（员工福利待遇）某企业
员工薪酬与福利管理范本
••岗位评价的目的：
发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有更加重要的地位；
哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平，现有岗位上的人员是否符合
岗位的任职要求；
为改进管理和合理确定薪酬提供依据。
••岗位评价的基础：基础：岗位分析岗位分析
岗位分析的概念：对企业各个岗位的设置目的、性质、任务、职责、权力、隶属关系、
工作条件、工作环境以及承担该职务所需
的资格条件等进行系统分析研究，并制定出岗位规范和工作说明书等文件的过程。
列举岗位分析的方法列举岗位分析的方法：：
••岗位评价的岗位评价的原则原则：：
岗位评价的是岗位岗位而而不是岗位中的员工；；
让员工积极的参与参与到到岗位评价工作中来，以便它们认同岗位评价的结果；
岗位评价的结果应该公开公开
••岗位评价的程序
1、选择岗位分析的方法进行岗位分析(确定企业的策略和组织目标、确定岗位所需职责、权
限、任职资格、工作环境等)
2、成立岗位评价小组(确定 10-15个关键岗位作为基准岗位进行岗位评价、确定其他岗位价
值、组员选定、选择岗位评价方法)
3、选择岗位评价的方法进行岗位评价
1.选择岗位分析的方法进行岗位分析的要点:
确定企业的战略和组织的目标
选择适当的分析方法进行岗位分析
确定进行岗位分析的具体方面
形成系统、规范化文件、即岗位说明书
2.岗位评价小组的职能
• 确定10~15个关键岗位作为基准岗位，并进行岗位评价
• 确定其他岗位相对与基准岗位的价值
• 推荐确定薪酬的相关因素(最终由HR审定)
• 选择进行岗位评价的方法并对岗位进行评价
••列举并比较岗位评价的方法列举并比较岗位评价的方法：：
方法 概述 实施步骤 优点 缺点 适用企业
方法 概述
观察法 通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，
而后将取得的岗位信息归纳整理为适当的文字说明
面谈法 岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话,收集信息资料的一种方法
工作日写实法 让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动而获得有关岗位信息资料的方法
典型事例法 对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法
问卷调查法 通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位调查表，根据岗位分析
目的、内容等编制。包括:基本资料、工作时间、工作内容、工作责任、任职者所需要的知识
技能、工作劳动强度、工作环境等
根据各种
岗位的相
对价值或
它们对组
织的相对
贡献进行
排列
选择评价岗
位；取得工
作说明书；
进行评价排
序
简单方便，
易理解、
操作，节
约成本
评价标准宽泛，很难避免主观
因素；
要求评价人员对每个岗位的
细节都非常熟悉；只能排列各
岗位价值的相对次序，无法回
答岗位之间价值差距
定限排列
法
将一个企业相对价值中最高与最低的岗位选择出来，作
为高低界限的标准，然后在此限度内，将所有的岗位，
按其性质与难易程度逐一排列，显示岗位与岗位之间的
高低差异。
岗 位
排 列
法
成对排列
法
将企业中所有岗位，成对地加以比较。
岗位设置
比较稳定；
规模小
方法 概述 实施步骤 优点 缺点 适 用 企
业
岗 位
分 类
法
将各种岗位
与事先设定
的一个标准
进行比较来
确定岗位的
相对价值
岗位分析并分类；确定岗位
类别的数目；对各岗位类别
的各个级别进行定义；将被
评价岗位与标准进行比较，
将它们定位在合适的岗位类
别中的合适的级别上
简单明了，
易理解、接
受，避免出
现 明 显 的
判断失误
划分类别是
关键；成本
相对较高
各 岗 位
的 差 别
明显；
公 共 部
门 和 大
企 业 的
管 理 岗
位
它通过不同
的薪酬要素
多次对岗位
排序，然后
再综合考虑
每一岗位的
序列等级，
并得出一个
加权的序列
值，最终确
定岗位序列。
其工作程序：1、获取岗位信息(依据工作说明书)。
2、确定薪酬要素(心理要求、身体要求、技术要求、职责、
工作条件)。
