中国移动知识管理总体规划报告
咨询报告
本项目目标
为中国移动通信集团公司制定
整体的知识管理策略与实施计划
分析中国移动知识管理目前所处状态，明确知识管理需求及业务驱动力，并建立知识管理策略及知识管理愿景和任务；
建立知识管理框架及相关的因素；
建立知识管理整体架构；
定义知识管理；
开发知识管理平台建设阶段的实施计划和实施路径。
本项目目标
主要成果
本项目的交付成果
项目整体综述
项目介绍和项目范围
中国移动知识管理策略与愿景
知识管理任务与策略方针
中国移动知识管理定义
知识管理建设的路径（短期、中期、长期）
知识管理整体框架
知识管理框架模型
知识管理的原则
中国移动知识管理的业务驱动力
知识管理操作模式（管理方针）
知识管理实施计划（将针对第一期知识管理实施）
根据知识管理建设的优先级建立阶段实施计划
针对3个试点部门，对知识进行分类
附件
知识管理评估结果
其他项目过程中附件
目录
报告总结 3
项目概述及项目流程 5
1.概述 6
咨询方法与咨询流程 7
2. CMCC KM 战略规划 8
企业战略目标与KM战略目标 9
KM 定义 10
KM 业务驱动力 11
KM 问题 12
KM 评估结果 13
KM 需求分析 14
KM 建议 16
KM 战略规划（短期／中期／长期） 18
3. CMCC KM 管理体系 21
KM 管理体系总论 22
KM 指导原则 24
KM 组织 25
KM 流程 30
KM 技术 34
KM 内容 36
KM 管理制度 39
4. CMCC KM的内容分类 44
概述 45
内容分类设计原则 46
CMCC知识分类全图 49
CMCC 0级知识地图 60
人力资源内容分类 63
战略规划部内容分类 66
技术部门内容分类 68
附录： 79
A - KM 现状评估结果 80
B - KM 需求分析结果 84
C - KM评估工具 88
报告总结
CMCC 已明确,若要实现企业的战略目标, 需要建立企业知识管理体系。
确定了推动 CMCC 知识管理的4个因素：
提高工作效率
推动文化变革
加强风险管理
提升企业竞争力
通过研讨会及访谈，分析出CMCC 知识分类、访问、共享等KM问题。
这些 KM 问题影响着CMCC的经营，包括:重复投资、员工生产力不高、知识资产的流失，以及业务效率不高。
通过对CMCC KM的评估，发现CMCC KM的当前状况与最佳实践之间存在明显差距。
完成了CMCC KM的重点需求分析。
通过这些KM的需求和其它企业所采用的最佳实践对比，IBM 业务咨询服务部向 CMCC 提出以下建议：
CMCC 知识管理的五项建议
CMCC 知识管理战略规划，包含短期／中期／长期规划
CMCC 知识管理体系
CMCC 知识分类建议
报告总结(续)
CMCC KM的五项建议:
CMCC 需要建立知识管理的组织,流程,技术,内容,及管理制度
对 CMCC 总部和省公司进行 KM 的宣传与培训
开发 KM 平台
把 CMCC KM 功能集成到 EIP 平台中
分阶段在CMCC 总部和省公司中实施 KM
CMCC KM 发展战略中的短期规划包括：
通过 KM 宣传与培训,让员工了解 KM
建立 KM 管理体系-组织,流程,技术,内容,及管理制度
将 KM 功能集成到 CMCC 的 EIP 平台中
选定试点单位,收集整理显性知识,将它们存入KM系统中,并对它们进行共享
在此基础上实施CMCC KM中期和长期规划。
建议的KM 管理体系是 CMCC KM 规划的基础。
通过访谈及与最佳实践的对比,提出CMCC知识分类建议。
结论：
我们建议 CMCC 立即实施KM短期规划，以确保CMCC在开始阶段采用知识管理最佳实践,并使 CMCC 在短期内从KM中获益。
概述
- 概述
- KM 咨询方法与咨询流程
概述
CMCC希望在知识管理战略指导下,按照需求的优先次序,分阶段地实施知识管理 。
通过本咨询项目,我们为CMCC KM制订了三个阶段的规划：
第一阶段 - KM 战略规划的制定,KM管理体系制定,基础知识管理系统开发
第二阶段 - 扩展知识管理系统实施
第三阶段 - 集成知识管理系统实施
第一阶段,作为项目的要求,包括以下成果：
a) 分析 CMCC KM 现状，确定CMCC KM需求和业务驱动力
b) 设计 CMCC KM 战略规划
c) 设计 CMCC KM 管理体系，包括组织、流程、技术、内容、管理制度
d) 设计 CMCC KM 内容分类
本报告是IBM 业务咨询服务完成第一阶段工作的成果报告。
1. 概述
KM 咨询方法与咨询流程
在进行CMCC KM咨询工作时，我们首先确保建议方案支持 CMCC 的目标，使命和愿景。
通过将CMCC的经营效果与企业目标及KM驱动力的结合,使CMCC经营得到不断改进。
CMCC
目标
使命
远景
KM 驱动力
KM 定义
KM 问题与需求
KM 重点需求
KM 范围
KM实施
管理
建议
KM 规划
不断改进
KM 知识资产
1. 概述
CMCC KM 战略规划
- CMCC 战略目标与KM战略目标
- CMCC KM 定义
- CMCC KM 业务驱动力
- CMCC KM 问题
- CMCC KM 评估
- CMCC KM 需求
- CMCC KM 建议
