第五章 非正式组织及其行为
第一节 非正式组织
第二节 非正式沟通
第三节 正确对待非正式组织
关系密切的一小伙
某校三位青年教师同时进校任教,同住一间集体宿舍,业余时间关系密切，引起学校一些人的议论。一次，学校定于晚上召开全校职工大会，三位青年教师为看一场难得的音乐会，分别请假。这件事使学校领导产生了不同意见。一种认为：学校要形成良好的教师集体，就要制止这种小团伙的发展，严肃处理这次音乐会事件。另一种认为：他们的交往不算反常，不能扣“小团伙”的帽子。支部应通过适当方式对他们进行帮助教育。
你认为哪种观点是正确的？请分析原因？
松下幸之助对于非正式组织有着这样的看法：“经常有人提到‘消除派系’的问题。然而仔细思考一下，我以为有人的地方就有派系。制造派系是人类的本能，我认为该谈的是这派系是好还是坏。……既然如此，倒不如肯定派系的存在，然后再考虑如何活用派系。换句话说，与其各个分散，倒不如分成几个较容易管理，办事也会较有效率。……派系是没有办法消除的，而且有派系也许比没有派系更好。关于如何活用派系，只有靠每个人正确的认识了”。
松下幸之助对非正式组织的看法
第一节 非正式组织
一、正式组织与非正式组织
(一) 正式组织
1、含义
正式组织是指为了实现组织目标而建立的组织。正式组织有组织存在的目的以及组织工作程序等一系列组织规则，同时组织内部存在着正式分工，具有固定的信息传递渠道。
2、特点:
组织目标是具体的。
正式组织的权力具有强制性服从的特点，并且还有正统性、合法性和稳定性的特点。
正是组织的结构一般具有层级式的等级特点。
正是组织的信息沟通渠道是有组织规章提供的。
（二）非正式组织
1、含义
非正式组织是一种关于人与社会的关系网络，这种关系网络不是由法定的权力机构建立的，也不是出于权力机构的要求，而是在人们彼此交往的联系中自发形成的。
2、产生的直接原因：
（1）暂时利益的一致。
（2）兴趣爱好的一致。
（3）经历背景的一致或相似。
（4）亲属关系。
（5）地理位置的一致。
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3、非正式组织的特征
（1）具有牢固的感情纽带。
（2）权力的实施不具有强制性和稳定性。
（3）具有自然形成的核心人物。
（4）具有很大的不稳定性。
（5）具有一套不成文的行为准则。
（6）组织成员具有高度的行为一致性以及很强的群体意识。
4、非正式组织的分类
这种非正式组织是由于亲缘关系形成的，具有比较稳定、凝聚性强的特点。
亲缘型
这是由于感情、友谊或社交的需要，以情感为纽带而形成的组织。
情感型
这种非正式组织是在成员强烈的兴趣爱好下形成的，成员具有共同的兴趣爱好，共同活动，共同提高。
兴趣型
这种非正式组织是在共同的理想、信念的基础上形成的。
信仰型
这是在组织成员利益要求一致的情况下形成的组织，具有明确的满足其成员利益要求的倾向，并为成员满足其利益要求提供一定的机会，这种非正式组织的凝聚性较强。
利益型
特 点
类 型
按非正式组织成因划分的类型
按非正式组织作用划分的类型
这类非正式组织对于组织目标具有明显的破坏、干扰作用。
破坏型
这种非正式组织的行为同正式组织的目标及行为没有明显的相关关系，看不出其积极或消极的影响。
中立型
这类非正式组织的存在对于正式组织目标的达成具有消极的影响，而且其活动还未超过法律货柜张许可的范围。
消极型
这类非正式组织的目标以及活动对正式组织的目标具有积极的作用。
积极型
特 点
类 型
（三）正式组织和非正式组织的关系
二、正式权力与非正式权力
权力是指对他人的影响或控制。一般认为管理者有如下五种权力：法定权、奖赏权、强制权、专长权、模范权。
（一）正式权力
（二）非正式权力
（三）正式权力与非正式权力的关系
三、组织目标和个体——群体目标冲突
（一）组织目标
构成要素：主题、客体、任务、指标。
（二）个体——群体目标的冲突
引起冲突的因素：
1、个体对群体目标认识上的差异
2、个体和群体目标内容上的差异
解决冲突的途径：
1、将群体目标凌驾于个体目标之上，靠组织规则等强制推行群体目标，压制个体目标，这就是重群体目标，轻个体目标的观点。
2、重个体、重群体目标的观点。群体目标固然是组织存在的依据，但也不能由此而不考虑个体的需求，主张在加强群体目标的同时，也要考虑个体目标的实现。