3、选择关键基准岗位(15-25个)。
4、根据薪酬要素将关键岗位排序。
5、根据薪酬要素确定各岗位的工资率。
6、根据工资率将关键岗位排序。
7、根据两种排序结果选出不便于利用的关键岗位。
8、确定岗位薪酬等级。
要 素
比 较
法
确定标尺性
岗位在劳动
力市场的薪
酬标准，将
非标尺性岗
选择普遍存在、工作内容稳
定的标尺岗位确定报酬要素；
确定标尺性岗位在各报酬要
素上得到的基本工资；将非
标尺性岗位进行比较，确定
能 够 直 接
得 到 各 岗
位 的 薪 酬
水平
应用最不普
遍；要经常
做薪酬调查，
成本相对较
高。既精确
能 够 随
时 掌 握
较 为 详
细 的 市
场 薪 酬
标准
位与之相比
较来确定标
尺性岗位的
薪酬标准
其在各报酬要素上应得到的
报酬
又复杂。
要求确定几
个薪酬要素
(如知识经
验、对决策
的影响、沟
通、监督管
理、职责、
解决问题能
力、工作环
境等)，每个
要素应分等，
并要求各岗
位中每个要
素的等级都
是目前岗位
的现实情况。
操作步骤：1、确定要评价的岗位系列。
2、搜集岗位信息。
3、选择薪酬要素。
4、界定薪酬要素。
5、确定要素等级。
6、确定要素的相对价值。
7、确定各要素及各要素等级的点值。
8、编写岗位评价指导手册。
要 素
计 点
法
选择关键评
价要素和权
重，对各要
素划分等级，
并分别赋予
分值，然后
对每个岗位
进行估值
选择评价标准和权重；
各要素划分等级并给予分值
能够量化；
可 以 避 免
主 观 因 素
对 评 价 工
作的影响；
可 以 经 常
调整
设计比较复
杂；对管理
水平要求较
高；成本相
对较高
岗 位 不
雷同；岗
位 设 置
不稳定；
对 精 确
度 要 求
较高
二薪酬等级
（一）薪酬等级的类型
分层式薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级比较多，呈金字塔形排列，员工薪酬
水平的提高是随着个人岗位级别向上发展
而提高的；这种等级类型在成熟的、等级型企业中常见。
宽泛是薪酬等级类型：特点是企业包括的薪酬等级少，呈平行形，员工薪酬水平的提高
既可以是因为个人岗位级别向上发展而提
高的，也可以是横向工作调整而提高的；这种薪酬等级类型在不
成熟的、业务灵活性强的企业中常见。
（二）岗位评价与薪酬等级的关系
岗位评价的结果可以是分值形式,也可以是等级形式,还可以是排序形式
对应关系既可以是线性关系也可以是非线性关系
（三）薪酬等级划分的工作程序
1、决定岗位是否分系列划分薪酬等级
不分系列：需要将不同系列的岗位评价结果对接起来；在两个系列中各自找出一个岗位，
找出的这两个岗位的岗位评价结果相同或相近，然后再将不同系列的岗位进行
统一排序
分系列 ：按岗位评价结果排序
2、划分薪酬等级
将各岗位的岗位评价结果画在一个数轴上，将岗位评价点数相近的岗位划分为一个薪酬等级。
第二部分薪酬调查
重点知识
薪酬调查的作用
薪酬调查的类型
薪酬市场调查的工作程序
薪酬满意度调查工作程序
岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系
一、薪酬调查的作用
外部竞争性：通过市场薪酬调查，了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的
薪酬水平，检查分析本企业各岗位薪酬水
平的合理性，以保持企业薪酬分配的对外竞争力,做到外部公平
内部公平性：通过企业员工薪酬满意度调查，可以了解员工对企业薪酬管理的评价以及
期望，了解员工对薪酬分配公平性的看法，
了解员工是否认为企业做到了外部公平----员工的薪酬与市场水平大体相当；
内部公平----员工的薪酬与其工作价值大体相当，和个人公平----员工的薪
酬与其个人、所在小组(或部门)的业绩相当
二、薪酬调查的类型
薪酬市场调查
企业员工薪酬满意度调查
一、薪酬市场调查
市场调查方式的比较：
调查方式 适用范围
企业之间相互调查 有着良好的对外关系的企业
委托调查 难以在类似(竞争性)企业中找到对等的岗位时或该企业属于新兴行业时，首次设立
某岗位
调查公开的信息 用于宏观把握或思考
调查问卷 对于大量的、复杂的岗位做薪酬调查时
在统计分析调查数据时：
薪酬水平高的企业应注意 75%75%点点处薪酬水平；薪酬水平低的企业应注意 25%25%点处的薪酬水平；
一般的企业应注意中点处薪酬水平。
