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新产品开发 重庆工商大学商策学院 李湘蓉 xiangronger@ 新产品开发 为什么？ 中国企业面临的挑战 微笑曲线 制造大国 制造强国 ？ 仅仅是因为技术 的先进？！ 营销的误区 研发设计 生产 营销 消费者 以营销为具体职能的企业经营流程 消费者 研发设计 制造生产 推广 以营销为经营理念 的企业经营流程 设计 营销 制造 策划管理 站在市场需求的高度， 协调与完成多重跨领域任务的能力 策划管理深层次的内涵： 关注重点 我们的关注重点是促进营销、设计和制造核心职能合作的产品开发活动，而非机械工程、电子工程、工业设计、市场调研、生产运作等专业技能。 整合产业的营销、设计和制造等活动开发新产品，是产品设计与开发的焦点。 本书的总体方法是希望能够协调和管理不同专业技能，以达成共同的产品开发目标。 课程目标： 目标 掌握 新产品开发的一般方法和程序 培养 系统分析问题的能力 学习 运用多学科知识进行策划的能力 大纲 1.绪论 2.开发过程与组织 3.产品规划 4.确认客户需求 5.产品指标 6.概念生成 7.概念选择 8.概念测试 9.产品体系 10.工业设计 11.面向制造的设计 12.原型制作 13.稳健设计 14.专利和知识产权 15.产品开发经济学 16.项目管理 17.新产品上市策划 课程路线图 第一章：绪论 Planning Concept Development System-Level Design Detail Design Testing and Refinement Production Ramp-Up 第2章：开发过程与组织 图1-4 P7 重点章节：1、2、3、4—8章、17章 参考资料 《Product Design and Development》Karl Ulrich, Steven Eppinger高等教育出版社（影印版） 《新产品开发》刘求生 清华大学出版社 （美）丹尼斯.舍伍德著《系统思考》 机械工业出版社 参考网站：麻省理工学院开放课程 白板笔墨水填充座 BBQ工具桌 开瓶器 注酒嘴器 如何阅读教材： 结构化方法（ Structured Methods） 工业实例 组织的现实状况 结构化方法 “一步接一步”的程序”（ step-by-step approach ）其价值在于： 决策过程透明化 确保重要事项不被遗忘 可记录决策制定过程 组织的现实状况 在现实中，某些组织特征会阻碍产品开发团队功能： 团队缺乏授权 小集团利益凌驾项目目标之上 资源缺乏 关键决策时核心职能代表缺席 以后我们将假定开发团队在上述组织障碍 已经清除的环境中工作。 读教材的注意事项： 本书从制造业出发，专注于工程化的、独立的和 具有实体的产品开发。 我们需要拓宽视野： 哪些方法、准则是通用的？ 哪些有借鉴意义？ 哪些不适用于其他领域？ 新 产 品 开 发 实践作业 创业项目：校园餐厅 战略定位：不去食堂，就去XX餐厅 目标消费者： 重庆工商大学师生 条件约束： 2个厨师 5个服务生 2万元流动资金 体验方式： 以小组为单位（9人为一组） 将自己作为客户以确认需求 确定本餐厅最终提供的产品或服务概念、指标 以一句让人信服的话概括本餐厅提供的产品或 服务主题 作业要求： 提交餐厅产品或服务设计与开发报告。 每组派出一名代表，用5-8分钟时间对本组的 设计结果及设计思路、方法进行阐述。 尽量结合本课程所教授的结构化方法 对所有结果从满足需求的程度（3）可行性（3） 盈利性（3）主题（1）四方面进行评价 第一章 绪 论 四个问题： 什么是产品开发（Product Development)? 为什么需要开发新产品？ 如何评估产品开发的效果？ 谁开发新产品？ Q1:What is product development? Product development（产品开发的定义） is the set of activities beginning with the perception of a market opportunity and ending in the production, sale, and delivery of a product. In another words, the transformation of a market opportunity and a set of assumptions about product technology into a product available for sale. 换言之，产品开发就是将商机和技术假设 转变成可以销售的产品。 始于发觉市场机会，止于将产品交付给顾客的 一系列活动。 Q2: Why develops products? 产品生命周期（PLC） 顾客需求变化 技术推动 竞争压力 Q3: How to assess the performance of development effort?——（成功产品开发的标准） The economic success of manufacturing firms depends on their ability to identify the needs of customers and to quickly create products that meet these needs and can be produced at low cost. 制造企业的经济成功取决于： 确定顾客需求的能力； 迅速地、低成本地制造出满足该需求的产品的能力。 产品质量：满足市场需求 产品制造成本：省 开发周期：快 开发成本：预算内 开发能力：可持续 兼顾其它相关者利益（如员工、伙伴、政府……） 产品开发评价指标： 利润 Q4: Who develops products? 