四、工作中的政治行为
工作中的政治行为是指“在存在不确定性及选择方案意见不一致时，获取、开发和使用权力及其他资源以取得期望结果的行为”。
组织中对权力的不同运用使得对政治行为产生两种观点：谋私利的观点和自然的组织决策过程的观点。
在民主的组织中不起作用
发扬民主、授权工人参与决策的组织
适用的组织
面向组织效率
追求自身利益
行为目标
具有广泛可靠的信息系统、中央集权、最佳和统一的价值观、很少分歧
各集团在目标和决策制定中你争我夺，其规范是讨价还价和纷争
行为规范
组织行为目标明确，以逻辑判断选择方案，不是散漫、偶然的
组织中各集团目标利益冲突，对选择方案信息掌握不够，决策过程没有条理，信息模糊、不足
行为简介
理性行为
政治行为
项目
政治行为与理性行为的比较
（一）政治行为的第一种观点——谋私利
升职和获取权力的策略：
（1）靠工作表现赢得竞争
（2）利用工作流动性
（3）协助上司取得成功
（4）依靠推荐人
（5）显示忠诚
（6）破坏别人名誉或排挤别人
（三）正确管理政治行为
（1）形成一种开诚布公的组织气氛。
（2）要提供客观的绩效衡量标准。
（3）使个人目标与组织目标相一致。
（4）工作轮换也有助于减少政治行为。
五、群体压力和社会从众行为
（一）从众行为
从众就是群体成员在团体中因受到团体的影响和压力，使其在知觉、判断及行为上倾向于与群体中多数人行为保持一致的现象。
从众行为的R——S模式
刺 模糊的情景
激 他人确定的行为
从众行为 反应
对他人确定行
为原因的判断
对他人确定
行为的知觉
（二）从众行为形成原因分析
1、从众行为的个性特征
2、从众行为的情景因素
（三）从众行为的二重性
1、积极作用
（1）从众行为在一定程度上可以帮助管理者实现预定的目标。
（2）从众行为能够使个体达到心理平衡。
（3）从众行为有助于领导意图的贯彻和执行，有助于组织规范、秩序的形成，有助于维护权威和制度，使组织内秩序温度，维持正常运转。
2、消极作用
（1）容易给个体和群体带来惰性，抑制创造性。
（2）容易使决策或决定出现偏差。
（3）可能会成为大的事故隐患，给组织造成重大的损失，还可能导致组织风气变坏。
（四）管理从众行为
1、引导和造成从众行为的技巧
（1）形成一种积极向上、健康活泼、开拓进取的舆论气氛，给予员工适当的压力。
（2）让个人屈从于群体规范。
（3）有意暗示他人讲出领导意图，然后加以肯定。
（4）树立典型的榜样人物。
2、避免和消除从众行为的技巧
（1）创造一种宽松的气氛，淡化群体规范。
（2）提高个体认知能力，增强自信心。
（3）尽量避免大规模的群体集会。
（4）领导者在舆论一边倒时要敢于挺身而出。
（5）与群众利益关系密切的问题上，应尽量避免从众。
（6）建立明确的规章制度。
（7）控制“自然领袖人物”的影响，适当时候给以适度制裁。
第二节 非正式沟通
一、沟通的一般性研究
沟通 Communication
“高级管理人员往往花费80%的时间以不同的形式进行沟通，普通管理者约花50%的时间用于传播信息”
《Effective Communication》 Ludlow，R。
沟通现状 < 沟通需求
群体绩效的最大障碍是沟通
因沟通不够或沟通无效引起了无数误解甚至是人间悲剧。
组织如何进行快速、高效的沟通（内部、外部）？
内部： 从上到下，从下到上，同级之间
外部：合作伙伴、竞争者、中间商、顾客、公众、政府等
沟通的界定
Communication is the transfer of information from one person to another person. It is a way of reaching others by transmitting ideas, facts, thoughts, feelings and values.
When communication is effective, it provides a bridge of meaning between the two people so that they can each share what they feel and know.
Its goal is to have the receiver understand the message as it was intended.
