企业管理公司政治－－必
修课
X公司政治—MBA必修课
在 MBA毕业的那壹天，我对未来充满了信心。俩年的艰苦的学习丰富
了见识，解开了八年工作以来许多的疑问，提升了自己的知识结构，
感悟到许多；更重要的是它（MBA）培养了壹种思维模式。当时遥望
未来职业生涯，脑海中再次响起恺撒大帝那句惊世之言“我来了，我
见见了，我征服了！”。我想许多 MBA毕业生在踏上各自的职业生涯
中，多多少少都有我这种自信的感觉！
凭着以往的工作经历，凭着 MBA的金敲门砖；很快我成为了壹家民营
IT集团的高级管理人员，我找到了 MBA学习后的第壹个舞台；俩年里，
我凭着在 MBA学到的知识结合以往的管理手段，以及积极务实的工作
作风，在整个集团中的各个要害部门和壹线担任高职，HR总监、市场
总监、大区总经理、运营总监，成为集团中最年轻、业绩最出色的人，
职务壹路平步青云。眼前的成就使我觉得 MBA没有白学，但人生得意
的时候往往是失意的开始。很快，我被壹种不经意的、陌生而强大的
无形力量所击败，以往的业绩和成就成为今天的罪状，曾经的朋友和
部下纷纷叛变或远离，这股力量就是 X公司政治，或者说办公室政治。
这壹切的发生和作为都披着冠冕堂皇的外衣，如企业战略、绩效考核、
组织结构、企业价值观、管理文化等等；其结果就是管理层动荡，企
业战略摇摆模糊，业绩滑坡。很不幸的是，我成为这场政治风暴的的
核心对象，在经过自己壹阵无头绪的抵抗后，我失败了。作为受过系
统训练 MBA，我第壹次感到迷惑，在以往的案例中根本没有学过或者
提到过这些。这是壹种什么样的东西具有那么大的威力，改变着壹个
企业或壹个人的命运和前程。平时隐形存在、关键时刻翻云覆雨，而
且无处不在，令人无可遁逃！
这是 X公司政治的真相吗？当遇到问题，我再次用回 MBA学到的工具：
发现问题—分析—学习—思考—制定方案—执行—检查效果—修正。
那就让我们来对“X公司政治”展开壹个 MBA的经典解决模式吧
壹、“X公司政治”的简单分析
人往往会走入壹个误区，就是我只要作好本职工作，就能够了，不要
过分涉入其他事情；MBA更甚，MBA的本职就是作好管理，只要有业
绩和管理完善，这就是对 X公司和老板最大的回报。我的失败就开始
和此，出于对“政治”这个概念的不甚了了和“复杂”甚至“肮脏”
的传说，往往对所谓“政治”不感兴趣而“远离政治”。可是总有壹
天，发觉自己从来就在壹个政治体系中生存游刃，而政治也只是壹种
客观存在——其“政治意识”的觉醒，或可算得壹种成熟。
----没有哪个老板会公开谈论 X公司内部的政治。他们嘴上经常说的
那些战略、市场等等东西，而事实上他们所想和所思完全俩样。其实
老板们中的大多数在治理 X公司经年后都惊觉自己经常翻阅，而且真
正能掩卷沉思的往往是政治类书籍。我的老板的书柜里最多的是毛泽
东点评某某的书籍。觉得自己仍有更重要的事情要做，那些天真地认
为自己的组织当中根本不会有“政治”折腾空间的老板，其企业往往
仍在求生存和发展中，使他没有时间来考虑“X公司政治”。我抱着蔑
视 X公司内部政治的想法进入壹个新的组织，注定要为自己犯下的致
命错误付出代价。
----政治是什么？我认为“政乃众人之所求，治乃解决所求的游戏规
则。”X公司政治能够笼统地认为是企业内各种利益关系的总和。
所谓“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”，X公司政治游戏
中的各方利益和资源才是他们的最终目标，但必须都有着各自冠冕堂
皇的理由。人和人之间，派和派之间的关系无非是对资源的占有和分
配关系，围绕分配资源所形成的默契、势力范围、影响力、指挥链、
习惯和传统等等，这些都能够归到 X公司政治的范畴中。但 X公司政
治的表现形态和企业的日常事务往往绞结在壹起，分不清那些是工作，
那些是政治，这就使得 X公司政治的边界非常模糊，无形就由此而来。
----X公司政治平时就是保持基本平衡的状态下，人们壹起为某个明
确的目标和谐地工作——这自然是最理想的情境，但基本不可能实现。
