生产主管
绩效管理方法
第1章 确立生产绩效目标
要点提示
生产主管与生产绩效管理
生产绩效目标的构成
生产绩效目标的设立
案例导入：
安琪尔航空公司定有长程性的大目标和各项策略。
公司董事长兼总裁戴拍特（Ant· Dibert)每年照例需谕知
总公司高级主管研定若干项大目标，纳入公司的年度利
润计划之内。
该公司的年度大目标，通常包括有关利润、成本、
成长率、市场渗透计划、服务、幕僚 部门绩效及资金需
要等项目应达成的成果。然后以此为据，由上而下，由
组织中的营运、行销、产业关系、法律、财务及行政管
理等部门，分别设定其目标。凡此种种目标，综合而成
该公司的整体的年度利润计划，作为公司日常作业的决
策的工具和基础。
该公司在各地机场分别设有一名主管。公司经营的
航空业务主要是为了服务顾客。因此，对顾客服务，公
司向来持极高的绩效标准。此项顾客服务绩效标准，照
例由各地机场主管会同制定，各机场不再设定个别性的
目标。该公司以此项标准为基础，逐月考评实际的绩效。
目标是一个企业不断奋斗的动力，对企业来说是这
样，对生产部门也是这样，生产主管要提高本部门各项
工作的工作绩效，就必须结合实际，制定出一个切实可
行的目标。在此基础上将总目标分解成各个业务部门的
小目标，从而保证生产绩效管理目标能够顺利有序地完
成。
本章将就生产主管如何设立生产绩效管理总目标以及如何
协助各业务部门定立子目标进行详细的阐述。
§1 生产主管与生产绩效管理
生产主管的角色定位
生产主管的地位
企业生产主管是指生产管理部门的负责人，他管理着企业的一切
生产活动，并对企业总经理负责。与企业的营销主管、从略资源主管、
财务主管、行政主管一样，生产主管也是企业组织机构中重要的职能
管理者。（见图1）
企业是一个有机的整体，企业组织是一个完整的大系统，它是由
许多子系统组成的。生产主管作为企业生产管理部门这一子系统的领
导者，他的管理是企业一切活动的基础。生产主管在企业管理系统中
处于什么地位，需要从他和其他几个主要子系统之间的关系上来考察，
见图2。
图1-1：生产主管在企业中的地位
图1-2：生产主管与其他子系统的关系
公司董事会
公司总经理
生产主管
营销主管
财务主管
人力资源主管
公关主管
行政主管
企业目标
研究与开发负责人
生产主管
营销主管、销售经理
保证
保证
反馈
反馈
生产主管的职责
生产主管的职责见表1-1
• 结合企业的经营目标和生产实际，为决策层提供生产规划方面的
信息、建议和方案。
• 为实现企业经营目标提供生产方面的保证，制定出本部门的生产
目标和操作方案。
存货控制
质量控制
进度控制
成本控制
激励员工
工作命令
工作指标
人员绩效评估
生产设备
生产人员配备
日程安排
集权程度
对外承包
加班
设备调度
生产能力
生产目标
生产地点
采购
质量管理
成本管理
生产进度
控制
领导
布置
组织
计划
• 对企业的各个生产环节进行计划、组织、控制，并创造出一个、
文明、安全和无污染的生产环境。
• 努力加强对生产中的人员、采购、进度、质量、成本等重点对
象的宏观规划与控制。
• 准确接受上级决策层的任务，接受领导，具体执行本部门的业
务。
• 传达上级决策层的任务要求，并做详细说明。
• 代表本部门与其它部门协调沟通，搞好友好合作。
生产主管与绩效管理
关于绩效
现在，人们普遍接受绩效是行为观点，即“绩效是行为”。这并
不是说绩效不能包括目标,Nurphy绩效下的定义是：“绩效是与一个
人工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。”Campbell指出：
“绩效是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响。”
他在1993年给绩效下的定义是：“绩效是行为”的同义词。它是人们
行为的表现并能观察到。就定义而言，它只包括与组织目标有关的