——John W. Newstrom
Communication is the transfer and understand
沟通的内涵
传递：
理解：准确地理解信息的意义
语
言
表情
动作
对沟通理解的误区
良好的沟通是沟通的双方达成协议
沟通是一件容易的事
沟通是如此平凡，以致我们忽略了其复杂性。有效的沟通是一件非常困难和复杂的事
“我告诉他了，所以，我已跟他沟通了”
只有当我想要沟通时，才会有沟通
人的一举一动，一言一行都在传递信息，被其他人解码。
沟通的功能
信息传递
激励
控制员工行为
情绪表达
认识自己
沟通过程
沟通过程（communication process）
无效的沟通往往加深误解
发送者
编码
通道
解码
接受者
信息
信息
信息
信息
反馈
沟通的分类
语言沟通
非语言沟通
口头
书面
身体语言
副语言
物体操纵
沟
通
身体语言
动作（握手）、表情
服饰
空间位置
讲台
57%
57%
61%
37%
37%
54%
41%
51%
41%
31%
31%
48%
空间
位置
对学
生课
堂参
与的
影响
副语言
通过非语词的声音
重音、轻音、声调的变化等。
哭、笑
停顿来实现。
“约75%的信息传播是由视觉来领悟的，语言只传播约20%的信息”
沟通通道的选择
面对面交谈 电话 电子邮件 信件 广告、公告 一般文件
最丰富 通道的丰富性 最贫乏
非常规 信息类型 常规的
信息 信息
二、正式沟通
正式沟通是指组织内的信息交流，沟通的方式是由组织规则、制度保证的，正式沟通的内容以及程序常是固定的。
优点：严肃、约束力强，具有权威性，易于保密，沟通效果较好。重要的信息和文件的传达、组织的决策等，一般都采取这种方式。
缺点：由于依靠组织系统层层的传递，所以较刻板，沟通速度慢，失真的可能性大。
正式沟通渠道-1
链式
轮式
环式
正式沟通渠道-2
全通道式
丫式
1、链式沟通。属控制型结构，信息容易失真，平均满意度有较大差异。可用来表示组织中主管人员与下级部属之间存在若干中间管理者。
2、环式沟通。畅通渠道不多，组织成员士气高昂，具有比较一致的满意度。如果在组织中需要创造出一种高昂的士气来实现组织目标，环式沟通是一种行之有效的方式。
3、Y式沟通。大致相当于从参谋机构到组织领导再到下级之间的纵向关系。容易导致信息曲解或失真，影响组织成员的士气，阻碍组织提高工作效率。
4、轮式沟通。属控制型网络，大致相当于一个主管领导直接管理几个部门的权威控制系统。集中化程度高，解决问题速度快。沟通渠道少，组织成员满意度低，士气低落。轮式网络是加强组织控制、效率高、速度快的一种有效的沟通形式。如果组织接受攻关任务，要求进行严密控制，则可采取这种网络。
5、全通道式沟通。开放式的网络系统，沟通渠道多，平均满意度高且差异小，士气高昂，合作气氛浓。对于解决复杂问题，增强组织合作精神，提高士气有很大的作用。容易造成混乱，且又费时，影响工作效率。
高 低
集中性
轮式
Y式
链式
环式
全通道式
正确性
链式
轮式
Y式
全通道式
环式
成员满足度
全通道式
环式
链式
轮式
Y式
领导能力
预测程度
轮式
Y式
链式
环式
全通道式
三、非正式沟通
非正式沟通渠道指的是正式沟通渠道以外的信息交流和传递，它不受组织监督，自由选择沟通渠道。例如团体成员私下交换看法，朋友聚会，传播谣言和小道消息等都属于非正式沟通。非正式沟通是正式沟通的有机补充。在许多组织中，决策时利用的情报大部分是由非正式信息系统传递的。同正式沟通相比，非正式沟通往往能更灵活迅速的适应事态的变化，省略许多繁琐的程序；并且常常能提供大量的通过正式沟通渠道难以获得的信息，真实的反映员工的思想、态度和动机。因此，这种动机往往能够对管理决策起重要作用。
优点：沟通形式不拘，有利于上下级之间的沟通交流，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。
非正式沟通能够发挥作用的基础，是团体中良好的人际关系。
缺点：不稳定，难以控制，传递的信息不确切，易于失真、曲解，影响组织目标的实现，而且，它可能导致小集团、小圈子，影响人心稳定和团体的凝聚力。
（一）小道消息
网络十分复杂，通过正式渠道传递，也可通过非正式渠道传递。
正式消息滞后。
组织中无法避免
75%的真实性
小道消息的特点：
（1）在个别情况下，小道消息可能传播正式组织不愿意传播或有意缄口不说的信息。
（2）小道消息具有快速传播的特点。
（3）小道消息具有异乎寻常的渗透能力。
造成小道消息的因素分析
令人兴奋和不安的事
关系到朋友和同事的事
组织的最新信息
组织成员接触紧密
允许交流的工作条件
工作岗位（要求他人提供信息）
个人性格（擅与联络沟通）
