文化的建立
领导艺术 – 一个企业杰出的源泉
–领导艺术的模型
–战略思维模式
–沟通与教练能力
战略规划 – 一个企业长寿的基础
–战略规划的目的
–战略规划的流程
讲座提纲
一个组织做事的原则和方式,
它所认同的观念和是非标准,
“企业的习俗”, “企业的个性”,
以及组织中人们对成功的定义。
企业文化的概述
企业文化的定义
企业文化的概述
弹性 (离心力) 控制力 (向心力)
成长 老化成熟
高
低
集权式控制,分权式管理
set the frame, set the people free
规章制度与自觉自愿
企业文化的作用
人数
核心价值观
公司 A
公司 B
信仰程度
企业文化 – 与宗教类似的现象
“志同道合”
企业文化的价值
企业文化的内涵
领导风格
经营目标
价值观念
人与人之间的关系
决策机制
企业文化的要素
企业文化的要素
价值观念
是非标准 – “好人”与“坏人”的标准是什么？
公司重用提拔什么样的人？
任劳任怨vs.以结果论英雄
成功的定义 – 当官，财富，知识，
德才兼备，
职业道德规范
企业习俗 – 春节vs.圣诞节，东西方差异，
最终数字vs.中间过程
企业个性 - 含蓄vs.炫耀，
稳健vs.冒险
企业文化的要素
决策机制
决策者 - 自上而下（老板告诉员工）
自下而上（员工告诉老板）
一人说了算vs.集体讨论
决策的依据 – 老板的感觉和经验，
大家的感觉和经验，
科学分析的结果与
数字
决策的方式 – 流程，谁先发表意见，
分歧的处理方式，
决策的原则与决策的内容
企业文化的要素
经营目标
企业的定位(Objective and
positioning)
企业的长远目标(Vision & Mission)
企业存在的价值（Value proposition)
快速成长与稳健经营（可持续发展）
经营战略 - 知名度最大化vs.效益最大
化，
经营风格 - 张扬,冲刺vs.含蓄,平和，
经营理念 - “功夫”用在什么地方？
企业文化的要素
领导风格
领导该做什么 – 企业文化，经营战略，
组织设计与组织智商，
“老板”vs.教练
领导的价值在哪里 – 把握行业趋势，指明前进方向，
同样的资源，不一样的结
果
政策,规则约束谁 - 约束员工与约束领导
办公风格 – 开放式与封闭式，固定式与走动式
布置工作的方式 – 协商与命令，志愿与被迫
企业文化的要素
人与人之间的关系
靠什么赢得竞争 - 个人英雄主义与团队精神，
知识管理体系 - 把持知识与分享知识？
大家关注什么 - 公司政治与派系斗争？
亲和力与距离感 - 同事关系与上下级关系？
大家庭的感觉 - 业余活动，非正式聚会？
靠什么晋升 - 靠什么受欢迎？
惠普的企业文化
惠普之道
(The HP
Way)
惠普企业文化The HP Way的精髓
"What is the HP way? I feel
that in general terms it is the
policies and actions that flow
from the belief that men and
women want to do a good job, a
creative job, and that if they
are provided the proper
environment, they will do so."
Bill Hewlett
公司只要创造适当的环境、员工必然全力以赴
人性善vs.人性恶
Strategies
and Practices
经营策略和管理方式Corporate
Objectives
企业目标
Organizationa
l
Values
价值观
惠普的企业文化
The HP Way 惠普之道
惠普价值观的定义
Organizational Values
HP’s values are a set of deeply
held beliefs that govern and guide
our behavior in meeting our
objectives and in dealing with each
other, our customers, shareholders
and others.
惠普公司的企业价值观是一套坚定的信念
指导我们的行动以达到公司的目标，用以
正确处理与同事、客户、股东和他人之间
的关系。
惠普的价值观
We have trust and respect for individuals.
我们信任和尊重个人
We focus on a high level of achievement and
contribution.
我们追求卓越的成就与贡献
We conduct our business with uncompromising
integrity.
我们在经营活动中坚持诚实与正直
We achieve our common objectives through teamwork.
我们靠团队精神达到我们的共同目标
We encourage flexibility and innovation.
我们鼓励灵活性和创造性
惠普企业目标的定义
Corporate Objectives
HP’s Corporate Objectives are
guiding
principles for all decision-making
by HP
people.
惠普的公司目标是惠普员工一切决策的
指导方针。
惠普的企业目标
HP’s Corporate
Objectives
¨ 利润 Profit
¨ 客户 Customers
¨ 专业领域 Fields of Interest
¨ 成长 Growth
¨ 员工 Our People
¨ 管理 Management
¨ 公民义务 Citizenship
惠普的经营策略和管理方式
Strategies and Practices
HP’s strategies and practices consist of shared
plans and actions for working, managing, and
leading.
