《企业教练法》
特设课程
培训课程主要内容
共有四部分内容
管理者的教练角色
全面了解教练的对象
教练法之培训与发展
教练法之辅导与劝导
一、管理者的教练角色
什么是管理
资源使用
达到目的
结果：效益
方法：效率
管理寻求效率和效益
降低消耗
增加可能
目的
Prentice Hall 97
管理指的是：与其他人一起或通过其他人，有效率地和有效益地完成任务的过程。
一、管理者的教练角色
管理的四项职责
以完成企业目标为导向
计划
带领
组织
目标的设定
沟通与协调
领导的能力
问题解决与决策
控制
一、管理者的教练角色
管理观念的常见误区
拒绝承担个人责任
只控制工作成果
不能因人施管
经理仅是职员的上司
附和错误的一方
忘却利润的重要性
过分专注专务问题
未能培育人才
一、管理者的教练角色
管理者的组织技能模型
概念技能 人际技能 技术技能
高阶阶层
中阶阶层
主管阶层
操作阶层
一、管理者的教练角色
管理者的传统角色
管理角色
谈判者
资源分配者
冲突解决者
企业家
决策
联络
名誉
领导
人际
发言
传播
信息
监督
一、管理者的教练角色
管理的变化趋势
70年代
标准化
命令与控制
目标管理
MBO
80-90年代
高品质
承诺与学习
全面质量管理
TQM
90年代末期
创造新知识
激励与辅导
企业教练法
COACH
一、管理者的教练角色
管理者的新型角色
管理角色
教练
设计师
仆人
一、管理者的教练角色
管理者的教练角色
教练是企业及员工期望管理者扮演的角色，目的是帮助个人达到更高的绩效水平。
教练法是企业提升员工绩效与教练自身绩效的系统。
教练是企业教练法系统中的一个组成部分。
一、管理者的教练角色
什么是 Coaching For Results?
教练基本式：AB
如何明确A？
如何肯定B？
如何确定A已经被清晰地掌握？
教练的准备工作，就是对A与B多作探讨
一、管理者的教练角色
什么是 Coaching For Results?
教练对象的可教性（coachability）与其要求成正比
教练工作的着力点在于促成教练对象的心理契约（commitment）
人往往关注讨论箭头，但其实重要性并不高
有意识反馈（Conscious）：是否专业？是否承担责任？
无意识反馈（Unconscious）：有导向性，风险性大，要求客观
一、管理者的教练角色
教练的素质特点与作用比较
找出不良工作的真正原因，并知道如何加以解决
有效地进行变革
使部下不断改进工作表现，得到发展
授权，让下属独立作决定，并解决问题
带领并建设有执行的团队
一、管理者的教练角色
找出不良工作的真正原因------“施乐”问题解决六步曲
确定决策目标与问题
分析问题
收集解决方案
抉择和计划解决方案
实施方案
评价问题的解决与决策
一、管理者的教练角色
找出不良工作的真正原因------定义问题
应该改变哪些事情
目标是什么
现状如何
制约因素在哪里
一、管理者的教练角色
找出不良工作的真正原因------分析信息
需要朝什么方向改变
制约因素的发展方向----没有事实信息不可以说话
偏离目标的方向----事实信息不会说话，必须加以分析
要纠正的方向----通过分析，确定主要问题
一、管理者的教练角色
有效地进行变革------领导者的思维模式
领导者
战略
文化
远景
创新
制变
能力
态度
一、管理者的教练角色
有效地进行变革------管理者的思维模式
管理者
流程方式
技术方法
目标
持续改善
应变
效益
效率
一、管理者的教练角色
使部下不断改进，得到发展------教练法分类
正式
非正式
短期
长期
发展
培训
辅导
劝导
一、管理者的教练角色
授权，让下属独立解决问题------授权的步骤
解释工作的重要性和意义
告诉对方你的需求，但由对方自己决定具体该怎么做
说明对方的职权范围
协商最后期限
聆听对方的反应，了解对方是否清楚所做的工作
在工作过程中了解进度
一、管理者的教练角色
授权，让下属独立解决问题------授权的原则
合适的原则
信任的原则
整体的原则
可控的原则
带责的原则
考绩的原则
一、管理者的教练角色
带领团队工作
带领团队工作方向
激励团队成员士气
辅导团队成员工作
劝导团队成员认识
二、全面了解教练的对象
成人学习特点与障碍
需要知道学习的目的和原因，才会去学
感觉有现实或迫切的需要，会更愿意去学
对学习内容的实用性和结果尤其关注
对与现实联系密切的知识或信息较易引起注意
乐意在培训过程中有表达个人意见和见解的机会，使人感觉其存在的价值
二、全面了解教练的对象
成人学习特点与障碍（续）
拥有丰富的经验，喜欢用新的知识与旧的经验比较，年纪越大，对新生事物接受态度就越审慎
喜欢受到尊重和重视，成人比小孩的自尊心更强
