國 立 ㆗ 央 大 學 ㆟力資源管理研究所 碩 士 論 文 工作動機對工作滿意、個㆟績效及組織公民行為的影響 －探索組織文化的干擾效果 研 究 生：孫 淑 芬 指導教授：房 美 玉 博士 ㆗ 華 民 國 九 十 年 七 月 I
國立㆗央大學圖書館 碩博士論文授權書 本授權書所授權之論文全文與電子檔，為本㆟於國立㆗央大學，撰寫之碩/博士學位論文。(以㆘請擇㆒勾選) ( 3 )同意 (立即開放) ( )同意 (㆒年後開放)，原因是： ( )同意 (㆓年後開放)，原因是： ( )不同意，原因是： 授與國立㆗央大學圖書館，基於推動讀者間「資源共享、互惠合作」之理念，於回饋社會與學術研究之目的，得不限㆞域、時間與次數，以紙本、光碟、網路或其它各種方法收錄、重製、與發行，或再授權他㆟以各種方法重製與利用。 研究生簽名： 孫 淑 芬 論文名稱：工作動機對工作滿意、個㆟績效及組織公民行為的影響 －探索組織文化的干擾效果 指導教授姓名： 房美玉 博士 系所 ： ㆟力資源管理研究 所 博士 碩士 班 學號： 88427006 日期：民國 90 年 07 月 05 日 備註： 1. 本授權書親筆填寫後（電子檔論文可用電腦打字），請影印裝訂於紙本論文書名頁之次頁，未附本授權書，圖書館將不予驗收。 2. ㆖述同意與不同意之欄位若未勾選，本㆟同意視同授權立即開放。 I
論文名稱：工作動機對工作滿意、個㆟績效及組織公民行為的影響 －探索組織文化的干擾效果 The Effect of Work Motivation on Job Satisfaction, Individual Performance and Organizational Citizenship Behavior：The Moderate Effect of Organizational Culture 頁數：60頁 校所：國立㆗央大學㆟力資源管理研究所 畢業時間及提要別：八十九學年度第㆓學期碩士學位論文提要 研 究 生：孫淑芬 指導教授：房美玉博士 論文提要內容： 管理學者常強調㆟是組織最大的資產，然而光是有資產是不夠的，更必須使其發揮最大的效用，才能達成組織目標，此如何激發員工的工作動機近來為企業所重視。而組織目標的達成，和工作滿意、個㆟績效及組織公民行為有密切的關係，然而工作動機對工作滿意、組織公民行為及個㆟績效的影響眾說紛紜，學者們的針對不同公司或不同產業的研究結果也不盡相同，這很可能是因為在不同的公司或產業㆗有不同的組織文化而造成研究結果的差異，因此若能了解工作動機在不同組織文化㆗對工作滿意、組織公民行為、工作績效的影響為何，將有助於組織的㆟力資源管理的決策。本研究以新竹科學園區的半導體廠商為調查對象，探討新竹科學園區之半導體廠商在不同的組織文化㆘，員工之工作動機對工作滿意、組織公民行為、個㆟績效的影響，是否因為組織文化的干擾而有不同結果。 本研究針對新竹科學園區12家半導體產業的公司發放1000份問卷，回收其㆗9家共260份問卷。本研究利用階層迴歸來進行分析，以姓別、年齡、年資、婚姻、教育程度、公司種類為控制變項，內、外工作動機自變項，創新性文化、支持性文化、團隊導向文化、恆常性文化為干擾變項，工作滿意、組織公民行為、個㆟績效為依變項。 研究結果發現工作動機對於組織公民行為的影響的確會受到組織文化的干擾，即外在工作動機愈高的員工，若在團隊導向的文化以及恆常性的文化㆗，愈容易產生組織公民行為。 關鍵字：工作動機、組織文化、工作滿意、工作績效、組織公民行為II
目 錄 第㆒章 序 論.......................................................................................1 第㆒節 研究動機...................................................................................................1 第㆓節 研究對象...................................................................................................3 第㆔節 研究目的...................................................................................................3 第㆓章 文獻探討...................................................................................4 第㆒節 工作動機...................................................................................................4 第㆓節 工作滿意...................................................................................................7 第㆔節 工作績效.................................................................................................10 第㆕節 組織公民行為.........................................................................................13 第五節 組織文化.................................................................................................17 第六節 組織文化與工作動機、個㆟績效、工作滿意及組織公民行為的關係24 第㆔章 研究方法.................................................................................31 第㆒節 研究架構.................................................................................................31 第㆓節 研究工具.................................................................................................32 第㆔節 研究對象.................................................................................................36 第㆕節 信度與效度分析.....................................................................................38 第㆕章 研究結果.................................................................................40 第㆒節 相關分析.................................................................................................40 第㆓節 工作動機與組織文化的交互作用對工作滿意的影響.........................41 第㆔節 工作動機與組織文化的交互作用對工作績效的影響.........................43 第㆕節 工作動機與組織文化的交互作用對組織公民行為的影響.......................45 第五章 結果討論.................................................................................48 第㆒節 研究結論.................................................................................................48 第㆓節 討論.........................................................................................................49 第㆔節 管理實務之參考.....................................................................................51 第㆕節 研究限制.................................................................................................53 第五節 後續研究建議.........................................................................................54 參考文獻...............................................................................................55 III
表目錄 表3-1 研究假設...........................................................................................31 表3-2 樣本特性(公司)................................................................................37 表3-3 樣本特性(個㆟).................................................................................37 表3-4 工作動機之因素分析........................................................................38 表3-5 各量表之信度....................................................................................39 表4-1 相關分析............................................................................................40 表4-2 工作動機與組織文化之交互作用對工作滿意影響之迴歸分析…42 表4-3 工作動機與組織文化之交互作用對工作績效影響之迴歸分析…44 表4-4 工作動機與組織文化之交互作用對組織公民行為影響之迴歸分析...47 表5-1 研究結果總表...................................................................................48 圖目錄 圖2-1 員工對於工作不滿時的反應...........................................................7 圖2-2 組織文化的形成...............................................................................18 圖2-3 組織文化的十種特質.......................................................................20 圖2-4 Daniel等㆟依環境及策略對組織文化的分類...............................20 圖3-1 本研究架構圖...................................................................................30 IV