惠普公司的经营策略和管理方式是由共同
认可的计划, 工作的方式, 管理政策和领
导风格等方面构成的。
惠普的目标管理
Management by Objective (MBO)
Individuals and teams contribute to HP’s
goals by developing well-defined objectives
that integrate
with their manager’s objectives and with
other
organizations within HP.
个人和集体对实现公司目标的贡献是他们制定的目标
与其经理以及公司其他部分的目标融为一体。
MBO fosters innovation and encourages
alternative
approaches to meeting objectives.
目标管理支持创新，鼓励实现目标的不同方法。
鼓励公开交流
Open Communication
HP encourages informality and fosters open
communication
through: 公司鼓励公开交流，不必拘泥礼节：
u走动式管理 management by wandering around
(MBWA)
u开放式管理 open door policy
u直呼其名 use of first names
u自发的交流 spontaneous conversations
u敞开式办公室 open offices
u非正式的会议 casual employee gatherings
Working together to achieve common objectives for business
success, managers and employees can use the following to
manage the demands of life activities:
在达到工作业绩的同时、可通过以下方式安排生活：
u 弹性工作地点 telecommuting
u 职业共享 job-sharing
u 非全日制工作及弹性工作时间 part-time or flexible work
schedules
u 带薪休假 flexible time off
u 无薪休假 leaves of absence
平衡工作压力和生活需要
Managing Work/Life Demands
HP selects and manages our businesses with the
goal of
providing long-term employment and opportunities
for
personal growth and development. In return, HP
people
are expected to practice career self-reliance
through:
managing their careers proactively learning new
skills
and applying them to critical business needs
鼓励自我成长
Career Self-Reliance
公司努力为员工提供长期的就业保证、和个人成长
发展的机会。反过来、也希望员工通过自我成长、
积极主动地管理自己的职业发展、学习新的技能，
以适应工作的需要
用户,合作伙伴,政府,媒体,员工普遍认可的几个方面.
人才
文化 管理
人员素质高
有自豪感,离职率低
到哪都说HP好
科学的体系
可持续性.可重复性
规范的流程
尊重人,相信人
有学习,发展机会
人际关系融洽
人员专业化
职业道德好
业务知识强
中国惠普的特点和优势在哪里?
企业文化的建立
了解企业所处的经营环境
领导阶层有相同的价值观及中心思想
强化沟通, 员工培训, 建立共识
建立以企业文化为核心的领导模式,
管理体系和经营目标，经营战略
企业文化与组织智商
矢量一致性与组织智商(1+1=?)
培训的定位, 成本还是投资?
培训的结果, 统一思想, 统一方法
培训的顾虑, 为他人做嫁衣?
建立企业文化:空谈或行动？
l高瞻远瞩公司向员工灌输核心价值观,建立企业文化，
l高瞻远瞩公司慎重选择并培养价值观念一致的高层管理人员，
l高瞻远瞩公司要达成对核心价值观更一致的共识.
Principles, 基本
原则
Not easy to
maintain and
live up to value
Jack Welch / GE:
"Numbers & Values" Values(德)
not align
align
Numbers(才)
not make make
??“德才兼备,德为先”
企业基础设施
(强调工具)
企业管理体系
(强调监督约束)
企业文化
(强调向心力)
人才,文化
管理,创新
规章,规范
流程,审计
硬件,软件
组织,分工
从外向内
(被动的)
从内向外
(自发的)
运作机制工作重点
企业管理的三个层次
领导艺术模型
期望的结果
必须具备的技能
设定明确的，能
鼓舞人心的目标
让所有员工同意
并喜欢这个目标
定期检查
进展情况
提供资源
和支持
授权下级经理
尊重下级经理
制订明确
的战略
奖励有功人员
获得员工的
支持和承诺
有一个可以
实施的计划
建立共同的
目标和理想
内部沟通
工作有效率
有条理
尊重人
相信人
人员培训
与指导
能把握人与事
之间的关系
战略眼光
员工感到被尊重，被重用，有
自主权，有成就感，赏罚分明
以结果
论英雄
第一步
第二步
第三步
第四步
第五步
第六步
第七步
领导能力（Leadership)的培养
战略思维能力(strategic thinking)
总结提炼自己的思想
领导力（Leadership)的运用
分析问题三步曲
用流程来整理思路用流程来整理思路
它山之石可以攻玉它山之石可以攻玉
沟通能力(Communication)
教练能力(People development)
经常总结提炼自己的思想
“付雷家书” 的启发
把自己的思想写下来(不管在信中
或用别的方式),比着光在脑中空想
是大不同的. 写下来需要正确精密
的思想,所以写在纸上的自我检讨,
格外深刻,对自己也印象深刻.