行动或行为，能够用个人的熟练程度（即贡献水平）来定等级（测
量）。绩效是组织雇人来做并需做好的事情。绩效不量行为的后果
或结果，而是行为本身，绩效由个体控制下的与目标有关的行为组
成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活动或人际的。”
在此认为，绩效即包括和结果的两个方面，行为是达到绩效结
果的条件之一。绩效包括应该做什么和如何做两个方面。
对生产管理说，绩效是指生产部门人员完善自身业务技能，提
高生产率的过程和行为，也是被企业认可的工作总结与结果。对于
生产主管来说，在生产管理过程中必须关注以下两个方面的绩效：
一是生产业务绩效，二是生产人员绩效。前者是指生产部门的各级
人员在生产过程中关于质量控制、采购和生产过程中等业务方面的
提高情况；后者是指生产主管对下级生产人员工作状况进行考核和
评价的结果。
绩效管理
• 生产企业为什么要进行绩效管理？
一、应从绩效管理的不足来考虑。
一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效能和绩效。
实践证明，提高绩效的有效途径是进行绩效管理。
二、在管理实践在认识到了绩效管理的有效性。
通过绩效管理，可以帮助企业实现其绩效的持续发展；促进形
成一个更有绩效导向的企业文化，激励员工，使他们更加投入工作；
促使员工开发自身的潜能，提高他们对工作的满意感；增强团队凝
聚力，改善团队绩效；通过不断的工作沟通和交流，发展员工与主
管之间的建设性的、开发性的关系；给员工提供表达自己的愿望和
期望的机会。另外，通过绩效管理，企业的经济效益也能得到长远
的提高，进而不断提高整个企业的管理绩效。
三、绩效管理可以促进质量管理。
生产绩效可以表现为数量和质量两个方面。近年来，质量管理
已经成为生产绩效的一个重要方面，质量管理已经成为人们关注的
重点。一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过
程——达到或超过内/外部客户的期望，使员工将精力放在目标上。
四、就生产部门主管而言，生产过程中的进度控制、人员控制管理、
采购控制、质量管理、成本控制的绩效如何，是衡量其生产管理能
力和管理水平的重要指标。只有搞好生产过程中各环节的业绩管理，
努力提高生产部门的生产率，才能使生产主管的管理绩效得到认可。
•如何管理绩效？
绩效管理是系统工程，绩效管理过程包括四个步骤？
（1）确立绩效目标；
（2）绩效实施与管理；
（3）绩效评估；
（4）绩效反馈。
结合生产管理绩效的实际，生产主管在对生产绩效进行管理时，
必须遵循以下四个步骤。
第一步：必须在第一时间内确定明确的生产绩效目标，并使之成为
下一步绩效管理的指志；
第二步：必须抓住生产过程中与生产管理绩效的提高关系最密切的
工作，并对这些工作花大力气以提高其管理绩效。
第三步：对生产绩效管理进行评估考核。
第四步：生产绩效反馈。
影响生产绩效的因素包括：
• 人员的绩效管理；
• 时间进度的控制；
• 生产过程的优化；
• 采购控制；
• 质量控制；
• 成本控制等。
§2 生产绩效目标和构成
目标是活动的最终结果，总目标都需要有子目标来支持。目标
的一致性是绩儿管理的首要前提。生产绩效目标与其他目标一样，
也由总目标和子目标组成。生产绩效管理总目标与生产采购目标、
质量控制目标、进度控制目标等子目标必须在方向上具有一致性，
子目标必须服务于总目标。
生产绩效目标的个别属性与等级层次
企业生产目标和整个企业的目标具有密切联系。企业生产目标
从广泛的企业目标到具体的生产目标形成了一个等级层次，如，图
1-3所示。等级层次的顶端是宗旨，包括两方面的内容：一是社会，
如要求生产的产品质量可以满足不断提升的生活要求和生活水平；
二是企业宗旨，使命可能是产品的生产、销售和服务。这些目标要