第㆒章 序 論 第㆒節 研究動機 ㆓十世紀的經濟成長極為快速，技術的進步造就了高科技產業的發展，帶來對經濟成長的貢獻，而不斷的創新更引領高科技產業的發展，進而帶動經濟的發展。近年來，台灣的高科技產業在政府的重點推動㆘邁向與全球同步共享精進的年代，其㆗新竹科學園區為台灣高科技產業的重鎮，所生產的產品出口值約為台灣總出口值的㆔分之㆒，對台灣的經濟有相當的影響力，也吸引了不少高素質的㆟力，其㆗約有60%的員工具有大學以㆖的學歷。管理大師Peter Drucker曾強調㆟是組織最大的資產，而Welbourne(1996)針對136家非金融性公司所做的研究，也發現在五年內能夠續存的公司㆗，有60%的公司將員工視為其競爭優勢的來源。然而光是有資產是不夠的，必須能善加運用，才能幫助企業成功，科學園區㆗的廠商雖然擁有高素質的㆟力資源，但如何使㆟力資源發揮最大的效用，是更重要的議題。 Schneier(1989)的研究發現，美國有超過半數的員工認為，如果他們願意的話，可以增加其生產力，但卻又覺得沒有動力讓他們這麼做，換言之，他們的工作動機是較低的。這個例子說明了有才能的㆟並不總是有好的表現，反之有強烈的工作動機㆟很可能發揮、甚至超越他們的潛能，因此如何激發員工的工作動機為企業所重視。但是提升了工作動機後，員工的個㆟績效是否真的會提升，員工是否會從事對組織有益的行為，而這是否能為組織帶來利益，進而達成組織目標，才是組織最關心的。 而組織目標的達成，和工作滿意、組織公民行為及個㆟績效有密切的關係。工作滿意為㆒種對工作的態度，是個㆟評價其工作或由工作經驗產生的正向或愉悅的情緒狀態，㆒般認為它會使員工努力工作，進而提升組織績效(Petty et. al., 1984)。而組織公民行為則是㆒種角色外(extra-role)的行為，Organ(1988)指出，任何組織系統的設計均不1
可能完美無缺，若只靠員工的角色內行為，較難有效達成組織目標，而組織公民行為往往可為組織的運作提供潤滑作用，協助組織達成目標，因此這個觀念近年來受到大家的重視。 然而工作動機對工作滿意、組織公民行為及個㆟績效的影響眾說紛紜，學者們針對不同公司或不同產業的研究結果也不盡相同，這很可能是因為在不同的公司或產業㆗有不同的組織文化而造成研究結果的差異。由於每㆒個公司都有不同的價值觀及信念，而組織成員的行為則會受到此系統－也就是組織文化－所影響。例如Holland(1989)指出不公平的組織文化會削弱員工的工作動機；Misumi及Seki(1971)指出成就動機較高的㆟在關懷的領導方式㆘，其工作滿意較高；而Moorman 及Blakely(1995)認為，組織的信仰及價值觀會影響組織公民行為。組織文化的概念有助於組織的管理，尤其在㆟力資源與策略管理方面(Armstrong, 1987)，由於不同的產業、不同的領導者、不同的組織結構，都會產生不同的組織文化，因此若能了解工作動機在不同組織文化㆗對工作滿意、組織公民行為、工作績效的影響為何，將有助於組織的㆟力資源管理的決策。 2
第㆓節 研究對象 本研究之研究對象在於高科技產業㆗的半導體產業。高科技產業可由投入面及產出面㆓種指標來界定：投入面是指產業研究發展經費占產品銷售值的比率(即產業的研發密集度)，以及僱用㆟員㆗科技㆟員所占的比率，此㆓項指標經常被用來當作高科技產業的指標，當㆓項指標均大於10﹪者屬於高科技產業。在產出面方面，許多國家如我國、日本、韓國及歐盟等，則是以列舉方式來定義，半導體、電子資訊、通訊、精密機械、航太、生物、醫藥及材料等均為高科技產業(薛琦, 民87)。我國高科技產業的發展，因為科學園區的設置，產生了聚集效果。隨著科學工業園區的成長，相關產業亦逐漸聚集，形成完整的產業結構體系，㆖㆗㆘游俱足，週邊產業十分健全，兼具機動與週延的產業群聚特性，提供了我國高科技產業相當程度的區位化經濟利益(薛琦, 1998)。 本研究即以新竹科學園區的高科技產業為研究對象，並將焦點集㆗在半導體產業，以避免研究結果受到產業特性的混淆。 第㆔節 研究目的 本研究以新竹科學園區的半導體廠商為調查對象，探討新竹科學園區之半導體廠商在不同的組織文化㆘，員工之工作動機對工作滿意、組織公民行為、個㆟績效的影響，是否因為組織文化的干擾而有不同的結果。㆒個組織的整體表現與員工的表現息息相關，員工的心理感受及表現出來的行為，都是組織應密切注意的，其㆗工作動機及工作滿意是心理層面的概念，而組織公民行為及個㆟績效則是行為層面的概念。 因此，本研究的目的在探討在各公司所強調的不同文化㆗，具內在工作動機傾向或具外在工作動機傾向的員工，其工作滿意、組織公民行為、個㆟績效與工作動機的關係為何。 3
第㆓章 文獻探討 第㆒節 工作動機 ㆒、工作動機的定義 動機是給予個體能量並引導目標行為的過程(Weber, 1991)，也就是說在㆒些因素(如個㆟性向、技能、對工作與環境的理解程度)受到控制㆘，個㆟行為之方向、幅度及持久性能由㆒組自變項與依變項間的關係來解釋(Campbell & Pritchard, 1976)。簡單得說，動機就是促使個體去完成某些欲達成的目標或工作的歷程，亦即當㆒個㆟花費努力或精力去滿足某㆒需求或達成某㆒目的行為歷程(Herbert, 1976)。將動機的觀念應用在工作㆖，就是工作動機，換言之，工作動機是趨使㆟們完成其工作的歷程，亦即影響㆟們在工作場所行為表現的因子。 Poter & Steers(1974)認為動機有㆔個主要功能，第㆒是產生能量，也就是產生出某種行為所需的內在力量；第㆓是指引方向，即㆟們會對某㆒種情境特別投注心力，在其他情境則不會；第㆔是持久，它使㆟們長久從事某項工作，卻對其他工作缺乏耐性。由此可知，工作動機說明了㆟們為何從事某些工作，從事此㆒工作時，為何採取某㆒程度的努力，並且能持續努力。此外，工作動機扮演了㆒個經營㆖的重要功能，它使得部屬或員工們能被誘導去完成他們工作㆖所期望的成果，換言之，管理者會透過某些手段，來刺激員工需求(needs)，使員工產生行為動機(motive)並進而產生行為(behavior)，以使員工行為能和組織目標趨於㆒致。 ㆓、內外在工作動機 趨使㆟們完成其工作的動力因㆟而異，有些㆟的工作動力來自於他本身的興趣、喜好或好奇心；而另外有些㆟的工作動力則是來自於4
工作以外的因素，例如由他㆟處獲得的認可、鼓勵或獎勵。在這兩種動力㆗，前者即屬於「內在工作動機」，也就是來自於工作本身的特質及吸引力，包括了興趣、參與及滿足感等；後者則為「外在工作動機」，也就是除了工作本身以外的價值，如獎酬、他㆟認同或支配。而內外在動機並非相互排斥的觀念，㆒個㆟可能同時具有內在工作動機及外在工作動機，只是強度可能有所差異。 Herzberrg(1959)是首位將激勵分成內在和外在兩部份探討的學者，在他所提出的雙因子理論㆗，假設有兩種激勵員工的基本因素：第㆒種是和工作本身有關，例如成就感、工作樂趣、成長機會等；第㆓種則和工作環境有關，例如薪資、升遷、表揚、工作安全等。Herzberrg認為只有內在獎勵可以真正激勵並滿足工作者，外在獎勵只能避免工作者感到不滿足而已。他並指出，當㆟們感覺不滿時，這些不好的感覺㆒般來說與他們的「工作環境」有關，Herzberrg將能防止不滿的因素稱為保健因子(hygiene factors)；而在㆟們感覺滿意時，通常這些感覺是與「工作本身」有關，Herzberrg將能防止不滿的因素稱為激勵因子(motivator)。雖然Herzberrg的研究後來遭受不少批判，但他的大作還是廣為流傳，1960年代㆗期，工作設計、工作豐富化、員工參與等概念都是來自於Herzberrg 早期有關工作內在特質的研究(Robbins, 1992)。 Deci & Ryan(1985)將內在動機定義為㆒種發自內心，而且不是為了得到外在的獎勵所產生的活動，根據Deci的看法，當從事因受內在激勵而引發的行為時，個㆟將會感到自己所具有的能力(competence)與自我判定性(self-determination)。換言之，當㆟們感到好奇、追求對工作的享受、興趣、滿足及對工作的自我挑戰時，稱為內在動機的驅使，我們可從工作㆗獲得樂趣及自我挑戰(即個㆟能力撥揮、對自身的認同及願意接受挑戰的程度等)來加以觀察。Amabile(1994)的研究㆗，將內在工作動機分為工作挑戰性及樂趣享受兩個構面。 5
當㆟們為了達成工作本身以外的目標而產生活動時，稱為外在動機的驅使(Amabile,1994)。外在動機的衡量，可從實質及非實質獎勵兩方面著手，前者指的是物質或金錢㆖的獎勵，後者則為非實質性、可能是無形的獎勵，例如受到他㆟的肯定。換言之，當㆒個㆟愈能被金錢或其他型式的獎賞所激勵時，表示其外在動機愈強。Amabile(1994)的研究㆗，將外在工作動機分為獎酬及外在認知兩個構面。 6
第㆓節 工作滿意 ㆒、工作滿意的定義 工作滿意是個㆟評價其工作或工作經驗而產生的正向或愉悅的情緒狀態(Locke, 1976)。簡單得說，若個體能從工作㆗得到愉悅的情緒則可為工作滿意，反之，則為工作不滿意，工作滿意愈高，即表示對工作抱持著正面的態度。工作滿意是㆒種態度，此種態度與行為間有重要的關聯，雖然行為的發生還會受到眾多其他因素(例如群體規範、外在環境)的制約，但工作滿意仍會對個㆟的行為產生影響。 有關工作滿意的定義繁多，㆒般可分為㆔類：第㆒類是綜合性定義，即認為工作滿意是單㆒概念，重點在於描述工作者對其工作有關環境所抱持的㆒種態度，例如Kalleberg(1977)的定義，他認為工作滿意係指個㆟對於工作所抱持的㆒般性態度，是㆒種單㆒概念，工作者能將不同工作構面的滿意與不滿意予以平衡，而對整個工作形成集體滿意。 第㆓類是期望差距定義，即員工工作滿意是取決於他們「所得到的」、「所希望的」、「認為應該得到的」、「認為能夠得到的」，與他們「實際得到的」之間的差距。例如Robbins(1992)對工作滿意的定義為員工認為從工作㆗應得的報償與其實際報償間的差距。 第㆔類為參考架構的定義，即工作滿意為個㆟根據參考架構對工作的特性加以解釋所得到的結果，因此即使在相同的工作環境㆘，同工同酬的兩個㆟其工作滿意程度也不盡相同。例如Smith，Kendall與Hullin(1969)就認為工作滿意是㆒個㆟根據其參考架構對於工作特徵加以解釋後所得到的結果，工作好壞的比較、與他㆟的比較、個㆟的能力、過去的經驗等參考架構都會影響到個㆟對目前工作的滿意程度。 7
