第九章 组织规模、生命周期及控制
学习目的：
组织规模如何影响组织设计和运行？
组织生命周期各阶段的结构特征；
组织的控制机制以及管理者如何选择最合适的机制来控制他们的组织？
平衡记分法将多种控制方法综合运用。
一、组织规模
1、大规模与小规模
大型
规模经济性
全球发展
纵向层级的、机械式
复杂的结构、
稳定的市场
“组织者”
小型
适应性、灵活性
区域发展
扁平、有机式
简单的结构、
寻找利基市场
企业家
图：大型组织与小型组织的区别
二、组织生命周期
所谓组织的生命周期（life cycle）是指一个组织的诞生、成长直至最后消亡的过程。
随着组织向生命周期下一阶段的演进，其结构、领导风格及管理系统都会演变为一种相对可预见的模式。生命周期的各阶段在本质上是顺序演进的，它遵循的是一种规律性的进程。
1、生命周期演进的阶段
创业阶段（entrepreneurial stage）
经营重点是创造出一种产品，并力求在市场竞争中生存下来。
聚合阶段（collectivity stage）
组织有了强有力的领导者，开始提出明确的经营目标及方向。设置了职能部门，建立了职权层级链，有了初步的劳动分工。组织中的沟通和控制大多是非正式的。
规范化阶段（formalization stage）
涉及到规则、程序和控制系统的建立和使用。沟通不再很频繁，而且更加正规化了。高层管理当局转而关心诸如战略和计划这样的问题，把公司的日常经营管理问题交给中层管理人员。
协作阶段（elaboration stage）
通过培育一种新的意识促进协作和团队工作。在整个组织中，管理者要开发员工面对和解决问题及协同工作的能力。正规的制度可能行到简化，取而代之的是管理者团队和任务小组。
规 模
危机：
需要领导
创造性
提供明确的方向
内部系统增加
提高团队工作
危机：
需要委派
代表控制
危机：
需要处理太重的官僚习气
代表控制
提高效率，
小公司思维
继续成熟
衰退
危机：
需要恢复活力
大
小
创业阶段 聚合阶段 规范化阶段 协作阶段
组织的生命周期
2、企业生命周期各阶段的组织特征
声望，完善的组织
内部的稳定和市场扩张
成长
生存
目标
广泛、多方面的，与产品或部门的情形相适应
非人格化的，通过规范化的制度
人治的，但强调对组织成功所做的贡献
人治的，家长式的
奖酬和控制系统
制度化的研究开发部门
独立的创新小组
管理者和一般员工
作为所有者兼管理者的个人
创新力量
强行政式机构
行政式机构
前行政机构化
非行政机构化
团队式，抨击行政式机构
控制之下的授权
超凡魅力的、方向指引
个人主义的、创业
高层管理风格
多个产品或服务系列
形成一个系列的产品或服务
以一主导产品为主，有些变异
单一的产品或服务
产品或服务
行政式机构内的团队工作，小企业式的思维
规范化的程序，劳动分工，增设职能专家
基本非正规的，有一些程序
非正规的，一人全权指挥
结构
协作阶段
规范化阶段
聚合阶段
创业阶段
特征项
表：生命周期四个阶段的组织特征
创业阶段的组织特征
规模小，非行政机构化，一个人全权指挥。最高领导人决定了组织的结构和控制方法。整个组织投入到求生存以及单一产品或服务的生产中。
聚合阶段的组织特征
组织进入青年期，成长迅速，员工情绪激昂，对组织的使命感高度认同。尽管制定出一些程序，但结构仍然基本上是非正规的。强权的超凡魅力的领导人，指明了组织发展的方向和目标。这一时期组织的主要目标是寻求持续的成长。
规范化阶段的组织特征
步入中年期，开始出现行政式机构特征。增设了参谋辅助人员，制定了大量的规范化程度，实施了高度的劳动分工，并建立了明确的层级制。创新多是通过独立设置的研究开发部门取得。组织的主要目标是保持内部的稳定和实现市场扩张。
协作阶段的组织特征
步入成熟期的组织规模很大，而且呈行政式机构特征，设有大量的控制系统、规则和程序。管理者会试图在行政式机构内发展某种团队工作思想，以防止进一步的行政机构化。高层管理者关注的是建立一个完善的组织。组织的地位和声望十分重要。创新通过研究开发部的活动得到制度化。管理当局可能对行政式机构进行一些改革，使之精简和流程化。
三、行政式机构（bureaucracy）和控制
合理——合法的权力
传统的权力
个人魅力的权力
条例和程序
专业化与劳动分工
职权层级链
技术上合格的人员
职位——任职者分离