被转化为总的目标和战略。如：设计、生产性能可靠、成本低等。
社会
经济宗旨
使命
组织的总体目标
较为具体的目标
生产部门目标
车间和小组目标
生产员工的个人目标业绩个人发展目标
图1-3生产目标管理层次体系
目标等级的下一个层次包括许多更具体的目标，比如那些关键
结果领域中的目标。这些领域中的业绩对生产取得非常重要。
目标必须被进一步分解为部门目标、车间目标、一直到组织中
的小组目标。
• 生产目标的作用
• 生产目标阐明应该完成什么工作、由谁负责、于何时进
行等。生产目标是一项具体的说明，显示在有关重要项
目方面应做的努力。
• 生产目标是进一步拟定有关行动计划的基础。
• 生产目标应配合大目标及企业目标来设定，以期可促进
整个企业的团队作业。
• 生产目标的设定，要足以启发沟通路径的顺畅，包括上
下部门之间的纵向沟通及部门之间的横向沟通。
• 生产目标可以作为各项作业追查及控制的工具。
• 生产目标有助于鉴定个人的进步情形及其发展潜力。
生产绩效目标的构成
生产流程绩效目标
• 质量
生产流程必须生产出达到质量标准的合格产品与优质产品。质量
是生产流程绩效的一项基本评价指标。衡量质量绩效的指标有等级
品率、优质品率、成品抽查合格率、关键件主要项目抽查合格率等。
• 工艺成本
工艺成本是指实现工艺流程和个别工序的费用总额。工艺成本中
的各项费用可按它们同产量的关系分为可变成本和固定成本两大类。
• 有效性
有效性是实际产出量与计划产出量的比值，有效性可以从总量或
局部分量上来衡量。总量有效性，如实际产量、产值与计划产量、
产值之比，实际生产率与计划率的比率等。局部有效性，如质量、
成本、交货时间、资源消耗等的实际量与计划量之比。
• 生产柔性。
生产柔性是指工艺流程对用户需求变化的响应速度，是对生产流
流程适用市场变化能力的一种衡量。可能用品种柔性和产量柔性来衡
量，品种柔性是指生产一种品种到快速地转换生产 另一种。
生产人员绩效管理的目标
生产主管对生产人员实施绩效管理的主要目标是提高企业生产人
员的绩效水平，进而提高整个企业的生产率。可以制定适合的绩效管
理方法来提高生产人员在以下几方面的目标。
• 劳动生产率：劳动产出与企业人数的比例关系。是绩效管理的主
要目标。生产主管可以通过合理安排生产时间、引导生产人员采
用标 准的作业以及提高生产人员的素质来获得劳动生产率的提高。
• 参与能力：生产人员参与到整个生产过程的能力。如果生产人员
只注重提高自身作业能力，而忽视与整个团队或生产小组的协调，
那么即使合作也是无法提高绩效水平的。
• 作业技能与创新能力：对生产人员进行培训的目的就是帮助生产
人员提高自身的作业技能及培养其创新能力。生产人员是企业产
品的直接创造者，他们比一般的主管更清楚生产中的问题，所以
生产人员的创新能力直接关系到企业的绩效改进。
生产质量目标
生产质量目标是指与企业以质量为中心相一致的目标。质量目
标应是定量化的，并且是书面化的。
质量目标有两种，即对规定的控制（如保持现状）和改进（如
改变、突破）。仅有第一种目标是不够的，因此商定第二种目标并
朝之努力非常重要。即，针对质量改进要有一个明确的目标计划。
• 质量目标的不同形式 •
• 纯数字
这类例子有：企业不同范围或不同产品和服务的不良质量成本
• 比率
观察成本与营业额的关系。投诉的等级也可用单位产品或服务
来表示
• 相对的不同
常用于改进目标。如，两年投诉费用降低了25%
质量目标必然与质量信息密切相关。建议根据下述有关信息来
制定质量目标：
• 顾客满意度
• 不良质量成本
• 投诉等级
• 过程输出（结果）
• 质量审核结果
• 检验结果等
有的质量目标还体现在生产企业的定期预算中。经验表明：质
量目标应是活动人心的，这将触动公司员工的思维过程。质量目标
一般要求以书面的形式表示，因为只有这样才能保证员工团结一致，