领导力（Leadership)的运用
激情，能量
果断
有说服力的观点（A teachable point of view）
想法 价值观想做什么？
需要什么样
的价值观？
让人同意并喜欢此观点
分析问题三步曲
1. 先谈目的, 把目标,方向搞清楚.
不要跑题,始终围绕主线.
2. 再谈原则, 大原则一致了才谈具体项目.
对事不对人.如采用加权分析.
3. 然后谈方式方法和途径, 如何解决问题.
用工具辅助分析.责任人和时间.
1. 目的,看哪个市场的机会比较大,
有吸引力.
2. 原则,用哪些参数来分析机会大小,
每个参数的加权值如何定.
3. 方法,看每个市场在各个方面的表现.
给出得分.
分析问题案例 -市场机会
用流程来整理思路, 找出规律
Management By Process (MBP)
矢量一致性
1+1=?
磨刀不误砍柴功
Business success is 10% strategy
and 90% alignment
重复我们过去的成功
从艺术走向科学
培养新人, 提高效率
把复杂的问题简单化
Do things smart,
not just works hard.
学会借力, 它山之石可以攻
玉
拿来主义
Quick learn
探索，创造
Develop
“关起门来思考”
“走出门去交流”
合作配合
Leverage
所花时间
长中等短
所花成本
高
低
中
当我们遇到问题时，问自己谁没有这个问题？
沟通技巧
演讲能力与演讲要点
希望让人记住什么？
从后往前看
（MBO）
不多于三个重点！
信息明确
复杂的问题简单化！
分解疑难问题
枯燥的文字图像化！
沟通的效率
进入长期记忆
文字
表格
图形
模型
沟
通
效
率
教练能力和方法
要求/标准 现状 目标 时间
基础知识
技术知识
业务知识
交流沟通
员工技能分析图 员工技能目标图
辅助技能区 辅助技能区
“照镜子”
次
要
技
能
区
次
要
技
能
区
核
心
技
能
区
布置工作的技巧
做某件事情对公司来讲意义何在？
让员工了解自己工作的重要性
让员工表现出承诺，全力以赴
做该件事情对员工来将能学到什么？
从工作的过程中学到什么？
从工作伙伴那里学到什么？
在工作中要注意学习什么？
员工评估标准和方法
员工的表现从两个方面来评估：行为方式和工作业绩
满意
不满意
不满意 满意
工作业绩
行为方式
给自己思考的时间
三思而后行
经常反思,不断总结归纳
给自己冷静思考的时间
在沟通中检验自己的认知
愿意接受他人的意见, 改变自己的想法
为什么企业战略很重要?
企业家资源
职业经理人资源
技术劳动力资源
经营理念
经营战略
经营战术
中国
内外沟通的文件，承上启下的关键内外沟通的文件，承上启下的关键
发达国家
制订战略规划的基础是什么？
以未来市场状况，未来用户需求，
未来竞争模式，未来竞争对手的分析为前提。
现在：以艺术为主，科学为辅
未来：以科学为主，艺术为辅
营销战略设计与规划的流程
市场细分与目标市场选择
用户需求与创新机会分析
企业能力与市场机会平衡分析
竞争状态与战略选择
竞争战略设计与企业总体定位
实施计划与评估体系
客观环境分析
自身能力分析
对手实力分析
战略决策制订
战术方案计划
战略规划能给企业什么帮助?
文化 管理
人才
“内功”, 实力
职业经理人
树立平和的心态
熟悉“马拉松”
比赛的规则
从“不知道自己不知道”过渡到“知道自己不知道”
分工协作
形成造血机制
国际化人才
科学决策
借鉴跨国公司经验
矢量一致
市场细分与游戏规则
市场细分之前 市场细分之后
无地域差别，无行业差别
无档次差别，无应用差别
统一大市场
A
B C
D
E
主流市场
次主流市场
非主流市场
假定：用户无差异
有地域差别，有行业差别
有档次差别，有应用差别
假定：用户需求不同
如何做市场细分
目标市场2
目标市场1
因素1
因素2
按照XX来分
按
照
Y
Y
来
分
市场状况分析
供应商/合作伙伴
替代品
退出竞争的企业
加入竞争的新企业
市场特征
本企业
主要竞争对手
A
B C
F
E
D
典型客户
市场机会(吸引力)分析
吸引力因素 市场 1加权值 市场 4市场 3市场 2
得分 100分
用户是什么? 如何对待不同的用
户
“企业只为部分人服务”
非目标客户目标客户
用户是上帝?
用户是伙伴 用户是??
企业希望自己的产品在消费者心目中意味着什么？
企业标签，产品标签
用户如何描述与评价本企业的产品？
形容词，可比性，定位
什么样的宣传语言能打动消费者？
长期记忆与短期记忆
企业形象与产品定位
产品创新的源泉在哪里?