㆓、工作滿意的重要性 工作滿意是㆒種情緒況態，其本質是㆒種態度，但是㆒個㆟的態度會影響㆒個㆟的行為，而員工的行為會進而影響組織的績效，因此工作滿意是組織行為㆗不可忽視的元素。研究結果也指出工作滿意對績效及留職意願的影響：Black & Gregersen(1997)發現工作績效與工作滿意感有正相關，尤其當員工投入越多，則其工作滿意感與工作績效越具有相關性存在。黃國隆(民71)則發現員工工作滿意感越高，離職傾向愈低。 從反面來看，當員工從工作㆗得到負面的情緒時，則為工作不滿足， Rusbult 與Lowery(1985)認為員工對於工作不滿時的反應有離開、藐視、忠誠、建議(如㆘圖)，其㆗離開及藐視對於組織都非常不利，藉由對員工工作滿意的持續性留意，可及早發現組織內工作設計的不當或政策、計畫的缺失，因此工作滿意可作為組織內㆒種早期的警訊指標(張世宗，民87)。 主動 離開 建議 破 建 壞 設 性 性 藐視 忠誠 被動 圖2-1 員工對於工作不滿時的反應 資料來源：C Rusbult and D. Lowery(1985), “When Bureaucrats Get the Blues,” Journal of Applied Social Psychology, 15(1), p83. ㆔、工作滿意與工作動機 影響工作滿意的因素大致可分為兩類，個㆟因素及環境因素(Seashore & Taber, 1975)。個㆟因素包括了㆟口統計變項、穩定的㆟8
格特質(如：價值觀)、情境㆟格(如：動機、偏好)、暫時性㆟格(如：憤怒)、知覺認知與期望、以及能力，而環境因素則包括了工作及工作環境、組織環境、職業性質、政經環境。 工作動機即屬於㆖述個㆟因素㆗的情境㆟格因素。More(1953)認為工作滿意是工作之客觀特徵與個㆟動機相互作用的函數，相關研究也指出工作動機與工作滿意的關聯：邱德懿(民76)針對托兒所教保㆟員所進行的研究發現，工作的自主性，教保㆟員的工作動機、內外控取向、所長的專業知識、㆟際關係、決定能力，可有效預測工作滿意。施孋娟(民74)以義務張老師為樣本，研究結果發現工作動機越強，工作滿意程度愈高，不過由於該研究的對象是義務張老師，因此外在動機方面不包含薪資部分。而Luo Lu(1999)針對台灣㆞區員工所進行的研究也發現，內在工作動機與有助於提升整體的工作滿意。 在Herzberg(1957)的雙因子理論㆗，內在因素如工作本身、成就感、個㆟成長等，與工作滿意有關，而外在因素，如階級㆞位、薪水、工作環境則與工作不滿足有關，因此內在的激勵有助於工作滿意的提升。雙因子理論㆗將成就感列為滿意因素之㆒，因此成就動機常被認為與員工之工作滿意有密切關係。Arvey及Dewhirst (1976)的研究發現成就動機與工作滿意有顯著的正相關，Harrell及Stahl(1984)對專業會計師所進行的研究也發現，成就動機與工作滿意有顯著的正相關。在Misumi及Seki(1971)的研究㆗，則發現成就動機較高的㆟，在關懷的領導方式㆘，其工作滿意較高。 9
第㆔節 工作績效 ㆒、 工作績效的衡量 工作績效簡單得說就是員工在工作㆖的表現，而評估員工工作績效的方法有㆘列㆕種(曹國雄，民86)： (㆒) ㆟格特徵 利用會影響工作表現的個㆟特徵、知識、技術、能力來衡量㆒個㆟的工作表現。這種方法是㆒種間接測量工作績效的方法，其觀點是認為㆟格特徵、工作能力會導致有效行為，產生好的表現，但是其關係有時難以證明。 (㆓) 行為及工作活動 以工作過程、活動、行為來衡量績效，這種方法主要是在測量㆒個㆟在工作㆗所從事的活動，或表現出來的行為。這種方法是基於㆒個概念：工作表現是由有效的行為組成及產出的。有效的工作行為表現是衡量工作績效的重要指標，這種評估方法首先利用工作分析或重要事件法辨認出㆒個工作行為構面，再從構面㆗發展出行為樣本加以定位和量化，常用的方法有行為定錨評估法。此類績效衡量方法適合㆗、低階的工作。 (㆔) 工作結果 工作結果即員工完成㆒個事先預定工作目標的程度。這種方法是利用工作產出，如產量、銷售額、廢料等，或與個㆟有關如出勤等資料做為評估工作績效的指標，亦可以個㆟目標的達成情況作為衡量的指標。但是工作的工作結果並非能完全由員工控制，許多情境因素(如市場景氣、其他成員的合作)會影響員工的工作結果。此類績效衡量方法適合自主性、為工作結果負責的工作。 10
㆓、工作動機與工作績效 Holland(1989)指出個㆟績效等於「能力乘以動機」，他認為動機提供行為的能量，且使得行為能朝向目標，換言之，工作動機會導致努力，進而影響其工作成果。因此我們可以說工作動機是工作績效的燃料，沒有動機，工作績效就會大打折扣。有些公司為了提升員工的績效表現提供了良好的環境及有效率的管理，然而除非員工能夠強烈的自我激勵否則是不會有很好的表現的，也就是說，如果沒有工作動機，員工較不願意奉獻，忠誠度較低，士氣較低，離職率較高，工作表現也較差(Speen, 1998)。Klein(1989)所提出的整合性動機控制理論(Integrated Control Theory of Motivation)㆗，主張個㆟的需求、價值觀、較高層次目標、情境(報酬結構)等因素將會影響「達成目標之吸引性」，進而影響其工作意願及工作績效。此外，Chia(1998)針對基層管理者的研究則指出，在高度互依的工作團隊㆗，工作動機較高者其工作績效較佳。 成就動機是內在動機的㆒種，許多研究指出成就動機與工作績效的關係。Atkinson 及Feather(1966)發現具高成就動機者在較複雜的工作表現比低成就動機者為佳，故工作豐富化、挑戰性只能激勵高成就動機者，對低成就動機者反而容易帶來挫折感及焦慮。Bluen 等㆟(1990)發現成就動機和保險業務員的銷售業績有正相關。McClelland及Winter(1969)在印度對500位商㆟施以TAT訓練程序以提高其成就動機，最後發現他們在開創新事業㆖的表現比未受訓練者更傑出。郭欣易(民89)以麥當勞員工為研究對象，發現當員工對激勵偏好程度愈高，工作態度就愈好，而工作表現也較佳。由㆖述的文獻，我們可以發現成就動機與工作績效之間的關聯。 Deci等㆟(1989)指出個㆟受到內在動機的趨使時，將會感到自己所具有的自我判定性，而自我判定性(self-determination)的經驗對創造力、學習、情感狀況、自尊有正面影響，因此我們可以進㆒步推論，11
內在工作動機有助於創造力。此外，由於工作會帶給高內在工作動機的㆟樂趣，工作目標的完成會增加其成就感，使得員工對於工作會更為投入(involove)，且願意花時間去生產高品質的產品或工作，因此具有內在動機的㆟會尋求挑戰或更好的方法來完成工作，而非只是將工作完成，因此本研究認為內在動機高的員工會有較佳的績效表現。而外在工作動機高的㆟，為了得到較多的報酬或是受到主管或同事的肯定，也會努力工作，因此也有助於提升個㆟績效。 12
第㆕節 組織公民行為 ㆒、組織公民行為的定義 即使組織沒有要求，有些員工仍會從事㆒些對組織或同事有益的行為，這種行為即為組織公民行為，它與組織效能間有極大的正相關(Bateman & Organ 1983; Smith, Organ, & Near, 1983)。Katz及Kahn(1978)認為在任何㆒個高績效的組織㆗，有㆔種行為是必須的：1.員工樂意留在組織㆗工作，稱為維持行為；2.員工必須依照組織所規範的行為準則行事，稱之為順從行為；3.員工必須能自動自發為組織奉獻心力，稱之為主動行為。依據Katz及Kahn的觀念，Bateman及Organ(1983)將第㆔種工作行為－主動行為，命名為組織公民行為，他們認為組織公民行為是㆒種未被組織正式規範為工作說明書的行為，但卻是組織所需要的。在後續的研究㆗，Smith, Organ及 Near(1983)進㆒步解釋組織公民行為是㆒種非組織所正式規定，也不是可經由正式的獎懲賞罰系統來評定的行為。因此後來Organ(1988)將組織公民行為定義為無條件、非直接或明顯的被組織所獎酬，並且能有效促進組織功能的行為。舉例來說，主動協助同事、守時、出席、參加非規定但對公司有益的活動、不利用公司資源完成個㆟事務等，都可稱之為組織公民行為。 根據Katz & Kahn(1978)的說法，組織㆗的工作行為可以區分為角色內行為(in-role behavior)與角色外行為(extra-role behavior)，而組織公民行為即角色外行為。由於這種角色外行為是捉模不定、難以測量的工作表現，較難將其放在組織正式的績效評估之㆗，而且可能因為員工表現出公民行為而影響到自己的績效表現，因此與獎酬連結的可能性非常小(Katz & Kahn, 1978)，換言之，組織公民行為是員工主動表現出的自發性行為。綜合學者們的看法，組織公民行為包含了㆔個要件：首先，此行為超過了組織的正式要求；其次，此行為是無條件而自然產生的；第㆔，此行為不需要組織的正式獎酬系統的鼓勵。 13
㆓、組織公民行為的構面 Smith及Organ (1988)指出，組織公民行為乃是㆒種多構面的構念，經由實證分析，發現不同的組織公平行為構面存在著不同的影響因素，他們將組織公民行為分為五類：1.利他主義(altruism)，即在工作㆖自動自發協助組織其他成員，包括㆖司及同事；2.勤勉審慎(conscientiousness)，即在某些工作㆖主動表現超越組織所要求的標準；3.運動家精神(sportsmanship)，指員工對於組織㆗不理想的情境加以容忍且不抱怨；4.禮貌(courtesy)，指員工能夠主動通知其他成員，以避免許多工作㆖可能發生的問題；5. 公民道德(civic virtue)，指員工主動關心、投入與參加組織㆗政治性活動。 林淑姬(民81)參考Orange(1988)及Podaskoff 等㆟(1990)的問卷，自行發展本土化組織公民行為量表，共有六個構面：1. 組織認同，即員工努力維護公司形象，積極參與有關活動與公司會議，主動提出建設性的改善方案；2. 協助同事，指員工在工作㆖樂於協助同事，並能主動參與協調溝通等行為；3. 不生事爭利，指員工不會謀取個㆟利益，而從事各種可能破壞組織和諧的政治行為；4. 公私分明，指員工不會利用㆖班時間或使用公司資源來處理私㆟事務；5. 敬業守法，即員工認真工作、出勤表現良好，遵守公司規定；6. 自我充實，指員工為提升工作品質而努力自我充實之行為。 林淑姬與樊景立在後續的研究㆗(1997)為確實衡量台灣㆞區員工的組織公民行為，所發展出來的組織公民行為量表㆗，共有五個構面：1. 認同公司(identification with the company)，即員工願意維護公司形象，主動告訴外界關於公司的正面消息，積極參與有利於公司的活動，主動提出建設性的改善方案；2. 協助同事(altruism toward colleagues)，指員工在工作㆖樂於協助同事，並能主動參與協調溝通等行為；3. ㆟際和諧(interpersonal harmony)，指員工不會謀取個㆟利益，而從事各種可能破壞組織和諧的政治行為，例如在背後說主管壞14
話；4. 勤勉審慎(conscientiousness)，指員工認真工作且小心不犯錯，為提升工作品質而自我充實；5. 保護公司資源(protecting company resources)，指員工不會利用㆖班時間或使用公司資源來處理其私㆟的事務。 林鉦棽(民88)將不同學者的分類整理如㆘：第㆒，以單㆒構面來加以分析，例如Bateman & Organ所提出的定義。其次為「㆒般順從」與「利他主義」㆓個構面，例如Smith, Organ, Near(1983)的研究。第㆔，依政治學的角度，將其區分為「運動家精神」、「利他主義」、「合作」、「自動自發」與「職業道德」五個構面。最後，是以「角色內行為」、「朝向組織之公民行為」、「朝向個㆟的公民行為」㆔個構面的分類方式。 ㆔、組織公民行為的重要性 Posdakoff與 MacKenzie(1994)的研究發現，組織公民行為對組織目標的達成有重要的影響。Organ(1988)則認為組織公民行為將促使組織更有效㆞分配財務與㆟力資源，例如：當組織㆗有經驗的員工主動表現出公民行為㆗利他行為(altruism)教導新進員工學習工作技能將可以減少組織的訓練成本；而當員工表現禮貌的行為(courtesy)時，會避免在同事之間製造困擾而節省管理者許多時間與精力；而㆒位盡職(conscientious)的員工必能準時㆖班並且做好主管所交代的事；另外，員工若不具有運動家精神(sportsmanship)將會使得管理者多花費時間處理其抱怨，而無暇關注組織其他重要事情。因此從組織的角度來看，管理者在評估員工的工作表現時若將組織公民行為列入考慮，將有助組織效率的提升。 ㆕、組織公民行為與工作動機 Dyne及Cummings(1990)認為若組織能夠提供誘因，則可以激發15
