董延安
博士、教授、硕士生导师
dongddm@
13809405770
现代企业内部控制
2009年8月
现代企业内部控制--董延安
１、高速成长的联想
引 子
现 代 企 业 内 部 控 制——董 延 安
注:(1)香港财年是指每年的4月1日至次年的3月31日;
(2)指扣除出售投资损益后的净利润;
(3)在该财年,联想将一些非核心业务进行了剥离,此为剥离后的营业额;
(4)2005年5月1日,联想收购IBM全球个人电脑业务;
(5)现任董事局主席是杨元庆,CEO是William Amelio.
12
(%)
(%)
(%)
(2)
(%)
(%)
净利润
(百分比)
(4)
(359%)
(3)
(%)
(%)
(%)
(%)
营业额
(增长%)
2005-2006
2004-2005
2003-2004
2002-2003
2001-2002
项目
联想各财年(1)的业绩 单位:亿元(港元)
一、案例分析
（一）成功案例
现代企业内部控制--董延安
作为联想的管理者，你最关心的是什么？
达成目标！
现 代 企 业 内 部 控 制——董 延 安
引 子
一、案例分析
（一）成功案例
现代企业内部控制--董延安
影响企业目标的达成的情况包括:
？ 采购发票索取错误，影响上百万元抵扣税
？ 业务代表直接参与代理的经营业务
？ 公司的采购业务没有统一标准
？ 销售商品在办公区域内丢失
？ 领导进行盲目决策
？ 公司内部职责不明确
……
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引 子
一、案例分析
（一）成功案例
现代企业内部控制--董延安
所以：
我们需要
——完善内部控制
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引 子
一、案例分析
（一）成功案例
现代企业内部控制--董延安
２、MOTOROLA的三件法宝
全面
缩短运作周期
6
希
格
玛
竞争优势
内部控制
现 代 企 业 内 部 控 制——董 延 安
希格玛管理是一种现代管理方法,用于控制出现误差的标准。6希格玛标准相当于一个小型图书馆每本书中只有一个错字,如MTOROLA,GE,Haier
引 子
一、案例分析
（一）成功案例
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内部控制的作用是：
防范和降低风险！
引 子
一、案例分析
（一）成功案例
现代企业内部控制--董延安
据KPMG2006年的欺诈识别手段调查显示，内部控制是企业领导者识别内部欺诈行为最重要的手段，占所有重大欺诈案件的38％。
引 子
一、案例分析
（一）成功案例
现代企业内部控制--董延安
１、巴林银行倒闭案(德勤)
1763年，弗朗西斯爵士在伦敦创建了世界上第一家商业银行，由于经营灵活，富于创新，巴林银行在国际金融界获得了巨大的成功。从巴拿马运河的开掘，到1803年美国从法国手中购买路易斯安纳州等所用资金均来自巴林银行。20世纪初，巴林银行还荣幸地得到一个客户：英国皇室。巴林家族先后获得了5个世袭爵位，这也是一个世界纪录。
1989年，里森(Leeson)到巴林银行工作，1992年巴林总部决定派他到新加波分行成立期货与期权交易部，并聘出任总经理。里森来新加波前巴林银行已有一个99905的错误账号，1992年夏天总部要里森重新另设一个“错误账号”以记录较小的金额错误，里森要了一个88888的账号。同年7月，里森手下的一名交易员误将一笔本为卖出的日经指数期货合约买进，损失了2万英镑，里森当天并没有向总部汇报，而是将其记入了88888账户。同年9月，里森的一位好友乔治误将100份应卖出的的期货（800万英镑）买进，里森将损失作了同样的处理。为弥补手下员工的失误，里森决定铤而走险直接从事期货交易。1993年7月，他曾将88888账户亏损的600万英镑转为略有盈余。但由于电脑系统问题的原因，里森后来的交易出现了亏损，亏损最高时一天到达到170万英镑。1994年7月，里森损失5000万英镑。1995年1月18日，日本神户大地震，日经指数暴跌，2月里森的损失高达亿英镑（巴林银行的股份资金为亿英镑），最终将巴林银行送上了绝路。
引 子
一、案例分析
（二）失败案例
现代企业内部控制--董延安
２、２１世纪早期的财务丑闻
母公司高层将公司资金为里加斯家族贷款造成31亿美元的负
债,只披露了23亿美元。(德勤，2002)
在不恰当的表外账户发现大量的会计欺诈事件。(安达信,2002)
伪造文件为欺骗性的定期纪录提供支持,以达到分析师的预期（安永，2002）
通过与第三方的交易虚增收入（德勤， 2002）
虚构140亿美元的现金收入。(德勤,2004)
会计舞弊、CEO为个人目的运用公司资金。(毕马威,2005)
夸大盈余38亿美元。（毕马威,2002）
1997-2000年,虚报30亿美元的销售额。(毕马威,2003)
Adelphia（美）
Enron（美）
HealthSouth（美）
Homestore（美）
帕玛拉特（意）
Tyco（美）
Worldcom（美）
Xerox（美）
财务丑闻
公 司
后果：致使美国国会于2002年草拟并通过了《萨班斯-奥克斯利法案》（Sabanes Oxley Act 2002,简称SOX法案）
引 子
一、案例分析
（二）失败案例
现代企业内部控制--董延安
SOX法案中关于内部控制的规定
103 条款——审计、质量控制和独立性准则及规定。
要求外部审计师在每份审计报告中说明审计师对上市公司内部控制构成及程序的测试范围，并在该审计报告或单独的报告中注明。
302 条款——公司对财务报告的责任。
要求公司主要执行负责人、首席财务负责人或履行相似职务的人员在向SEC呈报的每一份年度或季度报告中书面确认公司负责人：
对建立和保持内部控制负责；
设计了这些内部控制，并保证其了解报告提供人及其合并报告的下属机构有关的重要信息，尤其是那些在定期报告编制期内的信息；
评价了在报告发布前90天内发行人内部控制系统的有效性；
在报告中陈述了对发行人内部控制系统有效性的评价结论。
要求公司管理层必须向审计师和审计委员会报告公司内部控制在设计和操作中的所有控制弱点，以及这些控制弱点可能对公司记录、处理、总结与报告财务数据能力的负面影响。
引 子
一、案例分析
（二）失败案例
现代企业内部控制--董延安
SOX法案中关于内部控制的规定
404条款——管理层对内部控制的评估。
SOX法案要求公司管理层在每份年度报告里应提交一份“内部控制报告”，该报告包含：
公司管理层应对内部控制结构和财务报告程序的有效性进行评估；
外部审计师对管理层提供的内部控制评价报告进行审核和报告。
SOX法案对内部控制提出了三项基本要求:
(1)公司要有自己的内控体系，并有规范标准；
(2)严格执行该规范标准；
(3)要求对所有规范标准进行审计验证。
引 子
一、案例分析
（二）失败案例
现代企业内部控制--董延安
“内部控制能够帮助我们绕过途中的陷阱，到达目的地。
——MOTOROLA总裁 加利·吐克
“公司失败都是由内部控制的失败引起的。”
——英国银行主任 Adrian Cadbury爵士
引 子
一、案例分析
（三）小结
现代企业内部控制--董延安
1、COSO报告：《内部控制:整体框架》（1992）
COSO委员会( Committee of Sponsoring Organizations)：是由美国“反对虚假财务报告委员会”（即Treadway Committee）下属的美国会计学会（AAA）、美国注册会计师协会AICPA）、国际内部审计师协会（IIA）、财务负责人协会（FEI）以及管理会计学会（IMA）等组织形成的。并于1992年发布了《内部控制整体框架》（简称：COSO报告）
《内部控制整体框架》：包括：１、定义；２、控制环境；３、风险评估；４、控制活动；５、信息与沟通；6、监督；７、内部控制的局限性；８、角色和职责；９、附件：包括：研究的背景和相关事件；方法；对于定义的观点和应用；意见信的考虑；精选术语表。
引 子
二、国内外关于内部控制的最新动态
现代企业内部控制--董延安
2、美国国会：《萨班斯——奥克斯利法案》（SOX法案）有关内部控制的条款（2002）
21世纪初，出现了大量财务丑闻，促使ＳＯＸ的出台。
103款、302款以及404款对企业内部控制进行了专门的规定。但404款对在美上市的公司要求进行内部控制的自评估和外部评估，并出具评估报告却引来了很大的争议。
在美国上市的公司必须在2006年7月15日开始执行SOX法案：这给外国公司带来了相当大的经济压力，如在美国上市的中国人寿股份有限公司（杨华良，2006）。
美国证券交易委员会（SEC）在2006年8月9日提议，将针对小型上市公司和大多数海外发行人的公司，延迟一年执行SOX法案404条款，并对新上市公司设置过渡期。
引 子
二、国内外关于内部控制的最新动态
现代企业内部控制--董延安
3、COSO新报告：《企业风险管理:整体框架》（ERM2004）
2004年COSO根据SOX法案的要求又提出了企业风险管理整体框架（ERM），将企业内部控制的发展带入了一个新阶段。ERM将风险管理要素分为八个：控制环境、目标设定、事件识别、风险评估、风险反应（为COSO报告的风险评估要素）、控制活动、信息与流通、监督。
ERM八要素并没有否定COSO五要素，由于后者比前者更为成熟、稳定，再加上美国证监会推荐、参照的框架是5要素，因此，大多数国家，包括我国设计的内部控制要素还是5要素。
引 子
二、国内外关于内部控制的最新动态
现代企业内部控制--董延安
４、中国财政部内部控制标准委员会：《企业内部控制规范（征求意见稿）》（2007）
2006年7月15日（即SOX法案正式启动之日），我国财政部别有深意地发起了一个由财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发起共同参与的“企业内部控制标准委员会”（委员会主席：王军；成员包括来自监管部门、实务界和理论界的31位专家学者），标志着我国内部控制国际化时代的到来，“中国版的SOX法案”即将出炉；
企业内部控制标准委员会于2007年3月2日公布了《企业内部控制规范（征求意见稿），包括基本规范和17项具体规范（初步拟定为26项，另外9项正在起草中）。
2004年底至2005年6月——资料收集和理论研究阶段；
……
2007年3月2日——2007年4月底，向社会征求意见阶段。（电子邮箱：internalcontrol@）
引 子
二、国内外关于内部控制的最新动态
现代企业内部控制--董延安
5、中国财政部内部控制标准委员会：《企业内部控制基本规范》（2008）
2008年6月28日，财政部等5部委公布了《企业内部控制基本规范》，规定自2009年7月1日起先在上市公司范围内施行，鼓励非上市的其他大中型企业执行。《基本规范》的发布，标志着我国企业内部控制规范体系建设取得重大突破，被视为继会计准则和审计准则之后的第三个重大里程碑。
《企业内部控制基本规范》的基本内容包括：
（1）总则；（2）内部环境；（3）风险评估；
（4）控制活动；（5）信息与沟通；（6）监督；
（7）附则。
引 子
二、国内外关于内部控制的最新动态
现代企业内部控制--董延安
6、中国财政部内部控制标准委员会：《企业内部控制评价指引》、《企业内部控制应用指引》和《企业内部控制鉴证指引》 （2008）
2008年6月，为了配合《企业内部控制基本规范》的
施行，财政部发布了《企业内部控制评价指引》、《企
业内部控制应用指引》和《企业内部控制鉴证指引》 进
行征求意见。
引 子
二、国内外关于内部控制的最新动态
现代企业内部控制--董延安
内部控制是什么:基本理论
内部控制怎么做:设计与运行
内部控制的效果怎么样:评估
课程安排
引子——课程框架
现 代 企 业 内 部 控 制——董 延 安
现代企业内部控制--董延安
“内部牵制”阶段:20世纪40年代前
“内部控制制度”阶段:20世纪40年代末至70年代
“内部控制结构”阶段: 20世纪80年代至90年代
“内部控制整体框架”阶段:20世纪90年代后
内部控制的新发展——企业风险管理阶段：2004年以后。
（一）概 念 演 变
一、内部控制的基本理论
现代企业内部控制--董延安
内部牵制（Internal Check）是指以提供有效的组织和经营，并防止错误和其他非法业务发生的业务流程设计。
内部牵制机能的执行大致可分为以下四类：
实物牵制。例如把保险拒的钥匙交给两个以上的上作人员持有，非同时使用这两把以上的钥匙，保险柜就打不开。
机械牵制。例如保险柜的大门若非按正确程序操作就打不开。
体制牵制。例如采用双重控制预防错误和舞弊的发生。
簿记牵制。例如定期将明细账与总账进行核对。
内部牵制是基于以下两个基本设想：
两个或两个以上的人或部门无意识地犯同样错误要比单独一个人或部门犯错误的机会小；
两个或两个以上的人或部门有意识地合伙舞弊的可能性大大低于单独一个人或部门舞弊的可能性。
(一)概念演变
一、内部控制的基本理论
1、内部牵制阶段
现代企业内部控制--董延安
内部控制包括组织的组成结构及该组织为保护其财产安全、检查其会计资料的准确性和可靠性，提高经营效率，保证既定的管理政策得以实施而采取的所有方法和措施。（美国会计师协会审计程序委员会，1949）
内部控制分类（审计程序委员会，《审计程序公告第29号》，1958年10月）：
内部会计控制。内部会计控制包括组织规划和所有方法和程序，这些方法和程序与财产安全和财物记录可靠性有直接的联系(财务目标)。这些控制包括授权与批准制度、从事财务记录和审核与从事经营或财产保管职务分离的控制、财产的实物控制和内部审计。
内部管理控制。内部管理控制包括组织规划和所有方法和程序，这些方法和程序主要与经营效率和贯彻管理方针有关(经营目标和遵循目标)，通常只与财务记录有间接关系。这些控制一般包括统计分析、工作节奏研究、业绩报告、员工培训计划和质量控制。
(一)概念演变
一、内部控制的基本理论
2、内部控制制度阶段
现代企业内部控制--董延安
企业内部控制结构包括为提供取得企业特定目标的合理保证而建立的各种政策和程序，具体包括三个要素：控制环境、会计系统、控制程序。（AICPA，《审计准则公告第55号》（SAS55），1988）
内部控制结构三要素：
控制环境：反映董事会、管理者、业主和其他人员对控制的态度和行为。具体包括：管理哲学和经营作风、组织结构、董事会及审计委员会的职能、人事政策和程序、确定职权和责任的方法、管理者监控和检查工作时所用的控制方法，包括经营计划、预算、预测、利润计划、责任会计和内部审计等。
会计系统：规定各项经济业务的确认、归集、分类、分析、登记和编报方法。一个有效的会计系统应包括以下内容：鉴定和登记一切合法的经济业务；对各项经济业务适当进行分类，作为编制报表的依据；计量经济业务的价值以使其货币价值能在财务报表中记录；确定经济业务发生的时间，以确保它记录在适当的会计期间；在财务报表中恰当地表述经济业务及有关的揭示内容。
控制程序：指管理当局所制定的政策和程序，用以保证达到一定的目的。它包括：经济业务和活动的批准权；明确各员工的职责分工；充分的凭证、账单设置和记录；资产和记录的接触控制；业务的独立审核等。
(一)概念演变
3、内部控制结构阶段
一、内部控制的基本理论
现代企业内部控制--董延安