其他因素等
小道
消息
控制谣传的要点：
（1）排除起因，以防谣言扩散。戴维斯认为，传播耀眼的根源主要有三个：意识不清楚组织的信息；二是员工又不安全感；三是有抵触情绪。
（2）致力于重大谣言起始时的辟谣工作，并且要以最快的速度处理谣言，辟谣是力届重复谣言。
（3）用事实驳斥谣言，重视提供事实，进行面对面的对质，必要时可批准纪录。
（4）重视非正式组织中的核心人物以及工会的领导者的作用。
（5）注意倾听某些谣言，谣言的背后可能隐含着一些其他有用的信息。
非正式沟通（网络）渠道
单线型
饶舌型（闲聊型）
集合型
随机型
组串型
（二）越级报告的管理机制
“越级报告”是一种普遍发生的非正式上行沟通机制，通常被称为“小报告”。
更上层领导
直属上司
组织成员
口头或书面
正式沟通
非正式沟通
越级报告传播机制
越级报告产生的原因：
（1）组织内上行沟通机制不良。
（2）组织内的政治行为。
（3）组织内部某些信息收集活动促进越级报告行为的产生。
越级报告沟通机制优缺点比较（详细内容见下表）
不真实的报告信息会导致资源浪费。信息没有受正式沟通渠道机制的监督，缺乏严谨性与客观性。
与正式沟通机制相互补充，使组织能够得到各种游泳的信息。
3
破坏组织内部的和谐与团结。许多越级报告行为从个人利益出发，并非为组织利益，这将破坏组织的和谐与团结。
信息的传达具有较高的时效性与机动性。当信息具有环境限制性或时间急迫性时，可避免延误时机致使信息丧失时间效益。
2
破坏组织中的权力关系。与组织中的职位伦理向对抗，冲击着正式权力机构，可能摧毁组织中的领导机制，危害组织的管理机制与功能。
保持沟通信息的完整性，是真实信息得以充分表达。沟通渠道的距离越短，信息内容越能维持完整性和可靠性。
1
缺 点
优 点
序号
越级报告沟通机制优缺点比较
对越级报告的管理：
（1）明文禁止越级报告，以防对正式沟通机制的破坏。
（2）组织要积极进行个别访谈。
（3）健全其他各种沟通方式，接受组织成员的建设性与创造性意见，并使他们能够提供反映事实的信息与资料，这对组织的成功运营具有很重要的作用。
（4）对越级报告的处理要采取谨慎的态度。处理是坚持的原则：隐秘处理；调查收集相关资料与证据；对事实进行研究分析后做出适当的决策；对信息的提供者做出反馈。这样既可以避免形成不良的副作用，又可以从中取得有用的管理信息和建设性意见。
四、有效的组织沟通
合理的沟通渠道
沟通方式
会议、文件、汇报、个别交流、布告、意见箱、投诉站、领导接见日、讲座、郊游、联谊会、聚餐、仪式等
管理者沟通的基本观念
1、避免以职务、身份、地位为基础进行沟通，着重于共享。
communication、 common、 community、communion
2、沟通不是辩论赛，无须斗智斗勇
3、站在他人角度思考
（一）有效沟通的障碍
1、因素分析
（1）语言障碍。语言是以语言为物质外壳，以词汇为建筑材料，以语法为结构条理而构成的语系。语言是人类思维过程众最终要得沟通工具。
①语系。如印欧语系、汉藏语系等。同一语系又有不同的语族。如印欧语系中有印度语和日耳曼语。不同的语族中又演变成不同的变体，即地方方言。如我国汉语又分为北方话、闽南话、粤语等几大方言。
②语义。即词语的意义。要注意三个方面：一是含糊不清的词语或双关语。二是方言和俚语。三是正确理解，不能品自己的主观臆断。
③语境。即语言环境。语境支持沟通的信息时，可以提高沟通的质量，相反，则会使沟通双方对所交流和传递的信息表示怀疑，从而降低了沟通的有效性。语境一般包括社会环境、自然环境、时间、地点、作者心理、词文的上下文等各项因素。如北美洲和拉丁美洲在谈话中对双方距离的要求。
（2）心理障碍。现实的沟通活动常为人的态度、个性、情绪等心理因素所影响，有时会成为沟通中的障碍。
①态度。如竞争与合作的态度。
②个性。如个性孤僻、性格内向的人。
③情绪。人总是带着某种情绪状态参加沟通活动的。
（3）组织障碍。主要有地位障碍和结构障碍。
①地位障碍。过分强调上下集之间的地位差别。
②结构障碍。组织内结构设置不当也会阻碍组织的有效沟通。如层次过多或机构重叠。
（4）文化障碍。“文化是人的生存环境。人类生活的任何一方面无不受着文化的影响，并随着文化的变化而变化，就是说，文化决定了人的存在、表达自我的方式（包括感情的流露）、思维方式、行为方式”。（爱德华·霍尔）
①跨文化。语义的不同理解；词汇内在含义；非语言性沟通手段的不同；认知差异。
②代沟。
③性别。
2、按沟通过程分析
（1）编码阶段。
①语言的选择。
②非语言性的沟通手段。手势、体态、面部表情乃至时间、空间。
③发讯者的表达能力。
④双方知识经验的局限。如下页图示。
⑤了解对方知觉、价值观和信仰的程度。