书面的沟通和记录
职权的法定基础
行政式机构
表：韦伯的行政式机构特征及组织的职权基础
1、行政式机构
2、规模和结构性控制
正规化（formalization）与集权化（centralization）
正规化程度指组织通过规则、程序和书面文件来规定员工的职权和职责的情况。（大型企业更为正规化，小型企业高层管理者可通过个人的督察来实施控制。）
集权化程度指有权做出决策的人或部门所处的层级。（大型企业倾向于分权化，小型企业倾向于集权化。）
（分权化的悖论）
人员比率（personnel ratios）
指行政管理人员、办事员、职能辅助人员等所占的人员比率。
研究表明：如下图
（1）在大型组织中，高层行政管理人员相对于全体员工的比率实际上是比较低的。即随着规模的扩大，组织可获得行政管理工作的规模经济。
（2）办事员及职能辅助人员比率与组织规模的关系。比率随着规模的扩大而提高。说明日常沟通、工作汇报任务的增加，以及对专业技能有更大的需要。
（3）对生产工人的影响是他们的比例下降。
事实证明，高层管理费在大型组织中是比较高的。
25
50
75
0
小
大
组织规模
各类员工的比率
高层行政管理人员
职能辅助人员
办事员
生产人员
图：行政管理及支持活动人员比率对比
3、时代变迁中的行政式机构
行政式机构变革的需要来自于：
机构特征过强引起的问题；（反应迟钝，影响效率与效果。）
降低成本、授权、分权的需要；
员工职业化程度的提高。（职业化使员工形成高度标准化的行为，行政机构弱化。）
四、动态控制系统
规则、标准、职权层级链、合法的权力
价格、竞争、交换关系
传统、共享的价值观、信念、信任
行政控制
市场控制
团体控制
要求的条件
类别
表：组织控制的三种策略
行政控制（bureaucratic control）
是利用规则、政策、职权层级链、书面文件、标准化及其他行政式机构手段来使员工的行为得到规范并据以评价工作表现的一种控制方法。
控制的基础：
合理——合法的权力（rational-legal authority）
传统的权力（traditional authority）
个人魅力权力（charismatic authority）
管理信息系统（management control systems）：借助信息来维持或改变组织活动方式的规范化的惯例、报告及 程序。
市场控制（market control）
将价格竞争被引入到组织活动的成果及效率评价中。
团体控制（clan control）
通过诸如组织文化、共享价值观、承诺、传统、信念等社会化力量来控制员工的行为。（使用团体控制的组织需要拥有共享的价值观，员工之间有高度的相互信任。）
平衡记分卡（balanced scorecard）——整合
就是将传统的财务评价和经营评价结合起来，并从与企业经营成功关键因素相关联的方面建立绩效评价指标的一种综合管理控制系统。
对各个角度的指标进行一体化的设计，确保指标
之间相互配合，并将当期的行动与长期的战略目标
联结起来。
使命
战略
目标
学习和成长
我们是否处在学习和变化中？
如：持续的流程改进，员工发展，员工队伍稳定状况
顾客服务
为顾客提供良好服务的程度？
如：顾客满意度和顾客忠诚度
内部业务流程
内部活动链及业务流程是否为顾客和股东创造了价值？
如：订单履约率，单位订货成本
财务绩效
组织活动是否有助于改善财务绩效？
如：利润，投资回报率
图：平衡记分卡法的绩效评价角度
平衡记分卡的作用：
使管理者将注意力集中在决定一个组织未来成功的关键性战略绩效指标上；
有助于管理者将这些绩效指标清晰地传达到整个组织。
练习题
想一下你生活中的两种情景：你的工作和你在学校的经历。这些单位是如何实施控制的？将有关内容填在下表中。
工作单位
1、
2、
3、
4、
你认为如何改善控制
这种控制的负面效果
这种控制的正面效果
你的上司是如何控制的
你的工作职责
1、考试
2、作业/论文
3、参与课堂讨论
4、出勤
5、其他
你认为什么样的控制方法更好
这些控制对你的影响
教师B（大班）的控制方法
教师A（小班）的控制方法
项 目
学 校
问题：
各种控制方法各有什么优点和缺点？
控制太多会怎样？太少又会怎样？
控制的方法是否取决于特定的情境和有关人员数目？
将你表中列出的控制方法与其他同学列出的控制方法进行比较，结论有何不同？