内部控制是由企业的董事会、管理当局及其他人员为达到财务报告的可靠性、经营活动的效率性和效果性、相关法律法规得以遵循等三个目标而提供合理保证的过程。内部控制系统由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五个要素相互联系构成的立体式模型。（COSO (Committee of Sponsoring Organizations:由AAA、AICPA、IIA、FEI、IMA)，1992）
内部控制三大目标：
经营目标：经营活动的效率性和效果性；
财务目标：财务报告的可靠性；
遵循目标：相关法律法规得以遵循。
内部控制五要素：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督
(一)概念演变
4、内部控制整体框架阶段
一、内部控制的基本理论
现代企业内部控制--董延安
企业风险管理整体框架（ERM）。2004年COSO根据SOX法案的要求又提出了企业风险管理整体框架（ERM），将企业内部控制的发展带入了一个新阶段。
风险管理的目标：三个具体目标和一个战略目标：
具体目标：经营目标、报告目标（包括内部和外部、财务和非财务报告）和遵循目标。
战略目标：从企业的风险分析和控制出发，实现企业的战略目标。
风险管理的要素：将内部控制整体框架中的“风险评估”拓展为“目标设定”、“事件识别”、“风险评估”和“风险反应”四个要素。
小结：因此，企业风险管理整体框架是对内部控制整体框架的一种完善和超越。
(一)概念演变
5、企业风险管理阶段
一、内部控制的基本理论
现代企业内部控制--董延安
企业内部控制的理论探讨先后经历了内部牵制阶段、内部控
制制度阶段、内部控制结构阶段、内部控制框架阶段和企业风险
管理阶段，其中每一阶段的发展都是一个扬弃的过程。到目前为
止，内部控制尚无一个统一的概念，但我们可以采用以下两个权
威的概念。
COSO：内部控制是由企业的董事会、管理当局及其他人员为达到财务报告的可靠性、经营活动的效率性和效果性、相关法律法规得以遵循等三个目标而提供合理保证的过程。内部控制系统由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五个要素相互联系构成的立体式模型。（COSO ，1992）
我国财政部：内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。控制目标：合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。 （《企业内部控制基本规范》，2008年6月28日）
结论：我国财政部对内部控制定义的五要素与COSO报告的五要素基本上是一致的。（见下表）
(一)概念演变
述评
一、内部控制的基本理论
现代企业内部控制--董延安
《企业内部控制基本规范》（2008）的内部控制要素分类
持续性监
督检查
专项监督
检查
内部控制
自我评估
信息的收
集机制
企业内部
和外部的沟
通机制
职责分工控制
授权控制
审核批准控制
预算控制
财产保护控制
会计系统控制
内部报告控制
经济活动分析
控制
绩效考评控制
信息技术控制
目标设定
风险识别
风险分析
风险应对
治理结构
、组织机构
设置与权责
分配
企业文化
人力资源
政策
内部审计
机构设置
反舞弊机
制
监督检查
信息与沟通
控制措施
风险评估
内部环境
(一)概念演变
述评
一、内部控制的基本理论
现代企业内部控制--董延安
COSO（1992）定义：内部控制是由企业的董
事会、管理当局及其他人员为达到财务报告的可靠性、
经营活动的效率性和效果性、相关法律法规得以遵循
等三个目标而提供合理保证的过程。
《企业内部控制基本规范》（2008）定义：内
部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工
实施的、旨在实现控制目标的过程。控制目标：合理
保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及
相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业
实现发展战略。
财务目标：保证财务报告的可靠性；
经营目标：保证经营活动的效率性和效果性；
遵循目标：保证相关法律法规得以遵循。
(二)内部控制的基本目标
一、内部控制的基本理论
现代企业内部控制--董延安
１、内部控制五要素的基本内容
控制环境（Control Environments）；
风险评估（Risk Assessment）；
控制活动（Control Activities）；
信息与沟通（Information and Communication)；
监督（Monitoring）。
２、内部控制五要素的内在联系
——COSO内控模型
(三)内部控制的五要素
一、内部控制的基本理论
现代企业内部控制--董延安
信息与沟通
控 制 环 境
风 险 评 估
控 制 活 动
监 控
COSO内控模型
(三)内部控制的五要素
一、内部控制的基本理论
现代企业内部控制--董延安
信息与沟通
控制环境
风险评估
控制活动
监 控
构成一个企业的氛围，是其他内部控制要素的基础
(三)内部控制的五要素
一、内部控制的基本理论
现代企业内部控制--董延安
信息与沟通
控制环境
风险评估
控制活动
监 控
风险是一种潜在的问题或损失。
风险评估：
确定什么地方可能出错，会有什么影响？
(三)内部控制的五要素
一、内部控制的基本理论
现代企业内部控制--董延安
信息与沟通
控制环境
风险评估
控制活动
监 控
为防范风险所采取的措施和行动。
控制活动包括：组织机构、政策、标准、流程的建立；授权、批准；复核经营业绩；保护资产；职责分离
控制活动能够抵偿风险
(三)内部控制的五要素
一、内部控制的基本理论
现代企业内部控制--董延安
信息与沟通
控制环境
风险评估
控制活动
监 控
监督和评估内部控制系统设计的健全性、合理性和运行的有效性
(三)内部控制的五要素
一、内部控制的基本理论
现代企业内部控制--董延安
信息与沟通
控制环境
风险评估
控制活动
监 控
为了实现控制目标，保证内部控制各个要素的可靠性，有关信息必须及时沟通。
信息沟通贯穿于整个控制
内部控制的
神经系统
(三)内部控制的五要素
一、内部控制的基本理论
现代企业内部控制--董延安
１、受托经济责任（Accountability）的形成
“两权”分离——所有权与经营权分离
委托经营资源
委 报
托 告
评 结
估 果
依 提
约 供
评 资
估 料
第二关系人
第一关系人
内部控制评估人
受托人
（财产经管者）
委托人
（财产所有者）
第三关系人
承担受托经济责任
(四)内部控制的理论基础——受托责任观
一、内部控制的基本理论
现代企业内部控制--董延安
２、受托经济责任的内容
（１）行为责任:保全责任、合法责任、经济性责任、效率责任、效果责任、社会责任；
（２）报告责任。
(四)内部控制的理论基础——受托责任观
一、内部控制的基本理论
现代企业内部控制--董延安
（1）内部控制的设置和运行受制于成本效益原则；
（2）内部控制一般仅针对常规业务活动而设置；
（3）即使是设置完善的内部控制，也可能因有关人员
的疏忽、误解和判断错误而失效；
（4）内部控制可能因有关人员相互勾结、内外串通而
失效；
（5）内部控制可能因执行人员滥用职权或屈从于外部
压力而失效；
（6）内部控制可能因经营环境、业务性质的改变而削
弱或失效。
(五)内部控制的固有局限
一、内部控制的基本理论
现代企业内部控制--董延安
第二篇 内部控制设计
设计的原则
内部控制五要素的设计
业务循环内部控制的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
１、合法性原则:广义上的合法——法律法规的三层次。如萨班斯法案对美国公众公司的要求、中国证监会对首次公开发行股票公司的要求、上海证券交易所和深圳证券交易所对两地上市公司的要求等。
２、有效性原则：避免虚设。(2004中航油事件，安永）
３、谨慎性原则：以防范风险，审慎经营为目的
４、全面性原则:(1)根据经营需要，应该设置的都要设置；
(2)每一个经营过程都要自始至终地设置，如现金控制。
５、及时性原则：一旦新增经营活动，应当及时设置相应的内控系统。
６、独立性原则：内控设计、操作、审核等相互独立。
７、成本效益性原则：我国四大电信运营商已在美上市，需要
花大笔费用进行内部控制设计。
８、分布走原则。除非法律的强制规定，如SOX。
（一）设计的原则
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
COSO委员会在《内部控制整体框架》中也提出了内部
控制的五大构成要素，但这五大要素与之前的“两要素”或“三
要素”相比，并不是单纯的、平面上的组合，它们与企业内部
控制总体目标相对应，是为实现内控总目标服务的；同时，
对于企业内部各组成单位来说，在内部控制总目标的指导下
各单位又有各单位的分目标、具体目标，而为实现本单位的
具体目标，其还需要遵循内部控制的五大要素来构建本单位
的内部控制系统。因此，从这个层面来说，立体化概念的内
部控制系统不仅包含五要素，还包含了内控目标与企业各单
位。
（二）内部控制五要素的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
控制环境（Control Environment):反映单位最高管理部门，董事和所有者对控制及其重要性的态度的各种行为，政策和措施。
控制环境内容：
正直和诚实的道德价值观（Integrity and Ethical Values)
1、控制环境
人员正直、诚信的道德品质是企业内部控制效果的一个决定性因素。
正如思科第四任CFO——Dennis Powell曾说，“实施SOX法案确有必要。它实际上是要求我们建立一个完整的控制体系。但另一方面，我不相信能够对财务诚信进行立法，诚信必须根植于企业文化，必须从新员工上班第一天起，使他们认识到诚实是他们工作的核心之一”。
（二）内部控制五要素的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
企业文化：包括隐性和显性企业文化两部分。隐性内容是企业
文化的根本，它主要包括企业精神、企业哲学、企业价值观、
道德规范等。显性内容是指企业的精神以物化产品和精神性行
为为表现形式，包括企业设施、企业形象、企业经营之道等。
【案例】世界著名企业的企业文化比较及启示
Panasonic：“造人先于造物”、“成功靠运气，失败在自己”、“集中智慧人全员
经营”，日本第一家有公司歌曲的企业。
Motorola：“保持高尚的操守，对人永远的尊重”。
WAL-MART：“追求卓越”、“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”（性别歧视案，薪
酬—:;升迁—经理职务：86%:14%(女职工占70%),2004）
GE： “群策群力”的领导文化变革、“诚信高于一切”。
IBM：“员工＋产品＋顾客”、 “IBM就是服务”。
Ｍcdonalds ：“&V”精神，即，“优质”、“服务”、“清洁”及“物有所值”。
Haier：“质量是生存之本”、“卖信誉而不是卖产品”、“用户永远是对的”。
启示：企业文化是围绕“员工＋产品＋顾客”来进行设计的，核心是“以人
为本”思想。
1、控制环境
（二）内部控制五要素的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
中西方道德价值观的比较
注重个人（O’neal&Kobe）
注重整体（Yao&Mcgrady）
整体或个人
忠诚于原则（留学生）
因时因地制宜（赔偿事件）
特殊性或原则
侧重事或物的方面
侧重人的方面
人或事
团队取向的
注重等级的
等级或团队
功能－就事论事的
分解的
线性的（长线投资）
象棋逻辑的
总体的（让球风波）
综合的
非线性的(短线投机）
围棋逻辑的
逻辑特征
西方
中国
项目
1、控制环境
（二）内部控制五要素的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
胜任能力（Competence)
【案例】某公司为提高员工学历层次，鼓励其进行学历培训，若取得本科学历，将报销其学费20%，最高不超过2000元；取得硕士学历，可报销40%的学费，最高不超过6000元；取得博士学历，可报销60%的学费，最高不超过10000元。
董事会或审计委员会（Board of Directors or Audit Committee)
组成该机构须考虑的因素主要包括：
（1）相对于管理层的独立性；
（2）外部董事的比例；
（3）成员的经验；
（4）其成员参与管理的程度；
（5）所采取措施的适宜性；
（6）对管理层提出问题的深度和广度；
（7）他们与内部、外部审计人员的关系实质。
1、控制环境
（二）内部控制五要素的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
国内外大量实证研究的结果证实：设有审计委员会
的公司比没设审计委员会的公司,
更少发生财务欺诈（Sweeney&Sloan,1996;Beasley等,2000）;
财务报告的可信度更高（McMullen，1996）；
而审计委员会的独立性越高，即审计委员会中独立董事所占比例越高，财务报告的可信度也就越高（Lawrence等，2004；Defond；Sweeney&Sloan，1996）。
小结:因此，在董事会中拥有一定数量的独立董事是有必要的，SOX法案也要求审计委员会的成员是独立的。
1、控制环境
（二）内部控制五要素的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
【案例】
郑州亚细亚集团公司的注册时间是1993年10月，但直
到1995年6月才最后确立。在近两年的时间里，集团公司决
策层一直处于不断演变的状态之中，没有按章程规范化运
作，董事会从没召集董事们就重大决策进行过表决，凡事
都有总经理王遂舟一人拍板。1995年初，亚细亚的主要股
东中原不动产公司董事长易人，新任董事长认为前任批准
的股权转让造成公司资产流失，不予承认，表示股权纠纷
问题不解决就不参加董事会。
从此，郑州亚细亚集团最高决策机构、监督机构陷于
瘫痪。比如，冠名权属于无形资产，其转让照例应该经董
事会讨论通过，但实际上是王遂舟一个人说了算，只要他
签字同意，别人就可建个“亚细亚”，如许昌、安阳、洛阳、
商丘的亚细亚都是他签字同意的。在郑州亚细亚集团，总
经理成了国王，董事会如同虚设。拥有这样的控制环境，
郑州亚细亚集团的没落是毫不奇怪的。
1、控制环境
（二）内部控制五要素的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
管理哲学与经营风格
（1）企业接受风险的程度——跑鞋故事的启示；
（2）关键岗位的人员轮换——分粥故事的启示；
（3）管理层的态度
对管理权分配的态度——鹦鹉故事的启示；
对建立学习型团队的态度——钓鱼故事、轮胎故事的启示；
……...