喜欢按自己学习方式和进度学习，并期望知道学习的结果
年纪越大，对于复杂动作的协调节器性就越差
在轻松、愉悦和友爱的环境下学习，效果更好
二、全面了解教练的对象
成人学习特点与障碍（再续）
节奏和进度的掌握影响整体效果，成人学习更易产生精神疲倦
喜欢在学习过程中有一定的独立性
二、全面了解教练的对象
教练对象的学习内容体系------KASH
Knowledge 针对知识的教练
Attitude 针对态度的教练
Skill 针对技巧的教练
Habit 针对习惯的教练
K
A
S
H
二、全面了解教练的对象
了解人的学习过程
第一个维度是学习者如何感知信息，包括具体的和抽象的感知方式（Abstract and Concrete Perceivers）。
第二个维度是学习是怎样进行的，包括反思型和积极型的处理方式（Reflective and Active Processors）。
二、全面了解教练的对象
科尔伯学习风格类型
行动学习
反思学习
抽象感知
具体感知
行动者（利于学习技巧）
长于：完成计划；领导和冒险
弱于：不现实；只重目的
体验者（利于学习态度）
长于：想象；脑筋急转弯问题
弱于：发现机会；提出行动方案
实用者（利于学习习惯）
长于：做决定；解决问题
弱于：集中精力；检验与评估思想
理论者（利于学习知识）
长于：制定计划，指出问题；创建模型与理论
弱于：从经验中学习；看见更广阔的图景
二、全面了解教练的对象
对于同一主题所处各种状态的教练重点
没有意识到自己没有能力
有意识到自己没有能力
没有意识到自己具有能力
有意识到自己具有能力
二、全面了解教练的对象
学习的不同阶段------ The Experiential Learning Cycle
形成理论
（归纳提炼）
So What
具体经验
（实践获得）
Experience
应用尝试
（验证假设）
Now What
回顾分析
（分享比较）
What
教练输入
教练产出
ELC
三、教练法之培训与发展
何谓培训
培训是指组织实施的、有计划的、连续的系统学习行为过程，其目的是通过使员工的知识、技能、态度，乃至行为习惯发生定向改进，从而确保企业绩效目标达成。
三、教练法之培训与发展
培训定位
培训是支持性与服务性的
为过程培训VS.为结果培训
培训不是企业福利而是责任
培训是行为学习
培训人皆有责
三、教练法之培训与发展
培训与教育的联系与区别------培训与教育
在传统的人力资源发展领域中：
培训
教育
发展
目前工作
包括前
两者以及
全面的改善
将来生活
三、教练法之培训与发展
培训与教育的联系与区别------培训与发展
自愿为主
组织为主
参与方式
低
高
工作经验运用程度
宽
窄
范围
长，分散性，长期性
短，集中性，阶段性
持续时间
低
高
与当前工作相关性
未来的工作
目前的工作
关注焦点
承担未来更大责任
短期的绩效改进
目的
发展
培训
项目
三、教练法之培训与发展
组织学习与学习型组织------ 组织绩效的产生
学习型组织是指一个促进所有成员学习并不断改造自身的组织。而组织学习是发展成为学习型组织的必然过程。
三、教练法之培训与发展
培训与企业文化建设的策略管理------ 组织学习的策略管理
企业文化
建设
培训与
发展
知识管理
日常工作
持续改善
建立学习型
组织
三、教练法之培训与发展
McGehee Thayer的培训定位设计
对员工进行需求调
查，了解培训期望
收集和分析关键事
件，确认员工发展的
合理取向
进行职务分析，分析
完成任务所需的知识、
技能、行为和态度。
通过绩效考核 ，分析
造成业绩差距的原因
根据组织策略判定
培训需求方向
制定人事持续规划，
对员工进行素质审查
评价培训组织环境
①组织分析 ②任务分析 ③人员分析
判定组织的
培训目标
判定岗位的
培训内容
判定谁该接受培训
和需要什么培训
三、教练法之培训与发展
全面培训定位的支持点
培训支持点
员工能力
绩效表现
组织策略
三、教练法之培训与发展
全面培训体系的实施组成
共识发展体系
专案培训体系
职位学习体系
在职训练体系
职能教育体系
自我成长体系
三、教练法之培训与发展
培训体系中的素质模型
对工作表现
进行
绩效管理
对组织运作策略
采用
培训干预
对员工能力
实施
发展规划
三、教练法之培训与发展
以能力素质为基础的培训（Competence-Based Training）
CBT 是一套以结果为导向的培训系统
结果指的是与工作相关的能力素质标准
CBT来自于行为学习法，是目标性非常明确的培训系统
培训的设计与执行都必须考虑到培训后的评估
三、教练法之培训与发展
执行力素质模型的组成部分
通用素质
专业素质