没有什么产品是一个人开发出来的 项目团队： 核心团队 扩展团队 开发团队核心职能 营销 ：企业与顾客之间的中介 设计：将消费者需求转化为实物形态 包括工程设计和工业设计 制造：生产产品，包括采购、分配、安装等“供应链” 活动。 第二章 开发流程与组织 （ development progress ） 第一节 产品开发的一般过程 新产品开发流程 原形的 实现 对研发 进行系 统规划 评审 评审 新产品 概念 原型 竞争压力 市场需求 技术推动 产品 表示技术活动 表示技术活动成果 表示评估与决策 表示控制与反馈 互 动 华能公司 （北大纵横） 产品开发流程（Product development process) 指企业用来构思、设计和商业化一种产品的多个 步骤或活动的序列。 新产品开发的组织和流程 客户,供应商,员工 倾听客户 小组核心 项目小组构成 结构化，分阶段的开发流程 PSC 产品开发指导委员会- PSC 产品评审委员会 - PAC 产品开发阶段评审流程 项目赞助 产品战略 企业文化 发掘创意，市场机会 决策 PAC PAC PAC 新产品开发跨部门小组 产品创意 产品创意 未满足的需求 新的市场机会 市场调研 完善客户需求 产品概念测试 初步市场，财务分析 主要功能指标 产品定义 市场分析，功能指标 投资效益分析 研发计划 开发测试 产品原型，客户测试 产品平台规划 上市计划 上市推广 整合市场传播 产品商业化 产品支持，生命周期管理 工具和技术 技术管理 明确定义开发流程的益处 保证质量 （Quality assurance）——阶段检验 协调 （Coordination）——角色约定 规划 （Planning）——里程碑 管理 （Management）——评估依据 改进 （Improvement）——详细记录 开发流程的思路： 概念漏斗（ Concept funnel） 信息处理系统（Information-processing system) 风险管理系统(Risk management system) 视角一：概念漏斗 可以这样观察产品开发过程：从多个备选产品概念构成的宽泛的集合出发，不断淘汰和改进产品概念，提高技术指标，直到可靠量产出最终产品为止。 开发流程的大多数阶段是按产品的状态定义的。产品状态演变的同时，生产工艺和营销计划也在伴随发展。 视角二：信息处理系统 也可把开发流程看成一个信息处理系统。首先输入公司战略目标、现有技术能力、产品平台和生产系统等信息，各种开发活动将输入信息处理成产品性能指标、概念和设计细节，最后生成支持生产和销售所需的所有信息。 视角三：风险管理系统 还可把它看成一个风险管理系统：在产品开发的早期存在各种大小不等的风险，随着开发的逐步深入，不确定因素被逐步消除、产品功能被逐步证实，风险也就随之降低。当开发完成时，团队应该坚信：产品将正确工作，并被市场热情接纳。 一般的开发流程 0.规划 1.概念开发 2.系统级设计 3.细节设计 4.测试和提炼 5.生产启动 第二节 概念开发：前端过程 产品开发的“杠杆最大省力点(highest leverage point)”。 更需要各功能之间的协调配合 概念开发阶段的活动见图表2-3 注意：“迭代”现象 第3节 产品开发组织 ——把各个设计者和开发者联系成集体的一种体制 个体之间的三种联系形式： 联系模式 物理布局 财务安排 汇报关系 四种组织结构： 职能型组织（功能型组织） 矩阵组织： 轻量级项目组织 重量级项目组织 项目组织 职能型组织结构 总经理 职能部门经理 职能部门经理 职能部门经理 职员 职员 职 员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 （紫色方块表示该职员参与某项开发项目工作） 项目经理协调 项目组织结构 总经理 项目经理 项目经理 项目经理 职 员 职员 职 员 职员 职 员 职 员 职员 职员 职员 （不同的色块代表该职员参与不同的开发项目工作） 开发项目协调 矩阵型组织结构 总经理 职能部门经理 职能部门经理 职能部门经理 职员A 职员C 职员A\B 职员A/B 职员B/C 职员B 职员A 职员B/C 职员B/C 项目经理B 项目经理A 项目经理C 项目C协调 项目A协调 如何选择组织结构： 交叉功能集成的重要性 专业技能的重要性 人力资源的利用程度 开发速度的重要性 第三章 产品规划 (Product Planning) Xerox Lakes Project Example 施乐文件中心265：(1997年） 复印 打印 传真、扫描 网络文件处理 、、、 产品开发战略 ——指引产品开发的方向和路标 企业总体战略 产品开发战略 开发产品项目 基于文件的知识管理解决方案，以有效的促进客户机构中知识的形成、捕捉和沟通。 ——施乐公司的产品研发战略 施乐研发和技术部门的研究领域：材料、纸张成像、数字式成像、文件系统。 从为顾客提供产品价值到向顾客提供更为完整的 服务价值的战略转型。 ——施乐公司的经营战略 产品规划的任务 确定组织可能的项目组合，以及安排它们子集活动的时间。 项目组合规划 包括哪些项目 各项目的关系 时间顺序 个体项目管理PM Each of the selected projects is then completed by a product development team. The team need to know its mission before beginning development. The answers to these critical questions are included in a mission statement for the team 目标市场 技术路线 生产目标与约束 财务目标 预算和进度 产品开发项目的4种类型： 新平台New Platform 企业系列产品线和产品根植的公共平台。 