- CMCC KM 规划（短期／中期／长期规划）
CMCC企业战略目标和KM的任务与战略目标
企业使命：
创无限通信世界，做信息社会栋梁
企业服务理念：
沟通从心开始
企业发展战略目标：
争创世界一流的通信企业
战略计划：
通过三年战略规划建成世界一流的电信企业
在服务和产品方面取得领先优势
2. CMCC KM 战略规划
KM战略目标
帮助 CMCC更有效地建设信息社会
通过高效的知识共享，帮助 CMCC
为客户提供卓越的产品和服务
通过更好地利用员工的知识，帮助 CMCC 成为一流的通信企业
帮助 CMCC 提高客户忠诚度
CMCC 战略目标
目的:建立起符合CMCC战略目标,使命和远景的KM战略。
CMCC KM定义*
CMCC KM定义： 通过有效地挖掘与运用CMCC的知识以改进CMCC的经营活动,包括:
对客户的响应
新产品开发
员工的竞争力
业务流程的效率
知识管理旨在获取、组织、共享和应用这些知识
CMCC KM 将集成：
组织 – 知识管理部门,管理人员,传递人员
流程 – 企业流程,业务流程
技术 – 技术架构,基本功能,扩展功能,集成功能
内容 – 知识分层,知识的质量,及时更新,内容分类
管理制度 – 领导支持,评估制度,激励制度,岗位制度
总之， 知识管理把人与人,人与知识结合在一起， 通过这些结合为CMCC创造价值
•
•
发掘
•
发现
•
获取
Internalise
•
•
学习与创造
•
理解
•
创造新
知识
•
•
组织
•
分类
•
个性化
•
共享
•
协作
响应
创新
竞争力
效率
应用
驱动力
知识管理流程
获取
组织
共享
理解
2. CMCC KM 战略规划
CMCC KM业务驱动力
竞争力
通过对知识的利用来提高员工竞争力
提升效率
避免省公司之间重复的项目建设；
提高员工的工作效率
推动文化变革
推动文化变革，鼓励员工积极参与共享知识
风险管理
预防因员工流动造成的知识流失
CMCC 确定了四项知识管理动因
这些动因是CMCC需要实施知识管理的战略原因
2. CMCC KM 战略规划
CMCC KM问题
2. CMCC KM 战略规划
这些问题对 CMCC经营
造成的影响：
知识资产流失
重复投资
收入影响
员工生产力不高
运营效率不高
CMCC的主要KM问题：
很难找到适合的知识
共享知识文化的阻力
信息系统与业务流程缺乏集成 (如 HR 和 MIS系统)
难于跨部门，跨省共享知识
知识分散在CMCC各个部门
现有的知识系统需要改进 (如 OA系统)
缺乏通用的知识仓库
缺乏交流知识的工具
缺乏知识管理制度
CMCC KM评估结果
通过对CMCC总部和省公司进行的KM当前的和希望的状态评估，得出如下结论
总部和省公司的结果非常相似，并且和我们在其它企业进行KM咨询时发现的结果相似。
大多数KM维度的当前状况近似，希望状况在 – 之间。
结果显示，CMCC关注KM的所有维度，而不仅仅是特定的维度 (如技术)。
具体的评估结果在本报告的附件中。
2. CMCC KM 战略规划
CMCC KM需求 - 优先顺序
战略：
需要KM平台来支持企业战略目标的实现。
文化：
需要部门经理支持KM和知识共享活动。
技术：
需要把MIS/ERP 和 KM集成 – 需要多系统的单点访问 (如 MIS/ERP、OA等)
需要按每个部门的实际业务组织和展现知识
需要把OA和业务流程集成起来，以自动获取业务文档并支持日常工作。
通过研讨会及对各部门需求反馈的分析， 得出了跨越7个维度的KM需求，优先顺序如下：
2. CMCC KM 战略规划
CMCC KM需求 - 优先顺序(继续)
知识源：
需要员工了解CMCC的各种产品和服务
访问：
需要保护机密信息，防止打印和复制 – 如 KPI、专利及重要的研究成果
质量：
需要保证知识的时效性
流程：
需要为KM流程制定相应的管理方法。
这些需求，结合CMCC KM的驱动力和问题形成我们对CMCC的KM建议和KM规划。
2. CMCC KM 战略规划
CMCC KM建议
在提出CMCC KM建议时，我们考虑了以下因素：
CMCC KM的驱动力和问题
CMCC KM需求
CMCC KM评估结果
KM 领域的最佳实践
KM的需求
短期 / 中期 / 长期
KM规划
提出建议
KM问题和
驱动力
EIP
KM 功能 KM 组成部分
KM功能和组成部分将在KM管理体系中讨论
最佳实践
2. CMCC KM 战略规划
CMCC KM建议 - 总体建议
总体建议：
CMCC需要建立起知识管理的组织,流程,内容,技术平台
对总部和省公司进行KM的培训
开发KM平台
将KM功能集成到现有的EIP平台中
在总部和省公司分阶段推广KM功能
作为CMCC知识管理战略的一部分，我们为CMCC提出了五项建议
2. CMCC KM 战略规划
CMCC KM规划
短期规划 / 第一阶段(<4 个月)
对员工进行KM宣传与培训
建立KM管理体系
结合实际业务，在EIP平台中实现KM管理系统的基础功能-文档管理，论坛，搜索功能，完成KM的R1版本
选择试点部门及试点业务流程，分析业务流程中文档的产生和使用
通过对文档的分类，内容的整理进行知识管理系统的功能设计，详细设计，实施文档管理模板化