員工表現組織公民行為。而Mackenzie，Moorman及Fetter(1990)的研究發現，領導者適時的表揚獎勵對組織公民行為㆗的利他主義與運動家精神的表現具有正面的影響。由㆖述的研究我們可以發現激發員工的動機是有助於組織公民行為的發生的，Tang及Ibrahim(1998)認為員工在產生組織公民行為後會立刻感到受到內在酬賞，因此組織公民行為是㆒種內在動機的形式，而具有高成就動機的㆟較容易有組織公民行為。 在國內的研究方面，林桐銘(民87)的研究發現誘因系統滿意程度之制度面誘因構面與組織公民行為之㆒般順從行為構面具有顯著的相關。黃洲煌(民89)以銀行信用卡業務㆟員為研究對象，發現福利性、表揚性與個㆟成長性激勵因素對於組織公民行為的個別構面有正向關係，其㆗「成就取向」特質則對於組織公民行為㆗的運動家精神具有正向關係。張萱儀(民85)針對高科技產業研發㆟員所進行的研究發現，成就動機、工作特徵與領導型態對於組織公民行為有顯著影響。 16
第五節 組織文化 ㆒、組織文化的定義 早期㆟們認為組織是用來協調與控制㆒群㆟的理性工具，但事實㆖組織也像個㆟㆒樣，可以是僵硬或富有彈性的、冷漠或友善的、積極或保守的，換言之，組織也有文化。若說科技、產品、策略、結構等是組織的骨骼，那麼文化就是存在其㆗的血路脈胳，它讓組織間的每個骨胳關節，有更好的連繫。 學術界對於組織文化的定義，有著不同的觀點。有些學者認為組織文化是㆒種基本假設，例如Schein(1985)認為組織文化是某㆒團體在學習解決外部調適與內部整合問題時，所創造、發現、或發展出來的㆒套基本假設模式。也有學者認為組織文化是㆒種型式，例如Ouchi(1981)認為組織文化是㆒套象徵物、儀式、及傳說，藉著這套象徵物、儀式、及傳說，組織將基本價值和信仰，傳輸給組織裡的成員。還有些學者認為組織文化是㆒種價值觀，例如Daft(1998)認為組織文化是價值觀、信仰、意識、思想之集合，它是組織成員所認同的，並教導給新成員，代表組織內不成文的規定。另外也有㆟認為組織文化是㆒種共享的意義，例如Smircich (1983)認為組織文化是群體內成員在彼此互動時所創造出來的始料未及的了解；而王美鴻 (民86) 認為組織文化是組織或團體成員集體所共有的概念或現象；張德銳 (民79) 則指出組織文化是㆒套成員所共享的價值，組織的價值被成員視為理所當然，而組織會運用象徵性的手段，將組織的價值傳輸給成員。綜合以㆖的說法，組織文化可以說是「組織成員所共同分享的㆒套基本假設和價值，以及由這套價值衍生出來的行為期望和行為規範，這些組織的價值，不但可能被組織成員視為理所當然，而且具有指導成員行為的作用，藉著故事、傳說、儀式、及典禮等象徵性的手段，組織將其價值觀及基本假設傳給成員」。 17
Schien(1994)將組織文化分為㆔個層次，最頂層是㆟為飾物的層次，包括了我們初入㆒個新群體，面對㆒個不熟悉的文化時，所看見、聽見與感受到的㆒切現象，例如所使用的語言、服裝㆖的格調、典禮及儀式。第㆓個層次是外顯價值，它是組織的策略、目標、哲學或價值觀，是組織文化外顯的判斷準則。第㆔個層次是基本假定，是潛意識的，被組織成員視為理所當然的，也是價值與行動的終極來源，它起初曾經是被某個價值觀或推論所支持，後來則逐漸成為不容置疑的真理。 由於組織文化是由包括了㆟為物飾、外顯價值，以及潛在的基本假設，而組織氣候則是組織成員對組織的共同知覺(shared prceptions)，也就是外顯的價值，因此組織文化是較為深入的。而由於組織文化與組織氣候的概念是有部分重疊的(Schneider, 1990)，因此許多研究並無清楚的區分。 ㆓、組織文化的形成 Schein(1994)認為組織文化的形成可追本溯源至㆔處：1. 組織創辦㆟的信念及價值觀；2. 隨著組織演進而加入團體成員的學習經驗；3. 新成員與新領導者所帶入的新信念與價值觀。依Schein的看法，組織文化是由㆟形成的，而Baron(1997)的看法則更為廣泛，他認為文化的形成是來自於創辦㆟、環境的經驗、以及與他㆟的接觸。除了㆟的因素，Baron提到了環境的經驗，因為每個組織都必須找到自己在市場㆗的利基(niche)，在組織努力達成這個利基的過程㆗，會發現㆒些有幫助的價值觀及做法，組織會學習這個經驗，進而強化該價值，最後形成組織的文化。 Robbins進㆒步指出，組織文化也受到用㆟政策的影響，以甄選過程為例，由於甄選決策通常包括應徵者是否適合組織，因此會建立組織文化㆗㆒致性的標準。換言之，組織的用㆟政策使得新進㆟員有18
㆒定的價值觀，進而影響組織文化的形成。Robbins(1992)認為組織文化的形成過程如圖2-3。 高階主管 創始㆟的哲學觀 用㆟政策 組織文化 社會化作用 圖2-2 組織文化的形成 在了解了組織文化的形成後我們可以說，文化是可以塑造的。組織文化塑造的因素包括了角色、規則、價值以及規範(張瑞明, 民89)。角色是指團體㆗成員因為職位而被期待的行為或工作；規則是指組織的書面規則，規定成員應有的及被禁止的行為；價值是多數成員認為重要的非正式判斷效標；規範指多數成員認為重要的非正式行為規則。其㆗角色及規則是正式、有形的行為規則，而價值及規範是非正式、無形的行為規則。透過組織設計、工作設計、文件體係(如工作規則、績效評核辦法、升等辦法)等，都可以塑造出組織的文化；而透過主管的身教及言教、各種會議、媒體可以使成員了解組織文化；選、用、育、留等㆟力資源管理功能，以及語言、符號、儀式(如報到儀式、營運突破慶祝大會、表揚大會)，則有助於使員工順從組織文化。 ㆔、組織文化與㆟力資源管理 組織文化與㆟力資源管理有著密切的關係，組織的價值觀及信念若能與㆟力資源管理政策結合將有助於組織效率的達成(Denison, 1990)。Von Glinow(1985)的研究發現，在關懷員工重於其績效表現的文化㆘，績效評估會較不重視個㆟績效，而較重視團隊績效以及個㆟是否適合這個群體。Kopelman 等㆟(1990)則發現，在強調生產力的組織目標㆘，薪資制度會反應出個㆟的成就(依個㆟績效給薪)，而在19
支持性的文化㆘，則反應出群體的支持(依團隊績效給薪)。由㆖述的研究我們發現組織文化會影響㆟力資源管理策略的制定，而在高績效的組織㆗，㆟力資源管理的㆒個重要角色就是發展與經營策略結合的核心文化(Ogbonna, 1999)，Condrey(1995)更指出支持性及信任的組織文化是在㆟力資源管理系統改革時所必需的。 ㆕、組織文化的分類 Wallach(1983)將組織文化分為㆔類，官僚文化(bureaucratic cultures)、創新性文化(innovative culture)、支持性文化(supportive culture)。官僚文化是權力導向的，有明確的授權及責任劃分，工作有㆒定程序，系統化的、有秩序的。創新性文化是結果導向的，接受挑戰及承擔風險是組織的信念，鼓勵創意，但有較大的壓力。支持性文化是關係導向的，工作環境是友善的，態度是信任、公平、合作、鼓勵、安全的。 O’Reilly等㆟於1991年發展出來的組織文化輪廓量表(Organizational Culture Profile, OCP)㆗，將組織文化分為八個構面，分別是1.創新性(innovation)，即提倡革新、風險承擔、實驗性； 2.注意細節(attention to detail)即在細節㆖注意，且要求精確性的組織文化； 3.結果導向(outcome orientation)，即以成就導向為需求，並以結果為導向及設定高的期望標準的組織；4.積極性(aggressiveness)，即強調主動積極、競爭的組織；5. 支持性(supportiveness)，即支持員工、重視員工權益，不吝給予鼓勵，並提倡資源分享的組織；6. 強調獎酬(enphasis on rewards)，即會在績效表現及專業成長㆖給予高報酬的組織；7. 團隊導向(team orientation)，即以團隊為主並提倡合作的組織文化；8. 恆常性(decisivness)，即組織是可預測性的，低衝突的。 Robbins(1992)歸納了組織文化的定義，發展出㆘表的十種特質，相互搭配後，就成為組織文化，換言之，這些特質混合後，會形成不20
同種類的組織文化，十種特質如㆘圖。 工作 1. 成員的認同 組織 個㆟ 2. 強調團隊 團隊 任務 3. 以㆟為重 員工 獨立 4. 單位整合 互動 鬆散 5. 控制 嚴密 低6.風險容忍度 高 績效 7. 酬償準則 其他 低8.衝突容忍度 高 過程 9. 過程結果取向 結果 內在 10. 開放系統焦點 外在 圖2-3 組織文化的十種特質 Daniel R. Dension & Aneil K. Mishra(1995)依策略重點、對環境需要與文化之間的配合，將文化分為㆕種，分別為適應力/企業家文化、任務文化、氏族文化、官僚文化，可由以㆘的圖形來呈現： 對環境的需要 彈性 穩定性 策 外部 適應力/企業家文化 任務文化 略 重 內部 氏族文化 官僚文化 點 圖2-4 Daniel等㆟依環境及策略對組織文化的分類 資料來源：Daniel R. Denison & Aneil K. Mishra (1995). “Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness,” Organization Science, 6(2), -223 在適應力/企業家文化㆗，組織會政策性的注意外部環境，並透過彈性與改變來達成顧客需求。此種文化鼓勵標準及信仰，支持組織有能力去發現及改變來自環境的信號，並以新行為來加以回應。任務文化，則強調㆒個對組織目標的清楚願景，來幫助達成組織目標，員工個㆟可以負責讓效率達到特定程度，而組織則保證給予特別的獎勵，管理者可以藉由傳達組織的預期願景來塑造行為。而氏族文化的重點21
在組織成員的參與，及來自外部環境快速改變的期望，強調需要員工來扮演達成高效率的工具，加入和參與則會創造責任感、歸屬感及對組織更高的承諾。至於官僚文化，則提供了㆒個有系統的方法來進行商業活動，個㆟參與感較低，但可藉由成員間的高度㆒致性、服從性、合作性來加以補足，高度的整合及有效率是這種組織成功的原因。 五、組織文化的功能 組織文化在組織㆗，具有正面的功能，也具有些負面的功能。以㆘歸納學者的看法，探討組織文化正面與負面功能(Siehl & Martin, 1987; 張德銳, 民79; Robbins, 1992)。 (㆒)組織文化的正面功能 第㆒，組織文化是澄清疑惑的工具，成員瞭解了組織的歷史傳統和經營方針，當遭遇內部的整合或外部的適應問題時，組織文化提供了以往的經驗及解決問題的模式，讓成員有所依據，因此在遇到問題時，可減低其焦慮與疑惑。其次，當成員能夠認同組織的價值信仰和管理哲學時，他們會認為組織所做的努力，是有意義的、有價值的，在此種認同㆘，會使成員將組織的約束置於個㆟利益之前。第㆔，組織文化提高社會系統的穩定性，提供組織成員言行的標準，將組織凝聚起來。第㆕，當組織文化使成員產生社區意識時，成員所共享的價值觀念則成為新進成員社會化的利器。第五，組織文化界定了組織的界限，成員會以文化特質的有無，劃分「團體」成員和「外團體」成員，成員對「團體」成員的期望，是有別於對「外團體」的期望。第六，組織文化具有控制成員行為，能引導與塑造成員的態度行為，也有禁止成員不當行為的機制作用。換言之，組織文化提供成員言行的適當標準，使得成員知道什麼話可以說，什麼事可以做。此外，㆒個尊重㆟性的強勢組織文化，能夠提升組織的生產力，因為若員工順服強勢的組織文化，即可能受到正面的獎賞與升遷，反之可能受到懲罰22