并关心建立的目标。如果质量目标是具体的而且已书面化，就便于
策划活动和采取措施。
为了取得正确的结果，努力实现目标，公司还应有项目计划，
用以说明如何实现目标。此外，还应定期跟踪进度，以确保目标的
实现。
生产质量目标的确定是推行生产质量目标有效管理的每一步。
确定生产质量目标应该明确质量目标的分类、制定生产质量目标的
依据，以及生产质量目标的制定程序。
生产质量目标的设定一般要经过以下几个步骤：
（1）提出目标
根据企业的生产大目标，生产部门主管应在预测今后技术的发展
方向、市场需求、购买能力、新产品开发方向等的基础上，提出生
产质量目标。提出生产质量目标应注意下面几个方面问题：
• 生产质量目标定量化和书面化的好处 •
• 有助于参与部门以同一思路思考问题
• 激励人们采取措施
• 按计划提供进行活动的环境条件，而不仅仅是应付偶发性问
题
• 能跟踪有关目标活动的结果。
• 目标的预期水平必须是具体化、定量化的。目标的预期水平如
果搞得过大，不仅不利于检查和评价，而且难于执行。
• 生产质量目标项目要在数量上保持一致性，以保证目标管理的
简单化和高效化。
• 目标要具有挑战性。即设定的目标要高于执行者的能力和水平，
以使对该目标要付出更大的努力才能完成。
• 生产质量目标要与企业的其他战略目标相统一和协调，比如企‘
业的长远规划、企业的品种发展目标、企业的技术发展目标等，
都是设定质量目标时要考虑的因素。
（2）分析目标
生产质量目标提出来后，还必须对这些目标进行分析，以便于
从可选择的目标中，选择切实可行的目标。分析论证的内容主要应
集中在技术、经济、资源等方面，即在技术上，要对比哪个生产质
量目标既能保证企业的技术进步，双能符合企业的实际情况；在经
济上，哪个生产质量目标更有利于实现降低成本、提高经济效益的
要求；在资源上，哪个生产质量目标在实施中需要的资源更有保证。
分析论证的方法通常有以下三种：
• 经验判断法。这种方法以人们的实际经验来判断目标方案的优劣。
在分析对比各个目标方案时，如果无法进行定量的比较，而依
据以往经验判断又比较有把握时，可采取这种方法。这种方法
简易易行，但在科学性和准确性方面则不足。
• 数学分析法。这是一种运用微积分、数理统计或其他一些数学模
型来对比各个目标优劣的方法。虽然程序复杂，但它的科学性
和准确性较强。在分析各个目标时，生产主管应尽量用这种方
法。
• 评分法。这是一种折中法。在评价目标过程中，如果感到用经验
判断过去粗糙，用数学分析法又难忙乱进行时，可采用评分法。
具体做法是给每一个目标方案所涉及的主要因素一一打分，再
依据它们得分的高低来决定取舍。
（3）确定目标
生产主管在经过认真思考、反复研究，同时又兼听了各种意见
后，就可以确定企业的生产质量目标。
采购管理的目标
要实现生产物资采购管理对整个企业的物资供应，必须实施三个
基本目标：适时适量、保证质量和费用最省。
• 适时适量
既要求采购能保证，又使成本最小。是物资采购非常重要的目
标。
• 保证质量
保证生产的前提是在保证质量的前提下，尽可能地采购价格低
廉物品。
• 费用最省
是物资采购要始终贯穿的原则。
采购绩效目标的设定包括以下方面的内容：一是选择合适的衡
量目标，二是充分考虑绩效的目标值，三是确定绩效目标要符合有
关原则。
确定采购绩效的目标值时需注意以下几点：
第一、内外部顾客的需求，尤其是要满足下游顾客，如生产部门、
品质管理部门等的需求。原则上，供应商的平均质量、交货等综合
表现应高于本公司的质量及生产计划要求。
第二、所选择的目标及绩效指标要同本公司的大目标保持一致。
第三、具体设定目标时既要实事求是、客观可行，又要具有挑战性，
要以过去的表现做参考，更重要的是要与同行的佼佼者进行比较。
绩效目标值设立得是否得当，可用SMART进行检查，亦即要符合
明确（Specific）、可测性（Measurable）—尽量量化、可接受