开发文档管理功能，实现员工自主的知识创建与管理
开发搜索功能，实现员工自主的知识搜索
开发论坛 / 社区功能，实现员工之间，实践社区内的知识创建与共享
与OA系统的集成
在省公司进一步结合实际业务实施知识管理
选择部门及业务，在部门内部通过文档管理及协同工具实现对显性知识的分类，整理与共享，例如：对业务流程管理文档整理存入到知识管理系统中。
中期规划/ 第二阶段 (4 – 12个月)
继续的知识管理宣传与培训
改进KM的管理体系
改进KM管理系统的基础功能，改进知识管理R1版本
结合实际业务实现KM管理系统的扩展功能，完成知识管理的R2版本
开发即时通信功能，实现员工之间的实时知识交流
开发专家定位功能，实现员工与专家之间知识交流
集成网上学习和网上会议功能，实施自助知识学习功能
通过主题专家的确定，建立实践社区，通过论坛，将隐形知识转化成显性知识
选择更多的部门，增加更多的社区 / 论坛，建立跨部门的虚拟社区，如：3G社区
2. CMCC KM 战略规划
CMCC KM规划(继续)
长期规划 / 第三阶段 (>12 个月)
持续的知识管理宣传与培训
持续的KM管理体系的改进
持续的KM管理系统功能的改进
结合实际业务流程实现KM管理系统与业务系统的底层数据的集成功能，完成知识管理的R3 版本
从底层集成深层次的业务应用系统 ，如 ERP系统
在总部和省公司之间建立互联互通的EIP平台
实现跨省的员工之间的访问，建立跨省的实践社区
扩展 CMCC EIP 的使用范围到外部合作伙伴
全国推广知识管理的R2版本
对CMCC KM管理体系的不断改进
2. CMCC KM 战略规划
案例：跨国公司实施知识管理的过程
该公司通过在员工的日常工作中使用知识管理系统，并在全公司范围内鼓励员工共享知识，彻底打破了各部门的界线，提高了企业的整体运营效率。
1．制定全面规划
2．“准备”阶段
3．“设计”阶段
4．“实现”阶段
CMCC KM 管理体系
- CMCC KM 体系总论
- CMCC KM 原则
- CMCC KM 组织
- CMCC KM 流程
- CMCC KM 技术
- CMCC KM 内容
- CMCC KM 管理制度
参考知识管理国际最佳实践体系
3. CMCC KM 管理体系
IBM 全球服务部通过对KM的问题和KM的驱动力的分析，建立起一套知识管理体系，它促使IBM全球服务部转变成为以知识为核心的部门。
该管理体系旨在管理和利用IBM全球服务部知识资产。这一管理体系包括组织、流程、技术和内容。
内容仓库
KM体系总论
CMCC
KM 战略和框架
KM 管理制度
KM 活动/项目
激励措施
领导支持
评估手段
内容
技术
流程
人员
KM 指导原则
CMCC知识管理体系包括以下六个部分：
指导原则
组织
流程
技术
内容
管理制度
CMCC的知识管理体系中特别强调了知识管理的指导原则；其目的在于保证CMCC的知识管理与实际业务的结合，保证由业务部门主导，它是CMCC KM成功实施的关键因素。
KM内容分类在下一章中描述
3. CMCC KM管理体系
KM 指导原则
Social Capital
Workplace
Community
Content
Collaborate
Learn
Experts
Employee
Customer
Partner
1.解决实际业务问题
2.业务部门主导
3.强调人的重要性,不仅仅强调技术
4.让知识管理成为业务流程中一个环节
5.强调知识管理的考核与评估
3. CMCC KM 管理体系
KM组织
知识传递员
用户
培训系统
知识库
实践社区
及时
培训
自己查找
部门知识
管理员
主题专家
多条线索
知识传递
3. CMCC KM管理体系
KM组织 - 角色职责
知识管理人员包括:
知识主管 (KC) - 推动并管理知识社区
知识传递员 (KB) - 社区知识交流, 人员联系 ,提供知识解答,更新知识库内容
部门知识主管 (LKC) -培训部门人员, 推动部门知识管理,协调知识传递员在本部门的工作
主题专家 (SME) - 为知识传递员提供知识, 审核员工提交的知识
社区 - 学习与共享知识的场所
知识传递员的职责
负责知识的分享，组织社区知识交流
提供对知识需求的解答
将提问题的员工与解答问题的专家联系在一起
确保知识库的及时更新
管理知识社区知识的更新
提供对知识库知识的整理工作，向相应员工发布知识库的新知识
建议由CMCC信息化办公室人员担任此项职责，为专职角色
部门知识主管职责
培训或帮助本部门人员使用知识管理系统
在本部门协助知识主管和知识传递员的工作
是知识社区的关键成员
通常是部门员工能力管理人员
在CMCC试点部门选择对知识管理热心的人员充当，为兼职角色
主题专家的职责
为知识传递员提供知识的解答
评估员工或社区上传的知识
定期评估员工能力
导师制度中的导师角色
在CMCC试点部门，选择在某主题有较丰富工作经验的人员充当,为兼职角色
在某些企业，为部门主管，或业务主管
3. CMCC KM管理体系
KM组织 - 知识共享社区
定义： 通常跨职能部门，甚至跨组织机构的人员网络，他们共享某一主题或问题的体验、洞察力和经验教训；可能使用协作技术、面对面的论坛和/或远程会议来进行交流。