如果被调查企业没有给出准确的薪酬水平数据，只能了解到该企业的平均薪酬情况时，可以
采取频率分析法。频率分析法。
通过回归分析归分析可可以找出影响薪酬水平或者薪酬差距或者薪酬结构的主要因素以及影响程度，
进而对薪酬水平或者薪酬差距或者薪酬结构的发展趋势进行预测。
三、薪酬满意度调查的工作程序
• 确定调查对象：企业内全体员工
• 确定调查方式：常用问卷调查法
• 确定调查内容：薪酬福利水平、薪酬福利结构比例、薪酬福利差距、薪酬福利的决定因
素、薪酬福利的调整、薪酬福利的发放
方式等
薪薪酬调查的作用：
类型 作用
薪酬市场调查 做到外部公平
薪酬满意度调查 了解员工是否认为企业做到了外部公平（与市场水平）、内部公平（与其
工作价值）、个人公平（与其个人、所在小组的业绩）
四、岗位分析评价、薪酬调查、绩效考核与薪酬管理的关系
第三部分、薪酬计划
重点知识
制定薪酬计划的准备工作及所需资料
一制定薪酬计划的方法
从下而上法
从上而下法
方法 程序 优点 缺点
从下向上
法
根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一
年的薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬
支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的
薪酬计划。
实际、灵活，
且可行性较高
不易控制总体的人工
成本。
从上向下
法
先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体
的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配
到每一个部门。
可以控制总体
的薪酬成本
缺乏灵活性，而且确定
薪酬总额时主观因素
过多，降低了计划的准
确性
二制定薪酬计划的工作程序
通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平
了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平
了解企业人力资源规划
画出薪酬计划计算表
根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入
的比值，并与同行业的该比值或企业历年的该比值进行比较
各部门根据企业整体薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，结合本部门实际，制定部门薪
酬计划,上报HR部汇总
部门计划与整体计划有出入,需调整
将确定的计划上报企业领导、董事会报批
三薪酬计划报告的撰写内容
本年度企业薪酬总额和各主要部门薪酬总额
人力资源规划情况
预测的下一年度企业薪酬总额、薪酬增长率、各主要部门薪酬增长率
第四部分、薪酬结构
重点知识
• 薪酬结构概念
• 影响员工薪酬的主要因素
• 薪酬结构类型
• 确立薪酬结构的方法
一薪酬结构概念
薪酬结构指员工薪酬的各构成项目及各自所占的比例。
一个合理的组合薪酬结构应该是既有固定薪酬部分，如基本工资、岗位工资、技能或能
力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等.
可能题型:选择题、判断题
二影响员工薪酬的主要因素
（一）薪酬结构类型
• 传统的薪酬结构类型
以绩效为导向的薪酬结构
以工作为导向薪酬结构
以能力为导向薪酬结构
组合薪酬结构
• 新型薪酬结构
薪酬
结构
类型
特点 优点 缺陷 适用企业 举例
以 绩
效 为
导向
员工的薪酬主要是根据
其近期劳动绩效来决定，
员工的薪酬随劳动绩效
量的不同而变化
激励效果好 重视眼前利益，不
重视长期发展；
重视自己绩效，不
重视与人合作、交
流
任务饱满，有超额
工作的必要；绩效
能自我控制，员工
可以通过主观努力
改变绩效等
计件工资、销售提成
工资、效益工资等
以 工
作 为
导向
员工的薪酬主要根据其
所担任的职务(或岗位)
的重要程度、任职要求
的高低以及劳动环境对
员工的影响等来决定
有利于激发
员工的工作
热情和责任
心
无法反映在同一职
务(或岗位)工作的
员工技术、能力和
责任心不同而引起
的贡献差别
适用于工作之间责
权利明确的企业
岗位责任制、职能工
资制
以 能
力 为
导向
员工的薪酬主要根据员
工所具备的工作能力与