管理素质
三、教练法之培训与发展
全面培训体系的受众类群------分类受众
核心能力课程
新员工入职培训
销
售
管
理
系
列
市
场
营
销
系
列
财
务
管
理
系
列
人
力
资
源
系
列
客
户
服
务
系
列
行
政
管
理
系
列
技
术
开
发
系
列
生
产
作
业
管
理
物
流
管
理
系
列
中、高级经理者培训
初级经理人培训
决策者与领导者课程
管理技能
基本技能
业务技能
经营技能
三、教练法之培训与发展
人力资源发展新趋势------ HRM的五个阶段
第五阶段：工作场所的学习（WL）
第四阶段：
职场学习与业绩（WLP）
第三阶段：
员工绩效提升（HPI）
第二阶段：
人力资源开发（HRD）
第一阶段：
训练(Training)
培训、组织发展、职业发展的综合运用
注重个人知识、技巧与态度
注重效果，找出影响
员工绩效的关键问题
注重通过学习推动组织行为改变的因素，来提高组织绩效
集中于个人及组织的需求，综合运用学习和其他影响因素来促进组织学习
三、教练法之培训与发展
什么是培训需求分析
培训需求分析是一种方法，用来确定培训需求是否存在
如果存在，需要什么样的培训来缩短这种能力距离
是收取信息和推理的过程
三、教练法之培训与发展
培训效果评估从需求分析开始
现有能力素质
所需要的能力素质
业绩表现差距
一个职员称职所需要的能力与他们现有能力之间的距离，就有可能产生培训需求
为了建立一种培训需求，我们首先要明确在知识、技巧、态度和习惯上的距离
三、教练法之培训与发展
厘清（Clarify）培训需求
配合企业策略思路
听取业务需要
了解客户期望
区分培训渴望与培训需求
确认能力差距
确定培训优先次序与重点
三、教练法之培训与发展
探讨培训需求分析常见问题
找不到有效的切入点
强调期望要求，忽视现状分析
主管或员工不知道自己需要什么
存在不切实际的期望与想法
访谈培训需求的专案能力不足
过于依赖上级，单纯执行任务，分析流于形式
三、教练法之培训与发展
培训计划制定
回顾往年培训计划的实际执行情况
往年培训计划的制定与执行在中长期企业培训规则中支持目标达成情况的得失分析评估
确定所需要完成的培训主题任务
按时间次序列出任务的各项相关信息
制定培训日历
三、教练法之培训与发展
培训计划中常见方式------演示类别
讲授法（Lecture）
视听法（Audiovisual Instruction）
三、教练法之培训与发展
培训计划中常见方式------传递类别
仿真模拟法（Simulation）
案例研究（Case Study）
商业游戏（Business Games）
角色扮演（Role Play）
行为示范（Behavior Modeling）
三、教练法之培训与发展
培训计划中常见方式------在岗类别
在职培训（On Job Training）
自我指导学习（Self-directed learning）
师带徒（Apprenticeship）
三、教练法之培训与发展
培训计划中常见方式------团队建设类别
拓展类历险学习（Adventure Learning）
团队培训（Team Training）
交叉培训（Cross-Training）
协作培训（Coordination Training）
团队领导技能培训（Team Leader Training）
行为学习（Action learning）
三、教练法之培训与发展
培训计划中常见方式------新型类别
局域网
远程传输教育
读书讨论会
技能竞赛
专案辅导
标杆观摩
三、教练法之培训与发展
培训效果评估的理论------ Kirkpatrick的四级评估方法
反应---学员对培训过程的反应；他们对培训结构，内容及方法的感觉
学习---在培训过程中所完成的知识获取
行为---培训之后是否带来工作行为及业绩方面的改变
结果---对组织的改进与发展是否带来可见及积极的影响
三、教练法之培训与发展
在职训练的循环与引导
前提：了解需求
解释：说给他听
演示：做给他看
实践：让他做一次
反馈：指出改进的机会点
四、教练法之辅导与劝导
辅导的目的
发现工作表现不佳的原因所在
对问题解决的方法达成共识
在解决方法上获得员工的承诺
指导员工设立改进工作的行动计划
推动员工职业发展的成长
保留员工
四、教练法之辅导与劝导
什么是辅导
辅导是一种积极的，双向的沟通。辅导的目的是辅助下属设立有效的行动计划，从而改进其工作表现。
四、教练法之辅导与劝导
教练对象工作表现的结构------人类行为的基本假设
没有无缘无故发生的行为
它是有可整合的目的的
它是可以被激励或辅导方式所引导的
四、教练法之辅导与劝导
教练对象工作表现的结构------行为表现的结构