兴趣社区 (CoI)
实践社区 (CoP)
专家中心 (CoE)
非正式
正式
通常特性：
COI:
非正式交流，共享经验、网络和联系人
COP:
定期会议，以共享经验、创造新的观点/创新和执行计划来推动新的方法，可能有一些预算
COE:
通常预算的主题专家团体，作为干事负责与主题相关的知识、开发新的创新方法
3. CMCC KM 管理体系
KM组织 - 知识实践社区
实践社区定义
有相同兴趣爱好或相同工作业务的一组人员，通过面对面的或在虚拟环境中分享彼此的经验和心得体会
在许多企业中, 实践社区是为特定业务设立的，由知识传递员 (KB) 和部门知识管理员 (LKC)来管理，主题专家（SME）负责对社区中的知识的审核与评价
实践社区的成员通过参与社区的活动贡献和利用知识
对CMCC 实践社区的建议
CMCC可按部门或跨部门建立社区 (例如按产品/项目，3G项目) ，共享 CMCC 产品/项目的知识
开发支持特定社区专有的搜索平台
建议CMCC初期选择部门设立部门内的实践社区，中期设立跨部门社区，长期设立跨总部，省的实践社区
建议对CMCC已经实施的QC小组，ISO9000小组，ERP小组等公司级的项目建立实践社区
3. CMCC KM 管理体系
KM组织
对CMCC KM组织的建议
建议设立企业知识主管,具体职责如下:
负责推动全公司的知识管理工作
负责知识管理战略规划制定
负责知识管理体系建设
负责知识管理系统的规划，建设，维护
负责知识传递员，部门知识主管的组织工作
检查知识管理系统的使用情况
建议有IT管理工作背景或人力资源培训管理工作背景的人员充当，为专职角色
建议在IT部门下设专职的知识管理部门
在每一试点部门和每一试点省公司设立”知识传递员”和“知识管理员”
根据需要可以是全职的或兼职的
建议建立全职 (核心管理团队) 与兼职(各部门管理人员)的混合团队
与 HR部门合作确定知识管理人员的岗位职责
3. CMCC KM 管理体系
KM流程 - 结合实际业务
知识管理包括以下两方面的流程：
知识的获取流程
知识的利用流程
业务驱动： 业务带动知识管理的需求
(如客户对产品的反馈，重复利用成功项目的经验等)
获取知识 包括的4个步骤：
发现
获取
组织
共享
利用知识 包括的4个步骤：
访问
分析
应用
改进
Sense
•
Discover
•
Capture
发掘
•
发现
•
获取
Analyse
•
Understand
•
Create New
Knowledge
分析
•
理解
•
创建新
知识
Organise
•
Categorise
•
Personalise
组织
•
分类
•
个性化
Share
•
Collaborate
共享
•
协作
响应
创新
竞争力
效率
应用
业务驱动
知识管理流程
获取知识
获取知识
利用知识
利用知识
3. CMCC KM管理体系
KM流程 - 获取知识
获取知识的4个步骤进一步描述如下：
发现 - 挖掘员工的新知识，如新想法、新建议、新观点等。在这一阶段涉及最多的是隐性知识，即停留在员工思想中的知识
获取 - 涉及员工通过某种的途径获取知识
(如文档/ 录像 / 录音 / 电子邮件 / 论坛 / 期刊 / 报纸 /书籍)
该过程将隐形知识转变成显性知识，是建立知识库的重要一步
共享这些知识，供其他人使用这些知识，开展他们的业务
组织 - 涉及使用KM技术对知识进行分类。例如：
使用预先定义的索引字段对文档或电子邮件进行分类,并存入文档系统
使用预先定义的字段对创新进行分类,并存入论坛系统
共享 - 涉及跨部门(或与外部合作伙伴)的知识共享
存入文档系统或论坛中的知识，可供其它人访问。也可通知员工知识库存入了新知识。
3. CMCC KM管理体系
KM流程 - 利用知识
利用知识中的访问流程进一步描述如下：
访问 - 涉及员工搜索和查找KM系统中的知识
有效的搜索引擎是成功访问的重要条件。例如，在文档系统中，通过弹出的检索界面，显示所有搜索字段。这些字段与“获取知识”中的索引/分类字段是完全相同的。它们可用于对知识的搜索。
例如，可以通过“文档主题”进行搜索并获得有关该主题的所有文档清单，或按文档作者搜索并获得由该作者创建的所有文档清单。
此流程集成了安全性控制，以确保敏感的或保密的文档只能由适当权限的员工访问。
文档类型：
dd / mm / yyyy
文档日期：
文档作者：
文档主题：
…其它索引字段：
(范围)
3. CMCC KM管理体系
KM流程 - 利用知识
利用知识中的其它三个步骤进一步描述如下：
分析 - 涉及分析访问的知识，以帮助解决业务中的问题
例如***是呼叫中心的客户服务人员，负责回答客户的咨询。他分析访问到的知识以帮助回答客户的咨询。
应用 - 涉及应用访问的知识来解决业务问题
例如***应用访问的知识，回答客户的咨询。
在没有知识库的情况下， ***很难回答客户的咨询，也可能会给出错误的答案。或者让客户等候在得到其它有经验员工的答案后，再请客户再打进电话咨询。
改进 - 涉及对前面访问知识的进一步提升，通过对前面访问知识的应用与总结，创建起新的知识。随着这一知识管理循环的不断进行，知识库不断地扩大，不断地为CMCC创造出有价值的知识