衍生Derivatives 基于已有平台衍生的新产品 改进Improvements 增加或修改现有产品的某些特征 全新产品Fundamentally New 全新的技术或产品， 可能针对全新的市场 产品规划过程 图表3-3 产品规划过程的最终成果：产品规划和项目任务书 产品规划的调整 Products Development Strategy Step1:确认市场机遇 机遇漏斗（opportunity funnel) 营销 研发 制造 伙伴 顾客 竞争者 … 主动出击 记录投诉 领先用户建议 当前客户跟踪 竞争标杆 … 数据库 Step2:项目评估和优先级排序 竞争 策略 产品 平台 市场 细分 技术 路线 考虑因素 技术领先地位 成本领先地位 以客户为中心 模仿 市场细分图 Market Segment 技术S曲线 图表3-5 技术S曲线 P37 产品平台规划 Research and Technology Development Platform Product Development Derivative Product Development 产品平台决策取决于： 公司的技术开发努力 新产品中采用哪种技术（数字技术） 技术路线图（technology roadmap): ——协调技术开发和产品规划的方法 表示与正被考虑的产品相关的各种技术的可获得性预期以及未来应用的方法。 结果是一张表示产品关键功能元件和在给定周期内实现这些元件所采用技术的序列图表。 技术路线图 Functional Elements Technologies Photo-receptor Scanner Layout Toner Type Output Modes User Interface Image Processing Diagnostics 评价全新产品机遇的标准： 市场规模 市场增长率 竞争 现有实力 拳头产品 … 筛选矩阵 以评价机遇的总体吸引性和风险种类 产品——工艺变化矩阵 （圆圈大小代表项目的相对成本） 生产工艺的变化程度 New Next Single Tuning and No Core Generation Department Incremental Process Process Process Upgrade Changes Change Research and Technology Development New Core Product Next Generation Product Addition to Product Family Minor Product Enhancement No Product Change 产品变化的程度 平衡组合 Step3:分配资源和安排时间 资源分配 聚集规划（aggregate planning) ——资源的有效利用 主要资源：开发人员的工作量 等 过度规划的风险及应对（见思考题2） 时间安排 管道管理（pipeline management) 确定项目的时间和顺序 考虑的因素： 产品上市时间 技术储备 市场预备 竞争 Aggregate Resource Planning Step4:项目开发任务书 任务书（mission statement) 产品描述(Product Description) 关键商业目标 （Key Business Goals） 目标市场 （Target Market） 假设与约束（Assumptions and Constraints） 利益相关者（Stakeholders） ——为产品开发组织提供明确的指导 ——概括性的约束和目标 ，指明产品研发朝哪个 方向前进，但并不界定明确的目标和特定的进展方式。 P44 “湖泊“项目任务描述 产品描述：具有复印、打印、传真和扫描功能的，可联网数字化机器 关键商业目标： 主要目标市场： 次要市场 假设与约束 相关利益者 Step5:规划结果与过程评价 产品规划的“真实性检验” 战略 资源 需要 改进 、、、 第四章 确认客户需求 (Identifying Customer Needs) 确认客户需求方法的思维观念： 目标市场 客户 产品开发 者 在目标市场客户与产品开发者之间建立高效沟通的 信息渠道。 Concept Development Process Identify Customer Needs Establish Target Specifications Generate Product Concepts Select Product Concept(s) Test Product Concept(s) Set Final Specifications Plan Downstream Development Mission Statement Development Plan Perform Economic Analysis Benchmark Competitive Products Build and Test Models and Prototypes 需求与产品的关系——因与果 NEEDS precede the product . “需求在很大程度上与开发的特定产品无关” ——首先要有确认需求的能力 SPECIFICATIONS do rely on the concept. 