Date: 10. Apr 2005未来之路——人力资源能力成熟度模型（A road ahead—People CMM）二00五年八月1
汇报内容我们面对的问题和挑战People CMM简介实施People CMM的经验实施People CMM的建议2
影响人力资源的演变趋势FromTo执行者不同于思考者执行者必须成为思考者物品是公司资产人员是公司资产劳动力是一种成本人员是一种投资终生雇佣制终生就业能力自上而下的集中控制民主决策集中区域办公网络办公解决问题为结果而度量为改进而度量3
“人员/软性问题”Top 10吸引希望得到的人才延误聘用希望得到的人才忠诚度不足“不能活用的”知识低下的生产率沟通/管理会议的能力的欠缺员工士气低下和工作心态疲惫主观度量或度量错误的事情个人的目标与组织的目标保持一致高的流失率4
员工离职风险突变点新员工面对的危机：晋升面对的危机：员工厌倦面对的危机：新员工对工作分配、工作工作2年之后，员工期望和渴随着晋升机会减少，并离自己越量或跟直接上司关系紧张望得到晋升（公司可能提供来越远，员工寻求其它地方的机而表现不满的或可能不能提供的）会5
HR面对的挑战：关键驱动力一种视角：BSC（平衡计分卡）Key DriversKey OutcomesPeopleP-CMMSatisfied and loyal customers High quality products/solution increased revenues and serviceTechnologiesProcessesSW-CMMNeuSAQCD is the core competencySatisfied and loyal customers lead to increased revenues Internal Learning EmployeeBusiness CustomerFinancial& GrowthProcessAlignment of strategic objectivesHuman Business Customer Budget & Knowledge Resources Process Relationship Cost ManagementManagementImprovementManagementManagementStrategic Activities6
The Triad7
The Key is the “People”“It is not the model that’s as important as your ability to take a model and create value for your organization.”-NabilAbdelMalek, Quality VP,. Morgan and Co.“I have been enthusiastic about the CMM all along, but it fails when it’s imposed from the top without low-level support.”-Edward Yourdon“As other sources of competitive success have become less important, what remains as a crucial differentiating factor isthe organization, its employees, and how it works.”-Jeffrey Pfeiffer8
混乱的HR实践但是，单点的HR实践及改进存在较大的缺陷：¾不能保证HR实践和政策的一致性¾不能发挥综合协同的效应9
HR面对的问题和挑战People CMM简介实施People CMM的经验实施People CMM的建议10
People CMM是什么基于最高发展水平（state-of-the-art）人力资源实践的一种概念模型(Conceptual Model)，帮助组织：发展实施经营战略所要求的人力资源Capabilities刻画人力资源实践的成熟度设定人力资源能力改进的优先级整合过程改进和人力资源改进Concept成为“首选的雇主”PracticesTheory11
Curtis制胜法则胜者拥有更好的人员！冠军拥有更加组织化的人员！！一个王朝时代拥有更好的组织！！！12
People CMM的原理基础Human Res. 过程领域9最佳实践9目标和收益Total Quality . Change & 过程和绩效9文化和成熟度9定量化管理9评价和改进9持续改善9变革管理13