符号
信息源
编码
对象
译码
经验范围
经验范围
对象
译码
符号
信息源
编码
经验范围
经验范围
（2）传递阶段
①媒介（渠道）的选择。
+
+
互联网络
+
+
报告备忘
+
+
+
闭路电视
+
+
布告
+
+
联网电话
+
+
手册
+
+
+
讲演
+
+
传真
+
+
+
开会
+
+
电报
+
+
+
+
+
电话
+
+
+
信函
+
+
+
+
+
面谈
受关注
直接性
高速度
低成本
易获得
书面
受关注
直接性
高速度
低成本
易获得
口头
②信息量及沟通负载
沟通量
沟通内
容的复
杂性
与别人建
的协调
工作常规
性协调
时间限制
决策质与
量的要求
沟通的能
力高低
沟通的意
愿强弱
超载
适量
欠载
心理压力
大
困惑出错
积极性强
生产率高
冷漠离心
士气低落
负载性因素
组织性因素
个人性因素
负载状态
后果
③时机不适。
④漏失和错传。
⑤干扰。
（3）解码阶段。
①倾听的有效性。
②知觉的选择性。
影响因素：信息刺激的因素；人的信念、价值观、需求等内在因素；受讯者对信息的“过滤”。
③受讯者的理解差异和曲解。
（4）反馈阶段。
①上级对待下级的态度。
②下级对待上级的态度。
（二）促进有效沟通的对策
1、发讯者应做好准备。发讯者在沟通前先澄清概念，沟通内容必须事先妥善计划，并明确沟通的目的。
2、传达有效信息。
3、及时反馈与跟踪。
4、上级人员应言行一致。
5、改善组织结构。
6、利用乔哈利窗口模型，改善沟通的有效性。乔哈利窗口模型是一种用于研究人的信息沟通改进的方法，它匠人的心灵想象诚意个四扇的窗户，每一扇分别代表个人特征终于沟通有关的部分。明区、盲区、隐区、暗区。
暗区
隐区
盲区
明区
他知 他不知
对 方
我 知 我不知
我 方
乔哈利窗口模型
7、创造支持性的沟通氛围。
8、采用断言型的沟通风格。
9、改进倾听技巧，充分利用主动倾听。
10、发挥非语言型沟通手段的作用。
11、了解沟通环境。
12、考虑文化因素对沟通的影响。
（三）倾听
沟通首先是倾听的艺术
耳朵是通往心灵的道路
——伏尔泰
会倾听的人到处受欢迎
——米内
首先细心倾听他人的意见
——松下辛之助
一位优秀的管理人员应该多听少讲，也许这是上天为何赐予我们两只耳朵、一张嘴巴的缘故
——玛丽·凯
你跟老李关系不好这件事使你挺烦恼。
试图创造出支持姓氛围，鼓励对方谈出心里话并解决问题，只对对方所说的话做中型的反馈
主动型倾听
你跟老王今天算倒霉，别担心，明天就会全忘掉了。
安慰对方，大事化小
调解型倾听
这是啥时候开始的？你想让我为这事做点啥？
提出一些问题，试图抓住事情的核心
探索型倾听
你完全正确，跟老张这种人根本无法相处好。
把个人的观点与价值判断引进谈话中来
判断型倾听
我要是你，对这是就干脆不予理睬。
为讲述者的谈话设置限度并确定方向
指导型倾听
例 句
功 能
类 型
倾听的类型和功能
倾听的重要性
获取重要的信息
可掩盖自身弱点
善听才能善言
激发对方谈话欲
获得友谊和信任
65%时间倾听，25%发言，10%阅读和写作
倾听中的障碍
环境障碍：
封闭性 氛围 对应关系 主要障碍
办公室 封闭 严肃认真 一对一或多 电话、他人
会议室 一般 严肃认真 一对多 对在场他人的
顾忌，时间限制
现 场 开放 可松可紧 一对多 外界干扰准备不足
谈 判 封闭 紧张投入 多对多 对抗强烈、想说
说服对方
讨论会 封闭 轻松友好 多对多 洞察力
非正式场合 开放 轻松舒适 一对多 外界干扰
一对一 易走题
倾听者障碍
用心不专
急于发言
常有思维：把他人讲话视为打乱我们思维的烦人的东西
排斥异议
心理定势
人都有根深蒂固的成见、心理定势，很难以冷静、客观的态度接受信息。
厌倦
思考的速度是说话速度的3-5倍（125词/每分钟）—说话，（400-600/每分钟）——理解
克服倾听者障碍
发现和吸收信息符号不够专心
对策：
1、列出你要解决的问题
2、与对方核实你的理解是否正确
3、对话结束后，记下关键要点
解码和理解信息
1、不要自作主张忽略认为不重要的信息
2、克服思维定势，客观地理解信息
3、考虑对方的背景和经历，分析有无特殊意义
4、反馈
倾听中的反馈
1、语意明确
“你写的字象小鸡刨米一样，重做后，争取在最后期限前把它交给印刷商。”
“我在考虑你手写的字是否不够清晰。把你的观点打印出来给印刷商好吗？”
“很抱歉，你的计划不能被采纳”
“你的任务完成得不够好”
2、心灵相通——双方采取支持、坦诚的态度
“我不能用你的文章，看了几遍也不明白你在写什么，而且第一页上就有两个错别字。”
3、探究咨询——开放坦诚的探询对方。语言艺术
“我的建议可行吗？”
反馈的障碍源
上下级的权力障碍