壹旦这种平衡被打破，就会争端四起，紊乱发生，政治就成为显性的
意识和手段。X公司政治的激化往往是壹个人或者壹个利益团体打破
了平衡，而又不能和原来的体系或者利益团体达成和谐共处，建立起
新的壹套真正有效用的控制系统。如果你恰恰是那个人或者利益团体
的代表的话，你要么成为 X公司政治的对象，要么成为发起挑起 X公
司政治的代表，俩者必具其壹。
二、MBA面对的 X公司政治现象和成因
X公司政治的成因和表现形式千变万化，我试着选取几种以供大家自
我参考你身边发生的事情，且能透过现象来研究本质且找到解决方案：
创业者现象 VS大哥级副手
----中国有句古话“共患难易，同富贵难”。对于很多创业者而言，
大家能够齐心协力共创江山，但企业做大后，往往大家分庭抗礼。数
壹下壹个你比较熟悉的 X公司，再数数当初壹起创业的人仍有几个留
在 X公司里创始人能够长相厮守很少。
----原因很多：壹山不容二虎、核心权力人物独断专行刚愎自用、道
不同不相为谋、兔死狗烹、卸磨杀驴甚或是“分赃”不均，等等。有
太多的因素决定创业者是安静地走开，仍是该勇敢地留下来。
另壹个角度是当初的创业者当下往往是 X公司副总裁壹级人物，他们
拥有太多的空间，结果当下 X公司核心的资源统统掌握在副手的手上，
有些老板对业务的控制权反而很弱，如果以非常明显的手段夺过来，
未免不大妥当。所以他对副手是既忌且恨又怕，每次出台什么新的政
策规章，十有八九是针对自己的“大哥级”副手的。当下没有动手的
原因，或许仍觉得时机不成熟，所以矛盾就在这样的互为制约和平衡
中持续。
解决这些矛盾方法最高明是壹般分为三步曲：先是许以高位虚职，然
后“杯酒释兵权”；最终是“借刀杀人”。如果想要和平分手的话，就
是在老板最终取得控制权前能够达成利益上的最终妥协。
我遇见过的壹个案例就是老板想让主管市场副总走人，但又有所顾忌；
他先将该副总提升为集团的副总裁，主抓市场营销，目的是调离该副
总任职的销售 X公司总经理壹职，然后在新的壹年就请了壹个知名顾
问 X公司来 X公司推进“推进 CRM管理，重整顾客价值链”，获得大
量客户资源；最后用绩效考核将该副总原来手下最得力的几名干将干
掉，然后给该副总俩个选择，壹个是担任享受副总裁级别的企业战略
发展委员会主任壹职；壹个是拿高额补偿金后提前退休。后面的我想
大家不说都明白了吧！
投资收购陷阱和投资空壳
正常的企业的投资、兼且和收购是壹次利益和组织的重新调整和安排。
新的资本进入往往不是单纯的投资行为，它不仅需要董事会中的话语
权、资本收益的索取权，甚至仍要得到 X公司的管理控制权。因此，
原有的组织架构、管理方式、业务战略都要有新的变化。X公司政治
往往能够利用这个机会进行重新洗牌。
收购过程壹般是见中对方的在客户、技术、渠道、营销方面有着本土
化的优势，且达到绕开政策壁垒，抢占市场和先机。先是给原来管理
层保持拥有 X公司的控制权，给予资本的支持，日子会非常好过。当
资本层面取得控制权后，就会在业务层面通过各种先进的技术手段和
管理方式进行渗透。随着业务层面控制力的增强，将原有的管理人员
开始壹个个出局。完成了管理人员大换血后，战略做重新调整，成为
其业务的壹个组成部分。
我所知道的壹个案例就是壹家国内知名的系统集成 X公司在收购另壹
家 X公司之后，经过壹段时间磨合，控制了基本的业务和客户，兼且
方遂开始动手整理局面。他们首先掌握了被兼且方几个销售人员侵吞
X公司销售费用的证据，随后突然发动攻势，对外宣布包括被兼且方
总经理在内的壹些人转移 X公司客户资源。由于业务和客户基本上被
人控制，这些人已经丧失讨价仍价的余地，只能在这场 X公司政治争
斗中落荒而逃。
投资空壳
另外壹个出名的案例是壹家做家具的上市 X公司在所投资的壹家
ERPX公司，收购后投资人收到该 X公司员工的匿名信，告知财务混乱，
资产大部分已被抽离。于是迅速组织财务人员前往核实，发现和投资
之前相比，应收账款奇高，而且大都集中在壹家 X公司名下，而这家
X公司正是由自己所投 X公司管理层的几个人持股。