产品的性能指标与选择的“概念”有关 客户需求意味着 ——客户所期望的潜在产品上的任何属性 广东地区的啤酒消费市场提出的不同的核心产品概念 需求描述 个性化 体现饮用者的新潮，时尚，活力和与众不同的特点 尊贵 体现饮用者的成功人生和高贵的社会地位 天然，纯净，营养，保健 可靠的品牌，熟悉的口味，深圳人自己的啤酒 产品描述： - 麦汁浓度： -口味： -标识： -瓶装： -包装： （百威啤酒咨询报告） 确认需求步骤： •从目标市场收集原始数据（Gather Raw Data） – Interviews – Focus Groups – Observation • 翻译、规范化（Interpret Raw Data） – 形成需求任务书（Need Statements） • 分门别类（Organize the Needs） – 组织成等级（Hierarchy） • 建立相对重要性（Establish Importance） – Surveys – Quantified Needs • 反思（Reflect on the Process） – 持续改进（Continuous Improvement） Customer Needs Example: Cordless Screwdrivers Mission Statement Example: Screwdriver Project Product Description • A hand-held, power-assisted device for installing threaded fasteners Key Business Goals • Product introduced in 4th Q of 2000 • 50% gross margin • 10% share of cordless screwdriver market by 2004 Primary Market • Do-it-yourself consumer Secondary Markets • Casual consumer • Light-duty professional Assumptions • Hand-held • Power assisted • Nickel-metal-hydride rechargeable battery technology Stakeholders • User • Retailer • Sales force • Service center • Production • Legal department Step1:收集原始数据 Interviews 访谈（推荐） 1 to 1 Focus group discussions 焦点小组讨论 1 to n Observe similar product in use现场观察 途径：与客户接触以及体验产品的使用环境 选择客户——领先用户Lead Users 先于其他大多数顾客产生需求 肯定受益于创新 能比一般顾客更清楚地表达需求 往往有自己的解决方案 潜在需求Latent needs 顾客重视但没有或很难事先清楚表达的需求 往往比显性需求更重要 来源：不太认真的建议、非语言信息，对使用环境的 观察和描述 “是什么”而非“如何做” （What NOT how ） 明确，不遗漏 （As specific as the raw data） 肯定句 （Positive） 表达为产品的属性 （Attribute of product） 避免“必须”或“应该”（Avoid must and shoud） 翻译原则： Step2:翻译原始数据 The screwdriver provides an indication of the energy level of the battery. The screwdriver should provide an indication of the energy level of the battery. “I hate it when I don’t know how much juice is left in the batteries of my cordless tools.” Avoid “Must” and “Should” The screwdriver battery can be charged from an automobile cigarette lighter. An automobile cigarette lighter adapter can charge the screwdriver battery. “I’d like to charge my battery from my cigarette lighter.” Attribute of the Product The screwdriver operates normally in the rain. The screwdriver is not disabled by the rain. “It doesn’t matter if it’s raining, I still need to work outside on Saturdays.” Positive Not Negative The screwdriver operates normally after repeated dropping. The screwdriver is rugged. “I drop my screwdriver all the time.” Specificity The screwdriver battery is protected from accidental shorting. The screwdriver battery contacts are covered by a plastic sliding door. “Why don’t you put protective shields around the battery contacts?” What Not How Need Statement-Right Need Statement-Wrong Custom Statement Guideline Five Guidelines for Writing Needs Statements P60 Visual Information Example: Book Bag Design Step3:把需求组织成等级 需求陈述列表 （数量众多） 需求等级列表 （一级、二级需求） Step4:建立需求相对重要性 产品设计取舍并分配资源的关键 重要性评估的途径： 团队共识 需求重要性调查 关键点 • 捕捉“做什么”而不是“如何做” • 在使用环境中接触客户 • 收集视觉的、口头的、原始的数据. • 道具将刺激客户的反应. •访谈比焦点小组更有效. • 与所有利益相关者和领先用户访谈. •把需求进一步组织成等级 • 寻找潜在需求. • 为客户交流录像. 