消费者 潜在消费者
消费了，但是不满意 有需求，但是未消费
消费了，基本满意 认为自己没需求，未消费
“局部疲软地区”
潜在需求
未加入消费群体
的三个主要障碍
现实需求没有
满足的三个方面
现实需求
认为自己没有需求
的三个主要原因
产品创新的源泉分析
消费了不满意的原因
消费后满意的方面
消费了不满意的原因
消费后满意的方面
消费本企业产品 消费其他企业产品
有需求没有消费的原因
认为自己没有需求的原因
对该类产品来说
消费者潜在消费者
本企业能力分析
决定胜负的关键因素 加权值 每项得分本企业现状
合计：100分
市场X
总分：
机会与实力的匹配分析
本企业实力
市
场
机
会
大
小
700
700
1000 400
1000
400
0
0
最佳区域
（完全匹配）
比较好区域
（基本匹配）
比较差区域
（基本不匹配）
非常差区域
（完全不匹配）
竞争状态与竞争对手分析
参与竞争并赢得定单
没有用户信息丢掉定单
因为无合适产品
无法参与竞争
参与竞争但是丢掉定单
市场X
结论: 1.
2.
竞争对手分析
优势 弱点
机会 威胁
本公司相对于 ?? 公司
市场X
成本最低战略
产品差异战略
特定市场战略
防守战/进攻战
迂回包抄战
游击战
竞争战略设计竞争优势营造 市场规模大
1
市场规模小
1/10000
市场规模中
1/100
全面战争
局部战争
和平之路
主流市场
次主流
市场
次主流
市场
非主流
市场
非主流
市场
低利润
中利润
高利润
市场竞争的游戏规则与战略选择
理想的完整产品概念
核心产品
外围产品
外延产品
核心产品
外围产品
外延产品
加权值 得分内容
消费者非买不可的理由是什么?
1.买这类产品, 2.买这个品牌, 3.从我这里买.
从注重产品到注重得到产品的过程
本企业完整产品的定义
硬指标 软指标
用户看得到
用户看不到
企业宗旨(企业使命)
向______________(目标客户群)提供:
1. _______________(特点之一)
2. _______________ (特点之二)
3. _______________ (特点之三)的产品(或服务)
4. 以达成_________________(目标客户群期望的目标),
5. 从而使我们公司成为_____________(目标客户群)心目
中
6. 在_____________(领域,方面)最_____(出色, 高效等)
的企业.
通常5到10年做(或修改)一次
企业愿景和中期目标
做完一次之后, 通常两三年再做(或修改)一次
- 令人兴奋, 可以“成像”的远景目标
- 从用户,员工,合作伙伴,公司(股东)
等方面来考虑
- 从本公司(或本部门)
的专有性和可持续性来入手
- 通常是2到5年的目标
- 可以衡量(或量化)
- 经常使用成为, 达到, 建立, 运
用
等动词开头
愿景(Vision)
中期目标(Mission)
本企业的价值定位
做完一次之后, 通常两三年再做(或修改)一次
比对手强在哪里(value experience)
与对手一样的方面(equal experience)
比对手差的方面(trade off experience)
Unlike ???, （与竞争对手不同）
我们提供了 ？？独到的价值。
HP（本部门）独特的价值是什么？
与直接竞争对手比较，
与Best alternative（替代品）比较
本企业的价值定位
我们要比竞争对手强的方面
与竞争对手相比
我们可以比竞争对手弱的方面我们与竞争对手一样的方面
在某个特定的行业中用户关注什么？
成功要素与面临的主要挑战
成功要素 主要挑战
回顾过去
竞争对手在过去一年表现如何
很成功的方面
我们的应变措施是否有效
很成功的方面
不成功的方面 不成功的方面
展望未来
最令我们担心的市场变化
1.
2.
3.
1.
2.
3.
我们的应变措施和战略
潜在问题与风险分析
方面
潜在问题与风险
影响与可能
的结果/后果
今后一年发生的几率
非常小 比较大比较小 非常大
应急措施
和方案
制订年度实施计划的依据
1。市场泄漏图及分析结论
2。完整产品的概念和定义
3。企业的成功要素与面临的主要挑战
4。企业可预见到的潜在问题，风险及后果
年度实施计划
工作目标 评估标准责任人 实施计划表
部门
实施细则：
1。
2。
3。
企业经营状况检查表
(Business fundamental table)
业务方面：
- 营业额
- 利润率
员工方面：
- 员工满意度
- 员工离职率
用户方面：
- 用户满意度
- 用户忠诚度
运作方面：
- 应收帐款
- 库存量
控制
极限
当月
目标
实际表现
+/-10%
改进措施
（所有黄，红部分）
部门： 时段：责任人：
通常以一个月，或一个季度作为计划和评估时段
问题与讨论
谢谢！