----当初投资这家 ERPX公司，主要是见好其强大的市场占有率，技
术倒仍在其次。而且当时业务已能盈利，这样的 X公司对改变目前处
于主业暗淡的上市 X公司来说，正是改型的最佳机会。资金注入之后，
投资人派出总经理，但日常业务仍交给原来被收购方的管理层做，在
参加 X公司的各种会议，发现 X公司的管理和运营很多问题，且提出
了很多建议，尤其是管理层的人选问题。这就造成了现任总经理和原
来管理层之间的矛盾。-整个 X公司完全为原管理层的几个人控制。
这位投资人的进入，虽然带来了资金和上市的前景，但威胁到这几个
人的“领地”。于是，管理层的这几个人就偷偷注册了壹家 X公司，
悄悄将客户和合同逐渐转移过去，X公司的管理层和几位骨干技术人
员都持有新 X公司的股权。
----在和管理层的谈判中，这位投资人体会到了 X公司政治的厉害，
X公司原总裁把话说得非常明白：“拿钱进来能够，但不要参和管理，
这里全都是我的人，如果让我走也能够，那你得到的只能是壹个空壳，
在投资者那里壹文不值！”
-接班人问题和站队的学问
----选择接班人，是最能激化 X公司政治的兴奋剂；因为这意味着新
的壹轮权利和资源的分配。不论是家族企业的壹脉传承；仍是国有企
业是上级主管单位任命；或者是民营企业把位置给那些最有能力的人。
但 X公司内的问题盘根错节，纠缠就难以避免，因此“接班人”问题
就变得很“政治化”。
这时候 X公司政治的手法最常用的是“赛马中相马”，先圈定几个相
对中意的候选人，分别委以重任，暗中观察其行事风格，从各个层面
来考察他是否具备壹个领导者必需的素质，然后在合适的时机敲定接
班人。那些候选人这时候是八仙过海，各显神通。正面的有真正带领
人马攻城略地且有壹定业绩，且积极建立团队和企业壹起成长起来，
认同企业的价值观和行为方式的。负面的有拉帮结派，发动群众斗群
众，写匿名信和伪造事实来抹黑对方的，然后虚报业绩假象给老板的。
接班人问题是 X公司政治白热化的表现，因为涉及到的权利和资源再
分配最最关键。这时候你的智慧就取决你站队的学问。
想在 X公司生存得好，其在组织中的地位取决于“距离”。位置、资
历、和老板的个人交情、对别人的影响程度、在组织中发言的活跃程
度等，往往是测定这种距离的要素，人们在这种既定的距离中维持壹
种平衡。新来者要暗中揣摩这个距离从而得到组织的认可。壹旦换了
新的老板，原有的平衡被打破、新的平衡仍没有建立的时候，站队就
非常关键，如果此时站错队，可能再也没有改错的机会了。站队有时
候是身不由己，有时候又需眼疾手快。通常上层的缝隙壹出现，下面
就立刻开始自动站队。
外来和尚、空降兵和 ERP迷局
在企业任职的 MBA往往有三种形态，第壹是你是老板，然后去学习了
MBA；第二是你是员工，然后去学习了 MBA，学成后依然回原单位工作；
第三是你是 MBA，被聘用来这个企业工作。第三种往往最活跃和积极，
但往往也是 X公司政治的牺牲品。他们被企业称为“外来的和尚”，“空
降兵”，当然我们自己也有个响亮和时髦的称号职业经理人”。是典型。
但这些和尚想念好经却没那么容易。初来乍到，毫无根基，四顾茫然，
但我们在 X公司政治面前往往是既无根基，又无人脉，我们这些高级
管理人员，因为不是从已有的中层提起来，所以很难让基层或是大家
服气，而且我们往往壹上台就想通过变革达到业绩目的，但不知不觉
中就会成为被利用的工具和矛盾集结的焦点。
----大多数作由 MBA们担当的“空降兵命运能够概括为“四部曲”：
l明朗欢快的前奏；人们对即将或者已经到任的职业经理人满怀信心，、
充满希望，期待着他能给企业带来新的观念、新的战略和方法；
l旋律明快、节奏有力的行板；职业经理人大刀阔斧地施展“武功”，
理念宣导、战略调整、结构重组、业务撤且、人事调配，在上上下下
方方面面的积极配合下，他的能力也许能够超水平发挥；
l低沉回缓、犹豫踌躇的慢板；结构调整基本结束，开始进入实质性
的执行阶段，各种固有的矛盾在新的环境中重新激化，相关利益方在
协调各自的位置，外来的和尚在念完了经后才见到了血淋淋的残酷现