（4）对财务报告的态度:重视程度、对虚假财务报告的态度等。
【案例1】张瑞敏的管理哲学与经营风格
“名牌战略”理念：“有缺陷的产品就是废品”；
“向服务要市场”理念：“电话铃响一遍有人接”；
“创造市场”理念：可洗红薯的洗衣机；
“要么不干、要干就争第一”理念:每一种产品市场份额前3名；
“人人是人才”理念：“赛马不相马”的用人机制；
吃“休克鱼”理念：“海尔文化激活休克鱼”案例进入哈佛教堂。
1、控制环境
（二）内部控制五要素的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
【案例２】郑亚集团的经营风格
1997年初郑州亚细亚集团根本无人主持
运作，自上而下的管理者对集团的性质、状况
和资产分布一问三不知。管理人员都忙于私
事，有的开饭店，有的搞娱乐城，而且这些人
不仅不为自己的行为汗颜，反而说“集团有领导
给老婆孩子都办美国绿卡了，随时都做好走的
准备，我们只不过占亚细亚一点小头，怕什
么？”正因为管理者的品质和管理哲学，才导致
了郑亚集团的悲剧。
1、控制环境
（二）内部控制五要素的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
组织结构（Organizational Structure)
组织结构是指为公司活动提供计划、执行、控制和监督
职能的整体框架。具体应考虑：
（1）组织结构的合适性，及其提供管理企业所需信息的沟通能力；
（2）各主管人员所负责任的适当性（责权对称）；
（3）按照主管人员所担负的责任，判断其是否具备足够的知识及丰
富的经验；
（4）当环境改变时，企业配合改变其组织结构的程度；
（5）员工，尤其是负责管理及监督职能的员工人数的充足程度。
组织结构设计合理的三个问题：
（1）所有的事是否都有人做？
（2）行为者是否充分授权行事？
（3）所有行为是否有人承担责任？
1、控制环境
（二）内部控制五要素的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
首席执行官
John Scalley
APPLE产品部
美国APPLE分部
欧洲APPLE分部
太平洋APPLE分部
各地区销售服务和市场部门
西欧
北欧
法国
南欧
加拿大
澳大利亚
日本
拉丁美洲
远东
APPLE公司的区域性组织结构图
优点：便于按地区的特殊性生产和配送产品；雇员按地区要求派遣。
适合：性能的地区需求差异大的产品、不便于运输的产品。
1、控制环境
（二）内部控制五要素的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
Time Warner
总裁
Warner Music
HBO
Warner Brothers
Time公司
Warner
Brother
Eletra
Atlantic
《Time》
《Fortune
《people》
Time Warner的事业部组织结构图
优点：由于清晰的产品责任和联系环节从而实现顾客满意
1、控制环境
（二）内部控制五要素的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
总裁
首席
法律顾问
人力
资源经理
技术
副总裁
财务
服务副总裁
资源与战略
高级副总裁
燃料副总裁
市场
计划与经济
生产
润滑剂/石蜡
副总裁
市场
计划与经济
生产
化学
制品副总裁
市场
市场
计划与经济
计划与经济
生产
生产
设备副总裁
公共事务经理
原材料副总裁
计划与环境
评估经理
Sun Petroleum Products 公司的混合型组织结构图
1、控制环境
（二）内部控制五要素的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
权限与职责分配（Assignment of Authority and Responsibility)
建立权责分配体系必须做到不相容职务相互分离。
（1）授权审批职务与业务经办相分离；
（2）业务经办职务与财产保管职务相分离；
（3）业务经办职务与会计记录职务相分离；
（4）业务经办职务与审核监督职务相分离；
（5）财产保管职务与会计记录职务相分离。
人力资源政策（Human Resource Standards)
人力资源政策就是挽留和补充能人，保证企业计划实施
和目标实现的关键因素。包括：
选才——招聘政策：重能力轻文凭（反向招聘案例）、
重诚信轻相貌（诚信测试案例）
用才——升迁政策：重能力、重业绩（李东生的用人之道）
育才——培训计划：“Ｍotorola的６希格玛的黑带培训”
留才——薪酬政策：“2006国航浙江公司机长跳槽案”
1、控制环境
（二）内部控制五要素的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
案例1 “人才管理包括最重要的两方面内容：一是将合适的人推向合适
的岗位；二是让这些人在各自的岗位上充分发挥自己的积极性和能动
性。”（李东生）
（1）绩效标准。例如，1995年，杨伟强加入TCL，在郑州分公司任业务
员。他到郑州的当年，郑州分公司只有两个人，但因为方法得当，一年
竟卖了7600万元，而销售任务是3500万元。就这样，在TCL毫无人事背
景的杨伟强,1996年8月即被任命为TCL销售公司的市场部经理,1997年升
任销售公司副总经，1998年3月,由杨伟强带了四个人创办TCL电脑公司
（2）允许失败，鼓励创新。2001年，由于受行业不景气的影响，电脑
公司出现亏损，除夕前李东生特地赶到深圳陪杨伟强打高尔夫，让他放
松身心。杨伟强回忆这一段说，“我要感谢有一个宽容的老板，让我今天
还可以站在这里。”
（3）招揽人才，提供事业机会。曾任荷兰郁金香计算机亚洲有限公司
副总裁、中国区总经理的严勇，被TCL的事业平台所吸引，加盟TCL。现
在TCL二把手袁诚信，原为湖南无线电二厂厂长，90年代毛遂自荐到惠
州谋发展，李东生当即让袁的生产管理经验得以充分施展。
（4）合理的激励机制。为了鼓励团队，李东生每年都会拿出个人所得
的股价转而奖励其他的中层管理人员。2001年上半年以前，TCL员工持
股已经拓展至基层管理人员，持股比例高达42％。
正因为以上的人力资源政策，TCL在这些年的高速发展过程中，中
高层管理人员一直非常稳定，李东生为此非常自豪地说，这么多年来，
TCL的高级管理人员“只有进来，没有出去”。
1、控制环境
（二）内部控制五要素的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
案例2 郑州亚细亚商场（简称郑亚）于1989年5月开业，之后飞速崛
起，当年的亚细亚以其在经营和管理上的创新创造了一个奇特的现
象——“亚细亚现象”。来自全国30多个省市的近200个大中城市的党政
领导、商界要员来到亚细亚参观学习。然而，1998年8月15日，郑亚商
场却悄然关门，人事政策上的失误不能不说是一个重要因素，表现
在：
（1）以貌取人。1995年底，广州、上海、北京三地大型商场相继开
业，管理人员严重不足。亚细亚从西安招聘了几百名青年，经过短期
培训后，即派往三地。由于不了解个人情况，只好对名观相，五官端
正、口齿清楚的派往广州、上海或北京的商场当经理或处长，其他人
员则当营业员。
（2）随意用人。亚细亚商场艺术团的报幕员周XX，不懂管理不会看
帐，却被任命为开封亚细亚商场的总经理。
（3）任人唯亲。亚细亚某领导的一位表弟，郑州市郊的农民，被任
命为北京一家大型商场总经理；某领导的两位妻弟，山东农民，也被
委以重任，就连他家的小保姆也被任命为亚细亚集团配送中心的财务
总监。
（4）排斥异己。亚细亚曾有四位年轻的副总，因他们不附和总经理
的意见，在1990年被借故派往外地办事处。1991年夏，亚细亚驻外办
事处撤销，四位副总返回商场时，他们的位置已被别人取代，接着半
年赋闲，被调离商场。这样的人力资源政策所传达信息，只能使员工
离心离德，也促成了后来郑亚集团的败局。
1、控制环境
（二）内部控制五要素的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
【案例3 控制环境综合案例——美国通用电气公司的内部控制环境分析】
美国通用电气公司，简称GE，其历史最早可追溯到1878年爱迪生创建的电灯公
司，1892年，爱迪生通用电器公司和托马斯-休斯顿电气公司合并，命名为通用电气
公司。目前，该公司在全球100多个国家经营生产，并在26个国家拥有250多个工厂，
员工近30万人，销售额与利润长期居世界前茅。近20年来，通用公司实现了从制造业
到服务业，再到电子商务的战略调整，生产总值始终保持10％以上的高速增长，股票
市值达到了5000多亿美元，位居世界500强前列，在《财富》杂志推出的10名美国最
受赞赏的公司中，通用公司位居榜首。从美国通用电气公司发展的历程来看，其良好
的内部控制环境起着重要作用。
1、管理哲学和企业文化
“通用”公司非常重视企业文化的建设和管理，他们把企业文化融入到管理、经营
的各个方面。从通用公司永远推祟的坚持诚信、注重实践、渴望变革的三个传统，到
顾客至上、主动出击、以人为本、追求更快更好、不断创新的管理思想；从价值观、
行为准则和道德规范，到发展战略、营销策略和通用六个西格玛质量管理理念；从随
处可见的通用公司视觉标识，到贯通上下的“无界限”组织管理思想等等，构成了具有
通用特色的完整有效的企业文化体系。“通用”在企业文化建设中强调“所有权感”和“公
司内部的企业家精神”，所谓“所有权感”是一种心理状况，而非一种法律状态，其基本
含义是，“通用”的各事业领导人和员工把他们负责的事业当成自己的事业来经营。当
“所有权”的观念深入组织的各阶层时，这种观念所带来的强烈向心力和责任感使得“通
用”的每一个员工都自觉遵守公司的制度，努力作好本职工作，保证了内部控制各环
节的畅通，最终推动了企业的发展。
1、控制环境
（二）内部控制五要素的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
2、组织结构与授予权利和责任的方式
1980年通用电气公司由64个事业部组成，从上到下起码设有五个层次，
即公司→区域部→事业部→事业分部→工厂。如果再仔细地深入考察各个管
理层内部的组织系统，则会发现管理层次更多。由于机构庞大，层次多，公
司的内部控制漏洞百出，控制不力的现象层出不穷，并且公司的力量难以凝
聚，决策和贯彻过程复杂且历时长，难以适应瞬息万变的市场竞争。在韦尔
奇接任总裁后，对这种状况极为不满。从1984年末至1985年末，韦尔奇进行
了一系列的改革，解散了“事业群”，将主要决策层由过去的五个减到管理权
限和责任都很明确，分别是投资中心、利润中心和成本中心。这种层次少、
幅度宽的扁平式组织结构大大提高了控制效率和运营效率。同时“通用”在
1986年成立了企业主管委员会(CEC)，这个委员会由“通用”的13个企业的最高
负责人和总裁、副总裁组成，一般被称为“一个具有13个辐轮的轮轴”。这个
企业主管委员会每季开会一次，商讨“通用”当前面临的重大问题，借助这一
组织，“通用”总裁在公司内部实现了有效的组织控制。在干部设置上，从公
司到产业集团直至基层，都采用上层的副职担任下一层的正职的办法，每一
个人只向直接的上级报告工作，因而层层有职、有责、有权，避免了多头领
导，各不负责的现象，实现了有效的内部控制。并且这种组织形式增强了横
向的协调关系，保证了信息的真实性，提高了集团之间的互动。
1、控制环境
（二）内部控制五要素的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
3、人力资源政策及实施
人才是企业发展的根本性资源，是企业最宝贵的财富，是实施内部控制的
主体，怎样去发现和组织更多的人才为企业服务，已成为企业生存与发展的决
定性因素。“通用”通过绘制“活力曲线”确保通用只要表现最好的员工，并人道主
义地裁掉不能符合“通用”标准的员工。“活力曲线”将员工分成三类，A类是最好
的员工占20%，他们激情满怀，思想开阔，富有远见。B类是属于中间的员工占
70%，他们是公司的主体，也是业务成败的关键,C类是最差的员工占10％，他们
是那些不能胜任自己工作的人。A类员工得到的奖励应是B类的两到三倍，对B类
员工每年也要确认他们的贡献，并提高工资，而C类则必须清除出公司。每年韦
尔奇都要求每个公司的领导对他们的员工进行区分，如果一个“通用”的企业领
导把分红或股票期权分配方案的推荐意见上交，却没有区分出底部最差的10%，
韦尔奇会毫不犹豫地把这些意见全退回去，直到他们真正做出区分。正是这种
奖罚分明的措施，使“通用”员工时刻感受到危机感，调动了那些惟恐失去工作
的员工的积极性，使企业充满生机和活力。正如韦尔奇在总结其40年管理精华
的临别赠言上所说：“通用的成功就在于我们每天招揽全世界最优秀的人才，不
管种族和性别，只挑最好的。”
1、控制环境
（二）内部控制五要素的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
【导入案例】
巨人集团的衰败根源在于多元化经营(软件、生物工程、房地产等）所造成的财务危机，特别是没有正确认识生物工程的高风险，将巨人大厦的资金来源弧注一掷于生物工程上。
“标王”秦池（1996—亿；亿）的没落在于没有任何的风险评估及管理措施，盲目地将自己的身家全部投入广告活动。（被认为，秦池的短暂辉煌来源于疯狂的广告＋简单的勾兑）
同样，风靡一时的郑州亚细亚集团的衰落，在很大程度也要归咎于风险概念以及评估机制的缺乏。
【思考】如果巨人、秦池和郑亚有一套完善的风险评估与控制机制，其还会衰败吗？
2、风险评估
（二）内部控制五要素的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
内外部风险因素分析《（企业内部控制规范（征求意见稿）》
外部风险因素
经济因素：经济形势、产业政策、资源供给、利率调整、汇率变动、融资环境、市场竞争等经济因素；
法律因素：法律法规、监管要求等；
社会因素：文化传统、社会信用、教育基础、消费者行为等；
科技因素：技术进步、工艺改进、电子商务等；
自然环境因素：自然灾害、环境状况等；
2、风险评估
（二）内部控制五要素的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
内部风险因素
人员素质因素：高级管理人员职业操守、员工
专业胜任能力、团队精神等；
管理因素：经营方式、资产管理、业务流程设
计、财务报告编制与信息披露等；
基础实力因素：财务状况、经营成果、现金流
量等；
技术因素：研究开发、技术投入、信息技术运
用等；
安全环保因素：营运安全（钢炉倾倒事故）、员工健康、环境污染等。
2、风险评估
（二）内部控制五要素的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
风险评估模型（COSO）
商业风险模型——BRM（ Business Risk Model ）
该模型将风险分类为；环境外部风险，流程风险和信息决策风险三类，然后再进行细分。
环境外部风险：包括竞争风险、合法合规性风险（汽车排放标准）、股东关系风险、资本充足风险等；
流程风险：包括经营效率风险、产品研发风险、信息处理的可靠性风险、相关性风险和安全度以及财务流动性风险、信用风险；
信息决策风险：包括定价(亚马逊的差别定价，2000，《泰特斯》碟(新)：（老） ）、计划、预算和战略决策风险等。
2、风险评估
（二）内部控制五要素的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
商业风险管理过程—— BRMP (Business Risk Management Process)和风险界定(Risk Map)
这两个模型描述了管理层对风险评估的步骤和体系:
(1)设定目标→
(2)根据目标评估风险→
(3)设立风险二维图示:横轴为风险重要性，纵轴为风险的可能
性→
(4)汇总风险在风险二维图中的表示→
(5)根据风险评估设计流程和内部控制→
(6)监督风险管理流程和内部控制的执行→
(7)对于仍然存在的风险进行跟进并制定改善方法。
2、风险评估
（二）内部控制五要素的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
评估风险所需的一些技巧——用数量的方法或者非数量的定性方法对风险进行排序(Quantitative and qualitative method)
数量的方法：采用涉及金额大小或更复杂的数学计算对
风险进行排序。
定性的方法：根据经验、知识和综合判断对风险进行排
序。
进行风险评估时应注意：
定期召开管理层风险评估会议；
定期审阅管理报表，进行分析，评估风险；
留意外部风险，对外部信息充分掌握评估风险的方法。
2、风险评估
（二）内部控制五要素的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
风险应对策略（《企业内部控制规范（征求意见稿）》）
风险回避： 企业对超出整体风险承受能力或者具体业务层次上的可接受风险水平的风险，应当实行风险回避。
风险承担：企业对在整体风险承受能力和具体业务层次上的可接受风险水平之内的风险，在权衡成本效益之后无意采取进一步控制措施的，可以实行风险承担。
2、风险评估
（二）内部控制五要素的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
风险降低：企业对在整体风险承受能力和具体业务层次上的可接受风险水平之内的风险，在权衡成本效益之后愿意单独采取进一步的控制措施以降低风险、提高收益或者减轻损失的，可以实行风险降低。
风险分担：企业对在整体风险承受能力和具体业务层次上的可接受风险水平之内的风险，在权衡成本效益之后愿意借助他人力量，采取包括业务分包、购买保险等进一步的控制措施以降低风险、提高收益或者减轻损失的，可以实行风险分担。
注意：风险应对策略与企业的具体业务或者事项相联系，不