例如***从与客户的讨论中总结到新的建议，现在可将这个新建议添加到CMCC的知识库中
开始知识流程的新循环 (发现 -> 获取 -> 组织…等)
3. CMCC KM管理体系
KM技术
知识管理的六种直撑技术：
商业智能
协同
知识转移
知识发现
专家定位
EIP门户
技术作为知识管理的支撑平台，必须与知识管理体系中的管理流程和人员，组织及企业知识管理文化相结合。
KM 功能 KM 解决方案
EIP
3. CMCC KM管理体系
KM技术 - 使用KM 组件
3. CMCC KM管理体系
应用
整合层
系统/数据安全
安全稽核
加密／解密
认证
授权
网络
WAP网关
SMS网关
TCP/IP
负载平衡器
GPRS网关
外部系统连接应用
交互渠道
传真
PC机
手机
便携机
PDA
平台功能
搜索引擎
工作流管理
内容管理
报表管理
授权工具
单一登录
日程/工作列表
门户管理
同步/异步协作
信产部信息交换
国资委信息交换
展示
用户角色导航
会话管理
门户稽核
展示服务
个性化展示
LDAP服务
数据交换平台
.Net
.EJB
XML
RPC
HTTP
电邮
JDBC/ODBC
企业应用集成
行业信息交换
电联信息交换
外挂应用
综合统计
MIS
网上教育
采购/招标
业务功能
工单管理
OA办公
统计查询
协同合作（综合信息网、论坛、邮件等）
信息/知识的共享与管理
专家管理
信息/知识搜索
使用分析
文档管理
KM内容 - 知识的定义
数据用于推理和计算已知的事实 – 如交易记录
信息包含发送方、接收方和内容的半结构化信息
知识是通过实践获得的经验 –
例如：头脑中的观念；对事物的理
知识有两种存在形式：
隐性知识
显性知识
知识管理涵盖了对隐性知识和显性知识的管理
知识
隐性知识
知道如何…
经验
信息
数据
原始事实
显性知识
表现出来的
成形的
3. CMCC KM管理体系
KM内容 - 知识的定义
知识可指导行动并为决策提供帮助
特点：
个人的
由上下文确定的
难以正式化
难以交流的
难以传授的
特点：
组织好的
可整理的
可交流的
可传授的
能以语言表达的
技术
技能
传授
模式
信仰
价值
经验
专业知识
技术诀窍
流程
政策
书籍
数据库
文本
感觉
公式
等式
规则
设计
图纸
洞察力
显性知识
隐性知识
最佳
实践
产品
机器
已记录下来的信息
存在于人们大脑中的经验
3. CMCC KM管理体系
KM内容 – 企业知识分层
业务操作,观察
知识
挖掘
审核
员工
知识的重用与增值
隐形
内容
大量的,多样的
潜在的知识
业务资料
显性的知识
共享资料
审批的知识
指导资料
制度的知识
工作规程
工作流
学习
社区交流
编写文档
流程分析
3. CMCC KM管理体系
KM管理制度
知识管理文化：
领导的支持,如带头知识管理实践
领导积极支持知识管理战略的制定,知识管理体系的制定
领导支持设立知识管理主管这一职位，设立知识管理部门
领导支持设立知识传递员和部门知识管理员职位(知识经理的角色)
领导支持知识管理奖励制度
领导支持知识管理评估制度
领导支持建立员工以知识为核心的岗位制度
各部门主题专家的支持，如主动承担知识的评价工作
各部门业务人员积极参与知识的共享，积极参与使用知识库解决业务中的问题
知识管理激励制度
鼓励知识共享 - 例如：知识旅游奖;知识小奖品
知识共享表彰 - 例如：知识奖金计划;由于知识带来的晋升
以员工名字命名的知识
定期的经验交流会
组织企业知识共享竞赛，例如：
评选 “前十名”知识贡献奖
为CMCC创造价值而设立的知识管理奖项
如：***共享知识，最终帮助 CMCC 节约了 RMBxxxxx
如：***社区团结协作为客户提供更好的服务，客户满意度提升 xx%
3. CMCC KM管理体系
KM管理制度
知识管理评估制度
知识库 - 按知识贡献量， 知识被访问次数评估
知识系统 - 按知识库每天的点击次数评估
业务价值 - 按成本的节约 / 客户满意度的提高 / 风险的降低评估
员工 - 员工满意度的提高
以知识为核心的岗位制度(参见下页)
建立以知识为核心的员工评估体系,企业按照专业知识拥有量设定职级和能力素质模型；企业每年对员工进行能力（知识）评估，以确定员工的职级；评估过程通常包括自评，部门经理审核，主题专家确认，最后确定员工的职级。
人力资源部在员工的岗位描述中增加经验报告职责，员工被要求定期对自己从事的岗位提交业绩改善报告，并根据此报告的质量对员工实施考核。
师傅带徒弟的导师制度
在企业中建立高技能级别的员工与低技能级别员工之间的导师制,通过导师制,大大加强了老员工知识的挖掘,新员工业务水平的提升,降低新员工对新工作环境的熟悉时间.
3. CMCC KM管理体系
KM管理制度 - 能力为核心的岗位制度案例
3. CMCC KM管理体系
案例:IBM知识管理奖励计划
IBM 大中华区****年设立了2500美元的知识管理奖励计划,计划内容如下:
所有IBM正式员工都可参加,设立了三个奖项,每个奖项奖励三名候选人,候选人由知识管理评估委员会确定,技能管理委员会和部门经理负责提名和最终审批;本计划有效期从****年*月*日到****年*月*日,即所评选的文档知识是在这个期间进入知识库的.