10大关键原则在成熟的组织里，人力资源能力是跟经营业绩直接相关的人力资源能力是一种竞争性的能力，是战略优势的源泉人力资源能力必须要结合组织战略经营目标来定义知识密集型工作要从关注工作要素转移到人力资源能力能力可以在多个层次上进行度量和改进，包括个人、团队和组织组织应该在对其至关重要的人力资源能力的提升进行投资运作管理层应对员工能力的提升负责人力资源能力的提升可以作为一个过程来进行，该过程包含一些已验证的实践和规程组织负责提供提升的机会，而个人则充分的利用机会由于技术和组织形式演变迅速，组织必须持续优化人力资源实践，并发展新的人力资源能力14
人力资源能力人力资源能力(workforce capability)可利用来执行组织经营活动的知识、技能和过程能力的综合水平它表明了一个组织：实施其关键经营活动的准备情况（人力资源能力—〉战略执行力）实施这些经营活动的最可能的实际结果在过程改进或先进技术方面进行投资的收益潜力员工能力(workforce competency)为执行组织经营活动员工所需要的知识、技能和过程能力；它是一系列可度量的绩效维度集合，包括知识、技能、态度和行为等知识(knowledge)员工为成功完成一项任务而必须拥有的信息和理解技能(skill)员工为完成承诺的工作而必须能够表现出来的行为；可能包括直接完成该任务的行为，或为完成任务而提供支持的行为，或跟参与完成该任务的其他人进行协作的行为过程能力(process ability)—在组织里以一种特定顺序或方法执行个人技能的能力（capacity），以便在个人或工作小组之间协调活动，并在必要的时候，调整技能的行为以维持一个有序的工作流15
成熟度等级（Maturity Levels）成熟度等级是一个良好定义的进化平台，是通向成为一个成熟组织的路径是管理和发展人力资源的组织能力的一个级别有5个成熟度等级每个等级是持续过程改进的基础16
成熟度框架等级5—优化级变更管理持续改进的等级4—可预测级组织能力管理实践已度量和授权等级3—已定义级员工能力管理的实践基于能力的实等级2—已管理级人员管理践可重复性的等级1—初始级混乱的管理实践17
People CMM模型构成成熟度等级Contains过程域Scoped by目标Achieved by实践18
过程域（Process Areas，PA）过程域（PAs）是为达到一系列目标而共同执行的相关实践的集合每个过程域在人力资源管理的关键领域组织了一系列相关的实践，当全部实施之后，就能够达到一组评价组织能力的成熟度目标每个过程域定义放置在一个给定的成熟度等级过程域不是一个过程，而是相关最佳实践的集合一个过程是为达到一个特定目的而执行的一系列实践，可能包括工具、方法、材料和/或人员19
能力-绩效链构成组织成熟度过程域(PA)表明发展人力资源能力PPCMM激活S- SW-CMM 过程能力ICMMI预测绩效20
PCMM 架构等级特性过程域持续的人力资源创新持续的改进和保持个人、5工作小组和组织能力一组织绩效一致性优化级致性。持续的能力改进组织能力管理定量绩效管理授权、整合人力资源4能力财富指导能力和定量化管理绩可预测级效授权的工作小组能力整合参与式文化工作小组发展发展人力资源能力和3能力实践职业发展工作小组，并且跟经营战略和目标保持一能力发展人力资源规划已定义级致能力分析薪酬培训与发展2经理们负责管理和发绩效管理工作环境展其员工已管理级沟通与协作人员配置1初始级21
初始级组织特征日常事务处理人力资源实践考虑管理费用，执行仓促草率没有为管理人员做准备/计划不一致性位置颠倒经理们期望人力资源部门执行人力资源实践形式主义没有任何的效果分析，就应用一些人力资源实践人员流失员工对组织忠诚度低下22
已管理级组织特征承诺的高级管理者承诺组织进行人力资源发展已管理的人员配置和绩效目标是基于已规划的承诺有纪律的单元经理们承担责任执行基本的人力资源实践可重复/复用的经理们定期重复/复用成功的实践基于单元的单元理解和管理其技能需求23
等级2过程域等级2——已管理级薪酬培训与发展绩效管理工作环境在执行人力资源实践方面建沟通与协作立基本的管理人员配置原则等级1——初始级24
如何从PCMM Level 1上升到Level 2主要的工作目标为所支持的工作类型创造良好的工作环境；提供从事这种工作所必需的资源；建立双向交流制度，以便增强信任，分享信息/共享资源；经常对工作情况进行讨论，就改善方法提供指导；维持有效的人员招聘和始业指导计划；对绩效问题进行管理；表彰绩效突出的员工；为所有员工制定合适的培训方案；建立平等、公正的奖励制度25
已定义级组织特征组织级的组织识别工作所要求的人力资源能力战略性的人力资源规划发展经营所需要的能力剪裁的人力资源实践鼓励能力的增长参与式的员工参与优化了能力对绩效的影响效果专业化的组织文化从能力模型中逐步显现26
等级3过程域等级3——已定义级参与式文化工作小组发展能力实践职业发展发展人力资源能力发展能力和工作小组，并且跟经人力资源规划营战略和目标能力分析保持一致等级2——已管理级27