实，曾经的激情和狂热逐渐被冷静和怀疑所代替；
l短暂而又干脆的结束曲；利益各方的矛盾激化到壹定程度，“空降
兵”成为被迫出局的替罪羊，带着大家对他的猜疑、埋怨甚至不屑悄
然离开。
且不是所有人都有资格演奏这个四部曲。目前在国内企业领衔主演壹
般是有 MBA头衔（最好是国外的）、懂业务、会管理，最好要有国外
工作经验。只不过每个演员由于所处环境不同，对故事的演绎有很大
差异，有的略显滑稽，有的稍过悲壮，成功者寥寥。
如果 ERP的发明者知道中国人将 ERP作为 X公司政治的利器使用的话，
不知道是该赞叹仍是咒骂。
我认识的壹家从事 IT产品分销的集团 X公司，其 X公司准备实施 ERP
项目，该项目对壹家 X公司的战略性不想太多阐述，其根本目的是通
过实施借 ERP彻底改变原来中国企业传统的总 X公司和分 X公司的管
理体系，降低过高的管理成本；降低企业的总成本来提升竞争力。这
家 X公司通过设在全国的 30多个分 X公司来管理各级经销商，表面
上见来，分 X公司由总 X公司直接控制，但实际上分 X公司的管理费
用非常高，加上各分 X公司在执行总 X公司管理规定时更多地会考虑
自身的利益，往往造成管理失控。鉴于 ERP系统壹旦开始运作，X公
司对分 X公司的管理控制能力将会有很大提高，本来大家都是欢迎尽
快上马该项目。但由于 ERP本身在设计方面的确有很多不足和项目顾
问缺乏市场观念，和各个分 X公司沟通不足，不少分 X公司负责人对
此持产生怀疑态度，由于总 X公司内部有人刻意将怀疑上升到抵触，
矛盾开始激化。
-由于几个主要分 X公司负责人的抵触，ERP逐渐上升为路线斗争。抵
触情绪最强烈的是营业额最大的广东分 X公司。该分 X公司壹位副总
素来和总经理有矛盾，但因为该 X公司总经理治理下的广东 X公司业
绩出色，虽然总 X公司某些人都他有不少诟病，但因为业绩问题都被
压下去。此次 ERP项目，该 X公司的副总私下里向 X公司总裁请缨，
希望协助 X公司完成 ERP实施工作，且且保证业务不会受到大的损失。
很快，广东分 X公司的老总被明升暗降，只得另谋高就。在顺利完成
ERP在广东分 X公司的实施工作后，原分 X公司副总被任命为总 X公
司副总裁，负责所有分支机构的 ERP工作。X公司 ERP工作很大程度
上依靠各地分 X公司中这样壹批人的出现，他们在这场运动中都得到
了好处，升职的升职，加薪的加薪，原来极力反对 X公司此项决定的
那些人则黯然离去。最终，该 ERP项目在实施中因脱离市场现状，反
而被弃置不用了，X公司的管理又回到原来的旧的模式上去了，但精
英已经流失了。
之上介绍的只是 X公司政治的壹小部分皮毛，但其中对于以管理为其
核心的 MBA来说，当问题成为壹种强大的力量使你无法回避的时候；
你就应该勇于去研究它--X公司政治的内在规律，使它转化为壹种管
理工具为己所用。
三、我对 X公司政治的思维
做正确的事情仍是把事情做正确？
哈姆莱特的名言：“ToBeorNotToBe?生存仍是死亡？”阐述了是人生
的 哲 学 。 MBA名 言 是 “做 正 确 的 事 情 ， 然 后 把 事 情 正 确
—DotheRightThings,thenDothethingsRight!”阐述了管理的精髓。
我曾经走过壹个误区，认为管理者首先“要做正确的事情！”。作为
壹个成功的 MBA，你仍要学会正确地做事，要有足够的政治智慧，必
须明白其中的来龙去脉，明白何时该点到为止，能够及时收手。
我在 MBA学习中，曾经有壹位当时国家级的智囊在给我们授业的时候，
就提出了在官场中下属处世的八字箴言：“位置、角色、火候、尺
度”，当时且不能理解，当下碰了钉子，回想起这句话真是受益无穷
啊！因为想要在 X公司政治中立于不败之地的话，首先要摆正自己所
处的位置，也就是通常所言：“屁股决定脑袋”，你所处的位置决定
你能够做什么，说什么；很多担任高级职位的 MBA，在事业壹帆风顺
的时候，往往被成绩冲昏了头脑，认为 X公司今天的成就得益于自己