同的业务或事项可以采取不同的风险应对策略，同一业务或事项
在不同的时期可以采取不同的风险应对策略，同一业务或事项在同
一时期也可以综合运用风险降低和风险分担应对策略。
2、风险评估
（二）内部控制五要素的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
职责划分
定义：职责划分就是根据责、权、利相结合的原则，明确规定各职能机构的权限与责任，并根据各职能机构的经营任务与特点划分岗位。如：
注意：职责划分的效果还取决于岗位的轮换制度：《企业内部控制规范（征求意见稿）》除了强调不相容职务相分离之外，还着重强调了岗位轮换制度，提出“企业应当结合岗位特点和重要程度，明确财会等关键岗位员工轮岗的期限和有关要求，建立规范的岗位轮换制度，对关键岗位的员工，可以实行强制休假制度，并确保在最长不超过五年的时间内进行岗位轮换……”
提高工作效率
解决具体问题
完成具体任务
科长
职员
执行层
组织生产、销售
完成目标
实现经营目标
经理
部长
管理层
企业理念
企业目标
中长期目标
决定企业战略
董事长
董事
决策层
2、风险评估
（二）内部控制五要素的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
交易与业务行为的适当授权
【导入案例】：通用电气CEO伊梅尔特对如何授权而不被架空有2个法宝：一是选人，一旦发现隐瞒欺骗，立即开除；二是良好的信息系统，随时可以知道业务和财务状况。
授权的原则：
决定什么事情要授权出去；
选择合适的授权对象；
授权不是授责，实行授权之后，管理者不仅对未移交的职权负有全部责任，对已经授权移出的职权也负有同样责任；
授权要明确任务职权6W（谁、什么、何时、何地、为什么、怎样）；
分步骤地授权；
把握进度、定期检查、制定详细的授权计划，对经验不够丰富的员工还要定期与之沟通、观察进度并提供必要的协助；
设定绩效标杆进行管理和考核；
强调结果，而不要过多地关注过程。
【案例】AES公司的授权管理
３、控制活动
（二）内部控制五要素的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
【案例】：AES公司的授权管理
AES公司是一家总部位于美国弗吉尼亚的阿灵顿的全球性电力公司，有董事长罗
杰·桑特和首席执行官丹尼斯·巴克于1981年创立。公司目前经营着分布于34个国家的
大约90座发电厂，雇佣了约4万名员工。多年来，AES公司将授权作为企业决策的一
项重要内容进行实践。
首先，AES公司的组织结构及工作方法确保权力在整个公司得到分配和制约，公
司的一切组织方式都赋予了员工权力和责任去做重大决定，并有相应的信息反馈系统
对结果进行评估与监督。为此，公司建立起了动态的管理系统，其中之一就是岗位轮
换。
其次，公司建立起战略信息系统，作为实现有效授权的保证。战略信息系统不仅
能够实现企业内的充分授权，并且能通过实时在线交流系统进行充分而便捷的信息交
流与对话，进而实现知识的共享战略。信息系统实际上是一个以信息支持为平台的决
策系统，由情报中心、决策中心和控制中心这三个基本模块构成。通过对某人或者某
个团队设置权限的方式给予被授权者更大的权限，比如浏览系统内某些重要信息、实
现与上级直接信息沟通等。方式授予权力在决策中心中可以通过“项目管理”、“管理研
究”或者“专题研究”等模块设计关于某个项目的有关主题的讨论。这是一种迅速集中获
取信息的交流工具，同时能够综合别人对问题的看法，充分学习他人的经验知识，以
作为决策的有力支持。
３、控制活动
（二）内部控制五要素的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
最后，该公司通过适当的人力资源管理方法完成对授权对象的选择和培训。AES
公司对自己的员工有着很高的期待，他们必须接受公司的价值观，必须为重大的
决策负起完全的责任，还必须成为商业领域的多面手。因此，要维持AES公司的
授权管理系统，聘用合适的人选最为关键。AES公司没有专门的人力资源部门，
由各个电厂自己负责招聘。在招聘过程中，AES公司将技术能力放在第二位而主
要侧重文化上的适应性。通常由小组对候选人进行面试。有很多同事一起参与评
估面试的主要目的是要确定候选对象“是否渴望接受决策责任”，即是否愿意为所
有的后果全权负责，“无论好坏”。典型的AES公司式的面试问题包括：
1、当某件事必须去做而没有现成的操作程序时你会怎么做？
2、你在自我提高方面做出过哪些努力？
3、请谈谈当你需要就某件事做出决策而没有主管可以找时的情形。
4、工作的乐趣对你来说意味着什么？
值得注意的是，AES公司将“接受错误”视为企业价值观的一部分。如果员工是
在学习的过程中犯了错误，而且没有造成重大的后果，不会受到任何形式的处
罚。对管理者来说，适当地承担错误是成功授权的一种手段。他们认为授权管理
就是一个培养和激励员工的过程，“绝不能因为怕员工犯错误而不给予机会”。在
优秀的授权管理者眼里，工作是培训员工的好机会，员工得到锻炼的机会越多就
越容易成熟，犯错误的机会就越少。
３、控制活动
（二）内部控制五要素的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
业务记录
【导入案例】2002年，《国际金融报》报道，瑞士信贷第一波士顿银行由于
隐瞒并销毁了他们在日本分部业务中的记录，受到英国金融监督机构的处罚，被
罚金额高达64亿美元（91亿瑞郎）。
定义
业务记录是企业为反映和控制各项生产经营业务而以文字形式
对业务活动的发生、进展和结束等的全过程所进行的记载，其功能
是传递有效信息。
良好业务记录系统要求
预先连续编号；
与交易同步编制；
信息简明易懂；
备份数合理；
结构设计完整:(1)交易或业务的完整信息；(2)按审批流程安排的完整授权及批准的记录；(3)对业务或交易过程结果异常现象或不同意见的记录。
３、控制活动
（二）内部控制五要素的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
信息处理
应用控制
应用控制是指应用于交易发生、记录处理及报告中应用程序（如MS Office、SAP及QuickBook）的控制，而不是一般的计算机系统控制,如数据输入的编辑校对、数字序列检查以及接下来的手工编写例外报告。手工系统的应用控制是指大量的文件及记录的控制。最广泛的应用控制措施就是在文件及输入的交易中运用连续的数字编号，连续的数字编号能控制已发文件的数量。支票、发票、销售单、订购单、股权证以及其他一些商业文件都采用这种控制。
一般控制
一般控制是这样的政策和程序，即与许多应用政策相关，通过确保信息系统持续恰当地运行来支持应用控制功能的有效实现。如，对数据中心及网络运营的控制，对系统软件的控制，对接触计算机软件的控制（密码控制），变动及维护控制，接触的安全性，应用系统取得及开发控制。在手工系统中，一般控制是指控制交易及作业的合理授权。合理的授权体系是基于可接受的风险水平的，决定了授权进行主要类型交易的雇员的判断力。
３、控制活动
（二）内部控制五要素的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
实物控制
实物控制是确保资产实物上安全的程序。资产及记录没有得到充分
保管的话，容易被偷盗、损坏以及丢失。在高度信息化的公司里，数据
文件损毁的代价是昂贵的，甚至是无法弥补的，因此需要对公司的实物
资产进行控制，只有经授权的人员才能接触公司资产，其目的在于保护
设备、存货、证券、现金和其它资产的实体安全，定期盘点并与控制记
录所显示的金额相比较。
绩效评价
绩效评价是由不直接参与活动的第三方对工作情况进行的独立检
查，通常也叫内部稽查。内部稽查的内容包括：
实际绩效与预算的对比检查；
程序的突击检查；
定期核对会计记录与实物资产；
检查工作职能及作业的绩效。
３、控制活动
（二）内部控制五要素的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
【案例——郑亚集团的低绩效】
郑州亚细亚集团的运作几乎不存在任何控制活
动，或者即使存在所谓的政策和程序，也是名存实
亡，未实际发生作用。且看一组数据：亚细亚一年
一度的厂庆花费都超过70万元；集团某股东从郑州
亚细亚商场借出800万元，连借条也没有，后来归还
300万元，剩余500万元商场账面和收据显示“工程
款”；集团的另一股东1993年借走商场57万元，也无
人催要；1997年，郑州亚细亚商场管理费用就高达
亿元。郑亚集团的控制活动绩效如此之差，何
以抗拒没落的命运？
３、控制活动
（二）内部控制五要素的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
预算控制
预算控制要求企业加强预算编制、执行、分析、考核等各环节的管理，明确预算项目，建立预算标准，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，及时分析和控制预算差异，采取改进措施，确保预算的执行。
会计系统控制
会计系统控制要求企业依据《中华人民共和国会计法》、国家统一的会计制度，制定适合本企业的会计制度，明确会计凭证、会计账簿和财务报告以及相关信息披露的处理程序，规范会计政策的选用标准和审批程序，建立、完善会计档案保管和会计工作交接办法，实行会计人员岗位责任制，充分发挥会计的监督职能，确保企业财务报告真实、可靠和完整。
３、控制活动
（二）内部控制五要素的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
内部报告控制
内部报告控制要求企业建立和完善内部报告制度，明确相关信息的收集、分析、报告和处理程序，及时提供业务活动中的重要信息，全面反映经济活动情况，增强内部管理的时效性和针对性。内部报告方式通常包括例行报、实时报告、专题报告、综合报告等。
经济活动分析控制
经济活动分析控制要求企业综合运用生产、购销、投资、财务等方面的信息，利用比较分析、比率分析、因素分析、趋势分析等方法，定期对企业经营管理活动进行分析，发现存在的问题，查找原因，并提出改进意见和应对措施。
（二）内部控制五要素
一、内部控制是什么？
３、控制活动
现代企业内部控制--董延安
【导入案例】锡恩公司总经理、国内著名企业战略专家姜汝
祥对近百年来取得竞争优势的企业进行研究发现，企业竞争
优势的基本演化过程是：
(1)1910～1920年强调规模效益;
(2)1920～1930年强调科学管理;
(3)1930～1940年间是所谓的人际关系管理;
(4)1940～1950年强调组织功能结构;
(5)1950～1960年强调战略规划;
(6)1960～1970年强调经济预测;
(7)1970～1980年强调市场战略和组织设计;
(8)进入20世纪90年代后，全球化、学习型组织、知识
管理、战略人力资源管理和信息技术成为强调的重点内容。
信息与沟通:用来识别、归集、分类、记录和报告企业的
业务，保持对相关资产的说明，使企业内部的员工能取得他
们在执行、管理和控制企业经营过程中所需的信息，并交换
这些信息。
４、信息与沟通
（二）内部控制五要素的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
信息
信息始终是企业管理活动最基本的支持，企业所有经营活动都离不开信息。
沟通：沟通就是指信息的传递。
沟通的分类:
(1)内部沟通;
(2)外部沟通。
沟通的方式和方法：
“企业应当采取互联网络、电子邮件、电话传真、信息快报、例行会议、专题报告、调查研究、员工手册、教育培训、内部刊物等多种方式，实现所需的内部信息、外部信息在企业内部准确、及时传递和共享，确保董事会、管理层和企业员工之间有效沟通。” (《企业内部控制规范（征求意见稿）》 )
４、信息与沟通
（二）内部控制五要素的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
监督是实时评估内部控制运行质量的过程。
持续的监督活动
经营管理的正常活动；
来自外界团体的沟通，可以验证内部信息的正确性，并能及时反映问题的所在；
组织结构和监督活动；
把信息系统所记录的资料同实际资产核对；
内、外部稽核人员定期提出强化内部控制系统的建议；
培训课程、规划会议和其他会议，可把控制是否有效的重要信息反馈给管理阶层；
定期要求员工陈述他们是否了解企业的行为准则，并加以遵守，对于负责业务和财务的员工，则要求他们陈述某些特定控制是否都予执行，管理阶层或内部稽核人员还必须验证这些陈述是否确实；
内部审计。
5、监督
（二）内部控制五要素的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
个别评估
尽管持续监督程序可以有效的评价内部控制体系，但企业有时需要组织例外评估以直接监视控制系统的有效性，这种做法可评估持续性监督程序。评估的范围和频率，视风险的大小及控制的重要性而定。
报告缺陷
员工的告发是识别欺诈的第二大手段，因此，企业必须建立畅通的报告缺陷的渠道，以鼓励员工发现和报告内部控制的缺陷。
【案例——ＧM公司的内部报告渠道】
GM公司的企业文化认为每一个员工都有责任帮助识别和防范欺诈。
如果一个员工察觉了欺诈可能发生的情形，应该主动报告。GM公司向所
有员工都公布了检举电话号码，该检举电话对全球范围内的报告事务都
有效，员工可以匿名致电该检举电话，并且公司一定会保守秘密。
5、监督
（二）内部控制五要素的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
综合案例
【综合案例】：邯郸农行金库盗窃案之内控分析
案发地：邯郸农行门口
（二）内部控制五要素的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
案件背景
2007年4月14日下午14时许，河北省邯郸市农业银行金库发现一起特
大盗窃案，被盗现金人民币近5100万元。经调查发现，金库保管员任晓
峰、马向景有重大作案嫌疑。公安部随即发出A级通缉令，对二人进行通
缉。经过55小时的侦破，随着最后一名犯罪嫌疑人任晓峰19日上午8点20
分在江苏连云港的落网，这起特大金库盗窃案全面告破。
这是农行继“四员工挪用700万公款玩体彩”案之后不到半个月的
又一大案，且涉案金额再创新高。农业银行作为我国四大国有银行之
一，在我国经济发展中承担着举足轻重的作用，也是国家经济监督和风
险防范的重中之重，按理说，其内部控制体系也应该十分健全。可自
2005年来频频曝光的一系列银行大案，从银行小职员贪污，到分支机构
负责人与外贼勾结作案，再到总行高管收受贿赂等等，四大国有银行无
一幸免，我们不得不沉思，国有银行到底怎么了？
内部控制剖析
以下通过对邯郸农行金库盗窃案的剖析，我们不难看出其内部控制
体系上的重大缺陷：
综合案例
（二）内部控制五要素的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
控制环境无效
企业员工正直诚信的道德价值观与胜任能力，管理阶层的管理哲学与经营风
格，权责委派及组织结构、人力资源政策，以及董事会和审计委员会构成企业
的控制环境，决定着其他控制要素能否发挥作用。而在邯郸农行内部，由于忽
视了员工的不良嗜好以及缺乏对其的适当引导导致了内部控制环境的缺失，也
促成了盗窃案的最终发生。
对员工不良嗜好的忽视成就了盗窃案的导火线。
本案中的犯罪嫌疑人之一任晓峰的“好赌”是人近皆知，平日下班之后，背着
领导最喜欢干的事情就是赌钱，在案发前两天，他还和别人一起打过牌。任晓
峰虽然好赌，但其赌运并不好，通常都是以输告终。任晓峰的另一个爱好就是
买彩票，甚至在他逃跑的时候都还想着彩票，连看报纸都下意识地翻翻有没有
彩票的相关报道。任晓峰在落网后坦言，“我在逃跑的时候连饭都没心思吃，但
是我看到彩票投注点就想下车买点，没什么其他想法，就是手痒痒”。但和他赌
钱一样，买彩票也是赢得少输得多。
和任晓峰不一样，马向景的爱好是“好酒”和“好玩”。据说，每日下班之后，
马向景离不开的就是一口酒，但自己又没有一个度，喝完酒就跑到娱乐场所去
“潇洒”，因此开销比较大。而关于两人好赌、好玩的不良嗜好，其实单位不少
人都知道，但都认为这是员工的私人问题，与工作无关，因此均未在意。也正
是因为两人一个好赌，一个好玩，遇到一起才谋发并实施了“从金库盗钱购买彩
票”的荒诞行径。殊不知，员工正直诚信的道德价值观是内部控制环境的重要组
成内容，而不良嗜好的存在可能会引发员工品行的改变。
综合案例
（二）内部控制五要素的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
体制不合理是大案发生的根源。
从陆续发生的银行大案中，我们发现一个很有意思的现象：发生大案的银行
大都是几大国有银行，或者是已经“工农中建化”的股份制银行，如交行。而那些
市场化程度很高的股份制商业银行却很少有大案发生。股份制银行之所以能够在
保持经济效益良好的同时，有效控制操作风险，防范案件发生，其根源在于它们
的良好机制：受到行政干预比较少；没有单一的控股股东，关联交易很少发生；
经营目标就是在有效进行风险控制的前提下为股东创造更多利润。正是在这种现
代公司治理结构下，它们才会去通过制度建设来防范案件发生，才会通过一系列
措施去进行组织结构调整、强化风险管理、健全内控机制，使家贼无可趁之机而
中国农业银行重起炉灶始于1979年，走到今天，有员工50万众，分支机构超过2
万家，号称在全球1000家大银行中排名25位，已跻身世界500强企业之列。不良
资产率虽经多次剥离(本质上系动用纳税人血汗钱堵窟窿)，仍有7000多亿贷款肉
包子打狗有去无回，至今不良资产率高达%。作为国有独资的农业银行，其
资产名义上归全民所有，实际上所有者被长期虚置。所有者缺位的结果导致农行
内部还未建立起现代公司治理结构，而已在海外上市的工行、建行和中行通过股
改已逐步建立起完善的公司治理结构，与它们相比，发生在农行系统内部的