（Acceptable）—能让采购人员、顾客认同、现实可行（Realistic）
以及时间的要求（Time Indication）。
成本控制目标
生产成本是企业在一定时期内，为生产一定产品而发生的生产
费用。生产成本包括为获取和利用各种生产资源所付出的费用。它
是对生产系统资源投入量的一种测定。生产成本的高低是生产系统
经济性的一种标志。
在一个动态的生产系统中，各种成本控制活动存在于企业的每
一个部门、每一个生产过程中，需要每一位员工的参与。
• 生产部门的成本控制目标是为部门内各生产小组或生产环节提供
各种信息，对成本形成的整个过程进行监督，将实际成本与目
标成本进行比较，找出差异，进而找出控制或降低成本的措施，
使生产实际成本达到目标成本或将其控制在目标成本之内的目
的。目标成本是指企业在一定时期内产品成本应达到的水平。
它是成本管理工作的奋斗目标，也是企业在某一时期内为实现
目标利润而规定的成本控制标准。
• 成本控制目标一般从以下方面进行：确定成本控制标准；制定成
本控制计划；监督成本控制过程；纠正成本控制偏差。
• 成本控制目标可以从两个角度分析：一是按成本形成过程分析，
包括产品投产前的控制、制造过程中的控制及流通过程中的控
制；二是按成本费用的构成分析，包括原材料成本控制、员工
工资费用控制、制造费用控制等。
§3 生产绩效目标的设立
目标预测
生产绩效目标预测是目标产生的先决条件，即只有在对有关情
况有了一定预测之后，才能有目标的设立。只有在进行了正确的预
测之后，生产绩效目标的正确性和可行性才能得到保障。
• 生产绩效目标预测 •
生产绩效目标预测是指分析、测算对实现生产目标可能产生
影响的未来状态。预测是为设立生产绩效目标服务的，即为生产
绩效目的设立提供依据，预测是以调查为基础的，只有通过调查
掌握大量生产信息资料，才能做出可靠的预测。生产绩效目标预
测的原理，就是通过对生产过程的过去、现在事物的深刻研究，
以及认识并运用客观事物演变规律来推断未来；预测不是简单的
主观臆断的过程，而且运用科学的定量或定性的方法以及科学的
程序；科学预测有很高的准确性与可信度，但任何预测，也都有
一定程度的随机性或不准确性。
预测程序
为了保证生产绩效目标预测工作的顺利进行，须按预测工作的
过程加强组织工作，以利于各环节的工作互相协调，进而取得成效。
生产绩效目标预测工作的过程，大致包括以下六步：
• 明确目的
明确预测目的，确定预测解决什么问题，并根据预测所要求解
决的问题，拟定预测项目，制定预测工作计划，编造预算，调配力
量，组织生产，以保证预测工作有计划、有节奏地进行。
• 调查搜集资料
在预测计划的指导下，调查和搜集有关资料，是进行预测的重
要一环，是预测的基础性工作。预测的资料包括：“纵”、“横”两大
类。纵的资料，即有关的历史资料；横的资料，即在特定的时间内，
与预测对象有关的各种统计资料。在资料搜集过程中，要注意筛选
核实，以提高预测的可信性和有效性。调查和搜集的资料，应力求
系统、完整。预测资料愈是系统、完整，预测结果就愈是精确、可
靠。
• 选择预测方法
要根据预测目标和所拥有的资料，选择适宜的预测方法，以便
进行科学的测算和判断。选择预测方法时要注意各种方法的优缺点。
应同时采用几种方法，并对结果相互比较、分析和验证，以提高预
测的准确性。
• 进行预测
运用量化分析方法进行预测，必须根据预测目标和历史数据的
变化类型来选择数学模型，确定变量之间可能存在的联系，并通过
对数据的运算，求得各有关参数，建立预测模型。同时，要测定预
测模型的误差，判断预测模型的准确性。如果求得的预测模型有问
题，则必须对预测模型进行修改，或另选其他的数学模型。另外，
如果长期使用某一预测模型，还应当根据观察数据的变化，修改某
些参数，更新预测模型，从而使预测模型能切实反映未来市场的变
化，为目标的设立提供科学的数据。此外，运用选定的模型进行测