双方的竞争感（很难建立信任）
其他障碍
一方或双方认为没有必要
文化背景
对提出困难的人我们常常认为他们需要解决困难的方案，其实他们首先需要理解和同情。
提高倾听的效果
大多数人缺乏良好的倾听习惯
一般倾听效果只发挥25%
倾听效果测试（倾听之父 Ralph Nichols）
一年级 90% 二年级 80%
初中生44% 高中生28%
提高个人倾听效果
投入：态度
选择适宜的环境
集中精力
采取开放式态度：注意姿势
积极预期： 推测说者可能想说的话
理解
内容、语调和重音、语速、言外之意、
克服习惯性思维、注意对方身体语言
记忆
反馈：身体语言回应、提问技巧
身体语言特征
肌肉麻木、面无表情——僵硬型
叹气、伸懒腰、打哈欠、东张西望、看时间——厌烦
不断敲打桌面、双手互捏、坐立难安——焦虑
瞳孔放大、面颊泛红、搓手——兴奋
语意不连贯、下意识地摸下巴、摆弄衣角，将手藏在背后——说谎的象征
眼睛眯起、头向后仰、俯视对方、双手抱胸、斜视、手叉腰、歪着头——高傲
建立日常倾听制度
数字设备公司用350名咨询代理人取代自动化客户服务系统
Abbott设立“赢得生气顾客”销售员
1995-1997改善200多户顾客关系，增加销售额900多万。
诺基亚1995年起让250名员工参与战略审核
通用电器1983年解散计划部门，将战略决策下放到12部门，每年夏天与高层管理者碰面。
微软将Email作为员工主要交流手段
柯达在创业之初就设立了“建议箱”
注意事项：
A：谈论一个真实的问题，不一定很重要。别指望能获得解决方法的建议。
B：听取关键词，这些词通常是不经意说出的；
运用断句和沉默技巧；
引导和控制谈话：不要发表同意和不同意意见，不要假定；
使用“a”的术语
倾听对方的情感和需要
C：用具有操作性的词汇，对可塑、可改变的因素、行为提出反馈意见
如，“B的用句太长，用短句”、“A表述得不清楚，B要进一步探询”、“B应当适当总结一下交流进展，以便深入下去”
第三节 正确对待非正式组织
一、非正式组织的利弊
（一）非正式组织的积极作用
（1）非正式组织构成了一个有效的总体系统。
（2）非正式组织能够减轻工作人员的工作负担。
（3）非正式组织能够创造一种令人满意的稳定运行的工作团体。
（4）非正式组织具有为管理人员拾遗补缺、取长补短的作用。
（5）非正式组织能够起到“安全阀”的作用。
（6）非正式组织具有监督管理人员的作用，是管理人员在计划和行动方面更加谨慎。
（二）非正式组织的消极作用
（1）非正式组织具有一种过分维护现有生活方式和在变革面前采取僵化态度的倾向。
（2）伴随着非正式组织提供社会满意功能而来的角色冲突问题。
（3）非正式组织的沟通功能往往会造成谣言和小报告的流传。
（4）非正式组织的社会控制功能，是促使成员服从组织的重要因素，但常常会干预组织成员的行为。
（5）非正式组织成员间交往非常频繁，信息传递快捷，容易导致小团体主义，对组织内部的信息传递、人际交往、功能运作等往往会产生阻碍甚至扭曲的反作用。
二、对待非正式组织的正确态度
（一）接受并理解非正式组织。
（二）采取行动时要注意引导非正式组织发挥积极作用。
（三）在正式组织与非正式组织的利益发生分歧时，要适当考虑非正式组织成员的利益。
（四）注意培育合作的非正式组织，但不应当使其居支配地位。
（五）正确影响非正式组织的组织规范。
（六）重视非正式组织中核心人物的作用。
（七）加强与非正式组织成员的沟通。
重要提示：小心非正式组织"紧密化"
一般来说，松散的非正式组织对于企业或部门的发展是有利的，能提升人性化管理，改善员工间关系，创造轻松融洽的工作氛围，激发员工的创造性。而当非正式组织逐渐演变成紧密型结构时，其对企业和部门发展的危害将不容忽视，员工内部及员工和管理者之间的工作关系紧张，存在安于现状、消极怠工的现象，并且员工普遍缺乏创新意识，工作效率不断下降，从而无法实现管理目标。紧密型非正式组织的影响具体表现在：
1、 当紧密型非正式组织的利益与正式组织的管理目标有冲突时，将使正式组织的管理有效性降低，从而无法完成公司或部门的工作目标。
2、 紧密型非正式组织对非内部成员产生压力。由于非正式组织成员在利益上的一致性，从而在工作的责任和权力，以及在各种利益分配上，或多或少地对非内部成员产生不利的结果。
3、 紧密型非正式组织对内部成员也产生压力。非正式组织要求成员在价值观和感情倾向上保持一致，因此可能会束缚内部成员个人的发展。 4、 由于非正式组织的影响，可能使员工的业绩考核结果存在不公正现象，因此会导致员工工作消极、缺少创新动力。
由于非正式组织的紧密与松散对企业或部门会产生不同的影响，因此管理人员需要对内部的非正式组织进行评估和判断，管理人员对非正式组织的判断，可以通过对以下几个方面的分析来进行：