如何从PCMM Level 2上升到Level 3主要的工作目标：了解达到组织使命所必需的核心能力，并对这些能力进行管理；有计划地选拔和发展组织内一些关键职位所必需的合适人选；为每项关键性技术和核心能力的发展积累经验；支持所有的员工提高各自的技术和能力；支持每一名员工的职业发展；激励每一名员工提高自己的知识、技能和过程能力；28
可预测级组织特征Enabled能力使经验被转化为财富成为可能整合的贯穿原则，整合基于能力的过程授权的工作小组可以自主对其绩效和人力资源活动负责定量的定量化管理能力和人力资源实践人力资源能力+过程能力可以预测绩效可预测的29
等级4过程域等级4——可预测级组织能力管理定量绩效管理能力财富指导授权、整合人授权的工作小组力资源能力和能力整合定量化管理绩效等级3——已定义级30
如何从PCMM Level 3上升到Level 4主要的工作目标：建立工作指导制度（导师制）；帮助和支持有效的团队合作；定义、度量团队的绩效，并对相关人员进行奖励；对组织内每项关键能力的发展和绩效表现进行度量和跟踪；使个人、团队和单元目标与组织目标保持一致；31
优化级组织特征有能力的(Capable)个人和工作小组持续改进能力一致性的绩效在整个组织是一致的创新的人力资源实践和活动的持续改进32
等级5过程域等级5——优化级持续的人力资源创新持续的改进和组织绩效一致性保持个人、工持续的能力改进作小组和组织能力一致性等级4——可预测级33
如何从PCMM Level 4上升到Level 5主要的工作目标：培养管理者的教导能力，让他们肩负度量和提高团队绩效的责任；评估并持续改善人力资源管理实践；34
成熟度等级、组织层次和实践焦点组织发展人职组织力资源能力业展化发授织权经理们执行授权工作小组可重复性的组和已度量单元或工实践的能力作小组混乱的、不个人工作过一致的人员程的改进和个人实践整合等级1等级2等级3等级4等级5成熟度等级35
过程域连结过程域连结成熟度发展员工建设工作小组激励和管理塑造人力等级能力和文化绩效资源5组织绩效一致人力资源持持续的能力改进性续创新优化级4能力财富能力综合组织能力管定量绩效管理理指导授权团队可预测级3能力发展工作小组发展能力实践人力资源规划能力分析参与式文化职业发展已定义级2薪酬、绩效管培训与发展沟通与协作人员配置理、工作环境已管理级36
发展能力等级2等级3等级4等级5当前工作任务的培训需个人能力求人力资源能力当前工作任工作小组能务的培训需力求整合的能力当前工作任工作小组能务的培训需力求人力资源能力当前工作任务的培训需个人能力求37
建设工作小组等级1等级2等级3等级4没有设计为集体人际关系之间的过程、角色和共团队独立，但是工作，经理控制协作克服了过程同的责任，经理向经理负责，同所有的活动和决的欠缺，经理担协调和辅助时实施某些其自当组织责任/角色策身的人力资源实践单元工作小组发展的工作小组授权工作小组38
管理绩效等级2等级3等级4等级5导师个人绩效工作小组绩效授权的和定一致性的经理量化的绩效绩效个人绩效其它工作小经理经理组的绩效39
塑造人力资源等级2等级3等级4等级5根据单元根据能力根据创新根据数据的需求进需求进行的实践进进行管理行管理管理行管理302520151050Cpt1Cpt2Cpt3Cpt4Cpt5经理能力社区人力资源能力改进的机会40
HR面对的问题和挑战People CMM简介实施People CMM的经验实施People CMM的建议41
为什么要实施People CMM实施PCMM评估的4个最主要原因：树立“最佳雇主品牌”形象，争夺人才（War for Talent）190,000空缺IT职位，员工流失的成本建立人力资源实践的基准，使改进成为可能（组织兼并、转移或所有权改变）多重文化合并的方针、规程和过程通过坚实的人力资源实践，支撑更高等级的CMM软件工程系统工程集成的产品开发度量HR对经营的贡献提供通用的度量框架让对照最佳实践进行基准管理成为可能42
收益People CMMPeople CMM的范围员工流失率降低战略一致性加强人力资源执行的人力资源员工满意度提升实践活动声誉影响力高级管理领导层商业结果（或产出）y战略规划人力资源管理过程管理y关注客户方面的结果yy财务和市场方面的结果yy人力资源方面的结果y信息与分析y组织的有效性y组织绩效的度量与分析y信息管理MBNQA标准依次实施PCMM和同时实施PCMM和管理员工投入的员工满意度员工流失率SW-CMMSW-CMM时间SW-CMM行业30%-60%%SW-CMM收收益益PCMMBoeing10%-35%%-15%PCMMBRS35%-75%<3%工作量工作量43
收益全职员工数255004502040035015300百250分10200比1505100500019961997199819992000年份辞职员工辞职员工，不包括学生全职员工数Novo Nordisk IT A/S公司员工离职率跟员工增长率的比较44
收益45
收益46