第五章 产品指标 (Product Specifications) 面临的挑战： 相对主观的需求 后续开发的精确目标 ？ 产品特性间的矛盾 权衡解决 ？ 评价设计成功关键 达成一致 ？ 产品指标的定义（ Product Specifications ） 产品应达到的技术性能 Precise, measurable description of WHAT the product must do -技术语言而非顾客语言 in terms of technology other than subjective language of customer -其他术语：产品必要条件、工程特性 Product Requirement, Engineering Characteristic 每个指标包括度量与值（含单位） Each Specification Consists of a METRIC and a VALUE 产品指标是多个指标的集合。 Product Specifications Example: Mountain Bike Suspension Fork 指标的建立至少需要两次 第一次：建立目标指标（ TARGET Specifications ） 概念产生之前，根据顾客需求和竞争需求制定待开发产品的理想目标 ——愿望与追求 第二次：建立最终指标（REFINED or FINAL Specifications ） 最终概念确定后，根据产品概念的技术和成本约束对目标指标进行修正 ——依据技术约束和期望成本进行权衡取舍 ——需求与产品概念无关，指标则依赖于产品概念 Concept Development Process Identify Customer Needs Establish Target Specifications Generate Product Concepts Select Product Concept(s) Test Product Concept(s) Set Final Specifications Plan Downstream Development Mission Statement Development Plan Perform Economic Analysis Benchmark Competitive Products Build and Test Models and Prototypes Target Specs Based on customer needs and benchmarking Final Specs Based on selected concept, feasibility, models, testing, and trade-offs 建立产品指标的步骤 • 建立目标指标（Target Specifications） –将需求列表转化为度量列表Develop metrics for each need –收集竞争性标杆信息 Collect Competitive Benchmarking Information –设定理想值和底线值 Set ideal and acceptable values • 建立最终指标（Refine Specifications） –从选择的概念和可行性测试出发 Based on selected concept and feasibility testing –建立技术模型 Technical modeling –权衡折中Trade-offsare critical • Reflect on the Results and the Process –Critical for ongoing improvement Start with the Customer Needs P69 Step1:准备度量列表 基本假设：可以把客户需求转换成一组精确的、可测量的指标 ——反映产品满足需求的程度 度量原则： -完整——每个需求至少对应一个指标 -反应整体性能——度量关联变量而非独立变量（如油耗） -可衡量——容易评估 -实在无法量化的就主观评估 -采用市场和行业通用标准——媒体评估优越就是一种客户需求 Establish Metrics and Units Metrics Exercise: Ball Point Pen Customer Need: The pen writes smoothly. 