算，求得预测结果。
• 评价分析预测结果
借助有关人员的经验，对比有关数据，进一步分析其合理程度；
研究预测模型的抽象假设、局限和不足对预测结果的影响。在上述
分析的基础上，对预测结果的可信度做出评价。最后，进行正确地
修改与调整。
• 提出预测报告
预测工作基本结束后，撰写预测报告。内容包括：预测的工作
过程；预测的基本事实或数字依据；预测所采用的方法或模型；预
测结果——关于预测结果的限制条件或不完善之处；依据预测结果
提出的决策、建议方案等。
目标预测方法
生产绩效目标的预测有多种方法，如果德尔菲法、集合意见法、
主观概率法等。下面对这几种方法做简略介绍：
• 德尔菲法。也叫专家集体预测法。在进行生产绩效目标预测时，
征求有关专家的意见，根据他们的意见进行预测。其基本要点是：
以书信往来征求预测意见表的形式，分发给参加预测的专家填写。
将意见表集中进行综合整理，将各种不同的预测意见再以书面形式
分发给预测人员，再次进行征询和分析整理。如此数次反复进行，
用图表列出意见集中情况，得出对目标预测的、结论。
• 集合意见法。在相互不知晓的情况下要求被选定的专家回答决
策部门提出的问题；生产主管汇总整理后再提交专家一份综合资材
料，该材料概括了答复的情况。然后以会议形式进行面对面的讨论。
这种讨论可以比较全面而具体地考虑有关影响未来事件的各种因素，
可以使别人在不知晓地情况下修改甚至推翻自己先前的看法，互相
启发，达成一致。
• 主观概率法。先向有关专家提供一些背景材料，让他们就生产
部门某件事会不会发生，发生的时间、程度、规模等，根据自己的
知识和经验，做出推断和预测。最后必须以加权平均的方式做出反
映集体智慧的权威性报告。因这种方法的基础只是专家的主观判断，
故称为主权概率法。
从经专家讨论的各种方法中中选择出符合实际的正确目标，必
须以“目标要求”中的几个方面为准则，其中最为重要的是实现目标
的主观条件和社会接受。
制定目标的原则
生产绩效目标是生产所要达到的标准和目的，它是企业生产工
作得以顺利完成的行动指南。生产主管在制定本生产部门的绩效目
标时必须注意把握以下几个原则：
目标的互认性
生产绩效目标是生产部门全体人员共同认可、达成共识的目标，
其目标的制定遵循了互认的原则。原则目标经上级制定并自上而下
进行传达后，由下级自下而上进行互相认同，就双方意见和看法对
原始目标进行调整和修改，直至确立一个大家共同认可的目标。
目标的科学性
作为生产工作和生产管理有效索引的目标必须符合生产的实际
情况，具有科学的现实意义。生产绩效目标的制定是建立在充分调
查和分析的基础上，是要使目标尽量接近现实而不是过高或过低。
制定的生产绩效目标要通过准确的方法，及时找出缺陷与不足，予
修改，从而达到最佳。
目标的动态性
任何生产组织处于动态之中，所以企业生产绩效目标也必须是
动态的，必须不断地随着生产的实际情况以及企业的整体目标的转
变而转变，从而做出适时的调整与修改。
目标陈述清单
一份生产绩效目标的陈述清单格式如下：
• 该完成什么工作
• 由谁来完成工作
• 完成的质量要求如何
• 何时将完成工作
• 花费多少？该使哪些资源
程序能确保一个精心设计的目标所具备的所有要素者
包含在每份陈述清单中。
一份涵盖所有特征的目标陈述清单将为确立目标、监控目标进
程及实现目标提供良好的基础资料。
要制定周详且可实现的量化目标，目标方法确保将所
有的要素都囊括其中。其特征为：
• 明确的（Specific）
明细、分项、清晰
例：“增加（Specific）每日加工成品数……”
• 可评估的（ Measurable）
量化、一种可供比较的标准，获得具体成果的方式，限定
• 目标陈述清单 •
• 明确的（Specific）
• 可评估的（Measurable）
• 有行为导向的（Action Oriented）
• 切实可行的（Realistic）