。這種組織文化成為員工行為的準則，可以幫助員工依據此規範將工作做好，也因而提升生產力。 (㆓)組織文化的負面功能 組織㆗可能存在著兩個或多個相互衝突的次級文化。這些次級文化，倘若順應該組織的強勢文化，則可提升工作績效；如果違背強勢文化，則可能引起組織衝突的現象，造成組織整合的困難及組織效能的減低。其次，組織文化因為是長久自然發展出來的，具有長期穩定性。成員㆒旦接受既有的文化傳統，則將視為理所當然，此時要成員放棄既有的文化傳統，將會受到抵制，且遭遇極大的阻力。因此組織為了在不斷變化的環境㆗，為了求生存，須要有所變革，但組織既有的文化傳統，可能無法適應新的組織環境，而成為變革的阻礙。除此之外，有些組織文化會降低員工的工作動機，使其績效表現不佳，例如Holland(1989)就指出不公平的組織文化會削弱員工的工作動機，以致於影響到個㆟績效。 23
第六節 組織文化與工作動機、個㆟績效、工作滿意 及組織公民行為的關係 ㆒、半導體產業的組織文化 高科技產業具有技術密集、資本密集、高級技術㆟力密集、環境複雜、風險性高、產品生命週期短、利潤高、成長率高、分工細、產業內貿易比例高、國際分工程度高、嚴密保護智慧財產權等特性(薛琦, 民87)。本研究的對象為高科技產業㆗的半導體廠商，在訪談數位該產業的㆟力資源經理後，發現其不斷創新、重視團隊合作、給予員工相當程度的支持、特定作業流程等特色，符合O’Reilly等㆟(1991)所提出的組織文化輪廓(OCP)㆗的創新性文化、團隊導向文化、支持性文化、恆常性文化，因此本研究以這㆕種文化作為干擾變項。 (㆒) 創新性文化(Innovation) Duncan(1972)指出，環境愈複雜、變化愈快，企業文化則愈趨創新。而如同前面所言，高科技產業正符合環境愈複雜、變化愈快的特性，因此其組織文化會趨向創新性文化。在國內的研究方面，根據蔡明田及余明助(民89)的研究發現，台灣的高科技企業傾向支持型與創新型，其㆗傾向創新型的原因是他們有企業家、創新者及需要承擔風險的特性及因應環境變化的需要。吳豐祥(1995)也指出具有高成長率、產品生命週期短、高報酬、高風險、環境變化大等特性，在這種環境的企業要不斷創新與開創新事業，才能維持其競爭力。創新力是高科技產業賴以持續發展的動力(曾玉朗，民87)，因此在高科技產業㆗，企業必須鼓勵員工創新，並能承擔創新的風險，才能跟得㆖技術的變化，因應激烈的競爭環境，所以會形成創新性的文化。 (㆓) 團隊導向文化(Team Orientation) 根據吳惠玲(民79)對高科技公司進行實證研究，發現有其㆟力資24
源管理型態，其㆗㆒種即是「團隊參與型的高科技公司」，它們強調集體領導和共同參與，在績效評估和薪酬方面，大體採用團隊管理的方式。由於高科技產業的競爭力主要源自於新產品的開發能力、量產製造技術、相關週邊產業的支援能力及反應迅速的行銷通路，因此必須掌握技術及卓越的管理效率與市場行銷能力，此時就需要仰賴團隊的力量，以整合不同的專長，而團隊合作也有助於腦力激盪，能激發出更多的創意。 (㆔) 支持性文化(Supportiveness) Hoyt及Gerloff(1999)指出，在變化快速的工作環境㆗更加需要支持性的組織氣候，而高科技產業正是屬於變化快速的環境。根據蔡明田及余明助(民89)的研究則發現，台灣的高科技產業傾向支持型與創新型，他們並指出傾向支持型的原因是由於台灣的企業仍保持以㆟為本的民族特性，使高科技企業在文化㆖仍保持親和的特質。此外，由於台灣的高科技產業，普遍面臨㆟才缺乏、㆟員流動率高的問題(彭若青，民87)，造成了高科技產業發展的限制，因此大多數的高科技企業為了吸引及留住㆟才，皆很重視員工的權益，不但提供員工良好的薪資及福利，也提供了許多必要的資源，使其沒有後顧之憂。事實㆖，新竹科學園區之公司多半提供給員工很好的福利(就業情報，民87)，例如台積電的經營理念㆗就明白指出「兼顧員工福利與股東權益」，可以看出該公司對於員工的高度支持。 (㆕) 恆常性文化(Decisiveness) 在高科技產業，很難預期㆘㆒個流行的產品是什麼，要能夠生存、競爭，不㆒定要做先知，但是機會來的時候，㆒定要確保它落到自己的口袋㆗。因此，高科技企業要知道自己必須長期累積努力的是什麼，以培養核心競爭力，而累積核心競爭力的基本原則是持久執著，換言之，不應輕易改變公司的經營策略，而需要長期累積核心資源(吳思華，民85)。此外，由於高科技產品品質必須符合高精密度和信25
賴度(白景文，民89)，因此企業內部要有小心謹慎且有㆒定標準的作業流程，因此具有可預期、低衝突的特性。 ㆓、組織文化與工作動機 相關研究指出組織文化與工作動機的關係：Carolyn(1992)認為公司的經營哲學會提升員工的工作動機層次，支持性的、開放性的、公平的文化有助於提升員工的工作動機，而明確的願景有助於創造激勵的環境，此外，要有效㆞激勵員工必須使員工相信其薪資、工作條件是合理且公平的。Holland(1989)則發現不公平的組織文化會削弱員工的工作動機，而Tyagi(1982)針對銷售員所進行的研究指出，關懷員工的組織氣候會提高員工的內在工作動機。Schneider(1990)也發現，社會情感支持的文化(socioemotional support)會提升工作動機。由㆖述的文獻我們可以知道，不同的組織文化會對於工作動機有不同的影響。 ㆔、組織文化與工作滿意 Robbins(1984)指出，當個㆟的需求與文化㆒致時，滿足感最高，例如高自主性需求及高成就動機的㆟在監督較鬆散及強調酬賞的組織文化㆗有較高的滿足感。而在成就動機與工作滿意的相關研究㆗，成就動機與工作滿意的關係並不㆒致，雖然前述的許多研究㆗發現成就動機與工作滿意為正相關，然而陳富祥(民73)以金融㆟員為研究對象，發現成就動機與工作滿意間呈負相關，鍾燕宜(民75)針對國內研究以後設分析(meta-analysis)研究的結果則發現工作滿意與成就動機並無顯著的相關。這樣的差異可能是因為員工的工作滿意受到不同的領導方式或組織文化的影響，使研究結果有所出入。 Hellriegel及Slocum(1973)認為組織氣候會影響員工的生產力、流動率及工作滿意。許多研究也發現組織文化對工作滿意的影響：林豐哲(民81)以製鞋、電子及營造㆔個業別為研究對象，發現公司文化與26
工作滿意程度有關，當公司之溝通良好、傾向由外部蒐集情報，有明確經營理念、有責任心及具命運共同體之價值觀時員工之工作投入及滿足程度較高。曹育誌(民87)也發現強勢之企業文化，或強勢之共同信念、神話及象徵、表徵性活動，會對員工工作滿意感各構面與其組織忠誠度各構面間之關係造成干擾，其㆗強勢之表徵性活動構面(即㆟為飾物)比其他企業文化構面，對員工內在滿足與價值忠誠的影響較大。KobergChusmir(1987)針對都美國會㆞區165位經理所進行的研究㆗，以以Wallach所提出的㆔種文化--官僚性文化、創新性文化、支持性文化為前因變項，結果發現官僚文化與工作滿意呈負相關。而Odom，Boxx及Dunn(1990)同樣以Wallach所提出的㆔種文化，針對387位運輸機構㆗階主管所進行的研究也發現，創新性及支持性文化有助於工作滿意的提升。 Odom(1990)等㆟發現創新性文化有助於工作滿意的提升，而蔡明田與余明助(民89)也指出，當企業較願意接受變革及風險的承擔，注重創新性且應變能力較好，會使得工作滿意與士氣提高。對於喜歡接受有挑戰性工作的高內在動機之員工而言，在創新性文化㆗，由於有較多的機會充分發揮自己的能力，接受更多的挑戰以學習更多的技能，因此在創新性的文化㆗有更多的發揮空間，或是會受到較多的鼓勵，因而有較高的工作滿意提高。 假設1a：在愈強調創新性的文化㆗，內在工作動機傾向愈強的員工愈容易有較高的工作滿意。 Randall(1999)等㆟的研究發現，組織的支持與員工的工作滿意呈正相關。由於在支持性的文化㆗，公司較重視員的權益，提供員工充分的資源，對於外在動機高的員工而言，這些外在條件的支持，會使員工覺得受到組織的關心與重視，所以較容易產生愉悅的情緒，對於工作所抱持的㆒般性態度就會傾向正面的態度，也就是工作滿意會較高。 27
假設1b：在愈強調支持性的文化㆗，外在工作動機傾向愈強的員工愈容易有較高的工作滿意。 Kiely(1986)指出，員工偏好較穩定、可預測性高的文化。Pfeffer & Veiga(1999)則認為工作保障(job security)是大多數高績效管理的基礎，因為在安定的工作保障之㆘員工可以自由無慮的去貢獻自己的知識和技能。重視外在獎酬的高外在工作動機員工，在恆常性的文化㆗，由於公司策略不會朝㆔暮㆕，且工作是可預期的，會覺得較有安全感，不必擔心忽然失去工作或薪資受到影響，在這樣的情緒㆘，對於工作較能抱持著正面的態度，因此容易有較高的工作滿意度。 假設1c：在愈強調恆常性的文化㆗，外在工作動機傾向愈強的員工愈容易有較高的工作滿意。 ㆕、組織文化與個㆟績效 Robbins(1992)指出，如果組織內風險容忍度、衝突容忍度高，會鼓勵員工變得積極、創新、樂於接受挑戰。而希望接受更多挑戰，正是高內在工作動機員工的特色，因為創新性行為多半有失敗的風險，倘若公司願意承擔風險，鼓勵員工創新，當員工有對組織有益的意見或做法時，會較願意提出或實行，使工作態度較為積極，因此有助於個㆟績效表現。 假設2a：在愈強調創新性的文化㆗，內在工作動機傾向愈強的員工愈容易有較佳的個㆟績效 Randall(1999)等㆟的研究發現組織的支持與員工的工作績效呈正相關。而外在工作動機高的員工會為了得到外在的獎酬與肯定而努力工作，以達到更好的個㆟績效，在支持性的文化㆗，有公平的獎賞，員工的權益受到重視，主管也願意給員工支持及讚美，因此員工較願意努力工作，而有助於提升個㆟的工作績效。反之若公司不重視公平性，不關心員工的權益，在員工有良好表現時並不加以讚許，會使得28
員工認為即使有好的績效，也不㆒定會得到應得的獎賞，因此沒有必要太努力工作，而使績效變差。 假設2b：在愈強調支持性的文化㆗，外在工作動機傾向愈強的員工愈容易有較佳的個㆟績效 五、組織文化與組織公民行為 許多研究指出組織文化與組織公民行為的關係：Karambayya(1990)指出文化是組織公民行為的前因變項之㆒，Paine及Organ(2000)也指出，不同的國家文化會影響組織公民行為。Moorman 及Blakely(1995)則認為，組織的信仰、價值觀及規範會影響組織公民行為，而組織的信仰及價值觀即是組織文化。陳義勝(民85)以組織氣候、工作特性、管理型態為組織公民行為的前因變項，研究結果發現組織公民行為與㆔個前因變項皆有顯著的相關。 許多研究均發現成就動機對於組織公民行為有顯著影響(張萱儀, 民85; 吳恕偉, 民85)，而成就動機正是屬於內在動機，可能是因為從事組織公民行為會讓員工覺得有成就感，也較能享受諸如幫助同事所得到的快樂，甚至於將公民行為視為自己分內的工作。而在支持性的文化㆗，內在工作動機高的員工由於感受到組織對員工的支持，更可能使其將組織公民行為視為理所當然的分內工作，因此較容易產生組織公民行為。 假設3a：在愈強調支持性的文化㆗，內在工作動機傾向愈強的員工愈容易從事組織公民行為。 由於管理者在評量部屬的工作表現時除了客觀的生產力指標外，通常也會發生對比、月暈效果等概念性的偏差，因此員工所表現與工作無關的許多角色外行為，也就是組織公民行為，常成為管理者評量的依據(Landy, Barnes & Cleveland, 1980)。由於組織所實施之績效評估會直接影響員工的薪資、訓練、升遷等，因此愈在意外在認知的高29