需求度量矩阵Link Metrics to Needs Step2:收集竞争性标杆信息 目的：建立新产品相对于现有产品的具体定位 方法： -建立基于度量的竞争性标杆比较图 -建立基于感觉的对需求的满足程度的竞争性标杆比较图 Benchmark on Metrics Benchmark on Customer Needs Step3:设置理想值和底线值 目标值： -理想值：期望的最好结果 -底线值：使产品勉强商业存活的值 表达度量值的方法： -设定下限：“至少” -设定上限：“最多” -设定范围：“在、、之间” -精确值 -一组离散值 Assign Marginal and Ideal Values 设定最终目标： 产品概念发展过程中需要不断修正目标指标，最终概念确定后，形成最终产品指标 各技术性能度量之间可能相互矛盾，技术性能度量和成本之间几乎总是矛盾——权衡折中 建立最终目标的步骤： 建立技术模型 建立成本模型 权衡折中 顺延/分解指标 检讨与反思 Concept Development Process Identify Customer Needs Establish Target Specifications Generate Product Concepts Select Product Concept(s) Test Product Concept(s) Set Final Specifications Plan Downstream Development Mission Statement Development Plan Perform Economic Analysis Benchmark Competitive Products Build and Test Models and Prototypes Target Specs Based on customer needs and benchmarking Final Specs Based on selected concept, feasibility, models, testing, and trade-offs Perceptual Mapping Exercise Specification Trade-offs Score on Monster (Gs) Estimated Manufacturing Cost ($) Estimated Mfg. Cost ($) Set Final Specifications Quality Function Deployment (House of Quality) 第六章 概念生成 (concept generation) 产品概念(PRODUCT CONCEPT) 对产品的技术、工作原理和形式的近似描述。 （ approximate description ） 对产品将如何满客户需求的简洁描述。 （ concise description ） 概念通常表达为一幅草图或一个粗略的三维模型，常伴有简洁的文字描述 Concept Development Process Identify Customer Needs Establish Target Specifications Generate Product Concepts Select Product Concept(s) Test Product Concept(s) Set Final Specifications Plan Downstream Development Mission Statement Development Plan Perform Economic Analysis Benchmark Competitive Products Build and Test Models and Prototypes 以低资源耗费，换取产品开发成功的保证。 生成的概念组，确保对选择余地进行彻底探索 Concept Generation Example: Power Nailer 理清问题（分解） Clarify the Problem 外部搜寻（现有概念） External Search 内部搜寻（新概念） Internal Search 系统探询 Systematic Exploration 检讨与改进 Reflect on the Process 概念生成过程 Step1:理清问题 将复杂问题分解成简单的子问题(problem decomposition) -功能分解 适合技术型产品，如汽车、航天器 -操作顺序分解，适合对用户交互要求高的产品，如应用软件 -顾客需求分解,适合工作原理简单的产品，如食品 分解目的——集中精力处理对产品的成败最为关键、最有可能从创造性的解决方案中获益的那些子问题。有意识地推迟另一些非关键子问题的解决。 不存在唯一正确的分解方法 Problem Decomposition: Function Diagram Hand-held nailer INPUT OUTPUT Energy (?) Material (nails) Signal (tool "trip") Energy (?) Material (driven nail) Signal (?) Store or Accept External energy Convert Energy to Translation energy Store nails Isolate nails Sense trip Trigger tool Apply Translational Energy to nail Energy Nails “Trip” of tool Driven nail Step2:外部搜寻 为问题寻找现有的解决方法. 信息收集过程,利用”扩展_集中策略:进行资源优化. 外部信息源: -领先用户调查 -专家咨询 -专利检索 -文献检索 -相关产品 Capture Innovation from Lead Users: Utility Light Example Capture Innovation from Lead Users: Utility Light Example Step3:内部搜寻 利用个人和团队的知识和创造性来产生解决概念的过程。