“跑、冒、滴、漏、盗”现象就更显刺人耳目。据2005年的国家审计结果，农行违
规、涉案金额仍高达亿元，查出涉嫌犯罪案件51起，涉案金额亿元，
涉案当事人157名。可见，体制的不合理是农行“小案不断，大案频频”的根源。
综合案例
（二）内部控制五要素的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
管理者的失职为盗窃案的发生提供了可乘之机
从表面看，本案的发生似乎是用人不当，但管理者的有章不循对该案的发生
有着不可推卸的责任。也正是因为两嫌犯了解银行内部控制的执行情况，熟知内
部监管的漏洞，其才敢如此猖狂地盗窃金库。也正是因为管理者的失职，在事情
被银行发现后，该行行长本想通过自查抓住案犯以减轻其责任，结果自查无果，
所以又延迟了三天才向警方报警。
风险意识薄弱
国有银行在过去几年的股改中，为了获取上市资格，把注意力更多地放在了
如何实现不良贷款的“双降”上，而忽视了内部组织结构调整、加强操作风险管
理、建立良好内控机制等。而目前，其虽然已在总行层面完成了组织结构设置调
整，建立起现代银行的风险管理和内部控制体系。但在广大的分支机构，原来的
体制还没有发生太大改变，其分支机构风险意识薄弱、内控机制也尚不健全。在
本案中，经公安机关初步排查，任晓峰、马向景作案都是先切断电源，使异地监
控无法实施后，再盗取库款。根据保安押运公司监控值班人员的记载，4月13日
晚11时45分监控显示屏不显示；4月14日12时12分左右再次不显示，且自动向110
报警，110迅即查问保安押运公司守库室，守库员电话询问任晓峰，任回答：“未
通知撤防导致误报。”恰恰在此时间段，任晓峰等人正在疯狂作案。任晓峰、马
向景实施作案时银行金库的监控设施曾先后3次自动报警，但并未引起银行方面
的重视。银行风险意识的薄弱在一定程度上给该案的发生创造了时机。
综合案例
（二）内部控制五要素的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
控制活动失效，监控措施虚设
COSO报告指出“控制活动是确保管理阶层的指令会被实现的制度和程序”，它
由企业内的“人”制订，并通过“人”的行为得以实施。Bologua等人在1993年提出的
会计舞弊GONE理论认为，人性的贪婪（Greed）是造成舞弊的一个风险因子，当
舞弊者既有贪婪之心（Greed）, 且又十分需要钱财时(Need), 只要有机会
(Opportunity), 并被认为事后不会被发现(Exposure), 他就会发生舞弊行为。
因此，任何内控制度的建立，都是以对他人“有罪推定”为基础的，即认为任何人
都有作案的可能。如果内控严格，就算有人有作案动机，也没有作案的任何机
会，内控制度是既防小人，也防君子的。但本案的发生却暴露出案发银行的很多
内部监控措施并没有有效执行，控制活动总体上处于失效状态。
（1）根据金融行业金库管理相关规定：管库人员、守押人员、运钞人员三者
是互为监督、相互制约的。换言之，管库员要盗窃这笔钱，要么事先制服守押和
运钞人员，要么三类人员相互串通，沆瀣一气。但在本案中，现场既没有搏斗或
被制服的迹象，后两类人员也没有串通犯罪的嫌疑。显然，金融机构严肃和近乎
苛刻的防范和内控机制在案发银行完全是形同虚设的。
(2)根据银行金库管理制度相关规定要求，金库必须坚持查库制度，中心库管
辖行的出纳负责人每旬对中心库和分金库查库不少于一次，分管行长每月对中心
库和分金库查库不少于一次。上级行要对下级行进行定期或不定期的查库。而本
案中，被盗的5100万现金是由犯罪嫌疑人从2006年11月到2007年4月这5个月间分
多次偷出来的，在长达五个多月的时间里，银行本应进行的15次查库竟然没有查
出现金的短损，这不能不使人对银行的内控机制产生质疑。犯罪嫌疑人任晓峰的
回答更是印证了该行的监管漏洞，他说“…别人不可能天天来查看金库的钱有多
少，所以我们盗窃金库是很简单的事情”。
综合案例
（二）内部控制五要素的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
（3）按照有关规定，银行金库与营业厅之间不得另设通道，但邯郸农行却违反了此规定，为任晓峰从金库进入营业厅作案提供了便利；任晓峰、马向景二人既掌握金库钥匙，又掌握相关密码，缺少制约环节，客观上埋下了安全隐患。
监督不力
监督作为内部控制体系的组成要素，是检查内控缺陷的必备手段。监督活动包括
持续的监督活动、个别评估和报告缺陷。
（1）未开展内部控制自我评估。内部控制自我评估是企业内部人员诊断内控缺
陷，完善内控体系的一种现代方法。该方法在其他国家已得到广泛推广，而我国内部
审计协会已于2006年6月5日发布了《内部审计具体准则第21号——内部审计的控制自
我评估法》，该准则自2006年7月1日起实施。但在我国真正开始实施内部控制自评估
的企业却还只是凤毛麟角，几大国有银行还均未涉足。
（2）缺乏报告缺陷的机制。在本案中，案发银行员工、原金库管理员张强，在
2006年10月左右，在任晓峰的多次劝说和引诱下，与当时任金库管理员的赵学楠曾两
次从金库盗取现金20万元给任晓峰购买彩票，事后任晓峰还给张强18万元。张强害怕
事情败露，自掏2万元入库平账。这就说明，任晓峰金库行窃的行为并非无人察觉，
如果张强事前告发其行窃动机或行为，可能会避免事情的发生；或者说，张强在帮凶
后能够及时告发任晓峰的行窃行为，也将阻止事情的进一步恶化，因为内部员工的告
发是识别欺诈的重要手段。
“监守自盗”是人们对该案的形象总结，从上面的分析，我们可以看出，大案的
发生无疑源于其内部控制的缺陷，这当中既有偶然，也是必然。
思考问题：1、本案例中，你感触最深的一点是什么？
2、对防范银行大案、提高国有银行的风险防御能力，你有何建议？
综合案例
（二）内部控制五要素的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
业务循环内部控制设计
的基本方法——流程图法
业务循环内部控制设计
的构成要素
业务循环内部控制设计的基本思路
＊＊具备知识
（三）业务循环内部控制的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
流程图是将一项内部控制用图示方法系统地进行描述，
包括控制主体、客体、控制点、控制措施等。
表示各类凭证或单据，如销售发票；
表示永久性或临时性档案，如账簿等；
表示关键控制点，如审核等；
表示报表或文件；
表示核对；
表示文件流径；
……
＊＊具备知识——流程图法
（三）业务循环内部控制的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
1、控制主体设计
涵义：是内部控制行为的实施者，具有以下的特征：
居于主导地位；
具有与控制范围相适应的权力；
控制内容与其专业方向、工作性质相适应；
内容：包括股东、经理层、职员等；
比例
人数
2
企业一般员工
33
会计、内部审计机构
114
经理层和管理者
80
股东大会、董 事会、监事会
调查结果
备选项
＊＊具备知识——设计要素
（三）业务循环内部控制的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
２、控制客体设计
涵义：是内部控制行为的对象，具有以下的特征：
居于被动地位；
与控制主体相对应，具有相对性。
内容：包括股东、经理层、职员、经济业务活动等；
40
经济业务活动
比例
人数
130
企业一般员工
63
经理层和管理者
4
董事会
调查结果
备选项
＊＊具备知识——设计要素
（三）业务循环内部控制的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
3、控制目标设计
是指内部控制所要达到的结果，具有层次性等特征：
第一层次：本质目标——降低企业经营风险，以实现
企业价值最大化；
第二层次：分项目标——财务目标、经营目标和遵循
目标。
第三层次：业务目标——根据经营业务内容，如货币
资金收付、采购与付款、销售与收款等具
体业务设计的具体目标。
＊＊具备知识——设计要素
（三）业务循环内部控制的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
4、关键控制点设计
是指进行内部控制所要关注的重点环节。如：
审批点设计；
审签点设计；
审核点设计；
编审点设计；
复核点设计；
记账点设计；
核对点设计；
结算点设计；
……
＊＊具备知识——设计要素
（三）业务循环内部控制的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
5、控制措施设计
是指进行内部控制所采取的手段与方法。如：
检查原始凭证内容、金额、手续的正确性、合法性；
非记账人员定期核对总账和明细账；
查小组盘点库存现金，与日记账核对；
劳资部门核对工资计划数和计划数额；
编制待领工资表，登记入账。
供应部门提出采购计划，主管计划的负责人批准采购计划，并签章；
仓储人员审核领料单，点发材料；
稽核人员根据有关规定，对成本分配及其计算的正确性、合法性进行复查或核对；
……
＊＊具备知识——设计要素
（三）业务循环内部控制的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
１、分析企业经济业务流程；
２、分析不相容经济业务及其执行主体；
３、找到关键控制点：一是不相容经济业
务之间的转接点；二是独立的监督活动。
４、根据关键控制点，设计其主要的控制目标
５、根据控制目标设计具体的控制措施。
＊＊具备知识——基本思路
（三）业务循环内部控制的设计
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
（三）业务循环的内部控制设计
１、账务处理控制系统
二、内部控制设计
会计主管或总会计师全面分析检查会计报
表，并签字盖章。
保证会计报表真实、正确
8、审签
(1)非记账人员定期核对总账和明细账；
(2)根据审批，处理差错，各方签章。
保证账账相符，记录正确
7、核对
(1)明细账会计人员登记明细账并签章；
(2)出纳登记现金、银行日记账并签章；
(3)总账会计登记总账并签章。
保证经济业务有据可查
，会计记录正确、安全
6、记账
(1)稽核人员检查凭证内容；(2)稽核人
员检查手续的完整性，并签章。
保证经济业务和会计核
算正确。
5、复核
(1)出纳根据记账凭证收付资金；(2)出
纳在发票及记账凭证上加盖戳记，并签章
保证资金收付正确、及
时、安全
4、结算
(1)会计主管检查原始凭证及记账凭证；
(2)会计主管签章批准传递。
保证经济业务及会计核
算合法、正确。
3、审核
(1)检查原始凭证内容、金额、手续的正
确性、合法性；(2)记账凭证连续编号；
(3)会计人员在记账凭证上签章。
保证经济业务合法，有
据可查。
2、编审
(1)经办人员写明用途，并签章；
(2)部门负责人审核，签章批准。
保证经济业务真实正确
，符合授权要求。
1、审批
控制措施
控制目标
控制点
现代企业内部控制--董延安
（二）业务循环的内部控制设计
１、账务处理控制系统
二、内部控制设计
报表
业务部门
会 计
稽 核
总账会计
会计主管
出 纳
账务处理控制系统流程图
原始凭证
审批
原始凭证
编审
审核
转账凭证
收款凭证
付款凭证
结算
收款凭证
付款凭证
复核
记账
汇总记账凭证
明细账
复核
记账
总账
核对
报表
记账
现金日记账
银行日记账
核对
审签
收款凭证
付款凭证
转账凭证
现代企业内部控制--董延安
(1)清查小组盘点库存现金，与日记账核对；
(2)根据审批，处理现金盘点的盈亏；
(3)与银行对账单进行核对，处理未达账项。
保证账实相符，货币资
金安全、数额正确。
8、清查
与对账
(1)非记账人员定期核对总账、明细账和日记账
(2)根据审批，处理差错，各方签章。
保证账账相符，记录
正确。
7、核对
(1)明细账会计登记明细账并签章；(2)出纳登
记现金、银行存款日记账并签章;(3)总账会
计登记总账并签章。
保证经济业务有据可
查，会计记录正确、
安全。
6、记账
(1)稽核人员检查凭证内容；(2)稽核人员检查
手续的完整性；(3)稽核人员签章。
保证经济业务和会计
核算正确。
5、复核
(1)出纳复核记账凭证、收付现金、结算银行存
款，加盖“收讫”或“付讫”戳记，并签章。
(2)现金及时送存银行；(3)不允许白条抵库；
(4)严格实行收支两条线。
保证货币资金收付、结
算正确、及时、安全
4、收付
与结算
(1)会计主管检查原始凭证及收付凭证；
(2)会计主管签章批准传递。
保证货币资金收付及会
计核算合法、正确
3、审签
(1)检查原始凭证内容、金额、手续的正确性
、合法性；(2)记账凭证连续编号；
(3)会计人员在记账凭证上签章。
保证经济业务合法，
有据可查
2、编审
(1)经办人员写明用途，并签章；
(2)部门负责人审核，签章批准。
保证经济业务真实、正
确，符合授权要求
1、审批
控制措施
控制目标
控制点
（二）业务循环的内部控制设计
2、货币资金控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
原始凭证
审批
编审
收付凭证
原始凭证
审签
收付凭证
原始凭证
收付
收付凭证
原始凭证
复核
记账
记账
明细账
总账
核对
现金日记账
清查
现金送存簿
盘点报告单
业务部门
会计
会计主管
稽核
出纳
现金内部控制系统流程图
（二）业务循环的内部控制设计
2、货币资金控制系统—现金
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
（二）业务循环的内部控制设计
2、货币资金控制系统—银行存款
二、内部控制设计
原始凭证
审批
审签
原始凭证
结算
结算凭证
编审
原始凭证
结算凭证
记账凭证
复核
章签
结算登记簿
记账
记账
明细账
总账
核对
银行日记账
对账
非出纳人员
银行对账单
余额调节表
业务部门
会 计
稽 核
会计主管
出 纳
银行存款内部控制系统流程图
现代企业内部控制--董延安
[案例１］——货币资金账账核对控制失效
2004年4月，《重庆晚报》报道， 原力帆集团财务部
24岁的出纳常某，在两年半时间内，利用职务便利累计侵占
集团老板、员工的工资等财产243万元。2003年9月，力帆
集团督察部通过查财务账目，发现财务部出纳常某有5万多
元亏空。督察部遂要求常某移交现金账进行核对。担心自己
犯下的事情曝光，常某随即潜逃。督察部在进一步详查中发
现，常某管理的现金账亏空数目从5万到27万，最后查出了
100余万元的巨大缺口。力帆集团立即向警方报案。警方通
过调查，查出常某涉嫌侵占300多万。通过检察机关审查和
法院审理，最终确认常某总共侵243万元人民币、3000元美
金。这笔巨款中，大部分是集团公司员工工资，其中老板和
总监等人的工资达150多万元。从侵占账目看，在2001年3
月到2003年9月，常某第一次侵占万元，随后的数目是7
万、10万、12万…...，每次都是从公司保险柜中成捆拿走
现金。他做案采取的是收钱不入账的方式将账做平，只能通
过银行对账才能发觉。
（二）业务循环的内部控制设计
2、货币资金控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
[案例２］——银行对账系统的失效
据《北京日报》有关报道，1996年12月至1997年1月，湖北
农民黄某以高息为诱饵，通过他人诱使北京某电子有限公司将人
民币566万元存入史某任职的所在银行。按照计划，由史某提供
给黄某该单位留在银行的印鉴复印件，黄某即在街头小贩处私刻
了电子有限公司的印章，进而伪造中国工商银行信汇凭证，顺利
划走该单位人民币500万元。数次作案后，黄某又通过史某认识
了某银行职员蒋某，继续以高息为诱饵，诈骗单位客户，从一次
数万元发展到一次上千万元，作案屡屡得手，共诈骗5500余万
元。三人最终被送上法庭。
[案例３］——银行支票支出控制失效
李某持上海国美金额940元的现金支票，到中国航天工业华东
公司门市部，买了BP机等物，余款600元按要求开了该门市部的
一张现金支票。过了5天后，上海某五金交电商店从该门市部的
账上划走了38600元的款项。事发后，公安部门侦查破案，发现
李某涂改支票后大肆购物，但李某只退还了门市部价值6000元的
赃款，余款无法追回，造成门市部直接损失万元．于是门市部
将开户行告上了法庭。
（二）业务循环的内部控制设计
2、货币资金控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
接受顾
客订单
批准
赊销
供货
装运
货物
给顾客
开具发票
记录销
售业务
记录收
款业务
销货退回、销售折扣和折让
坏账
处理
销售部门
信用部门
仓储部门
运输部门
会计部门
会计部门
会计部门
会计部门
会计部门
（二）业务循环的内部控制设计
3、销售与收款控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
（二）业务循环的内部控制设计
3、销售与收款控制系统
二、内部控制设计
(1)查明过期未到货款以及拒付、退货原因，根据审批予以处理。
保证产品安全、货款回收
8、清理
(1)财会部门定期将发出商品账、产品销售账与销售仓储部门台账核对；
(2)财会部门定期将总账与明细账进行核对。
保证账账相符，记录正确
7、核对
(1)销售部门、仓储部门及时登记台账；
(2)会计人员及时登记产成品、发出商品、销售、银行存款等账簿。
保证会计记录正确，保护
产品安全
6、记账
(1)出纳人员查对发票运单及合同，签送托收凭证；
(2)根据托收凭证回执联，登记商品发出托收记录。
保证销售有效，货款回收
5、托收
(1)门卫检查发票出门联及货物后放行；
(2)登记出门记录簿。
保证产品安全
4、验证
(1)仓库人员审阅销售发票提货联，确认手续完备后
发货；(2)交接货物；(3)应查验产品，签字盖章.