• 受时间和资源限制（Time and Resource Constrained）
例：“……增加到每班次加工160个车床配件。”
• 有行为导向的（Action Oriented）
执行，运作，创造成果
例：“增加……优质产品的数量……。”
• 切实可行的（Realistic）
实际，可实现，精确，可行
例：“……从现有水平（每天100件）增加到每班次生产150件
成。”
• 受时间和资源限制的（Time and Resource Constrained）
有计划、受时间控制，活动期限，可允许使用资源的程度或最后
期限。
例：“到这个季度为止。”
如何设立生产绩效目标
设立目标应考虑的因素
生产绩效目标必须达到增加利益、增加营业额、降低成本、提高
业绩等目的；目标内容必须具有提高员工能力和工作意欲的意义。
设立生产绩效目标必须考虑下列事项：
• 生产绩效目标的数目不宜多。依据高绩效的重要程度的顺序为
基准选定目标，以不超过5项为原则，尤其相关项目更应尽量集
中为一项。
• 生产绩效目标的内容应具体化，生产绩效目标是指在一定期间
内的生产工作的具体成果，要尽可能地用数量来表示。
• 生产绩效目标水准应比现有能力水准稍高，目标水准的高低应
在上级与下级之间进行协商达成共识后才可以定案。
• 员工的目标必须与上级目标息息相关。员工的目标不但应是上
级目标中的一部分，而且是可以帮助上级达成目标的。
• 短期生产绩效目标要有有助于长期目标的达成。短期目标要服
务于长期目标。
• 共同目标的要旨应求其明白确定。共同目标的要旨必须明确，
否则会造成不同部门之间的误会。
• 目标期限太长时，可设立中间目标。也就是设立分段目标。
• 不同目标不可互为障碍，目标的设立应注重整体性与关联性。
• 生产绩效目标应有助于生产绩效管理工作的改善，利用目标设
立来规范生产绩效管理过程。
生产绩效目标设立的步骤
生产绩效目标的设立是生产绩效管理过程中最重要的阶段，主
要分为四步：
• 预定目标，目标须由上、下级共商量确定，而且，生产主管必
须根据生产部门的长远发展，估计客观环境带来的机遇和挑战。
• 重新审议组织结构和职责分工。生产绩效目标管理要求每一个
分目标都有确定的责任主体。预定目标之后需要重新审视现有
的组织结构，根据新的目标进行调整，明确目标责任者并协调
关系。
• 确定下级的目标。 生产主管要明确组织的规划和目标，然后才
有可能商定下级的分目标。分目标要具体、量化、便于评估；
要分清轻重缓紧，以免顾此换彼；既要有挑战性，又要兼顾实
现的可能。各分目标协调一致，以共同支持组织总体目标的实
现。
• 生产主管和下属就实现各级目标所需的条件和目标实现后的奖
惩达成协议。分目标制定后，要赋予下属相应的资源配置权力，
以实现责权的统一。
在设置生产绩效目标过程中，所依据的标准如下表：
缺乏对改进的要求
一项陈述中只限于一个重要的承诺
重复，一项陈述中包含两个以上的承诺
尽可能的用数量进行精确说明
过于简练、不清楚或太长、复杂
对企业的成功很重要
没有真正的结果
与企业的管理有关，从企业管理的实际出发
理论化或理想化
确定目标的完成形式
对期望达到的目标定义得模棱两可
在确定的时间内可以完成
无法实现，没有具体的完成目标的期限
以最终结果来表达
以过程或活动的形式来表达
合适的目标
不合适的目标
生产主管要定立属于本部门的生产绩效目标，还必须设立下级
目标，具体步骤如下：
（1）主管把自己的方针与目标，详细且具体地明示于部属。
（2）部属个别设立草案目标。
• 达成目标的条件，如：预算的必要、其他部门协助的必要、对
主管的期望等应该明确化。
• 达成目标的日程表应明白列出。
• 自我启发要点应扼要写出。
（3）把草案目标内容填写在目标卡上，交给上级。
（4）主管对各人的目标卡内容详细加以检讨。检讨的主要项目包
括：
• 目标的数目、水准、日程、重要程度。