收益HR方面Boeing BRS：员工满意度、员工离职率开发方面Infosys:因能力指数的提升使“质量低劣而引致的成本”大大下降了在培训方面增加1倍的投入，结果：效率增长1倍，缺陷率下降50%，返工率下降50%人才吸引得到了改善更好的质量整体业务方面客户反馈得分增加了20%提高了员工士气可测量性得到了改进47
如何应用People CMM主要两种方式应用：作为规划和执行改进活动的一种指南；作为评估人力资源实践的一种标准；Roadmap（路线图）：采用People CMM作为与人员相关改进的一种指导；作为一种改进的框架；作为一种好实践的检核帮助设定改进活动的优先次序决定做什么—而不是如何去做48
Wipro’s Journey: Global Workforce, Global Processes49
Wipro:PCMMBenifit50
Roles andResponsibilities51
From Strategy to Competencies•Standard TitlesRecruitment & •Standard RequirementsJob Title•Criteria for SelectionSelectionJob Description•Competency Standards•Criteria for Objective Skills AuditAssessmentsCompetency •Scientific basis for needs RequirementsidentificationTraining & •Prioritization based on Development multiple criteriaCompetency PlansGaps•Objective basis for Overall Performance performance Performance Job ScorecardappraisalReviewReview•Comprehensive assessmentRemuneration, tiK•Mapping of bIncentives, oJoverall score to eePromotionsyreward systemolpmE52
Capabilities Assessment SheetCompetency S NoDescriptorObserved BehaviorSuggested Agreed / TraitDevelopmentRatingMandatory1CompetencyTF Quality Focus2TF tion3HB to Learning4HB 19Integrity6T 35SincerityDesired1CompetencyTF Domain 31Presentable5T 38Sensitive53
LM-MS过程财富库里的内容层次®TMySW-CMM/CMMI®yPeople-CMMySECM®ySA-CMMyISO9001y客户的需求0公司/部门方针政策组织层面LM-MS方针政策1LM-MS过程和规程2局部的过程和规程3计划/项目层面记录和目标依据4TM54
HR面对的问题和挑战People CMM简介实施People CMM的经验实施People CMM的建议55
Quality Leverage PointsMajor determinants of product cost, schedule, and quality PEOPLEPROCESSTECHNOLOGY56
Which Model to SelectISO, CMM/CMMI, Six Sigma, PCMMTQMLean …To be able decide which route / direction to take…Should know the destination…else any road is ok.. (Chinese Proverb)57
Why Model Based PI Failed in Some OrgsAfter spending many years of effort58
What We Have Learned from the Failures•It’s not just modelissue …•It’s our misunderstanding on the models•It’s also our wrong judgment in selecting suitable model / method•It’s also our incompetenceto operate process improvement to enable business improvementTo be successful in achieving the set objectivesIt is like,Choosingthe right “HORSE”and right “JOCKEY”59