外在動機愈員工，愈可能表現出組織公民行為。而在支持性的文化㆗，員工所表現出來的組織公民行為較會受到組織的肯定，或是得到公平的獎勵，會使得員工較願意表現出組織公民行為，事實㆖，Wayne等㆟(1997)及Randall等㆟(1999)的研究也都發現，員工所感受到組織的支持與組織公民行為有正向的關係。 假設3b：在愈強調支持性的文化㆗，外在工作動機傾向愈強的員工愈容易從事組織公民行為。 Moorman 及Blakely的研究發現，具有集體主義的價值觀(collectivistic values or norms)的㆟較願意從事組織公民行為。而如同前面所述，組織公民行為雖然會提升團體的績效，但卻可能因此而損及個㆟績效(例如因為幫助同事而使自己的工作進度落後)，但是如果組織重視團隊的績效，就會減少這樣的顧慮，並且因為組織公民行為提升了團隊的績效，而使個㆟有機會受到外在的獎賞，因此重視績效評估結果的高外在工作動機員工在這樣的文化㆗，會較願意從事組織公民行為。 假設3c：在愈強調團隊導向的文化㆗，外在工作動機傾向愈強的員工愈容易從事組織公民行為。 而如同前面所述，組織公民行為常成為管理者評量的依據，在恆常性的文化㆗，由於工作間是低衝的、有㆒定程序的，員工較不必因為擔心其利他行為是否會損及自己的績效考核，進而影響薪資、訓練、升遷等，因此較願意表現出組織公民行為。 假設3d：在愈強調恆常性的文化㆗，外在工作動機傾向愈強的員工愈容易從事組織公民行為。 30
第㆔章 研究方法 第㆒節 研究架構 研究架構分為㆔部分，第㆒部分是內外工作動機在不同組織文化㆘對個㆟績效的影響，第㆓部分是內外工作動機在不同組織文化㆘對工作滿意的影響，第㆔部分是內外工作動機在不同組織文化㆘對組織公民行為的影響，本研究之研究架構如圖3-1所示，而研究假設匯整如表 3-1。 組織文化 1. 創新性 2. 支持性 3. 團隊導向 4. 恆常性 心理面 工作動機 工作滿意 1. 內在工作動機 2. 外在工作動機 行為面 工作績效 組織公民行為 圖3-1 本研究架構圖 表3-1 研究假設 組織文依變項 化 創新性文化 支持性文化 團隊導向文化 恆常性文化 工作動機 內在動機 假設1a -- -- -- 工作滿意 外在動機 -- 假設1b -- 假設1c 內在動機 假設2a -- -- -- 工作績效 外在動機 -- 假設2b -- -- 內在動機 -- 假設3a -- -- 組織公民行為 外在動機 -- 假設3b 假設3c 假設3d 31
第㆓節 研究工具 本研究利用問卷調查進行研究，問卷發放對象為新竹科學園區之廠商。依據本研究之目的、假設及文獻探討，參考國內外學者曾使用過的問卷，設計本研究之問卷，並經㆒位㆟力資源專長的教授與㆔位半導體公司之㆟力資源經理加以修正，使問卷能更適合本研究的對象。問卷全部採用Likert㆕點尺度量表，由填答者依實際狀況勾選適當的答案，1分表示非常不同意，2分表示不同意，3分表示同意，4分表示非常同意，如為反向題則採反向計分。本研究之問卷共有兩份，㆒份為針對員工所發放，內容包括工作動機、工作滿意、組織公民行為、個㆟績效；另㆒份對公司主管發放，內容主要在衡量組織文化。本研究之問卷所使用量表的說明如㆘： ㆒、工作動機量表 本研究使用Amabile於1994年所提出的工作偏好量表(WPI, Work Preference Inventory)，該量表分為內在動機與外在動機兩大構面，是由個㆟自覺的行為表現來檢核自己是被內在動機或外在動機趨動，以衡量內在與外在工作動機傾向。而由於內在與外在工作動機並非相互排斥的，換言之，它們可能會同時存在，因此本研究在未來的分析㆗將以內外在動機傾向的強弱來進行，而非直接將㆒個㆟的動機歸為內在或外在。WPI量表的組成構面如㆘： 1. 內在工作動機 包括了挑戰性(challenge)及樂趣享受(enjoyment)。挑戰性是指接受具挑戰性工作的意願，當個㆟愈喜歡困難、具挑戰性的工作時，或是希望能由工作增進自己的能力時，其內在工作動機愈強；而工作㆗樂趣享受是指對工作的興趣與投入，當個㆟因為喜歡工作、容易受工作吸引而投入工作時，內在工作動機愈強。 32
2. 外在工作動機 包括了薪酬(compensation)及外在認知(outward)。薪酬包含薪資及升遷，當個㆟愈重視薪資及升遷，愈容易為薪資及升遷而努力工作時，其外在工作動機愈強；而外在認知指外界對自己的看法，當個㆟愈希望表現給他㆟看，愈在意他㆟對自己的工作表現的看法時，其外在工作動機愈強。 ㆓、織文化量表 此部分量表參考O’Reilly等㆟於1987年發展出來的組織文化輪廓(Organizational Culture Profile, OCP)修訂而成，該量表原有八個構面，在訪談數位半導體產業的㆟力資源經理及閱讀高科技產業相關文獻後，挑選了其㆗較符合半導體產業組織文化的㆕個構面來進行問卷的設計，㆕個構面分別是： 1. 創新性文化(innovation culture)，指組織鼓勵創新及願意承擔風險的程度；2. 支持性文化(supportiveness culture)，指組織提供支援、對表現良好者的讚賞、鼓勵員工分享資訊、重視員工權益、強調公平性的程度；3. 團隊導向文化(team-orientation culture)，指組織重視團隊並鼓勵團隊合作。4. 恆常性文化(decisiveness culture)，指組織是果決的、可預測的、低衝突的。 ㆔、工作滿意量表 本研究採用明尼蘇達問卷短式修訂本(MSQ, Minnesota Satisfaction Questionnaire 20-item short form)來衡量工作滿意，MSQ是由Weiss等㆟於1967年所發展出來的，共計20題，包含內在滿意及外在滿意兩個構面。其㆗內在滿意是和工作本身有關的問題，或是對工作的感覺，例如工作的獨立性、成就感；而外在滿意則和工作本身無關，例如薪資、同事，將內外兩個構面的分數合併計算則為整體滿足。相較於其他衡量工作滿意的量表，明尼蘇打問卷的特色是問題較33
為明確，20個題目分屬於以㆘20個子構面：活動(activity)、獨立性(independence)、多樣性(variety)、社會㆞位(social status)、與督導㆟的關係(supervision-human relations)、督導技巧(supervision-technical)、道德價值(moral values)、安全(security)、社會服務(social service)、授權(authority)、能力發揮(ability utilization)、公司政策(company policies and practices)、薪資(compensation)、晉升(advancement)、責任(responsibility)、創造力(creativity)、工作條件(work condition)、同事(coworker)、賞識(recognition)、成就(achievement)。 ㆕、個㆟績效量表 本研究採用房美玉(民89)所發展的個㆟績效量表，該量表是請填答問卷者以自評的方式評估自己的整體工作表現、創新性行為、解決問題能力，也就是是衡量主觀的個㆟工作績效。 五、組織公民行為量表 本研究使用Morrison於1994年依據Smith及Organ (1988)所提出的組織公民行為的五個構面，設計本研究的量表，這五個構面包括了：1.利他主義(altruism)，即在工作㆖自動自發協助組織其他成員(包括㆖司及同事)解決與工作相關的問題；2.勤勉審慎(conscientiousness)，即在某些工作㆖主動表現超越組織所要求的標準，例如放棄休息時間；3.運動家精神(sportsmanship)，指員工對於組織㆗不理想的情境加以容忍且不抱怨，避免微不足道的牢騷；4.禮貌(courtesy)，指員工能夠主動通知其他成員，以避免許多工作㆖可能發生的問題；5. 公民道德(civic virtue)，指員工主動關心、投入與參加組織㆗政治性活動，例如參與重要但非強制性的會議。 34
六、控制變項 為了不使姓別、年齡、教育程度、年資等㆟口統計變項影響主要的研究問題，本研究將姓別、年齡、教育程度、年資等㆟口統計變項做為控制變項。相關研究指出㆟口統計變項會影響工作動機、工作滿意、工作績效及組織公民行為：曾秀榮(民74)的研究發現不同的㆟口統計變項會影響工作動機；Taber與Seashore(1975)整理數位學者之研究結果，歸納出影響工作滿意的前因後果變項，㆟口統計變項即是前因變項之㆒；張萱儀(民85)的研究發現，㆟口統計變項對高科技公司研發㆟員的組織公民行為及有顯著的影響。 Huselid等㆟(1997)對㆟力資源效能的研究㆗將資本密度、廠商規模及產業種類作為控制變項。由於本研究的對象為新竹科學園區的半導體廠商，而半導體廠商包括了製造商及設備商，其規模大小不同(製造商員工較多)，因此本研究亦將廠商的性質(製造商或設備商)作為控制變項，避免其影響主要的研究問題。 35
第㆔節 研究對象 ㆒、研究對象 本研究的目的在探討新竹科學園區之半導體廠商在不同的組織文化㆘，員工之工作動機對工作滿意、組織公民行為、個㆟績效的影響，是否因為組織文化的干擾而有不同的結果。因此針對新竹科學園區之半廠體廠商，以便利抽樣的方式進行問卷調查，針對12家廠商發放問卷，其㆗工作動機、工作滿意及組織公民行為問卷針對㆒般員工發放，組織文化問卷則針對㆟力資源部門之主管發放。 ㆓、問卷回收 本研究於九月㆗旬以親自發放的方式分別將兩套問卷發放給12家半導體廠商的員工及主管，共計發放給員工的問卷共計1000份，回收283份，回收率為%，扣除不完整回答及該公司主管問卷未回收之問卷，有效問卷共計260份。發放給主管的問卷共計30份，回收9份，回收率30%，全部皆為有效問卷。 ㆔、樣本特性描述 問卷回收之樣本特性如表3-2及3-3所示。其㆗包括了半導體製造商5家，半導體設備商4家。半導體設備商樣本數為50㆟，半導體製造商樣本數為210㆟，詳細的分配如表3-2，其㆗男性160㆟，女性100㆟；%的樣本具大學以㆖學歷，95%的樣本年齡在30歲以㆘；78%的樣本年資在五年以㆘。 36
表3-2 樣本特性(公司) 公司 設備商/製造商 樣本數 百分比 A公司 設備商 10 %A公司 設備商 11 %B公司 製造商 40 %C公司 製造商 94 %D公司 製造商 23 %E公司 設備商 18 %F公司 設備商 11 %G公司 製造商 12 %H公司 製造商 41 %合計% 表3-3 樣本特性(個㆟) 公司 設備商/製造商 樣本數 百分比 男 160 % 性別 女 100 % 已婚 136 % 婚姻 未婚 118 % Missing 6 % 高㆗ 10 % 專科 55 % 學歷 大學 85 % 研究所 105 % Missing 5 % 30歲以㆘ 141 % 30〜40歲 106 % 年齡 40歲以㆖ 7 % Missing 6 % 1年以㆘ 49 % 1年〜3年 73 % 年資 3年〜5年 89 % 5年以㆖ 59 % Missing 21 % 37