• 各人的目标之间是否协调。
• 各人的目标就提高业绩和能力开发的观点来看是否适合。
• 各人的目标是否具体化、定量化。
• 目标的重要顺序是否适当。
• 是否有为了特定目标项目而妨碍其他项目的情况。
• 共同目标的设定是否适当。
• 有否需与其他部门事先协调的地方。
（5）各部属商量、讨论之后，把目标正式确定下来。
（6）把目标集合在一起，绘出有关年度的目标体系图，公布给全体
员工。
难以设立目标时，怎么办
生产主管在确立生产绩效目标时遇到难以设立目标的情况，为
此生产主管必须把握以下处理原则：
• 生产绩效目标无法被具体地设立出来时：生产活动的成果里面，
有些是与生产业绩无定量关系的，特别是生产管理部门的目标，
很难具体化或定量化。因此，必须做到：
第一，把管理部门的目标与其他部门的目标做直接、间接地结合。
若无法直接结合进，可以先设出成果测量的方法，再利用成
果测量来间接指出生产部门的目标达成与否。
第二，利用作业部门的目标进行状况作为管理部门的目标成果测量。
• 业务内容受其他部门牵制以致无法自主地设立目标时：利用其
他部门的目标，节约成本。
生产绩效目标的控制体系
生产绩效目标制定以后，必须有一个有效的目标控制体系来确
保其执行和实施。生产主管将目标层层分解落实后形成各级子目标，
构成目标间相互联系的又相互制约的目标锁链，通过目标锁链达到
目标间的统一，确保目标得以实现。其步骤为：
• 生产绩效目标分解。是指基层生产单位与员工根据各自的情况
研究实现上级目标的各种现实措施，制定自己的目标，其最终
目的是要实现组织与个人目标的一体化，在方向一致的前提下，
使总体生产绩效目标与各级子目标成为整个生产部门及全体生
产员工共同努力的方向。
• 生产绩效目标的执行与控制。为控制生产绩效目标，最重要是
目标链中的各级子目标该如何实施下去？在各个阶段的进度该
如何把握？如何达到预期的效果而不致于产生偏差？
将总目标和分目标按时间加以分解，便于在执行过程中能够对
进度进行全面的监控，一方面是为了最大限度使目标在执行过程中
不产生偏差，另一方面是便于对执行的效果有一个量化的考核标准。
如果每一个时间段的目标计划都能如期实现，则此项目标也自然顺
利完成。
• 目标的协调一致
生产绩效目标分解落实后，就必须对目标进行一致性的协调。
生产绩效的分解并不是其最终目的。生产部门长期的、总体的
目标，是通过逐级地、分小组地分解为子目标来分步实现的。
因此，不可避免会出现生产部门各级别和不同车间小组各自目
标间的矛盾。目标的协调一致是指在分清标准时，先确定目标
的优先顺序，即确定哪个目标或哪些目标是第一位的，哪些目
标是第二、三位的。
• 小 结 •
目标是行动的纲领，一个生产主管要提高自己的工
作绩效，进而 提高生产部门的整体绩效，首先就
必须确立一个明确的生产绩效 目标。在这个目标
之下，生产主管还必须指导下级以及各个生产小组
制定相应的子目标。
生产主管的职责有许多方面，如组织、控制、指挥、
协调等。但单就生产绩效方面的管理而言，生产主
管主要从以下几个方面来提高本部门的管理绩效：
生产规划与设计、生产人员控制、流程优化、质量
控制、采购优化、成本控制等。
生产绩效目标与其他目标一致，具有自己的个性特
征，同时 ，它也是企业目标体系中的一个从属目标
具有等级层次。
生产绩效目标包括：生产人员管理绩效目标、生产流
程优化目标、采购管理目标、质量管理目标以及成
本管理目标。
生产绩效目标的预测是生产绩效目标建立的第一步，
也是先决条件。预测大致经过以下程序：明确目的、
调查搜集材料、选择预测方法、进行预测、评价分
析预测结果和提出预测报告。预测方法有三种：德
尔菲 法、集合意见法和主观概率法。
生产绩效目标的设立要遵循目标的互认性、科学性、
动态性原则，明确目标陈述清单和设立目标的步骤。
在制定目标时，还必须考虑可能遇到的困难，并采
取相应的措施。