保证发货正确，手续完备
3、签发
(1)开票人员根据授权按销售合同开具发票；
(2)发票经主管部门领导签字批准；
(3)财务部门审核盖章。
保证销售正确，产品安全
2、审签
(1)销售人员根据授权签订合同；
(2)合同经有关部门审核批准。
保证发出商品安全；
货款回收及时、完整
1、签约
控制措施
控制目标
控制点
现代企业内部控制--董延安
（二）业务循环的内部控制设计
3、销售与收款控制系统
二、内部控制设计
销售计划
签约
销售合同1
销售合同2
销售合同3
5
4
子 3
2
销售发票 1
审签
销售发票
（1-5）
（
发票业务联
发票报账联
发票记账联
运单
发票
运单
托收凭证
托收
发票记账联
托收凭证
记账凭证
记账
销售
有关账
销售提货联
签发
记账
实物账
核对
核对
记账
清理
验证
发票出门联
登记簿
台账
销售部门
财会部门
仓储部门
门卫
销售与收款控制系统流程图
现代企业内部控制--董延安
［案例１］——虚假销售合同审签失效
据2003年5月20日的《新民晚报》报道，2003
年4月初，上海火车站附近的一家电脑公司，在正常
的营销业务中接到一笔生意，一家自称上海可旭科
贸有限公司要购买他们所经销的电脑产品，并要求
周五下午送货上门，以支票的形式付款。然而，就
在一切交易手续办理完毕后不久，却发生了意想不
到的事情。三天后，该电脑公司接到银行通知，支
票上的所有印章与支票应该所属的单位不符合（即
单位是假的），支票为空头支票。价值45800元的
6台电脑就这样被骗走了。
(1)对方单位的真实性;
(2)是否为空头支票。
（二）业务循环的内部控制设计
3、销售与收款控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
［案例２］——应收账款管理失效
2002年11月《新闻晨报》报道，上海市卢湾区某液压
公司自1994年起就与一家机械厂有业务往来。1999年4月
双方中断业务关系时，机械厂尚欠液压公司8万余元。日
前，液压公司将机械厂告上法庭，要求其归还该笔欠款。机
械厂承认有此事，但认为已过诉讼时效。对此，液压公司在
法庭上出具了一份挂函声称在2000年1月曾向对方发出企业
变更通告，同时也曾主张债权，以此说明并未超过诉讼时
效。但机械厂却举证，液压公司的企业变更是在2000年9
月，不可能在2000年1月就发出通告。之后，液压公司又改
称当时发出的实际上就是催款公函。最终，法院根据双方提
供的证据认定，液压公司前后提供据自相矛盾，不予采纳，
此项欠款已过诉讼时效，对液压公司要求机械厂返还款的请
求不予支持，液压公司败诉。
(1)应收账款三年后的坏账处理；
(2)应收账款的两年诉讼时效（一般时效为二年；特殊时效最长可以为二十年）。
(3)应收账款收回后及时入账。
（二）业务循环的内部控制设计
3、销售与收款控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
（二）业务循环的内部控制设计
4、采购与付款控制系统
二、内部控制设计
N
保管部门
发货
检查和调整
Y
N
生产部门
申购
保管部门
检查库存缺口
有缺
口？
Y
采购部门
编制采购计划
资产管理部门
审查采购计划
审查通
过？
采购部门
采购
供应商
发货
验收部门
验收并填写收货单
供应商
开具发票
会计部门
核对采购订单副本,发票,收货单
采购订单原本
收货单
发票
相
符？
Y
N
会计部门
付款、记账
现代企业内部控制--董延安
（二）业务循环的内部控制设计
4、采购与付款控制系统
二、内部控制设计
（1）财会和采购部门根据托收承付登记簿，定期
清查处理在途材料。
保证货款完整，保护材料安全
9、清理
（1）会计核对材料明细账与仓储部门材料账和销
售台账；（2）根据审批，处理差错。
保证会计资料正确，账
实相符，账账相符。
8、核对
（1）会计人员根据入库单、验收单及托收凭证与
承付单登记材料账及有关账簿。
保证会计资料正确，
保护材料安全
7、记账
（1）财会部门核对托收凭证与有关合同、承付书
等，办理承付或拒付手续。
保证货款支付适当
6、承付
（1）采购部门审核托收付款通知单，签转承付通
知单及全部托收凭证。
保证付款正确
5、审核
（1）仓储部门根据验收单点收材料；
（2）仓储部门填制入库单，登记材料台账。
保证材料的安全
4、入库
（1）采购部门检验收到材料的品种、数量，填制
入库单；
（2）质检部门检查材料质量，签转验收单。
保证材料的品种、数量
、质量符合合同要求
3、验收
（1）采购人员根据授权按计划签订合同，大额、
大综材料的重要合同经内部审计部门审核
保证供货按约定的条件
执行
2、签约
（1）供应部门提出采购计划，主管计划的负责人
批准采购计划，并签章。
保证经济业务在授权下
进行
1、审批
控制措施
控制目标
控制点
现代企业内部控制--董延安
（二）业务循环的内部控制设计
4、采购与付款控制系统
二、内部控制设计
采购部门
检验部门
仓储部门
财会部门
采购与付款控制系统流程图
采购计划1
审批
采购计划2
2
采购计划3
2
签约
采购合同1
2
采购合同2
2
采购合同3
2
发票副本
验收单1
验收
验收单2
验收单3
入库单2
验收单1
入库
入库单1
台账
实物账
核对
入库单4
验收单3
记账凭证
记
账
材料明细账
有关明细账
总账
核对
清理
承付意见书2
承付意见书12
审核
运单
发票正本
托收单
运单
发票正本
托收单
现代企业内部控制--董延安
[案例1]——采购审批和材料验收失效
据2001年10月5日的《新民晨报》报道，北京市第二中
级人民法院判处利用职务之便贪污公款840万元人民币的原
北京市第六市政工程公司水电工程处主任沈某死刑，缓期两
年执行，剥夺政治权利终身，并没收个人全部财产。法院经
审查查明，1998年2月至10月，沈某在担任工程处主任期
间，利用职务之便，用向他人索要的空白合同及空白商业零
售专用发票，伪造了工矿产品购销合同，虚构了工程处从某
电缆公司购买价值万元电缆的事实，并指令保管员填
写虚假的材料入库验收单，又用写有万元和万
元的两张空白发票平账。在此期间，沈某还分别将其所在单
位共计358万元的两张转账支票转入其女友刘某的个人股票
账户内，用于个人炒股和购买房产、汽车等，案发后退回及
追缴人民币141余万元、港币130余万元。
（二）业务循环的内部控制设计
4、采购与付款控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
［案例２］——有效的付款授权
某企业规定：为对货币资金开支实行严格的控制，在年
度预算内的资金预算，5万元以下的开支由财务处长审批；5
万元至20万元的开支由总会计师审批；20万元至50万元的开
支由总会计师签署意见，总经理审批；50万元以上的开支由
董事会商讨决定。
某日，公司采购部门送来付款申请及相关凭证，要求按
照采购合同约定用转账支票支付上月采购某种货物的货款6万
元。
碰巧当日总会计师在外出差，负责预算内资金支付的出纳
小李也因病请假，小李的个人名章和票据经财务处长同意由
小王保管，但小王平时只负责日常零星开支和与银行对账，
不经手支票开立事务。因此财务处长答复采购处，暂时无法
支付货款。
（二）业务循环的内部控制设计
4、采购与付款控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
但是采购部说按照采购合同，当日若无法付款，将支付
供货方一定的违约金。在此情况下，财务处长着手启动了临
时授权程序。
（1）他立即与总会计师取得联系，说明具体情况，总会
计师同意先由财务处长代签，出差回来后再办理补签手续。
财务处长将总会计师的特别授权意见及时告知了相关复核人
员。
（2）财务处长授权小王暂行小李的职权，待小李病假
回来后仍各归其位，各负其责。
（3）向管理公司法定代表人图章的小张说明情况，取得
其支持。至此，特别授权程序完成，货款得以顺利支付。
（二）业务循环的内部控制设计
4、采购与付款控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
验收入库
领料
制造
制定生产计划
成本
核算
会计部门
存货记录
生产部门
计划部门
生产部门
仓储部门
会计部门
（二）业务循环的内部控制设计
5、存货控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
（二）业务循环的内部控制设计
5、存货控制系统
二、内部控制设计
仓储人员根据入库单对入库存货点数验收后在
入库单上签章。
保证入库存货的数量与
入库单相符。
２、点收
质检人员对入库存货进行质量检查，并将结果
填写在入库单上。
保证入库存货的质量
１、质检
盘点盈亏表处理表报经主管领导审批，
根 据审批调整财务和存货账。
保证存货盘点盈亏处
理得当。
９、批准
（1）仓储人员不定期地盘点存货；
（2）盘点小组年末盘点存货，核对账实，提
出盈亏处理意见。
保证账实相符。
８、盘点
（1）会计核对明细账与仓储部门的存货台账
（2）核对总账和明细账。
保证会计资料正确，
账账相符。
７、核对
（1）仓储部门人员发货后登记存货台账；
（2）存货会计汇总领单，分类制证，登记
存货明细账和总账。
保证存货安全，记录
真实。
６、记账
（1）存货账卡，检查收发记录和结存余额；
（2）察看存货领存情况和核算手续。
保证存货安全，记录
正确。
５、稽核
（1）仓储人员审核领单，点发存货；
（2）领发存货双方查验存货，签字盖章。
保证存货领发正确，
手续完备。
４、核发
领取存货须经领取部门负责人审核，并签章
保证存货领用在授权
下进行，符合要求。
３、审批
控制措施
控制目标
控制点
现代企业内部控制--董延安
（二）业务循环的内部控制设计
5、存货控制系统—材料
二、内部控制设计
审批
计划定额
领料单2
稽核
价格表
领料单3
核发
发料汇总表
记账凭证
记账
记账
实物账
材料
总账
核对
核对
记账
记账凭证
盘点
盘点表
2
盈亏处理表1
批准
盈亏处理表2
3
2
领料単 1
业务部门
仓储部门
财会部门
材料控制系统流程图
现代企业内部控制--董延安
（二）业务循环的内部控制设计
5、存货控制系统——产品
二、内部控制设计
生产部门
质检部门
仓储部门
财会部门
产品控制系统流程图
3
2
产品入库单 1
质检
3
2
产品入库单 1
点收
3
2
产品入库单 1
审核
产成品入库单2
记账凭证
记账
产成品账
核
对
记账
产成品台账
产品销售
盘
点
调整
盘点表
审批
2
盘点处理报告1
盘点处理报告2
产品销售
调整
产品成
本入库单1
备查簿
现代企业内部控制--董延安
[案例1]家乐福的存货控制
家乐福的存货控制涉及到以下几个部门:(1)仓库；(2)财务
部门；(3)OP,即订货部门（order pool);(4)业务部门等。
仓库在每日的收货、发货之外会根据每日存货异动的资
料，存量资料的数据传输给OP部门，OP则根据累计和新传
输的资料生成各类分析报表。同时，家乐福已逐步将周期盘
点（Cycle Count）代替传统一年两次的“实地盘点”。在
实行了周期盘点后，家乐福发现，最大的功效是节省一定的
人力、物力、财力，没有必要在两次实地盘点的时候大规模
的兴师动众了；同时，盘点的效率得到了提高。
(1)存货每日变动跟踪；
(2)多运用“周期盘点”方法。
周期盘点是指按计划定期进行盘点（不是一年一次或两次的盘点），如：
A.库存达到订货点时盘点；
B.新物料到库时盘点；
C.每个工作日进行盘点等(最有效的一种方式）。
（二）业务循环的内部控制设计
5、存货控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
（二）业务循环的内部控制设计
6、成本(核算）控制系统
二、内部控制设计
财务主管对成本报表进行审查后签章。
保证成本报表的准确性
6、审签
(1)明细账会计人员登记明细账并签章；
(2)出纳人员登记现金、银行日记账并签章
(3)总账会计人员登记总账并签章。
保证经济业务有据可查
，会计记录正确、安全
5、记账
财会人员对成本计算单审核无误后填
制记账凭证。
保证成本计算的正确性
、有效性。
4、审核
稽核人员根据有关规定，对成本分配
及其计算的正确性、合法性进行复查或核
对。复核无误后填列成本计算单。
保证成本计算的正确性。
3、复核
成本会计按有关规定和经济用途的不
同在产成品和在产品之间、不同产品之间
进行分配，以计算产品成本。
保证成本计算的正确性
2、分配
月末生产部门须对在产品进行盘点并
按其完工程度折算成一定价值，填列盘点
表，盘点表送1份给财会部门。
保证成本计算的正确性
1、盘点
控制措施
控制目标
控制点
现代企业内部控制--董延安
（二）业务循环的内部控制设计
6、成本（核算）控制系统
二、内部控制设计
在产品
盘点
2
在产品盘点表 1
其它费用汇总表
工资结算汇总表
发出材料汇总表
分配
其它费用分配表
工资分配表
材料耗费分配表
复核
产品成本计算单
审核
产品成本计算单
记账凭证
记账
有关账簿
审签
在产品成本表
主要产品单位成本表
生 产 部 门
财 会 部 门
成本控制系统流程图
现代企业内部控制--董延安
［案例１］民航总局和国家发改委于2006年8月25日联合发出通知：从
9月1日起提高民航国内航线旅客运输燃油附加收取标准，800公里以内
和800公里以上航段每位旅客费用分别涨到60元和100元。这是自2005
年8月1日起开始征收燃油附加费以来，第三次涨价。
据一位航空公司负责人说，“一年多前航油成本占航空公司成本的
三成左右，现在要上升到四成左右了”。该说法也印证了民航总局的解
释：此次调整燃油附加费是由于“航油价格持续上涨”。
在全球航油价格普遍上涨的形势下，国内机票都加了燃油附加费，
但为什么外航没有燃油附加费？对此问题，原国航机长马建忠认为，是
别人的成本控制得好。例如，一架A320一个半小时的飞行，在中间线以
上飞得更高更耗油，飞高需多用500公斤航油，飞低可以少用500公
斤。一个机长一年以900小时计，每吨航油以5000元计，就是300万
元，也就是说一个机长仅在这一项就可控制成本300万元。因此，上调
燃油附加费并非航空公司扭亏的上策，最重要的还是应加强成本控制、
节约成本。
成本节约的激励缺失
（二）业务循环的内部控制设计
6、成本控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
［案例2］邯郸钢铁:“模拟市场核算,全员控制成本”
以市场价格为主要参照系，核定出内部核算价格，并从
这个价格开始，一个工序一个工序地剖析其潜在效益，从后
向前核定目标成本，直至原材料采购。然后将总目标成本分
解至企业内部的产品设计、经营管理的各部门，以及分厂、
车间、班组等生产经营各个环节，直到每个人层层签订承包
协议，并与奖惩挂钩，实行成本管理责任制。如果经营环境
变化，目标成本与实际成本之间可能会有一定的差异，公司
将认真分析这种差异，以采取有效措施，使得目标成本控制
更加科学化。
(1)目标成本制定科学；
(2)成本控制责任明确；
(3)成本控制实行激励机制。
（二）业务循环的内部控制设计
6、成本控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
（二）业务循环的内部控制设计
7、薪酬控制系统
二、内部控制设计
(1)非记账人员定期核对总账和明细账；
(2)根据审批，处理差错，各方签章。
保证账账相符，记录正确。
7、核对
(1)封存未领工资；
(2)编制待领工资表，登记入账。
保证未领工资的安全。
6、清理
(1)明细账会计人员登记明细账并签章；
(2)出纳人员登记现金、银行日记账并签章；
(3)总账会计人员登记总账并签章。
保证经济业务有据可查，
会计记录正确、安全。
5、记账
领取人点数签章。
防止工资冒领、重领、漏领
4、签收
(1)检查原始凭证内容、金额，手续正确性、合法性；
(2)记账凭证编号的连续性；
(3)会计人员在记账凭证上签章。
保证经济业务合法，有据可
查
3、编审
(1)劳资部门审核原始记录；
(2)劳资部门核对工资计划数和计划数额；
(3)劳资部门核对计件数和生产部门统计数;
(4)劳资部门编制工资结算单并签章。
保证工资计算正确、
原始凭证真实。
2、核编
(1)考核人员在考勤记录或计件表上签章；
(2)负责人审核考勤记录或记件表，签字批。
保证原始记录真实、正确
1、审签
控制措施
控制目标
控制点
现代企业内部控制--董延安
（二）业务循环的内部控制设计
7、薪酬控制系统
二、内部控制设计
原始记录
审签
有关记录
工资标准
核编
工资结算单
工资结算单
编审
工资汇总表
提款单
工资结算单
签收
工资结算单
清理
待领工资表
记账凭证
记账
总账
工资明细账
有关明细账
核对
车间部门
劳资人事部门
财 会 部 门
薪酬控制系统流程图
现代企业内部控制--董延安
［案例１］由于深圳公司原会计调回上海总部，胡某被聘为会
计，并出任出纳。由于每月职工的工资制单和发放均由他一人
负责，利用这个便利，胡某在工人工资表中虚增工资额，而在
实际发放的工资卡中扣除虚增部分，从中贪污差额。另外，胡
某还对考勤表动了手脚。一名工人因病住院，另一名工人因事
假缺勤多日。按照制度，两人均应被扣除工资，而不是全额工
资。但是，胡某在工资单上，把这两名工人的工资仍作为全勤
工资。次日，胡某在银行按总数提现，而按另一张工资卡上的
金额发给了工人工资，而这两张需要领取人签字的工资卡上，
这两名工人的工资转眼又变成了被扣后的金额，500多元的差额
被胡某移进了自己的口袋。在1995到1999年间，胡某利用从事
公务活动的便利，在制单发放深圳公司中方员工工资的过程
中，采用虚增工资发放数额的手法，侵吞公款16万余元。其行
为构成贪污罪，最后被判有期徒刑10年，并处没收财产5万元。
(1)薪酬控制的职责分离：业务部门负责考勤；人事部门负责工资表制单；出纳负责发放；
(2)会计和出纳职责没有分离，没有实行“钱账”分管。
（二）业务循环的内部控制设计
7、薪酬控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