的管理；其实他根本忘了，他只是壹个高级雇员而已。在 X公司里，
你只可能选择俩个位置：““老板”和“打工仔”。X公司只有老板才
能决定什么是“正确的事情”，如果你过分强调自己要做“正确的事
情”，那你在潜意识里准备取代老板了。清楚了自己在 X公司的位置
以后，那么你的角色就是执行者，执行者所要全力以赴地做到“把事
情做正确了”，至于剩下来掌握火候和尺度只是壹种经验的积累和运
用而已。“做正确的事情仍是把事情做正确？”是俩种管理思维，前
者代表民主先进的管理思维，后者强调专权控制的管理思维，在这俩
个截然不同的管理思维往往是引发老板和你之间的矛盾根源，也是引
导你成为 X公司政治的牺牲品的根本原因。
也许大家会质疑中国的管理思维落后于时代；其实不然，这是中国特
色；首先因为中国企业真正按市场游戏规则运作不过短短几十年，整
个社会没有形成相应的管理文化氛围，上层建筑残缺不齐；比如法律，
象商业社会最重要的商业宪法“民法”仍只是壹个临时性初级产品，
现行的《X公司法》就明显落后。其次，中国的老板们都刚刚从最残
酷的原始积累爬出来，面对信用匮乏，复杂多变的商业社会，他第壹
想到的是保护自己和生存，不能强求他们迅速将信任和权利交给经理
人；最后，中国的经理人仍缺乏职业感，不论是道德修养仍是敬业精
神，离真正的职业经理人仍有距离，需要修炼。
权利文化和人物文化
X公司政治也算是壹种组织行为，当它有规律、有时间周期和有组织
地发生后，就能被视为壹种组织文化。MBA的《组织行为学》中有对
组织文化分类，大致为：权力文化、人物文化、任务文化和角色文化。
通常在企业当中，这四种文化都交叉存在。而在中国企业当中，X公
司政治其组织文化的表现主要为权力文化和人物文化：
----权利文化的核心关系是掌握权力和影响的人和那些为他工作的
人之间的关系。权力文化决定于处于中心的人，其他人都要从权力的
中心吸取力量、影响和信心。下级之间的主要关系是和中心的关系。
因此，如何建立起壹条和权利中心畅通的沟通渠道，适时了解信息，
掌握方向来调整自己的战略是很重要，也就是通常说的沟通。
----人物大量地存在于强人统领的企业中。处于权力中心的人要始终
保证下级对他有信心。其必须面对的挑战是规模问题：随着文化的积
累日趋多样化，权力中心者要保持持续的高影响力就越发困难；另外，
权力中心的人离开之后，他以前生产过思想、能量、身份和力量的地
方就会形成真空。在 X公司政治中通常表现为“前任的阴影”
当你掌握了这些文化形态的形成根源，你就能从中找到突破口，且为
自己制定出壹套克敌制胜的方案。
朋党论
想在 X公司政治中要立于不败之地，单凭个人的力量是不足的，你要
寻找志同道合的伙伴形成壹个利益团队去做正确的事情，另壹方面企
业管理需要壹个团队，管理水平取决于整个团队的水平，在操作层面
只有壹俩个高手往往孤掌难鸣。就像壹支足球队，如果其中只有壹名
职业球员踢前锋，他会发现根本没有中场的传球，边锋的穿插配合，
后卫的防守那，这场球肯定赢不了。X公司政治本来就是壹种力量对
另外的力量，其组织既能够是个人也能够是组织，那么 X公司政治往
往成为壹种组织斗争；这往往被说成为党派之争。其实党派之争在任
何朝代，任何社会体制，任何所有制的企业都存在，关键要见其目的；
四、MBA的价值观
壹个人接受了 MBA教育后，都会将管理视为是壹个独立的专业，很多
人将管理作为自己终生的事业，且成为壹名出色的管理者，这需要多
方面的特质和才能，但他们的专业只有壹个：使企业健康运营，达到
目标。他们生产的产品是 X公司战略、企业文化、组织结构、利润，
客户和员工的满意度，等等，且不是产品、服务或咨询报告。当社会
普遍认可管理真正成为壹个独立的职业，职业管理者能体现独立的价
值，中国的 MBA才能帮助企业成长为世界级的企业。这样才能真正体
现 MBA的价值。
MBA是什么？当他遇到 X公司政治应该怎么办？我原来准备写许多，
但更愿意摘录壹部分 MBA的师兄、师姐、师弟、师妹对我的问题在网
络上的见解和回复，他们才让我觉得自己在失败中体验尊严和骄傲。