——新产品开发中最不受限制和最有创造性的活动 单独思考 VS 团队启发 内部搜寻的原则 暂缓评判，保护苗头 多多益善（数量重于质量） 欢迎异想天开，扩展极限 借助图形媒介和物理媒介（图形胜于语言） 技巧 类比参考（寻找相关或不相关领域中的相似性） 多问“假如……会怎样” （对问题边界的反思） 相关启发，环境刺激（他人的想法、客户、使用环境等） 不相关启发，强制关联 （随机选择的物体与现有问题相关联） 布置作业，量化指标 展示，接受评价（画廊方法） Step4:系统探索 将与每个子问题相关的解决“碎片”组合起来 不可能也不必完全组合 两个工具 ： 概念分类树 将可能的解决方案空间分类 便于删除和修改 概念组合表 系统地组合“碎片” ——组织思维和引导团队开动创造性的方法 Systematic Exploration: Concept Combination Table Convert Electrical Energy to Translational Energy Accumulate Energy Apply Translational Energy to Nail rotary motor w/ transmission linear motor solenoid rail gun spring moving mass single impact multiple impacts push nail 第七章 概念选择 （Concept Selection） 导入案例：北京奥运会开幕式创意方案竞标过程 北京奥运会开、闭幕式创意方案于2005年7月开始全球招标： 方案竞标分三个阶段，其中13套方案进入第二阶段筛选， 最后5套方案入围“最后陈述”。  最后将其中主力重组为奥运会开、闭幕式的主创人员。 2006年1月24号，经过第一轮评选后的五家团队， 带着修改好的方案开始了第二轮的陈述。 张艺谋和杰克摩顿的联合团队 李安和林樱的歌华集团团队 国家歌舞团中央电视台的联合团队 雅典残奥会开闭幕式总导演的 法国ECA2公司 解放军创作策划核心组 八名评委分别为五家团队打分。打分内容细化为22项 中国传统文化元素：歌华集团 当代风貌：国家歌舞团中央电视台 世界文化的表现：张艺谋团队 技术实施：解放军团队 各家团队各有所长，最后把22项分数相加， 分数最高的是张艺谋团队 开闭幕式工作团队的主要成员均来自 各个竞标团队，没有进入第二轮陈述的焰火专家蔡国强， 被委以开幕式视觉总设计的重任。 导演的影响力和号召力：张艺谋 2006年： 张艺谋：北京奥运会开闭幕式总导演 张继刚、陈维亚北京奥运会开闭幕式副总导演 概念选择的目的 依据客户需求和其他标准评估、优化概念的过程。 不是简单地选而是开发出最好的概念 需要优化组合，不断改进！ 概念选择是一个收敛过程 Concept Development Funnel 概念选择 (基于决策矩阵的)概念选择过程 两阶段 概念初筛（concept screening)——快速、近似的评估 概念精选（评分concept scoring)——更仔细的分析 ——由决策矩阵所支持 都遵循6个步骤 准备选择矩阵（指标、参考） 按指标评分 汇总、排序 优化组合（返回1） 选择 反思 概念粗筛（Pugh concept selection） 目的：迅速缩小概念的数目，并改进概念 1. 准备选择矩阵 指标（选择标准）——客户需求以及本企业要求（特点：权重一致） 参照物 ——标准、标杆、上一代产品等 2. 对照参照物打分 与参照物相比较 优于（+）、等于（0）、劣于（-) 3. 汇总排序 汇总计算净分数，并排序 4. 优化组合 Note features which can be applied to other concepts Remove Bad Features and Combine Good Qualities Return to step 1 6. 反思 团队的一致性 5. 选择 Example: Concept Screening 概念精选（Concept Scoring)——提高分辨率 1. 准备选择矩阵 更精细的参照概念 考虑指标的重要性权重、指标的进一步细分 2. 概念评价 对每个标准设置参照点 更细致的刻度 （1～5） 3. 概念排序——加权评分和 4. 优化组合——对各概念优缺点清晰认识的基础上提炼和改进 5. 选择 不同的目标市场偏好（指标不同权重创建不同矩阵） 敏感性分析（不确定性） 6. 反思 Example: Concept Scoring 警示 • 概念的好坏是否能简单体现为在每个标准上的好坏之和？（标准和标准之间的复杂联系） • 对主观标准的评价能否以开发团队的集体判断为主？（寻求有代表性的客户意见）. • 记下每个概念任何突出的属性，以便应用到优化概念上。 • 在指标中包含“制造成本”的内容，以评价产品的经济成功 • 选择总和概念的元素. 将概念选择应用于开发过程的始终。 第八章 概念测试 （Concept Testing） 概念测试的目的 测试潜在目标客户对产品概念的反应 选择概念 改进意见 预测销量 Concept Development Process 概念测试步骤 明确目的 抽样(选择调查人群） 选择调研方法 表达概念 收集数据（客户反应） 分析 反思 Concept Testing Example: emPower Electric Scooter Scooter Example • Purpose of concept test: – What market to be in? • Sample population: – College students who live 1-3 miles from campus – Factory transportation • Survey format: – Face-to-face interviews 样本量考虑因素 样本量应足够大，确定样本量大小主要考虑： 采样时所处开发阶段：早期小、晚期大 调查目的：定性小、定量大 成本：调研成本VS.