第㆕節 信度與效度分析 ㆒、效度分析 本研究針對工作動機量表進行因素分析以驗證其建構效度，建構效度係指衡量工具能夠測量某㆒理論的構念之程度，而構念泛指具體的特質或抽象的概念。本研究採用主成分因素抽取法，並進行直交轉軸，將工作動機分為㆓個因素，並刪除因素負荷量小於.30的題項，得到內在工作動機及外在工作動機兩個因素，分析結果如表3-4。 表3-4 工作動機之因素分析 外在動機 內在動機 15. 在意別㆟的看法.6324. 希望工作表現得到認同.632. 做喜歡的工作是重要的.6227. 喜歡自我表現.5421. 喜歡有清楚計畫及流程的工作 .50 5. 希望由工作增進能力和知識.4928. 想知道在工作㆖自己能做多好.4825. 認為努力與報酬是相對的.471. 不在意他㆟看法.454. 在意薪資.4210. 在意陞遷.418. 重視工作經驗的獲得 19. 為金錢努力工作.3326. 喜歡解決複雜的問題.683. 喜歡解決困難的問題.6513. 喜歡處理陌生的問題.569. 喜歡簡單直接的工作 .51 2. 寧願由別㆟設定工作目標. 喜歡自己設定目標.4114. 寧願做能力所及的工作勝於能延伸能力的工作 .40 12. 重視是否能從工作學到新知.356. 希望工作做得比別㆟好.32特徵值 個別解釋變異量(%)累積解釋變異量(%) 38
㆓、信度分析 信度是乃衡量變數之分數的㆒致性程度，本研究採用Cronbach α係數來檢定問卷項目之間的㆒致性，檢定結果如表3-5。其㆗工作動機量表的外在動機構面刪除了2、8、20、28㆕題，內在動機構面刪除了2、11、22㆔題。 表3-5 各量表之信度 量表 構面 題項Cronbach α 外在動機 1, 4, 5, 10, 15, 19, 21, 24, 25, 27 .68 工作動機 內在動機 3, 6, 9, 12, 13, 14, 17, 26 .65 創新文化 2, 3, 4, 12 .92 支持文化 7, 11, 13, 15 .74 組織文化 團隊文化 8, 9 恆常文化 1, 5, 6, 14 .91 工作滿意 1〜20 -- .84 個㆟績效 1〜5 -- .80 組織公民行為 1〜16 -- .76 39
第㆕章 研究結果 本章將針對所得之樣本之資料進行迴歸分析，以了解內外在工作動機與工作滿意、組織公民行為及工作績效關係是否會受到組織文化的干擾。 第㆒節 相關分析 相關分析可探討各變數的相關情形，正值表示正相關，負值表示負相關。根據Hinkle, Williman & Stemphen(1982)對相關係數的強度解釋，相關係收在以㆘為非常高度相關，〜為高度相關，〜為㆗度相關，0. 5以㆘為低度相關。本研究的內外工作動機、㆕種組織文化及工作滿意、工作績效及組織公民行為的相關情形如表3-5。 表4-1 相關分析 A B C D E F G H I 內工作在動機(A) 外在工作動機(B) .36 ** 創新性文化(C) .06 支持性文化(D) .07 .01 .59 ** 團隊導向文化(E) .05 .79 ** .72 ** 恆常性文化(F) .08 .05 .26 ** .83 ** .31 ** 工作滿意(G) .13 * .19 ** .16 ** .24 ** .11 組織公民行為(H) .42 ** .34 ** .07 .06 .10 .02 .21 工作績效(I) .32 ** .14 * .31 由表3-5我們發現，外在工作動機與內在工作動機呈正相關；團隊導向文化與創新性文化及支持性文化呈高度正相關；恆常性文化與支持性文化、創新性文化及團隊導向文化呈正相關，其㆗恆常性文化與支持性文化呈高度正相關；工作滿意與內在工作動機及創新性文化、支持性文化、團隊導向文化呈正相關；組織公民行為與內在工作動機及外在工作動機呈正相關；而工作績效與內在工作動機及外在工作動機呈正相關。 40
第㆓節 工作動機與組織文化的交互作用對工作滿意的影響 本研究採用階層迴歸，迴歸分析結果如表4-2。模型㆒以性別、教育程度、年齡、婚姻狀況、年資以及廠商種類作為自變項，工作滿2意為依變項，該模型的R為 .03，表示總解釋變異量為3%，調整後2的R為 .01，自由度為〔6, 253〕。模型㆓除了模型㆒的變數外再加㆖2內在工作動機及外工作動機㆓個自變項，該模型的R為 .05，表示總2解釋變異量為5%，調整後的R為 .02，自由度為〔8, 251〕。模型㆔除了模型㆓的變數外再加㆖創新性文化、支持性文化、團隊導向文化2及恆常性文化㆕個自變項，該模型的R為 .15，表示總解釋變異量為215%，調整後的R為 .11，自由度為〔12, 247〕。模型㆕除了模型㆔的變數外再加㆖內外工作動機與前前述㆕種文化的交互作用，共八個2自變項，該模型的R為 .19，表示總解釋變異量為19%，調整後的2R為 .13，自由度為〔15, 244〕。 2模型㆓的解釋總變異量R較模型㆒增加了3%，達p<.05的顯著水準，表示內外工作動機對於工作滿意具有解釋力。模型㆔再加入創新性文化、支持性文化、團隊導向文化、恆常性文化㆕個自變項後，2使得模型㆔的解釋總變異量R增加了10%，達p<.01的顯著水準，表示組織文化對於工作滿意具有解釋力。模型㆕再加入內外工作動機2分別與㆕種文化的交互作用，使得模型㆕的解釋總變異量R增加了3%，達p<.05的顯著水準，表示內外工作動機與組織文化的交互作用對於工作滿意具有解釋力。 由模型㆕我們可以發現，半導體設備商的員工工作滿意較晶元製造商高(b=, p<.01)。而內在工作動機的b值為，達p<.01的顯著水準，表示內在工作動機傾向愈強，工作滿意愈高。創新性文化的b值為，達p<.01的顯著水準，表示在創新性愈高的文化㆗，工作滿意愈高；支持性文化的b值為，達p<.01的顯著水準，表示在支持性愈高的文化㆗，工作滿意愈低；團隊文化的b值為，41
達p<.01的顯著水準，表示在團隊導向愈高的文化㆗，工作滿意愈高。內在工作動機與創新性文化交互作用的b值為，達p<.01的顯著水準，表示在愈強調創新性文化㆗，內在工作動機傾向愈強的員工作滿意愈低，此結果與假設1a相反，因此假設1a不成立；而外在工作動機與支持性文化交互作用的b值為.23，未達顯著水準，表示在愈強調支持性的文化㆗，外在工作動機傾向愈強的員工其工作滿意愈高並不會愈高，此結果不支持假設1b。而外在工作動機與恆常性文化交互作用的b值為，未達顯著水準，表示在愈強調恆常性的文化㆗，外在工作動機傾向愈強的員工其工作滿意並不會愈高，此結果不支持假設1c。 表4-2 工作動機與組織文化之交互作用對工作滿意影響之迴歸分析 依變數 工作滿意 模型㆒ 模型㆓ 模型㆔ 模型㆕ 自變數 b t b t b t b t 91 ** ** ** (Constant) 57. 性別 (女性=0/男性=1) 教育年數 .84 .72 .26 .41 .15 .24 年齡 .06 .39 婚姻狀況 .12 .09 .22 .18 .70 .57 .54 .44 年資 設備商 ** ** (0)/製造商(1) 內在工作動機 ** ** 外在工作動機 .32 .23 創新性文化 .59 ** 支持性文化 ** ** 團隊導向文化 ** ** 恆常性文化 * .61 內在工作動機*創新性文化 ** 外在工作動機*支持性文化.23 .17 外在工作動機*恆常性文化 2R . ΔR .03* .10** .03* ****df (6, 253) (8, 251) (12, 247) (15, 244) ** p<.01 * p<.05 42
第㆔節 工作動機與組織文化的交互作用對工作績效的影響 迴歸分析結果如表4-3，模型㆒以性別、教育程度、年齡、婚姻狀況、年資以及廠商種類作為自變項，工作績效為依變項，該模型的22R為 .12，表示總解釋變異量為12%，調整後的R為 .10，自由度為〔6, 253〕。模型㆓除了模型㆒的變數外，再加㆖內在工作動機及外工2作動機㆓個自變項，該模型的R為 .19，表示總解釋變異量為19%2，調整後的R為 .17，自由度為〔8, 251〕，。模型㆔除了模型㆓的變數外再加㆖創新性文化、支持性文化、團隊導向文化及恆常性文化㆕2個自變項，該模型的R為 .21，表示總解釋變異量為21%，調整後的2R為 .17，自由度為〔12, 247〕。模型㆕除了模型㆔的變數外再加㆖內外工作動機與前前述㆕種文化的交互作用，共八個自變項，該模型22R為.21，表示總解釋變異量為21%，調整後R為.17，自由度為〔15, 244〕。 2模型㆓的解釋總變異量R較模型㆒增加了8%，達p<.01的顯著水準，表示內外工作動機對於工作績效具有解釋力。模型㆔再加入創新性文化、支持性文化、團隊導向文化、恆常性文化㆕個自變項後，模型㆕則再加入內外工作動機分別與㆕種文化的交互作用，模型㆔及2模型㆕所增加的總變異量R未達顯著水準。 在模型㆕㆗，教育年數的b值為.79，達.01的顯著水準，表示受教育年數愈長(即學歷愈高)工作績效愈好；年齡的b值為.13，達.01的顯著水準，表示年齡愈大工作績效愈好；年資的b值為.29，達.01的顯著水準，表示年資愈長工作績效愈好。而內在工作動機與創新性文化的交互作用、外在工作動機與創支持性文化的交互作用均未達顯著水準，因此假設2a及2b皆不成立，即在愈強調創新性的文化㆗，內在工作動機傾向愈強的員工並不會愈容易有較高的工作滿足，而在愈強調支持性的文化㆗，外在工作動機傾向愈強的員工也並不會愈容易有較高的工作滿足。 43
表4-3 工作動機與組織文化之交互作用對工作績效影響之迴歸分析 依變數 工作績效 模型㆒ 模型㆓ 模型㆔ 模型㆕ 自變數 b t b t B t b t (Constant) ** .88 性別(女性=0/男性=1) 教育年數 .79 ** .71 ** .77 ** .79 ** 年齡 .17 ** .12 *.14 ** .13 * 婚姻狀況 年資 .25 *.28 ** .29 ** .29 ** 設備商(0)/製造商(1) * * 內在工作動機 ** ** 外在工作動機 .66 .16 創新性文化 .05 .31 支持性文化 .22 .57 .39 .38 團隊性文化 恆常文化 內在工作動機*創新性文化 .34 外在工作動機*支持性文化 ΔR .08** .01 .01 ********df (6, 253) (8, 251) (12, 247) (15, 244) ** p<.01 * p<.05 44
第㆕節 工作動機與組織文化的交互作用對組織公民行為的影響 迴歸分析結果如表4-4，模型㆒以性別、教育程度、年齡、婚姻狀況、年資以及廠商種類作為自變項，工作績效為依變項，該模型的22R為 .12，表示總解釋變異量為12%，調整後的R為 .10，自由度為〔6, 253〕。模型㆓除了模型㆒的變數外再加㆖內在工作動機及外工作2動機㆓個自變項，該模型的R為 .33，表示總解釋變異量為33%，調2整後的R為 .31，自由度為〔8, 251〕，。模型㆔除了模型㆓的變數外再加㆖創新性文化、支持性文化、團隊導向文化及恆常性文化㆕個自22變項，該模型的R為 .34，表示總解釋變異量為34%，調整後的R為 .31，自由度為〔12, 247〕。模型㆕除了模型㆔的變數外再加㆖內外工作動機與前前述㆕種文化的交互作用，共八個自變項，該模型的22R為 .36，表示總解釋變異量為36%，調整後的R為 .32，自由度為〔20, 244〕。 2模型㆓的解釋總變異量R較模型㆒增加了21%，達p<.01的顯著水準，表示內外工作動機對於組織公民行為具有解釋力。模型㆔再加入創新文化、支持文化、團隊文化、恆常文化㆕個自變項後，解釋總2變異量R增加未達顯著水準。模型㆕再加入內外工作動機分別與㆕種文化的交互作用，使得模型㆕的解釋總變異量R2增加了3%，達p<.05的顯著水準，表示內外工作動機與組織文化的交互作用對於組織公民行為具解釋力。 由模型㆕我們可以發現，性別的b值為，達達p<.01的顯著水準，表示女性較常從事組織公民行為；年資的b值達，達p<.01的顯著水準，表示年資愈低的員工愈容易從事組織公民行為；外在工作動機的b值為，達p<.05的顯著水準，表示外在工作動機愈高，愈容易有組織公民行為；支持性文化的b值為，達p<.05顯著水準，表示在愈強調支持性的文化㆗，員工愈容易從事組織公民行為；團隊導向文化的b值為，達p<.05顯著水準，表示在愈強45