[案例2](《新民晚报》,2004年11 月20日)孙某是上海市某家
国有企业的劳资员，具体负责全厂人员的工资登记与发放。
一次企业在各分厂财务电脑上安装了工资结算程序，但数据
需要各劳资员按原工资条输入。有一名劳资员不会打字输
入，就叫来了精通电脑的孙某。孙某表示要帮他升级电脑软
件，毫无防备的劳资员索性就把源代码都告诉了他。掌握了
源代码，孙某就在电脑软件程序中加入编号，造成工资总额
虚增，多出了虚增的账号及相关金额。同时，他利用电脑在
一些职工工资单里虚增金额，然后在工资结算程序生成的电
子文件中修改数据，将虚增金额分别增加到他掌握的工资卡
的账户里。除了多拿“工资”，孙某以借用、收卡销毁等借
口和重新开户的手法，拿到了９名已经同工厂脱离关系的老
职工的工资卡，自1998年2月到2003年12月，孙某利用这9
张工资卡，共打进了“工资”140万元。
(1)电脑接触权限控制的缺失；
(2)劳资员的专业胜任能力培训的缺乏。
（二）业务循环的内部控制设计
7、薪酬控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
总体的控制目标
防止并及时发现和纠正固定资产业务中的各种差错和舞弊，保证固定资产的安全完整;
提高固定资产的使用效率。
总体的关键控制点
权责分配和职责分工应当明确，机构设置和人员配备应当科学合理；
固定资产取得依据应当充分适当，决策和审批程序应当明确；
固定资产投资预算、工程进度、验收使用、维护保养、内部调剂、报废处置等应当有明确的规定；
固定资产成本核算、计提折旧和减值准备、处置等会计处理应当符合国家统一的会计制度的规定。
（二）业务循环的内部控制设计
8、固定资产控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
８.3 岗位分工与授权批准
岗位分工(村民印章五分案例)
固定资产投资预算的编制与审批，审批与执行；
固定资产采购、验收与款项支付；
固定资产投保的申请与审批；
固定资产处置的申请与审批，审批与执行；
固定资产取得与处置业务的执行与相关会计记录。
授权批准
审批人应当根据固定资产业务授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限；
经办人在职责范围内，按照审批人的批准意见办理固定资产业务。对于审批人超越授权范围审批的固定资产业务，经办人员有权拒绝办理，并及时向上级部门报告。
（二）业务循环的内部控制设计
8、固定资产控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
关键控制点、控制目标与控制措施
预算、取得与验收控制
预算控制
预算编制控制：企业对项目可行性进行研究、分析，编制固定资产投资预算，并按规定程序审批，确保固定资产投资决策科学合理；（对于重大固定资产投资项目，可组织独立的第三方进行可行性研究与评价，并由企业实行集体决策和审批，防止出现决策失误而造成严重损失：鸟巢的价值管理案例：取消滑动式屋顶等优化设计，38亿元－亿元）
预算执行控制：企业应当(1)严格执行固定资产投资预算——对于预算内固定资产投资项目，有关部门应严格按照预算执行进度办理相关手续；(2)对于超预算或预算外固定资产投资项目，应由固定资产相关责任部门提出申请，进行审批后再办理相关手续。
（二）业务循环的内部控制设计
8、固定资产控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
关键控制点、控制目标与控制措施
预算、取得与验收控制
取得与验收控制
外购固定资产控制：根据合同、供应商发货单等对所购固定资产的品种、规格、数量、质量、技术要求及其他内容进行验收，出具验收单或验收报告。验收合格后方可投入使用。
自建固定资产控制：由制造部门、固定资产管理部门、使用部门共同填制固定资产移交使用验收单，移交使用部门使用。
投资者投入、接受捐赠、债务重组、企业合并、非货币性资产交换、外企业无偿划拨转入以及其他方式取得的固定资产控制：均应办理相应的验收手续。
经营租赁、借用、代管的固定资产:应设立登记簿记录备查，避免与本企业财产混淆，并应及时归还。
注意：对验收合格的固定资产应及时办理入库、编号、建卡、分配等手续
（二）业务循环的内部控制设计
8、固定资产控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
关键控制点、控制目标与控制措施
使用与维护控制
使用控制
折旧政策控制：企业应依据国家有关规定，结合企业实际，确定计提折旧的固定资产范围、折旧方法、折旧年限、净残值率等折旧政策；折旧政策一经确定，除符合国家统一的会计制度规定的情况以外，未经批准，不得随意变更。
盘点控制：应组成固定资产盘点小组对固定资产进行盘点，根据盘点结果填写固定资产盘点表，并与账簿记录核对，对账实不符，固定资产盘盈、盘亏的，编制固定资产盘盈、盘亏表；对盘亏进行原因分析；批准后进行盘盈、盘亏的会计处理。
减值控制：固定资产存在可能发生减值迹象的，应当计算其可收回金额;可收回金额低于账面价值的，应当计提减值准备，避免资产价值高估。
封存控制：对封存的固定资产，应指定专人负责日常管理，定期检查，确保资产的完整状态。
（二）业务循环的内部控制设计
8、固定资产控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
关键控制点、控制目标与控制措施
使用与维护控制
维护控制
固定资产日常维修、保养，定期检查：应当由固定资产使用部门负责；
固定资产大修理：应由固定资产使用部门提出申请，按规定程序报批后安排修理；
固定资产技术改造：应组织相关部门进行可行性论证，审批通过后予以实施；
注意：固定资产大修理和技术改造应依据国家统一的会计制度的规定，及时进行账务处理。
（二）业务循环的内部控制设计
8、固定资产控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
关键控制点、控制目标与控制措施
处置与转移控制
处置控制
处置方式控制
使用期满、正常报废的固定资产：
(1)固定资产使用部门或管理部门——报废单；
(2)企业授权部门或人员——批准。
使用期限未满，非正常报废的固定资产：
(1)固定资产使用部门——报废申请：报废理由、估计清理费用和可回
收残值、预计出售价值等。
(2) 有关部门——技术鉴定；
(3)管理部门——审批后进行报废清理。
拟出售或投资转出的固定资产：
(1) 有关部门或人员——处置申请：原价、已提折旧、预计使用年
限、已使用年限、预计出售价格或转让价格
(2)企业授权部门或人员——批准后予以出售或转让。
处置价格控制
处置价格经企业授权部门或人员审批后确定。如有必要，应委托具有资质的中介机构进行资产评估。（两德合并时的“一元”处置－－我国国有资产贱卖现象）
对重大固定资产的处置，应采取集体合议审批制度，并建立集体审批记录机制。
（二）业务循环的内部控制设计
8、固定资产控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
关键控制点、控制目标与控制措施
处置与转移控制
转移控制
固定资产的出租、出借控制
(1)固定资产管理部门会同财会部门按规定报经批准;
(2)签订合同：出租、出借期间所发生的维护保养、
税负责任、租金、归还期限等。
固定资产的内部调拨控制
(1)填制内部调拨单:明确固定资产调拨时间、调拨
地点、编号、名称、规格、型号等;
(2)经有关负责人审批通过后，及时办理调拨手续。
（二）业务循环的内部控制设计
8、固定资产控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
[案例1]假冒电器进入建筑工程
2001年5月上海市工商长宁分局根据举报，查获位于香
花桥路30号的某大楼在施工中安装假冒松日开头、插座，藏
匿在地下室尚未使用的近千支假冒开关、插座全部被查扣。
5月15日，执法人员接报后赶到建筑工地，工地上共有两幢
18层楼高的大厦，工商干部经过近一个小时查找，终于在一
间堆放建材的仓库中找到了假冒开关和插座。经送上海松日
电子有限公司鉴定，确认为假冒松日产品。
经调查，承担该大楼建筑的是浙江一家上市建设公司，
这家公司为了节省工程造价，通过一个福建人石某，于3月
向上海新高电器有限公司经营部购进了共计5000只假冒松日
开关、插座，这些开关、插座并未经过专人的验收就直接进
入了建筑工地，其中4000只已经安装在大楼各个房间内。
失败的根源：固定资产验收控制失效
(1)专人验收；
(2)验收员具有专业技能。
（二）业务循环的内部控制设计
8、固定资产控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
[案例２]726万元为何仅卖20万元？
山东德州市某农机厂1998年进行股份制改制时，整个
企业仅卖了20万元。改制前，会计师事务所根据企业出具的
会计报告，对该企业进行了评估。评估结果显示，该厂资产
合计2995万元，负债全计2269万元，净资产726万元。由
于该厂厂长意图将该厂买下以使自己进行经营，他利用手中
的职权及利益诱惑使事务所出具的报告表明该厂的净资产仅
为2万元。在1998年9月，德州市国有资产管理局在对该厂
进行拍卖时，该厂厂长却聘请具有黑社会性质的团伙在拍卖
现场对参与竞拍的人员进行威胁，从而使自己的亲戚马某以
20万元的价格赢得了拍卖。然后，该厂长再以相同的价格从
马某手中购得该厂的产权。至此，整个企业全部流入该厂厂
长之手，导致国有资产706万元的流失。
失败根源：（固定）资产处置内控失效
(1)处置方式控制：非正常报废需要进行技术鉴定；
(2)处置价格控制：需要第立的第三方进行资产评估；
(3)处置资产购买对象控制：如果是内部人员购买需要进行严格的审计
（二）业务循环的内部控制设计
8、固定资产控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
总体的控制目标
规范对外投资行为；
防范对外投资风险、保证对外投资安全；
提高对外投资效益。
总体的关键控制点
职责分工、权限范围和审批程序应当明确，机构设置和人员配备应当科学合理；
投资项目建议书和可行性报告的内容应当真实，支持投资建议和可行性的依据与理由应当充分、可靠
对外投资实施方案应当科学完整，投资合同或协议的签订应当征求法律顾问的意见，对投资项目的跟踪管理应当全面及时，投资收益的确认应当符合规定，投资权益证书的管理应当严格有效，计提对外投资减值准备的依据应当充分、审批程序应当明确 ；
对外投资处置的方式、权限范围和审批程序应当明确，与投资处置有关的文件资料和凭证记录应当真实完整。
（二）业务循环的内部控制设计
9、对外投资控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
岗位分工与授权批准
岗位分工
对外投资项目的可行性研究与评估；
对外投资的决策与执行；
对外投资处置的审批与执行；
对外投资绩效评估与执行。
授权批准
企业应当建立对外投资授权制度和审核批准制度，并按照规定的权限和程序办理对外投资业务。
企业应当加强对审批文件等文件资料的管理，明确各种文件资料的取得、归档、保管、调阅等各个环节的管理规定及相关人员的职责权限。
（二）业务循环的内部控制设计
9、对外投资控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
关键控制点、控制目标与控制措施
可行性研究、评估与决策控制
可行性研究控制与评估控制
编制投资项目建议书，对投资建议项目进行分析与论证，对被投资企业和其他投资者进行调查或实地考察；
委托专业机构对投资项目进行可行性研究，重点对投资项目的目标、规模、投资方式、投资的风险与收益等作出评价。
委托专业机构对可行性研究报告进行独立评估（重大投资项目，必须进行独立评估），形成评估报告。评估报告应当全面反映评估人员的意见，并由所有评估人员签章。
（二）业务循环的内部控制设计
9、对外投资控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
关键控制点、控制目标与控制措施
可行性研究、评估与决策控制
决策控制
企业应当根据经股东大会批准的年度投资计划，对投资项目进行决策审批。有条件的企业，可以设立投资审查委员会对投资项目进行预审。预审内容：
拟投资项目是否符合国家有关法律法规和相关调控政策，是否符合企业发展方向和投资总体要求，是否有利于企业的长远发展；
投资方案是否可行，风险是否可控，是否采取了防范措施；
企业是否具有相应的资金能力和项目监管能力；
投资项目的预计经营目标、收益目标等是否能够实现，企业的投资利益能否确保，所投入的资金能否收回。
（二）业务循环的内部控制设计
9、对外投资控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
关键控制点、控制目标与控制措施
执行控制
企业应当指定专门的部门或人员（可派出董事、监事或财务总监）对投资项目进行跟踪管理，掌握被投资企业的财务状况、经营情况和现金流量；
定期组织对外投资质量分析，发现异常情况，应当及时向有关部门和人员报告，并采取相应措施；
企业应当加强对外投资有关权益证书的管理，指定专门部门或人员保管权益证书，建立详细的记录。
企业应当定期和不定期地与被投资企业核对有关投资账目，保证对外投资的安全、完整。
企业应当加强对投资项目减值情况的定期检查和归口管理，如减值准备的计提标准和审批程序等。
（二）业务循环的内部控制设计
9、对外投资控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
关键控制点、控制目标与控制措施
处置控制
对外投资的收回、转让与核销，应当按规定权限和程序进行审批，并履行相关审批手续：
收回：对应收回的对外投资资产，要及时足额收取。
转让：转让对外投资应当由相关机构或人员合理确定转让价格，并报授权批准部门批准；必要时，可委托具有相应资质的专门机构进行评估。
核销：核销对外投资，应当取得因被投资企业破产等原因不能收回投资的法律文书和证明文件。
企业财会部门应当认真审核与对外投资处置有关的审批文件、会议记录、资产回收清单等相关资料，并按照规定及时进行对外投资处置的会计处理，确保资产处置真实、合法。
（二）业务循环的内部控制设计
9、对外投资控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
[案例１]领导“要求”与投资内控
据《人民日报》经济周刊载文，曾被誉为“火腿王”的河南洛阳春都集
团，在销售额从2亿元猛增到20亿元时，当地领导要求春都尽快“做大做
强”，于是春都的经营者在金融机构的支持下，收购兼并了当地的制革、饮
料、制药、木材等一堆与肉食加工毫不相关的亏损企业。春都由于盲目扩大
跌入困境，亏损曾达到亿元，负债更是高达13亿元。
类似地，前几年小天鹅公司销售额做到50亿元时，当地领导要求小天
鹅尽早建成百亿元大企业，指示其收购某个效益不错的摩托车集团，当时该
摩托车集团的销售额已达3９亿元。当他们把按照领导要求所做的可行性研
究报告交到董事会时，遭到3个外方董事的一致反对，原因是他们认为国内
的摩托车业已经进入高度竞争，而小天鹅并不具备这一领域的核心技术和经
营经验，兼并会带来很大的经营风险．由于这3名外方董事的反对，“领导
要求”并未得到满足。
根源：对外投资可行性研究、评估和决策控制是否失效
(1)重大投资项目应聘请中介机构进行可行性研究；
(2)重大投资项目需要专门机构进行独立的评估；
(3)重大投资项目计划需要进行集体决策和审批，如股东大会（董事会）
进行决策和审批。
（二）业务循环的内部控制设计
9、对外投资控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
[案例２]公款买彩票中大奖——投资处置的内控失效
据《辽沈晚报》报道，1999年9月23日，锦州市某厂用200元公款
买了40张彩票。开奖后，其中一张中了5万元的一等奖，而且还可参加
电视摇奖，将获得5-100万元。于是，该厂厂长袁某便与会计焦某、出
纳项某在1999年12月9日赶赴辽宁省彩票发行中心摇奖现场，摇出了40
万元大奖，扣除个人所得税8万元，袁某揣着32万元的农行卡回到锦
州。经袁某、焦某和项某商量，这笔意外之财被3人私分了。袁某分得
万元，拿出万元借给单位用于生产，会计焦某和出纳各分得
万元，另外分给两个知情人各1万元，请客请掉2万元，余下的3万元存
于项某手中。事情传开后，职工们认为，既然是厂里花钱买的彩票，中
了奖应归集体所有，私分就是侵占了公款。2000年5月10日，袁某等3
人被依法刑事拘留。锦州市古塔区人民法院以职务侵占罪分别处袁某5年
有期徒刑，判焦某、项某有期徒刑2年，缓期2年执行。
失败根源：投资审批控制失效，投资回收控制失效
(1)投资审批控制失效：彩票投资是不合理投资；
(2)投资回收控制失效：中奖属于企业，应及时收回金额；
(3)投资控制的职责分工失效：业务人员、会计与出纳应职责分离。
（二）业务循环的内部控制设计
9、对外投资控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
总体的控制目标
控制筹资风险；
降低筹资成本；
防止筹资过程中的差错与舞弊 。
总体的关键控制点
职责分工、权限范围和审批程序应当明确，机构设置和人员配备应当科学合理；(如筹资人员须具备筹资业务专业知识和良好的职业道德，熟悉国家有关法律法规、相关国际惯例及金融业务 。）
筹资决策、执行与偿付各环节的控制流程应当清晰，筹资方案的拟订与审批、筹资合同的审核和签订、筹集资金的收取与使用、还本付息的审批与办理等应当有明确规定；
筹资业务的会计处理应当符合国家统一的会计制度的规定。
（二）业务循环的内部控制设计
10、筹资控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
岗位分工与授权批准
岗位分工
筹资方案的拟订与决策；
筹资合同或协议的审批与订立；
与筹资有关的各种款项偿付的审批与执行；
筹资业务的执行与相关会计记录。