开发成本 概念吸引力测试：12个样本 需求量测试：1000个样本 概念传达 • Verbal description • Sketch • Photograph or rendering • Storyboard • Video • Simulation • Interactive multimedia • Physical appearance model • Working prototype 草图 渲染图 情节展板 3D立体模型 外观模型 Working Prototype Beta Prototype（第二版本） 调研手段匹配 ● ● 数模 ● ● 交互 ● 外观模型 ● ● ● ● ● 因特网 ● 工作样机 ● 录像 ● ● ● 展板 ● ● ● 效果图 ● ● ● 草图 ● ● ● ● 文字 面谈 邮件 电子邮件 电话 Survey Format • PART 1, 资格调查 – How far do you live from campus? •<If not 1-3 miles, thank the customer and end interview.> – How do you currently get to campus from home? – How do you currently get around campus? • PART 2, 产品简介 – <Present the concept description.> Survey Format • PART 3,购买意愿 – If the product were priced according to your expectations, how likely would you be to purchase the scooter within the next year? Survey Format • PART 4, 备注、附件 – What would you expect the price of the scooter to be? – What concerns do you have about the product concept? – Can you make any suggestions for improving the product concept? • Thank you. 结果解释: （Forecasting Sales） Q = N x A x P • Q = 销售额 (年度) • N = 潜在客户数量（年度） • A = 知晓性 x 可购性(分数) • P = 产品被购买的概率（调查数据） = Cdef x Fdef + Cprob x Fprob “top box” “second box” Forecasting Example: College Student Market • N = off-campus grad students (200,000) • A = (realistic) to (every bike shop) • P = x top-box + x second-box • Q =30000 • Price point $795 Forecasting Example: Factory Transport Market • N = current bicycle and scooter sales to factories (150,000) • A = (single distributor’s share) • P = x top-box + x second-box • Q = 150,000 x x [ x + x ] = 6000 units/yr • Price point $1500 emPower’s Market Decision: Factory Transportation Production Product 影响预测准确性的因素： • Word-of-Mouth Effects • Quality of Concept Description • Pricing • Level of Promotion • Competition 案例分析：家用清洁剂公司 问题： 1.如果你是董事长，你将在产品研发部主任、销售经理、 生产经理之间如何决策？下一步又该怎么办？ 2.你认为这个新产品的开发是成功或是失败的？ 决定一个新产品研发成功或失败的特征是什么？ 3.企业遇到的到底是什么样的问题，是新产品研发问题？ 是组织结构的问题？还是其他？ * High-tech : R&D支出平均占公司销售额 5%; 戴尔%; HP %, Intel 10+%,telecom 16%; drug 16%; 惠普每年花10亿美元研究墨水的化学组成并开发新的打印产品，这占到了公司研发开支的四分之一以上 Hp garae rule , open door; 3M 10% time on inventing; 电信业是高科技企业，但是高科技应当是像麦当劳和肯得鸡一样做到对整个流程进行深入管理。麦当劳和肯得鸡最“牛”的不是后台烤鸡3分钟出炉，差1秒都不行，而是前台服务员微笑必须坚持30秒种，这个差一秒都不行，是软的东西的管理。麦当劳和肯得鸡绝对是一个高科技企业，他们是用高科技和我们的餐馆在竞争所以才会赢，而我们的餐馆没有注意到这一点，还在提高厨师水平呢！这怎么可能赢呢？ 塑造创新环境在过去的岁月中，英特尔早已为自己定义了6大价值观而且行之有年：以结果为导向(思考模式让英特尔务实而创新，无论在产业、工艺或服务上，都能为客户带来最大的利益。 )，鼓励尝试风险，着重纪律，质量至上，客户第一和良好的工作环境。前三项是英特尔不断追求突破的基石。在1992年，intel 决定设立一个“创新日”。在这一天，我们希望员工提出新的想法，并且给予冠军提案10万美元的奖额，同时也给提案人一年的时间全力投入，着手他的提案。 Intel Inside是一种鲜有先例的风险，从未有过任何一家半导体公司能成功地在消费者心中建立品牌形象。 要把电脑中微处理器的重要性植入使用者的心中。这也是“创新”的活动。他深深认识到，惟有消费者耳熟能详的品牌，才能成为市场的常青树。技术上的优势则如过江之鲫。