1.发明创新奖
条件
发明创新被IBM专利知识库收录,并由创新管理委员会评审通过的候选人
奖励
每个季度评选出三位候选人
如果某项发明是由一个团队作出的,那么团队中的成员可按个人身份加入到候选人列表进行评审,如果此团队人数超过三名,评审委会最终最多只会选择三人入选.
2.知识贡献奖
条件
知识文档被IBM知识库收录,由知识评估委员会负责评审通过的候选人
奖励
每季度评选出三位贡献最有价值知识的候选人
3.知识利用奖
条件
对知识库知识的利用,编写知识利用报告提交知识库,由知识评估委员会评审通过的候选人
奖励
每季度评选出三位候选人
奖项联系人:…..
3. CMCC KM管理体系
案例：西门子医疗解决方案公司：把知识融入业务流程，进而分享知识
MED的知识管理体系包括6个组成部分：
1）高层领导支持
2）知识标准化
3）实践社区
4）IT技术
5）知识管理流程
6）激励
使用的IT技术：
1）知识广场
2）MED人
3）实践社区
4）移动业务解决方案
5）平衡记分卡
CMCC 内容分类
- 内容分类概述
- 内容分类设计原则
- CMCC知识分类全图
- 基于业务职能的第一纬度分类
- 基于业务层次的第二纬度分类
- CMCC0级知识管理地图
- CMCC1级知识管理地图
- 人力资源部内容分类
- 战略规划部内容分类
- 技术部内容分类
- 其它纬度及属性的分类
内容分类 - 概述
下面我们设计了CMCC内容分类的方案，包括以下内容：
CMCC 知识管理分类全图
第一维度分类
第二维度分类
CMCC 0级知识地图
CMCC 1级知识地图
第三维度分类
第四维度分类
战略规划部内容分类
技术部内容分类
人力资源部内容分类
这些分类是CMCC知识分类企业标准的依据,它涵盖了集团公司的企业管理职能和省公司的运营管理职能。
建议在相应部门中讨论这些分类，以更加符合部门的实际需求。
知识分类与搜索引擎不同，知识分类通过逻辑的上下文关系和层级关系组织知识，员工通过知识导航器可以查询到某分类下存在的知识。搜索引擎通常用于直接查找所输入条件的知识。
知识管理系统是企业门户(EIP)的一个组成部分，本分类主要针对知识管理系统的分类，没有包含EIP其它部分的分类。
这些分类是根据最佳实践和对三个部门的访谈设计的。
4. CMCC内容分类
内容分类 - 设计原则
1. CMCC的知识分类以支撑业务为核心，在借鉴国际标准，补充实际业务需求的基础上设计的，满足与国际接轨，易于使用的要求。
2. CMCC的知识分类设计为6个维度附加4个属性的分类体系； 维度的分类主要用于知识管理界面（知识导航器）的设计，属性的分类用于文档的搜索与管理功能设计；
3. CMCC的知识分类参照了 和版本，eTom是电信行业业务全面业务框架，SID是基于eTOM的核心业务的实体及属性的抽象；第一，第二维度的设计参照了eTOM模型，是业务文档级分类；第四纬度参照了SID模型，是文档内容级的分类。
4. 分类的层级需与可操作性，易用性，查找速度一起综合考虑，不宜设计过于复杂。我们建议CMCC分类层级的深度不超过5级；本知识分类主要针对企业级知识管理人员，员工需按角色定义角色级分类，建议不超过两级。
第一维度为最佳实践的业务职能分类，参照eTOM，代表客户，产品，服务，资源， 供应商的企业业务职能管理
第二维度为最佳实践的业务分层分类，参照eTOM，代表战略，运营，基础管理的业务分层管理
第二维度与第一维度分类的第2级产生交叉，通过交叉引用建立起它们之间的联系
在交叉的第二级分类下，通过对CMCC部门当前分类的总结与合并，建立第三级以下分类，满足CMCC的实际业务需要
第三维度为部门管理视图分类，根据CMCC当前部门职责的内容分类（战略部，技术部，人力资源部），它是建立在第一，第二维度之上的分类，在知识管理系统实施时，通过对第一，第二维度第二级以下分类元素的组合，形成第三纬度的分类，它是相对动态的分类，随着部门业务的调整而变化。
4. CMCC内容分类
内容分类 - 设计原则(继续)
第四维度为业务实体维度，针对具体业务实体的客户，产品，服务，资源，供应商等的分类，例如：客户分类，产品分类，服务分类，资源分类，供应商分类。
第五维度为内容用途及形式分类，如：管理制度，经验交流，管理方法，项目文件，期刊报纸，新闻公告。
第六纬度为内容方式分类，如：图书，录音，录像等
第一属性为内容属性，如：作者，部门，审阅者，审批者，修订日期，建议读者，文档标题，副标题，关键字，文档摘要，文档大小，文件属性-word，ppt，excel，pdf，…。
第二属性为内容密级，如：公开，内部，保密，机密，绝密。
第三属性为控制范围：如：总部/省/地区/市/县，群组，部门，岗位（经理/员工），角色。
第四属性为知识管理属性，对于专业的知识管理人员，为方便他们对知识的管理，如：文档评估说明，评估日期，存入知识库日期，文档主题专家，文档状态，文档的点击次数等，此属性通常对员工隐藏。
设计的第一维度，第二维度，第四纬度是CMCC的基准分类，不宜经常调整，第三维度部门的调整应以它们为参照物，进行调整。