行为
（Behaviors）
经验（Experience）＋知识（Knowledge）＋技巧（Skills）
＝能力（Capability）
信念（Beliefs）
＋价值观（Value）
＋观念（Perception）
＝态度（Attitude）
利益（Benefits）
＋成本（Costs）
＋风险（Risks）
＝动机（Motives）
四、教练法之辅导与劝导
激励理论回顾------员工的需要层次
生理需要
安全需要
社会需要
自尊需要
自我实现
四、教练法之辅导与劝导
激励理论回顾------激励与保健
公司的政策和管理
监督
人际关系
地位
薪水
就业保障
工作对个人生活的影响
工作成就
对工作成就的认可
责任
晋升
有趣的工作
成长的可能性
四、教练法之辅导与劝导
激励理论回顾------追求公平
不公平（报酬过高）
A所得/A付出 > B所得/B付出
公平
A所得/A付出 = B所得/B付出
不公平（报酬过低）
A所得/A付出 < B所得/B付出
A员工的评价
觉察到的比率比较
四、教练法之辅导与劝导
激励方式
绩效激励法
职务激励法
荣誉激励法
内在激励法
形象激励法
负面激励法
危机激励法
竞争激励法
环境激励法
培训激励法
感情激励法
人格激励法
目标激励法
成功激励法
兴趣激励法
挑战激励法
榜样激励法
民主激励法
四、教练法之辅导与劝导
注意人性的一面
令下属感到自己是重要的
表现关怀可以发挥正面的影响力
了解影响员工的推动力因素
认可与肯定员工的辛勤与努力
鼓励双向沟通，营造轻松环境氛围
四、教练法之辅导与劝导
判断下属的准备度
准备度
能 力
意 愿
知识
经验
技巧
(知道如何做)
(曾经做过)
(正在执行)
信心
承诺
动机
(能做)
(将会做)
(想做)
活动
工作明确
职能
职责
目标
目的
四、教练法之辅导与劝导
判断下属的准备度（续）
能力指标
意愿指标
业绩表现
无心无力
R1
有心无力
R2
无心有力
R3
有心有力
R4
四、教练法之辅导与劝导
教练行为
领导行为
关系行为
鼓励互动
有效倾听
提供反馈
沟通
支持
工作行为
确立目标
组织安排
确定进度
控制
指导
四、教练法之辅导与劝导
教练的情境领导模式
R4
R3
R2
R1
下属的成熟层次
不成熟
成熟
工作行为--指令
低
高
高
关系行为|支持
告知式S1
高工作
低关系
授权式S4
低工作
低关系
参与式S3
低工作
高关系
推销式S2
高工作
高关系
四、教练法之辅导与劝导
辅导六帽曲
宣示可能----陈述辅导的目的
评估情况----列举事实数据
要求咨询----探讨分析原因
抽取智慧----引导被辅导者提出解决方法
移除疑惑----对解决方法达成共识
促进行动----确定监督跟进方法并鼓励
四、教练法之辅导与劝导
自我辅导的GROW模式
Goal 目标（宣示可能）
Reality 真实情况（评估情况）
Option 选择（提供资讯、抽取智慧、更新架构）
Wrap-up 结论（促进行动）
四、教练法之辅导与劝导
辅导与劝导的区别
辅导(coaching)
可以在公开场合
教练主动
以引导示范为主
对象耐心向学或害怕紧张
可以见到结果
劝导(counseling)
必须是私人面谈
教练被动
以聆听为主
对象情绪激动或意志消沉
未必见到结果
四、教练法之辅导与劝导
首次劝导会面的资料收集
他希望从教练过程中得到什么？
什么是今天不能提及和做的？
什么是将来也不能提及和做的？
教练服务预计可能进行多长时间？
什么是他今天愿意作出换取改善的最大改变？
哪三件事是你将在结束今天会谈后会立即行动的？
四、教练法之辅导与劝导
首次劝导会面的注意事项
避免：filtered listening and receiving（选择性聆听）
避免：leading question（引导性问题）
避免：jump to conclusion（直接得到结论）
留意：questioning technique（提问技巧）
教练对象的答案要如实记下，避免个人演绎
四、教练法之辅导与劝导
劝导常用的两种方式
忠告式劝导---向被辅导者直接提出建议或忠告
探讨式劝导---让被辅导者投入议论，承担责任，思考解决问题的办法
----问有何意见
----问为什么、怎么样、什么方法
----利用沉默施加温和的压力
----问具体与详细的细节，令解决方法不要模糊
四、教练法之辅导与劝导
劝导棘手的问题
好言相慰
帮助不直接相关解决问题
转移焦点
威吓
命令
四、教练法之辅导与劝导
专业劝导模式------对话僵局处理
继续对话
寻求新角度
使用激发思考的问题
终止劝导对话
休息一下
散散步
改期讨论，重新开始
谢谢！