amgiS xiSOSIsrehtOIntegrate Our Process Improvement EffortsIMMC/MCMMCPstSix SigmasneePCMMcmorePganaMCMM/CMMIISOOthersDisparate improvement effortsIntegrated improvement efforts 60
Business Goal Driven PI61
Business Scorecard62
Multiple Models Architecture63
Multiple Models Approach64
明确实施P-CMM的策略性目标树立“最佳雇主”的品牌效应，吸引人才——进行等级评估软件人才的短缺（特别是高级人才的短缺）员工流失的成本强化HR管理对公司核心业务的驱动力量——结合SW-CMM实施P-CMM改进加强经营绩效强化和度量HR对经营的贡献（提供通用的度量框架）解决公司面临的一系列HR具体问题和挑战——进行HR管理改进¾提升员工满意度、降低员工流失率等¾形成学习型组织的文化¾管理能力财富等65
哪些部门应该开始实施具有成熟软件过程的部门对CMMI结构有深刻的理解项目处于可控之下员工高流失率的部门所有的改进应走出常规已经在人员相关方面有意愿并投入精力的部门¾为现有的改进赢得声望¾为下一步改进获得理解和承诺¾面对/解决组织的变革或文化的变革66
组织机构保证管理指导小组Management Steering Group软件工程过程小组SW Engineering Process Group人员管理过程小组People Management Process Group标志涵义对应人员高级管理者（Chief Executive）执行管理层（Executive Management）中层管理者/HR人员（Middle Management/HR）SEPG负责人（SEPG Leader）PCMM负责人（PCMM Leader）技术人员/HR人员（Technical Staff/HR）67
组织结构保证HR总监技术总监人员管理过程改善过程改善中心PPIPIC软件工程过程小组人员管理过程改进小组(SEPG)(PPIG)过程定义实施过程定义实施意识宣导验证意识宣导验证68
如何进行管理层的理解管理层的承诺定义与业务相关的改进目标HR的参与寻找拥护者和领导者建立基线定义改进的领域和活动度量关闭，继续下一步改进69
建议采用People CMM作为：¾与人员相关的改进项目的一种指南和框架¾评价人力资源实践的一种标准¾规划和执行最佳实践的一种指南和检核¾关于组织发展的战略的一种指南¾可以帮助设定改进活动的优选次序¾决定做什么—但不是怎么做考虑如何去做¾把People CMM作为整个改进项目的一部分，或者是作为事业部执行的一个并行项目，而不是一个人力资源的项目¾把人力资源开发和过程改进活动结合起来¾在人力资源部和事业部形成一种牢固的合作伙伴关系¾平衡HR工作和资源¾把一个HR人员纳入改进小组之中¾把一个技术人员纳入HR之中，作为一个领域的专家70
应避免的误区一开始就试图做太多的改进没有低等级的基础就关注更高等级的改进没有下一步的承诺就执行正式的评估把所有的职责放在HR身上忽略HR部门的参与71
应用状况72
总结People CMM评估<——>路线图跟业务联系起来更长远的思考/考虑避免常见的误区¾保持简单（Keep it Simple）¾集中自身的问题/挑战来改进73
BSC & CMM(I) & Six Sigma & PCMM“Process improvement should be done to help the business —not for its own sake”.The balanced scorecard can help organizations to systematically set enterprise business goals CMMI focuses on "what" process infrastructure is needed for the organization; Six Sigma narrows in on "how" totactically solve particular problems (or design new products) For some organizations, Six Sigma is an enabler of CMMI and for others, it is a toolkit within CMMI.PCMM help organizations in attracting, motivating, and retainingtalented technical / non technical staff 74
Q&A?Thank you谢谢