6. 知识分类的维护：注意到eTOM，SID不同版本之间的差异，这表明知识分类的调整是不可避免的；针对CMCC的实际业务应容许修改或新增内容分类；
4. CMCC内容分类
内容分类 - 设计原则(继续)
7. 针对知识分类的维护流程如下：
员工提出分类修改意见
部门相关知识主管审批
集团知识主管审批（参考有关国际标准）
知识管理系统调整知识分类设置，将原知识系统中内容按新分类调整
编制新版本知识分类标准，下发各部门执行
8. 知识分类的使用包括以下几个方面：
知识库的设计：知识库内部结构设计，数据结构设计
知识门户的设计：知识门户导航器设计，搜索界面设计
知识的提交过程管理：知识文档提交过程中自动的和人工的分类属性设定
知识的查询过程管理：利用知识分类体系的知识查找
知识的后台管理：对知识的评估分析，知识库的维护
CMCC 知识管理分类全图
4. CMCC内容分类
CMCC
知识库
第一维度
第二维度
第三维度
第四维度
第一
属性
第二
属性
第三
属性
第四属性
基于业务职能的第一维度分类
以下是基于业务职能：从市场，销售，客户，产品，服务，资源，到供应链的内容分类，这是结合eTOM模型的分类，建议CMCC采纳。
4. CMCC内容分类
业务职能分类
市场，销售
产品，客户
服务管理
资源管理
供应链管理
市场产品管理
客户关系管理
服务开发管理
服务运营管理
资源开发管理
资源运营管理
供应链开发管理
供应链关系管理
二级分类
…
基于业务职能的第一维度分类(继续)
1.市场与销售，产品与客户管理
.市场与产品管理
市场策略与计划
产品策略与计划
产品能力开发
营销能力开发
产品开发与退出
销售开发
产品市场宣传与促销
.客户关系管理
CRM运营条件准备
客户界面管理
营销活动及市场反馈
销售管理
客户订单处理
客户问题处理
客户QOS/SLA管理
客户帐单和收费管理
客户忠诚度及流失率分析
4. CMCC内容分类
基于业务职能的第一维度分类(继续)
2.服务管理（业务管理）
.服务的开发
服务的策略与计划
服务能力开发
服务的开发与退出
.服务运营管理
服务运营条件准备
服务的配置与开通
服务问题管理
服务质量管理
服务费用管理
4. CMCC内容分类
基于业务职能的第一维度分类(继续)
3.资源管理（网络,计算机,应用）
.资源的开发
资源开发的策略与计划
资源能力开发
资源的开发与退出
.资源运营管理
资源运营条件准备
资源供应管理
资源问题管理
资源性能管理
资源运营信息收集
4. CMCC内容分类
基于业务职能的第一维度分类(继续)
4.供应链管理
.供应链的开发
供应链开发的策略与计划
供应链能力开发
供应商/合作伙伴开发与变更管理
.供应链关系管理
供应商/合作伙伴关系管理条件准备
需求管理
供应商/合作伙伴问题管理
供应商/合作伙伴业绩管理
供应商/合作伙伴支付管理
供应商/合作伙伴管理界面
4. CMCC内容分类
基于业务层次的第二维度分类
4. CMCC内容分类
业务层次分类
战略，设施
产品管理
运营管理
企业管理
股东与公共管理
产品生命周期管理
运营条件准备
业务开通管理
业务保障管理
业务计费管理
企业战略规划
企业风险管理
企业运营效率管理
企业知识与研发管理
财务与资产管理
人力资源管理
战略规划管理
设施生命周期管理
二级分类
…
基于业务层次的第二维度分类（继续）
1．战略，基础设施和产品管理，SIP
.战略规划管理
市场策略与计划
产品策略与计划
服务的策略与计划
资源开发的策略与计划
供应链开发的策略与计划
.基础设施生命周期管理
产品能力开发
营销能力开发
服务能力开发
资源能力开发
供应链能力开发
.产品生命周期管理
销售开发
产品市场宣传与促销
产品开发与退出
服务的开发与退出
资源的开发与退出
供应商/合作伙伴开发与变更管理
4. CMCC内容分类
基于业务层次的第二维度分类（继续）
2．运营，OPS
.运营条件准备OSR
CRM运营条件准备
服务运营条件准备
资源运营条件准备
供应商/合作伙伴关系管理条件准备
.业务开通F
营销活动及市场反馈
销售管理
客户订单处理
服务的配置与开通
资源供应管理
需求管理
.业务保障A
客户问题处理
客户QOS/SLA管理
服务问题管理
服务质量管理
资源问题管理
资源性能管理
供应商/合作伙伴问题管理
供应商/合作伙伴业绩管理
.业务计费B
客户帐单和收费管理
服务费用管理
资源运行信息收集
供应商/合作伙伴支付管理
.客户界面管理
.客户忠诚度及流失率分析
.供应商/合作伙伴界面管理
4. CMCC内容分类
基于业务层次的第二维度分类（继续）
3．企业管理，EM
.企业战略与规划
企业战略规划
企业业务开发
企业机构规划
企业集团管理
.企业风险管理
业务风险管理
安全管理
防欺诈管理
审计管理
保险管理
.企业运营效率管理
企业流程管理
企业质量管理
企业项目管理
企业业绩评估
企业设施管理
.企业知识与研发管理
知识管理