1 、非正式组织中是否有核心成员，在空余时间是否经常有人聚集在某一成员周围相互交流；在非工作活动中，一些员工是否具有一定的决定权。
2 、企业或部门内一些成员的非正式"地位"功能是否超过他们在正式组织中的"职位"功能。
3 、当员工产生异议或不满情绪时，是否只向非正式组织成员抱怨。 4 、非正式组织成员比管理者更快地获知企业或部门内外的信息情况。 5 、正式组织的工作目标是否要通过非正式组织的认同才能达成。
6、 当工作出错时，非正式组织内部成员是否对外隐瞒，并极力开脱责任。
7、 开会讨论时，对非正式组织内部成员的意见，不论是否正确，都给予支持，而对非内部成员的意见，如果不符合非正式组织的利益则一起进行反对。
对非正式组织紧密化的判断
管理人员对非正式组织的关注和考察
管理人员要时常关注内部非正式组织的数量和紧密性程度，以及非正式组织与管理行为的一致性。当非正式组织在内部形成后，管理人员需要定期（例如一个月）对非正式组织进行考察评估，需要考察的要素主要包括：
1 、内部非正式组织的数量。
2 、各个非正式组织的成员分布，哪些人员不属于任何非正式组织。
3 、各个非正式组织的紧密性程度（可按照前面所述的几个方面进行判断），核心人员有哪些。
4 、各个非正式组织与正式组织之间管理行为的一致性。
5 、当前各个非正式组织对于管理目标实现的影响，哪些非正式组织已阻碍了企业或部门的正常运作。
本章作业
P190：
复习题
1、2、3、5、6、7、9、10
思考题
1、2、3、4、5
第 五 设 计 院
第五设计院是一个大型综合设计单位，建院很早，兵强马壮，专门承包冶金系统各公司、厂、矿的大、中型项目设计。以一贯的高质量设计博得本行业各界的普遍赞誉和尊敬。 高级工程师马凯宁是该院现任第一设计室主任，担任现职已有七年之久，业务能力强，管理经验也颇丰富，被视为本院骨干，前程不可限量。 本室内的第七课题组由八名男工程师组成，他们共同在该组工作多年，彼此感情融洽，关系密切。该组原组长数月前调升另一设计室任副主任，组长一职暂告缺，目前先由组内资历最深的贾克乐工程师代理。 不久前，室内分配来一位新人苏黛薇，是刚从一所名牌工科大学毕业的研究生，是本院首批分来的硕士之一，年方26岁．出身高级知识分子家庭，朝气蓬勃，大方直爽。
老马派她到七组，立即参加了某矿山机修厂扩建工程的设计工作，同时参与这项任务的还有同组的另三位工程师：代组长贾克乐（38岁，在本院已工作了15年）、萨本柱（40岁，来本院也有10年之久）和蓝狄承（32岁，来本院已8年）。 小苏是初来乍到，但为能分到五院工作，感到很高兴。她很喜欢分配给她的设计任务，觉得担子虽不轻，但却是很好的锻炼机会，业务提高快．也表现了对她的器重，能充分运用她刚从学校学来的新知识，一展抱负。她在工作中埋头苦干，全身心都投到设计任务中。跟同组同事们的关系是友好的，不过无论上班时还是下班后、她很少跟他们有什么工作以外的非正式交往。
小苏对工作很认真，碰上困难问题，她会自动加班到深夜，查文献，翻资料，上计算机室，总要尽快搞个水落石出。
因为她这样坚韧不拔，再加上基础扎实，所学的知识又新，所以总是比别的同事早好几天就完成了分派给她承担的那部分设计任务。她是闲不住的，总说：“我有使不完的劲”。任务一完，就坐立不安，总是又去找马主任要新任务干。有时，她就问贾工、萨工和蓝工，能不能把手头的活分点给她，好帮他们加快进度，但每回都被他们断然回绝了。 她来院工作五个月后，有一回老贾来找马主任，说是谈谈组里的～件事。他们的对话如下： 马：有啥事？请坐下来谈谈。
贾：好，马主任。我本来不想打扰您，可组里好几位同志都非让我来找您谈谈小苏的事不可。小苏，苏黛薇，就是才来不久的那个什么硕士，她把咱组的人全得罪遍了，总是一副狂妄自大，不可一世的样子，好像就她是“万能博士”，啥事都懂。我们可不爱跟这种人共事。
马：老贾，这我可有点不懂了。她干得很不错嘛，
设计任务总是完成得很好，没出啥差错。布置的活全都干了，还要她咋的？ 贾：可谁也没布置过她搞乱组里的气氛啊？谁许她有权指手画脚来教导我们该怎么干活来的？我大小是代组长，也没这么干过。组里怨气挺大，再这么下去。我看全组的工作都要受影响。反正您看着办吧！ 马：那好，我看就这样吧。下星期她就干满半年了，我正要找她谈一谈，给她讲评一下她这半年来的表现。我一定记住你刚才讲的，可我不敢保证你们说的她那种目空一切的态度能改得了。现在的年青人，难呀！ 贾：我们也没指望她马上全改，可是她当众去指点别人该这样干，那样干，真叫人受不了。人家还以为她是在那儿做什么高级报告，用上那么一大堆什么高阶高次多变量方程，全是吓唬人的废话，有啥用！她最好收敛点，不然真有人要打报告调走了。