潜力来确定
有利于激励
员工提高技
术、能力
忽略了工作绩效及
能力的实际发挥程
度，企业薪酬成本
较高
于技术复杂程度高、
劳动熟练程度差别
较大的企业，或是
处在艰难期，急需
提高企业核心能力
的企业
职能工资、能力资格
工资、技术等级工资
组 合
薪 酬
结构
将薪酬分解成几个组成
部分,分别依据绩效、技
术和培训水平、职务(或
岗位)、年龄和工龄等因
全面考虑了
员工对企业
的投入
各种类型的企业 岗位技能工资、薪点
工资制、岗位效益工
资
素确定薪酬
新型薪酬结构
长期激励薪酬：股票期权、股票增值权、虚拟股票、新技术的永久分成
（二）确立薪酬结构的方法
确定不同员工的薪酬构成项目
确定不同员工各薪酬等级的薪酬结构比例
第五部分、薪酬制度的制定
重点知识
• 薪酬制度的内容
• 薪酬制度的设计程序
• 薪酬制度的设计要点
一薪酬制度的内容
薪酬分配政策、原则
工资支配方式
工资标准
工资结构
薪酬等级及级差
奖金
津贴
过渡办法
其他规定
二薪酬制度的设计程序
薪酬制度的设计要点
薪酬水平与薪酬结构设计
薪酬等级设计
固定薪酬的设计
浮动薪酬的设计
过渡办法
其他规定
薪酬水平与薪酬结构设计：
薪酬策略的三个层次的薪酬水平：
第一、 能够吸引并保留适当员工所必须支付的薪酬水平
第二、 企业有能力支付的薪酬水平
第三、第三、 实现企业战略目标所要求的薪酬水平
薪酬结构：
列举薪酬结构的类型比较其特点并举例：
薪酬结构的类
型
特点 举例
高弹性类 员工在不同时期个人收入的起伏较大，绩效工资
与奖金占的比重较大
以绩效为导向的薪酬结构
高稳定类 员工的薪酬与实际绩效关系不大，而主要取决于
年功及企业整体经营状况，员工的薪酬相对稳定，
日本的年功工资制
员工薪酬中基本工资所占的比重相当大
折中类 既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高
稳定成分，以促使员工注意长远目标
以能力为导向的薪酬结构、以岗位
为导向的薪酬结构
针对不同的发展战略采取不同的薪酬策略：
薪酬结构类型
发展战略 企业发展阶段 薪酬策
略
薪酬水平
性质 薪酬结构
以投资促
进发展
合并或迅速发
展阶段
以 业 绩
为主
高于平均水平的薪
酬与高、中等个人绩
效相结合
高 弹
性
以绩效为导向
高 弹
性
以绩效为导向
高 稳
定
年功工资
保持利润
与保护市
场
正常发展至成
熟阶段
薪 酬 管
理技巧
平均水平的薪酬与
中等个人、班组或企
业绩效相结合
折中 以能力为导向、以工
作为导向、组合薪酬
高 弹
性
以绩效为导向收获利润
并向别处
投资
无发展或衰退
阶段
着 重 成
本控制
低于平均水平的薪
酬与刺激成本控制
的适当奖励相结合 折中 以能力为导向、以工
作为导向、组合薪酬
薪酬等级设计：
•薪酬等级类型:
为了反
映 在 同 一
级 别 上 的
员 工 在 能
力 上 的 差
别 ， 企 业
在 实 际 薪
酬 管 理 中
往 往 在 同
一 薪 酬 等
级 中 划 分
若干个档次
过渡办法及其它规定
是指如何从旧的薪酬管理制度向新的薪酬管理制度过渡
薪酬管理制度中应该对新参加工作员工、军对转业干部、外单位调入人员、病事假员工、
在职培训员工等的薪酬支付办法做出规定。
第六部分、薪酬制度的调整
重点知识
• 薪酬制度调整的类型与方法
薪酬等级的类
型
特点 常见企业
分层式薪酬等
级
企业包括的薪酬等级比较多，呈
金字塔形排列，员工薪酬水平的
提高是随着个人岗位级别向上发
展而提高的
成熟的、等级型企业
宽泛是薪酬等
级
企业包括的薪酬等级少，呈平行
形，员工薪酬水平的提高既可以
是因为个人岗位级别向上发展而
提高的，也可以是横向工作调整
而提高的
不成熟的、业务灵活性强的企
业
• 薪酬制度调整时的注意事项
一、薪酬制度调整的类型与方法
工资定级性调整
物价性调整
工龄性调整
奖励性调整
效益性调整
考核性调整
（一）工资定级性调整
是对那些原来本没有工资等级的员工进行定级
包括：
对试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工的工资定级
军队转业人员
已工作但新调入企业的员工
（二）物价性调整
物价性调整是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方
法。
企业可以建立员工工资水平与物价指标自动挂钩的体系。在保持挂钩比例稳定的同时，