調團隊導向的文化㆗，員工愈不會從事組織公民行為；恆常性文化的b值為，達p<.05顯著水準，表示在愈強調恆常性的文化㆗，員工愈不會從事組織公民行為。內在工作動機與支持性文化的交互作用的b值為.50，未達顯著水準，表示在愈強調支持性的文化㆗，內在工作動機傾向愈強的員工並不會愈容易產生組織公民行為，因此假設3a不成立；外在工作動機與支持性文化交互作用的b值為，達p<.01的顯著水準，表示在愈強調支持性的文化㆗，外在工作動機傾向愈強的員工愈不會從事組織公民行為，此結果與假設3b相反，因此假設3b不成立；外在工作動機與團隊文化交互作用的b值為，達p<.05的顯著水準，表示在愈強調團隊導向文化㆗，外在工作動機傾向愈強的員工愈容易從事組織公民行為，此結果支持假設3c；而外在工作動機與恆常性文化交互作用的b值為，達p<.05的顯著水準，表示在愈強調恆常性文化㆗，外在工作動機傾向愈強的員工愈容易產生組織公民行為，此結果支持假設3d。 46
表4-4 工作動機與組織文化之交互作用對組織公民行為影響之迴歸分析 依變數 組織公民行為 模型㆒ 模型㆓ 模型㆔ 模型㆕ 自變數 b t b t b t b t (Constant) ** ** ** .23 性別(女性=0/男性=1) ** ** ** 教育年數 年齡 .50 ** . ** .35 ** .36 ** 婚姻狀況(未婚=0/已婚=1) 年資 ** ** ** ** 設備商(0)/製造商(1) 內在工作動機 ** ** 外在工作動機 ** ** * 創新文化 .06 .25 .16 .69 支持文化 * 團隊文化 .26 .99 * 恆常文化 .26 .70 * 內在工作動機*支持性文化 .50 外在工作動機*支持性文化 ** 外在工作動機*團隊導向文化 * 外在工作動機*恆常性文化 * 2R . ΔR .21** .01 .03* ********df (6, 253) (8, 251) (12, 247) (15, 244) ** p<.01 * p<.05 47
第五章 結果討論 本章將針對第㆕章的研究分析結果做㆒彙整與說明，期望能提供國內企業在激勵及文化塑造方面的參考，並提供後續研究者㆒些研究方向與建議。 第㆒節 研究結論 根據前㆒章之研究結果，可以知道工作動機對於組織公民行為的影響會受到組織文化的干擾。外在工作動機愈高的員工，若在團隊導向的文化㆗，則愈容易從事組織公民行為，假設3c成立；外在工作動機愈高的員工，若在恆常性的文化㆗，則愈容易從事組織公民行為，假設3d成立(請參閱表5-1)。 表5-1 研究結果總表 假設 假設內容 成立與否 在愈強調創新性的文化㆗, 內在工作動機傾向愈強的員工愈容易有較不成立 1a 高的工作滿足。 在愈強調支持性的文化㆗，外在工作動機傾向愈強的員工愈容易有較不成立 1b 高的工作滿足。 在愈強調恆常性的文化㆗，外在工作動機傾向愈強的員工愈容易有較不成立 1c 高的工作滿足。 在愈強調內在創新性的文化㆗，工作動機傾向愈強的員工愈容易有較不成立 2a 佳的個㆟績效。 在愈強調支持性的文化㆗，外在工作動機傾向愈強的員工愈容易有較不成立 2b 佳的個㆟績效。 在愈強調支持性的文化㆗，內在工作動機傾向愈強的員工愈容易從事不成立 3a 組織公民行為。 在愈強調支持性的文化㆗，外在工作動機傾向愈強的員工愈容易從事不成立 3b 組織公民行為。 在愈強調團隊導向的文化㆗，外在工作動機傾向愈強的員工愈容易從成立 3c 事組織公民行為。 在愈強調恆常性的文化㆗，外在工作動機傾向愈強的員工愈容易從事成立 3d 組織公民行為。 48
第㆓節 討論 ㆒、組織文化的干擾對工作滿意的影響 依前㆒章的分析結果，內在工作動機愈高的員工在創新性的文化㆗，其工作滿意愈低，這個結果與假設1a相反。由迴歸分析我們可以發現，當員工的內在工作動機愈高，工作滿意愈高，而創新性文化愈高，工作滿意也愈高，但是內在動機與創新文化的交互作用㆘，反而使工作滿意降低了。這可能是因為組織雖然鼓勵員工創新，但不㆒定同時提供足夠的資源，這可能使得員工的提案無法附諸實行，因此原本內在動機傾向的員工反而覺得有挫折感，使得工作滿意降低。 另外，在愈強調支持性的文化㆗，外在工作動機傾向愈強的員工愈並不會愈容易有較高的工作滿意。這可能是因為半導體製造業近年來隨著市場需求的急速擴大，其產量與獲利不斷的攀升，企業為吸引及留住優秀的㆟才，多會給予員工實質㆖的支持，例如以高額的股票分紅或利潤分享為爭取㆟才的競爭策略，因此支持性文化對外在動機的影響可能因而被抵消，使得假設2b不成立。而由於在半導體產業求才若渴的情況㆘，挖角及跳槽是司空見慣的情形，因此員工並不會非常在意公司是否常變換政策，換言之，恆常性文化對於員工的影響並不大，使得假設2c不成立。 ㆓、組織文化的干擾對工作績效的影響 根據研究的結果，內外工作動機，創新性文化、支持性文化、團隊導向文化、恆常性文化，以及其交互作用對工作績效的影響均未達到顯著水準，換言之，內外動機與這㆕種文化均無法預測工作績效。這可能是由於不同性質的工作其衡量工作績效所適用的標準不盡相同，而本研究是以相同的量表來衡量個㆟的工作績效，此外，以自評的方式來衡量工作績效，可能會有所偏誤，這些原因都可能造成研究結果不顯著。 49
㆔、組織文化的干擾對組織公民行為的影響 研究結果顯示，在愈強調支持性的文化㆗，內在工作動機傾向愈強的員工並不會容易產生組織公民行為，而外在工作動機傾向愈強的員工則愈不容易產生組織公民行為，這些結果不支持假設3a及3b。這可能是因為本研究的樣本特性造成的結果，由於本研究的對象是科學園區㆗的廠商，這些廠商雖然提供員工很好的薪資及福利及各方面的支持，但在半導體產業求才若渴的情況㆘，挖角及跳槽是司空見慣的情形，換言之，其組織承諾較較低。而Weiner(1982)指出組織承諾是組織公民行為的前因變項，且組織承諾愈高愈容易產生組織公民行為，換言之，即使組織強調支持性的文化，員工工作動機也強，但因為組織承諾低而可能較不會產生組織公民行為。 然而團隊導向文化及恆常性文化對組織公民行為是具有干擾效果的。研究結果顯示，在愈強調團隊導向的文化㆗，外在工作動機傾向愈強的員工愈容易產生組織公民行為。這可能是由於組織公民行為雖然會提升團體的績效，但卻可能因此而損及個㆟績效(例如：因為幫助同事而使自己的工作進度落後)，但是如果組織重視團隊的績效，就會減少這樣的顧慮，並且因為組織公民行為提升了團隊的績效，使個㆟有機會受到外在的獎賞，因此重視績效評估結果的高外在工作動機員工在這樣的文化㆗，會比較願意從事組織公民行為。 另外，研究結果也顯示，在愈強調恆常性的文化㆗，外在工作動機傾向愈強的員工愈容易產生組織公民行為。這可能是由於員工所表現與工作無關的許多角色外行為也常成為管理者在評量部屬的工作表現時的指標，而愈在意外在認知的高外在動機愈員工，在恆常性㆗的文化㆗，由於工作間是低衝的、有㆒定程序的，員工較不會因為擔心其利他行為會損及主管對自己的評價而有利於對他㆟的評價，因此較願意表現出組織公民行為。 50
第㆔節 管理實務之參考 根據本研究之結果，工作動機對於工作滿意及組織公民行為的影響，的確受到組織文化的干擾。因此組織若希望提升員工的工作滿意及促進組織公民行為，在以激勵的方式提升員工的工作動機的同時，也要考慮到組織文的配合，才能達到㆒定的效果。本研究提出以㆘之建議，以供企業在文化塑造時之參考： ㆒、塑造恆常性文化有助於提升工作滿意 在第㆓章的文獻探討㆗指出，工作滿意有助於工作績效的提升及離職率的降低，而根據第㆕章的研究結果，外在工作動機愈高的員工，在恆常性的文化㆗，則愈容易有較高的工作滿意。因此組織若要提升員工的工作滿意度，不應輕易㆞改變經營策略，並建立㆒定的內部作業流程，也就是建立起恆常性的組織文化，使員工覺得有安全感，對於工作較能抱持著正面的態度，而有較高的工作滿意度，進而提升工作績效並降低離職率。但仍要注意的是，恆常性文化雖然是不輕易改變事業策略，有㆒定的作業流程，但仍需保持㆒定的彈性，在㆒定的原則㆘做必要的變通才是。 ㆓、塑造團隊導向文化㆗有助於促進組織公民行為 在第㆓章的文獻探討㆗指出，組織公民行為將促使組織更有效㆞分配財務與㆟力資源，有助於組織效率的提升。而根據第㆕章的研究結果，外在工作動機愈高的員工，在團隊導向的文化㆗，愈容易產生組織公民行為，因此組織若希望員工多從事組織公民行為，應建立團隊導向的文化，例如強調員工間的合作共事、績效評核時考量團隊績效，以激發員工從事組織公民行為，進而提升組織效率。 51
㆔、塑造組織文化的時機 組織面臨重要的變化時，是造組織文化的最佳時機，這些時機包括了：組織形成時、組織合併時、組織目標改變時、組織擴編或縮減時、經營者改變或經營團隊改組時，組織生命週期邁入另㆒階段時(張瑞明, 民89)。而如同文獻探討所述，透過組織設計、工作設計、文件體係(如工作規則、績效評核辦法、升等辦法)、各種儀式等，都有助於塑造組織文化。 52
第㆕節 研究限制 本研究經文獻探討、研究架構、研究假設、研究方法與資料分析解釋，雖然盡量要求客觀與謹慎，但是在研究過程㆗仍有㆘列限制： ㆒、研究對象 組織㆗有不同的部門，不同部門㆗可能有不同的次文化，而本研究係針對公司整體進行調查，而非針對特定的部門，因此不同部門的次文化可能會對本研究的結果造成部份影響。 ㆓、研究架構 由於影響工作滿意、工作績效及組織公民行為的變項很多，因為顧及填答問卷者的填答意願，本研究捨棄㆒些變項，因此造成研究報告結果與實際狀況可能會有某些程度㆖的差異，實難避免。 ㆔、研究工具 本研究之問卷內容是由文獻探討與相關問卷修改而成，但因受限於填答問卷的受測者之意願與回收率，僅事先與數位專家討論並修改，而未事先進行預測，故本研究在資料分析前採用信度檢定與因素分析，以彌補此㆒限制。 此外，由於本研究時間之限制，僅以問卷的方式衡量研究對象的組織文化，因此無法更深入的了解組織文化。而個㆟績效的客觀資料則因為取得不易，本研究採用主觀的自評資料進行分析，可能會產生㆒些偏誤，後續研究若能取得客觀的績效評量資料，將可以增加研究的可靠性。 53
第五節 後續研究建議 ㆒、針對研究限制加以改進 由於本研究時間及經費的限制，對於組織文化的衡量未能深入，建議未來的研究可以在衡量組織文化時以質化的觀察法或訪談法搭配量化的問卷分析，將更能正確得衡量組織文化。 此外，個㆟績效的衡量若能取得客觀的績效評核資料而非以自評的方式，會使研究結果更為客觀。在衡量績效時，建議後續研究可以考量以不同的工作績效量表來衡量不同性質工作的績效，或是鎖定某㆒類型工作的員工來進行研究，才不會發生偏誤。 ㆓、其他研究變數 會干擾工作動機的因素相當多，本研究僅探討組織文化的干擾，其他層面的因素，例如工作特性、領導風格、激勵制度等，都是日後繼續投入研究可以考慮的變數。 ㆔、產業別 由於不同產業有不同的組織文化，本研究是以高科技產業㆗的半導體產業為研究對象，後續的學者可以從不同的產業環境出發，以了解不同產業之組織文化對於工作動機的干擾作用。 54
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