事后，老马把该怎么跟小苏谈，仔细地琢磨了一下。他知道，这老贾虽说只是代组长，实际上他早就是大伙的。“头”，这是代表组里其他人来谈的。到了下礼拜四下午，老马把小苏叫到自己办公室来了。下面一段话就是他俩谈话的后半段： 马：关于你这半年来的表现，还有一方面我得提醒你一下。我刚才已经说了，你在技术方面的工作，领导上很满意，不过你跟组内其他同事的关系，可有点问题。 苏：我不明白，您这指的是什么问题？ 马：好嘛，说具体点，你们设计组里有些人，对你那种“万事通”的态度，和总想告诉人家该怎么去干自己的活方面，很有些意见。你对人家得克制点。别公开去评论人家的工作。这一组的工程师们是挺强的，多年来的工作一直属于优秀的一类。我可不愿意你把他们搅得不能安心，影响工作质量。
苏：主任，听我说几句行不行？首先，我从来没
公开批评过他们的工作，也没向您汇报过。起先，我把活先干完了，总要求帮他们干一点，这本是好心嘛，是不是？可次次都叫我“少管闲事”，以后我就光埋头干自己的活了，“休管他人瓦上霜”嘛。 马：这对嘛！这我明白。 苏：你不明白的是，在这个组干了这几个月，我可看出来，他们明明在磨洋工嘛。这些工程师们故意定一种很慢的工作节奏，远远低于他们的能力。哪能拼命干“四化”呀，明明是“力争下游”！他们感兴趣的是上班的时候听老萨那个半导体放的音乐，谈足球比赛，商量着“谢天谢地又是礼拜天”了，该怎么一块去看电影，逛商店；尽谈那些庸俗不堪的香港爱情电视连续剧。我很遗憾，让我跟他们一块那样混日子。没门！我从家里到学校，可不是这样受的教育。还有一点，他们压根儿就没正眼瞧过我，以为我不过是来破坏他们那个“快乐的俱乐部”的“黄毛丫头”。
马：你别胡说！．给工程师做鉴定，写评语，是领导上的事。你的任务就是做好本职设计工作，别干扰人家干活。你要好好干下去，在这儿还是很有前途的，可你得光管你的技术活，。管理方面是我的职责。 小苏离开老马的办公室时，觉得很伤心，也挺寒心。她知道自己一直干得很不错，而那些工程师们却远未发挥出他们的潜力，这是明摆着的嘛。她不知道该咋办？有点想哭，但马上忍住了，她把头一抬，又挺胸阔步地朝设计室走去。
思考题：
一、小苏和大伙之间产生矛盾的原因是什么？ 二、小苏应如何处理好与同事之间的人际关系？ 三、老马作为领导应如何帮助小苏解决人际冲突？
参考答案： 一、 小苏和大伙之间产生矛盾的原因是信息沟通出现了问题。 信息沟通的作用在于使组织内的每一个成员都能够做到在适当的时侯，将适当的信息，用适当的方法，传给适当的人，从而形成一个健全的迅速的有效的信息传递系统，以有利于组织目标的实现。小苏新来到设计院，工作很认真，热情很高，加班加点干工作，同时也希望同事们和她一样工作。对同事中的一些现象也看不惯，产生了思想上的隔阂，但又没有和同事们进行及时的沟通，除工作外很少与他们有非正式交流。这样就使她在同事眼里显得是一副狂妄自大、不可一世的模样。小苏和大伙之间的矛盾自然也就形成了。
二、小苏应该采用各种方法与同事进行思想沟通，及时把自己融进集体组织中去，不要只看见同事们的不足之处，更应该看到同事们身上的许多闪光点，虚心向他们学习。同时在工作之余和同事们进行非正式交往，沟通信息，交换看法和意见，并诚恳征求他们对自己的看法。对工作中的看法和建议可以和课题组负责贾工沟通，由他出面进行处置。大家都是为了把工作做好，没有任何谋求个人私利。因此只要态度诚恳，沟通方法得当，小苏是能够改善与同事之间的人际关系。
三、老马作为领导应该从以下几方面帮助小苏
解决人际冲突； 1、对小苏进行思想教育工作。在肯定小苏的工作热情和成绩的前提下，指出目前出现的人际冲突对她的危害，帮助她找出在信息沟通中存在的问题及解决问题的办法，提出作为一名新员工应该有的高姿态，要主动和同事们进行沟通，得到大家的认同。 2、通过贾工向课题组其他成员进行工作。要教育组里的老同志，充分肯定小苏的工作和做好工作的良好愿望。指出在一些具体问题上老同志应该主动和小苏积极进行沟通。在平时的工作中要注意克服身上的暮气，学习青年身上的朝气及小苏的新知识、新的设计理念，把工作做的更好。 3、在工作内容上作适当的调整。最好在工作中设置超级目标，把大家的注意力集中到工作上来，共同努力实现工作目标，从而缓解互相之间的对立情绪。
答题思路：（1）该校三位青年教师的交往不算反常，不能简单扣上“小团伙”的帽子。（2）他们借故不参加全校教职工大会，而去听音乐会的行动是不正确的，应予以帮助教育。其原因如下：
正式群体之中应该允许非正式群体存在，其对协调人际关系、满足成员需要有积极作用；非正式群体有积极型、消极型等不同类型，本案例不能简单扣为“小团体”或“小集团”帽子；
对不同非正式群体应采取不同的指导方式, 对积极型应支持鼓励，对消极型应引导转化。