实现工资水平对物价上涨造成损失的补偿。但是在设定挂钩比例时，要注意“时滞”性
问题，即加薪总是跟在通货膨胀后面，所以它们之间总是有一定的差距。员工工资水平
与物价指标自动挂钩设计的好坏决定这个差距的大小。
（三）工龄性调整
如果企业的薪酬构成中包含了年功工资，那么这样的企业普遍采取的提薪方式就是工龄
性调整。
随着时间的推移和员工在本企业连续工龄的增加，要对员工进行提薪奖励。
工龄性调整是把员工的资历和经验当做一种能力和效率予以奖励的工资调整方法。
（四）奖励性调整
奖励性调整一般是用在当一些员工做出了突出的成绩或重大的贡献后，为了使他们保持
这种良好的工作状态，并激励其他员工积极努力，向他们学习而采取的薪酬调整方式。
奖励的办法和形式多种多样，有货币性的，也有非货币性的；有立即给予的，也有将来
兑现的；有一次性支付的，也有分批享用和终身享用的
（五）效益性调整
效益性调整是一种当企业效益提高时，对全体员工给予等比例奖励的薪酬调整方法，类
似于不成文的利润分享制度。
由于它在分配上的平均主义原则，使得它对员工的激励作用是有限的，特别是对企业发
展做出巨大贡献的关键员工，他们的积极性会大大受挫；而偷懒的员工却一样可以“搭
便车”，奖金照拿不误。
（六）考核性调整
考核性调整是根据员工的绩效考核结果，每达到一定的合格次数即可以提升一个薪酬档
次的调整工资的方法。
二薪酬制度调整时的注意事项
工资定级性调整时的注意事项：
(一)员工工资定级时应考虑的因素:
• 员工的生活费用
• 同地区同行业相同或相似岗位的劳动力的市场薪酬水平。
• 新员工的实际工作能力
(二)内部公平与外部竞争力的平衡问题
调整薪酬时应注意与员工进行沟通
第七部分、人工成本核算
重点知识
人工成本的含义
人工成本核算的意义
人工成本核算程序
人工成本基本核算指标的核算方法
人工成本投入产出指标的核算
一人工成本的含义
人工成本是企业在生产经营活动中，因使用劳动力而发生的所有费用
包括：从业人员劳动报酬总额、社会保险费用、福利费用、教育费用、劳动保护费用、
住房费用和其他人工成本
不仅是企业成本费用中用于人工的部分，还包括企业税后利润中用于员工分配的部分
二人工成本核算的意义
了解企业使用劳动力所付出的代价，了解产品成本和人工成本的主要支出方向，从而有
效地监督、控制生产经营过程中的费用支出，改善费用支出结构，节约成本，降低产品
价格，提高市场竞争力
企业可以根据自己的情况，寻找合适的人工成本的投入产出点
三人工成本核算程序
• 核算人工成本基本核算指标
• 核算人工成本投入产出指标
四人工成本基本核算指标的核算方法
企业从业人员年平均人数
企业从业人员年人均工作时数
企业销售收入(营业收人)
企业增加值(纯收入)
企业利润总额
企业成本(费用)总额
企业人工成本总额
五人工成本投入产出指标的核算
销售收入(营业收入)与人工费用比率：销售收入(营业收人)与人工费用比率给出的是每
获得一个单位的销售收入(营业收人)需投入的人工费用的概念
劳动分配率：
劳动分配率是指在企业获得的增加值(纯收入)中用于员工薪酬分配的份额
第八部分、企业福利项目的设计
重点知识
福利的项目
福利的属性
福利管理的优点
福利项目设计的原则
一福利的项目
社会保险福利(法定福利)：基本养老保险、基本医疗保险、失业保险、工伤保险
用人单位集体福利(企业福利)：经济性福利、非经济性福利
二福利的属性
福利是间接的薪酬
各种福利项目特点各异：
低差异、高刚性
高差异、低刚性
三福利管理的优点
对企业而言：
增强竞争力
合理避税
适当缩小薪酬差距
对员工而言：
提供部分生活保障
这部分收入较稳定
四福利项目设计的原则
严格控制福利开支，提高福利服务效率，减少浪费
根据员工的需要和企业特点提供多样化的福利项目
企业选择的福利项目应对员工的行为有一定影响
努力提高福利分配的激励作用
第九部分、企业补充养老保险和补充医疗保险的设计
重点知识
补充养老保险设计程序
补充医疗保险设计程序
一补充养老保险设计程序
确定补充养老保险的来源
确定员工和企业的缴费比例
确定养老金支付的额度
确定养老金的支付形式
确定实行补充养老保险的时间
确定养老金基金管理办法
二补充医疗保险设计程序
确定补充医疗保险基金的来源与额度
确定补充医疗保险支付的范围
确定支付医疗费用的标准
确定补充医疗保险基金的管理办法
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