授权批准
企业应当对筹资业务建立严格的授权批准制度，明确授权批准方式、程序和相关控制措施，规定审批人的权限、责任以及经办人的职责范围和工作要求。
（二）业务循环的内部控制设计
10、筹资控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
关键控制点、控制目标与控制措施
筹资决策控制
筹资方案的拟定和设计控制
筹资方案应当符合国家有关法律法规、政策和企业筹资预算要求；(包装上市,10%现象)
明确筹资规模、筹资用途、筹资结构、筹资方式和筹资对象；
选择筹资时机、预计筹资成本、预计潜在筹资风险和安排和说明具体应对措施以及偿债计划；
拟定和设计筹资方案时应该考虑以下限制因素：
应当考虑企业经营范围、投资项目的未来效益、目标资本结构、可接受的资金成本水平和偿付能力；
在海外筹集资金的，还应当考虑筹资所在国的政治、法律、汇率、利率、环保、信息安全等风险以及财务风险等因素。
企业拟定筹资方案，应具备多过一个方案作为比较分析。
（二）业务循环的内部控制设计
10、筹资控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
关键控制点、控制目标与控制措施
筹资决策控制
筹资方案决策控制
风险评估控制：（1）企业对重大筹资方案须进行风险评估，形成评估报告，报董事会或股东大会审批。（2）未经风险评估的方案不能进行筹资。
重大筹资方案的集体决策或联签控制：（1）企业对于重大筹资方案，应当实行集体决策审批或者联签制度。（2）决策过程应有完整的书面记录。（3）企业筹资方案需经国家有关管理部门或上级主管单位批准的，应及时报请批准。
责任追究控制：（1）企业应当建立筹资决策责任追究制度。（2）对重大筹资项目应当进行后评估，明确相关部门及人员的责任，定期或不定期地进行检查。
（二）业务循环的内部控制设计
10、筹资控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
关键控制点、控制目标与控制措施
筹资执行控制
筹资合同的订立与审核
企业应当根据经批准的筹资方案，按照规定程序与筹资对象，与中介机构订立筹资合同或协议。
合同订立的合法性控制：筹资合同或协议的订立应当符合《中华人民共和国合同法》及其他相关法律法规的规定，并经企业有关授权人员批准。重大筹资合同或协议的订立，应当征询法律顾问或专家的意见；
合同订立的合理性控制：企业筹资通过证券经营机构承销或包销企业债券或股票的，应当选择具备规定资质和资信良好的证券经营机构，并与该机构签订正式的承销或包销合同或协议；
合同的合法性、合理性和完整性的审核控制：企业相关部门或人员应当对筹资合同或协议的合法性、合理性、完整性进行审核，审核情况和意见应有完整的书面记录。
（二）业务循环的内部控制设计
10、筹资控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
关键控制点、控制目标与控制措施
筹资执行控制
筹资资产的取得和使用控制
企业应当按照筹资合同或协议的约定及时足额取得相关资产。
企业取得货币性资产，应当按实有数额及时入账。
企业取得非货币性资产，应当根据合理确定的价值及时进行会计记录，并办理有关财产转移手续。
企业应当加强对筹资费用的计算、核对工作，确保筹资费用符合筹资合同或协议的规定。
企业应当按照筹资方案所规定的用途使用对外筹集的资金。
由于市场环境变化等特殊情况导致确需改变资金用途的，应当履行审批手续，并对审批过程进行完整的书面记录。严禁擅自改变资金用途。
（二）业务循环的内部控制设计
10、筹资控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
关键控制点、控制目标与控制措施
筹资偿付控制
偿付金额计算控制：财会部门严格按照筹资合同或协议规定的本金、利率、期限及币种计算利息和租金，经有关人员审核确认后，与债权人进行核对。
货币偿付的审批控制：企业支付筹资利息、股息、租金等，应当履行审批手续，经授权人员批准后方可支付。
通过向银行等金融机构举借债务筹资，其利息的支付方式也可按照双方在合同、协议中约定的方式办理。
企业委托代理机构对外支付债券利息，应清点、核对代理机构的利息支付清单，并及时取得有关凭据。
非货币性偿付的评估控制：企业以非货币资产偿付本金、利息、租金或支付股利(利润)时，应当由相关机构或人员合理确定其价值，并报授权批准部门批准，必要时可委托具有相应资质的机构进行评估。
（二）业务循环的内部控制设计
10、筹资控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
[案例]1999年1月16日，“东方锅炉”董事会在《上海证券报》上刊登公告
称，公司上市过程中涉嫌违反相关法律、法规，正在接受有关部门调查。几日
之后，有关媒体就刊载了如下消息：“审计署的一份调查显示，中国东方电气
集团所属的东方锅炉（集团）股份有限公司，采用‘包装上市’的办法，连续
多年编制虚假财务报告，虚增净利润亿元，上市后又将应列作1996年度
的销售收入亿元，销售利润3800万元，转列到1997年度，而将应列作
1997年度的销售收入亿元，销售利润4700万元转列到1998年，创造连
续3年稳定盈利，净资产利润率增长平衡的假象。” 当投资者们正等待证券监管部门对此事做出处罚之时，3月份，“东方锅
炉”又先后两次在《上海证券报》刊登公告，称“本公司前任董事长江促生，
现任董事长何允民，董事马一中、程兆峰，因涉嫌经济犯罪，已被司法机关依
法逮捕。”
投资者们不禁纳闷“东方锅炉”到底出了什么事？4月14日，“东锅”事
件终于真相大白，法院开庭审理了江仲生、何允民、马一中、程兆峰等4个在
“东方锅炉”股票上市前，私自领取社会公众股进行场外交易以非法牟取暴
利、将某证券公司返还广告费款200万元私分等违法事实。
筹资内控失效根源：
(1)筹资审批与执行职责公工失效；
(2)筹资方案拟定控制失效：筹资方案应当符合国家有关法律法规、政策和企业筹
资预算要求（包装上市，10%现象）
(3)筹资执行控制失效：企业应当按照筹资方案所规定的用途使用对外筹集的资金
（二）业务循环的内部控制设计
10、筹资控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
总体的控制目标
规范担保行为；
防范担保风险。
总体的关键控制点
职责分工、权限范围和审批程序应当明确，机构设置和人员配备应当科学合理；
担保的对象、范围、条件、程序、限额和禁止担保的事项应当明确；
担保评估应当科学严密，担保审批权限、程序与责任应当明确；
担保执行环节的控制措施应当充分有效，担保合同的签订应当经过严格的审核，担保业务的执行过程应有跟踪监测，凡担保财产与有关权利凭证的管理应当有效，办理终结担保手续应当及时；
对外担保应当明确责任主体，因担保造成重大失误和损失的，应追究相关责任人责任。
（二）业务循环的内部控制设计
11、担保控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
岗位分工与授权批准
岗位分工
担保业务的评估与审批；
担保业务的审批与执行；
担保业务的执行和核对；
担保业务相关财产保管和担保业务记录。
授权批准
明确审批人对担保业务的授权批准方式、权限、程序、责任和相关控制措施，规定经办人办理担保业务的职责范围和工作要求，并按照规定的权限和程序办理担保业务；
企业应当明确担保业务的审批权限，不能越权审批。
（二）业务循环的内部控制设计
11、担保控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
关键控制点、控制目标与控制措施
评估与审批控制
评估控制
审查：对申请担保人的资格、申请担保事项的合法性是否符合担保政策进行审查；
全面评估：对符合企业担保政策的申请担保人，企业可自行或委托中介机构对其资产质量、经营情况、行业前景、偿债能力、信用状况、申请担保人担保和第三方担保的不动产、动产及其权利归属等进行全面评估，形成书面评估报告。
经审查和评估后，发现当申请人出现以下情形时，企业不能提供担保：
担保项目不符合国家法律法规和政策规定的；
已进入重组、托管、兼并或破产清算程序的；
财务状况恶化、资不抵债的；
管理混乱、经营风险较大的；
与其他企业出现较大经营纠纷、经济纠纷，面临法律诉讼且可能承担较大赔偿责任的；
与企业集团就过去已经发生的担保事项发生纠纷，或不能及时交纳担保费的。
（二）业务循环的内部控制设计
11、担保控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
关键控制点、控制目标与控制措施
评估与审批控制
审批控制
重大担保业务，应当报经董事会或者企业章程规定的类似决策机构批准。
上市公司须经股东大会审核批准的对外担保，包括但不限于以下情形：
上市公司及其控股子公司的对外担保总额,超过最近一期经审计净资产50％以后提供的任何担保；
为资产负债率超过70%的担保对象提供的担保；
单笔担保额超过最近一期经审计净资产10%的担保；
对股东、实际控制人及其关联方提供的担保。
（二）业务循环的内部控制设计
11、担保控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
关键控制点、控制目标与控制措施
担保执行控制
担保合同控制
担保合同的合法性和完整性控制：订立担保合同前，应当对担保合同的合法性和完整性进行审核，确保合同条款符合《合同法》、《担保法》和企业担保政策的规定。
合同中关于担保份额和担保责任的控制：申请担保人同时向多方申请担保的，企业应当与其在担保合同中明确约定本企业的担保份额，并落实担保责任。
合同中关于财务信息披露的控制：企业应当在担保合同中明确要求被担保人定期提供财务报告与有关资料，并及时报告担保事项的实施情况。
担保合同管理控制：企业应当指定专门部门和人员妥善保管担保合同、与担保合同相关的主合同、反担保函或反担保合同，以及抵押、质押权利凭证和有关的原始资料，保证担保项目档案完整、准确，并定期进行检查。
担保合同终止控制 ：企业应当在担保合同到期时全面清理用于担保的财产、权利凭证，按照合同约定及时终止担保关系。
（二）业务循环的内部控制设计
11、担保控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
关键控制点、控制目标与控制措施
担保执行控制
担保对象的监测控制
企业应当指定专门的部门和人员，定期监测被担保人的经营情
况和财务状况，定期对担保项目进行跟踪和监督，了解担保项目的
执行、资金的使用、贷款的归还、财务运行及风险等方面的情况。
反担保资产的安全、完整控制
妥善保管被担保人用于反担保的财产和权利凭证，定期核实财
产的存续状况和价值，发现问题及时处理，确保反担保财产安全完
整。
担保业务或有赔偿责任的会计控制
企业对外提供担保预计很可能承担连带赔偿责任的，应当按照
国家统一的会计制度的规定对或有事项的规定进行确认、计量、记
录和报告。
（二）业务循环的内部控制设计
11、担保控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
[案例1]三峡水利公司2004年6月30日发布诉讼公告称，中国建设银行重庆万
州分行起诉重庆市某电力开发有限公司与公司借款合同纠纷案，日前有了判
决结果。法院判令电力开发公司归还万州建行借款本金并清偿利息，三峡水
利公司则对该公司的前项债务承担连带清偿责任。
资料显示，该案基于1999年3月10日三峡水利为该公司在万州建行5000
万贷款提供了连带责任担保，该笔借款已于2003年9月28日到期。然而，由
于电力开发公司已经严重资不抵债，至今该公司尚未履行其还债义务。为
此，万州建行向法院提交民事诉讼，要求判令公司和三峡水利偿还该行贷款
本金5000万元及贷款利息万元，并承担本案的一切诉讼费用。
在此案中，三峡水利公司为该公司提供的贷款担保本金及利息、委托该
公司管理和使用并已到位的移民迁建补偿金以及公司应收款项共计25214余
万元，具有巨大的风险。为此，公司2004年第二次临时股东大会以及第四届
董事会第八次会议批准对上述款项进行预计负债或计提坏账准备，导致公司
2003年度巨额亏损。
担保控制失败根源：担保审查与控制失效
以下情况不能提供担保：
（1）担保项目不符合国家法律法规和政策规定的；
（2）已进入重组、托管、兼并或破产清算程序的；
（3）财务状况恶化、资不抵债的；
（4）管理混乱、经营风险较大的；
（5）与其他企业出现较大经营纠纷、经济纠纷，面临法律诉讼且可能承担较大赔偿责任的；
（6）与企业集团就过去已经发生的担保事项发生纠纷，或不能及时交纳担保费的。
（二）业务循环的内部控制设计
11、担保控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
[案例2]日前，某上市公司因隐瞒亿元的巨额担保遭到
了深交所公开谴责。公司此前解除了对银广夏5000万元担
保，另外还为北京城市铁路股份有限公司提供亿元的贷
款担保，为歌华集团提供3亿元贷款担保，为福州华电房地
产公司提供亿元贷款担保，担保金额达到亿元，占
其净资产的201%，令人瞠目结舌。
根据深圳证券信息公司颂的统计资料，从2000年至
2001年9月，沪深两市共有173家上市公司有对外担保，担
保金额接近200亿元，其中约一半公司的担保金额超过其净
资产的20%。而上市公司陷入担保黑洞的个案不少，如ST
成百被债权人告上法院，该公司为成都文化用品钟表总公司
提供贷款担保本金1920万元及利息承担连带责任。
担保内控失效的根源：担保审批失效
（1）上市公司及其控股子公司的对外担保总额,超过最近一期经审计净资产
50％以后提供的任何担保；
（2）为资产负债率超过70%的担保对象提供的担保；
（3）单笔担保额超过最近一期经审计净资产10%的担保；
（4）对股东、实际控制人及其关联方提供的担保。
（二）业务循环的内部控制设计
11、担保控制系统
二、内部控制设计
现代企业内部控制--董延安
第三篇 内部控制评估
一、评估内容
二、评估方式
三、评估方法
四、评估标准
五、评估报告
三、内部控制评估
现代企业内部控制--董延安
１、评估内容
(1)内部控制设计的健全性：内部控制是否完善；
(2)内部控制设计的合理性：每个控制环节是否必要，是否满足成本效益原则。
(3)内部控制运行的有效性:控制措施能否得到有效执行。
２、评估方式
(1)自我评估与独立评估：分别指企业内部自身或监管部门对内部控制所进行的评估；
(2)初次评价与再评价：初次评价时要覆盖内部控制所有方面；再评价可根据监管重点、评价期内企业的内部控制的实际情况，确定评价的范围。但在一定的评价周期内应覆盖内部控制的所有方面。
三、内部控制评估
现代企业内部控制--董延安
３、评估方法
(1) 了解内部控制体系的方法：是指用于了解被评价机构内部控制体系的基本情况，确认评价范围，确定被评价机构的内部控制体系的健全程度，然后决定实施测试所采取的方法。主要通过调查表法、流程图法、文字说明法等方法进行，以初步评价被评价机构内部控制体系设计的健全性。
例:采购与付款内部控制调查表法的使用
(2)对内部控制进行测试的方法：在了解内部控制体系的基础上，主要评价内部控制体系设计的合理性和运行的有效性，主要采取符合性测试法。符合性测试法的具体方法包括：
六、内部控制评价
现代企业内部控制--董延安
业务测试：即对重要业务或典型业务进行测试（如穿行测试法），按照规定的业务处理程序进行检查，确认有关控制点是否符合规定并得到认真执行，以判断内部控制的遵循情况。
功能测试：即对某项控制的特定环节，选择若干时期的同类业务进行检查，确认该环节的控制措施是否一贯或持续发挥作用。
六、内部控制评价
现代企业内部控制--董延安
４、评估标准——定性标准与定量标准
（1）定性标准
主要是用于了解内部控制情况的阶段。
例：采购与付款内部控制调查表
（2）定量标准——打分制
根据企业实际的内部控制情况对每个控制内容进行打
分，然后综合评价内部控制健全性、合理性和有效性的方
法。
例：我国寿险公司内部控制评估表
六、内部控制评价
现代企业内部控制--董延安
５、内部控制评估报告
（１）自我评估报告
基本结构
标题;
公司该年度在内部控制方面的概述;
内部控制体系的详细说明:具体包括(1)公司组织结构;(2)独立董事制度及执行情况;(3)内部控制环境;控制活动;(4)信息与沟通;(5)监督等方面的详细说明;
内部控制的总体评价：主要是对内部控制设计的完善性、合理性与运行的有效性进行总体评价。
参考格式:上海海隆软件股份有限公司内部控制自我评
估报告(2008)
六、内部控制评价
现代企业内部控制--董延安
（２）外部评估报告
基本结构
标题；
评价范围；
评价责任；
评价依据；
评价意见;
报告使用范围等。
参考格式：福建省福发股份有限公司的外部评估报告
六、内部控制评价
现代企业内部控制--董延安
封面
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根据风险评估的结果，我们要进行相应的控制活动。那么控制活动就是：、、、
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检查、监督内控制度、流程执行情况，是保证有效实施的手段之一。
美国人不是天生讲信誉，中国人不是天生不讲信誉。关键在相对约束的环境下的人的行为就会放生变化。美国人在中国照样不走人行横道。但在新加坡，19岁美国男孩在墙上乱画，就要受到鞭型。
新加坡的电视经常会看到，身穿黄马甲的垃圾虫在检烟头，纸削。
在新加坡过马路
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所有人员都要从高级管理层获得清楚的信息：控制职能必须被认真对待。他们必须明白各自在内部控制制度中的角色，明白个人的行为如何与他人的工作相联系。他们必须有自下而上传递重要信息的方法。在与象顾客、供应商、监管者和股东这样的外界之间，也必须有有效的沟通。
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