研发管理
技术管理
4. CMCC内容分类
基于业务层次的第二维度分类（继续）
.财务与资产管理
财务管理
资产管理
采购管理
.股东与外部关系管理
企业公共关系及形象管理
社区关系管理
股东关系管理
规章制度管理
法律事务管理
董事会/股东/秘书管理
.人力资源管理
人力资源战略
组织与发展
人力资源规划
人力资源开发
.党群及工会管理
党务管理
纪检监察
工会管理
4. CMCC内容分类
CMCC 0级知识管理地图
以下是CMCC 0级知识管理地图，它参考了eTOM的0级分类图,它是知识分类的逻辑示意图，建议 CMCC参照此图设计知识管理地图(见Word版本中文说明)
4. CMCC内容分类
客户
市场,产品,客户
服务
资源(应用,网络,计算机)
供应商/合作伙伴
供应商/合作伙伴
战略
运营
企业管理
股东
员工
其它相关人
CMCC 1级知识管理地图
4. CMCC内容分类
战略
设施
产品
运营
准备
开通
保障
记费
市场管理
客户关系管理
业务开发管理
业务运营管理
资源开发管理
资源运营管理
供应链开发管理
供应链关系管理
企业战略
企业风险
企业效率
研发管理
财务资产
公关管理
人力资源
CMCC 2级知识管理地图
人力资源部内容分类
综
合
人
事
处
人力资源规划
人力资源信息化建设
招聘
一般员工考核
员工招聘调配
绩效考核
交流
专业技术人员管理
人力资源报表管理
人事档案管理
离退休人员管理
各类部门文件管理
因公（私）出国人员管理
考勤管理
扶贫援藏
内部调配
借调、返聘
军转干部接收
部门考核
人才队伍建设
各种荣誉奖项评选
专业资源管理
其它人事管理
4. CMCC内容分类
人力资源部内容分类（继续）
4. CMCC内容分类
中央干部制度改革
考
核
任
免
处
干部选拔任用
后备干部管理
干部选拔条例
中国移动企业干部选拔方法、流程
二级经理模型
三级经理模型
模型概念
模型词典
示例
绩效管理
领导力素质模型
总部二三级经理绩效考核办法、流程管理
各有限公司班子考核程序
管理办法
选拔办法、流程
企业领导干部管理
各省领导力发展经验交流
干部日常管理
人员信息统计管理
考核任免文件模版
考核术语词典
人力资源部内容分类（继续）
4. CMCC内容分类
全国管理
劳
动
工
资
处
劳动管理
机构编制
用工制度管理
人力资源规划
全国薪酬福利管理
总部具体管理
人工成本管理，管理制度，预算
领导班子薪酬管理
基本薪酬制度
人力绩效管理
薪资福利管理
总部日常管理
全国人力资源绩效管理制度，定原则、定程序、定词典
补充养老保险管理
股票期权管理
各类新筹集保险管理
全国管理
总部管理
职位管理的基本原则、管理步骤、职位定义
机构管理的指导意见
发展战略部内容分类
发
展
战
略
部
企业策划
法律
战略制定
战略内容管理
企业法律管理
企业基础管理
政策法规
规章制度
规划制定流程管理
企业内外环境研究
策略支撑
省公司
咨询项目成果管理
合同管理
法律风险
知识产权
参考案例
管理创新
ISO9000
QC小组
内部管理制度
外部法律法规及政策
立项
成果应用推广
成果反馈
省公司成果
集团及省交流
成果推广应用
合同范本
法律常识
焦点法律问题
专利检索
产权保护
专利与商标
风险控制
风险分析
专家点评
案例共享
4. CMCC内容分类
发展战略部内容分类(继续)
研究室
战略预警体系
战略决策支撑
信息情报系统流程管理
行业环境分析
内部研究汇报系列
战略信息分析报告管理
战略决策课题
成果应用推广
成果总结
成果交流
省公司流程管理
行业生态模块推广
产业竞争模块推广
资本市场模块推广
焦点事件推广
世界一流三年目标体系
消费市场模块推广
4. CMCC内容分类
技术部内容分类
4. CMCC内容分类
IP
技术部
资源
科技
频率
码号
域名
内部研究报告
标准
评奖
内部管理方法
国际标准
国标/行标
企业标准
外部研究报告
及情报信息
基于业务实体的第四纬度分类
基于业务实体的第四纬度分类(续)
市场/销售
市场策略
市场活动
销售过程
市场细分
竞争对手
销售统计
销售渠道
产品
产品
产品计划
产品评估
产品定义
产品推出
产品统计
客户
客户
客户服务协议
客户订单
客户问题
客户帐单
客户来往
客户统计
客户帐单查询
客户帐款征收
基于业务文档实体的第四纬度分类(续)
服务
服务
服务应用
服务评估
服务计划
产品计划
服务配置
服务统计
资源
资源
资源计划
资源配置
资源评估
资源测试
资源问题
资源效率
资源利用率
供应商
供应商
供应计划
供应商来往
供应商品
供应订单
供应协议
供应商评估
供应商问题
供应统计
供应帐单
供应商付款
基于业务文档实体的第四纬度分类(续)
通用商务
相关方
部门
岗位
员工
业务往来
业务往来
业务往来条款
协议
财务
会计
成本
预算
投资
固定资产
地址
位置
地理位置
地理场所
地名
协议
协议
协议审批
协议版本
协议条款
日期
日历
日志
基于知识用途的第五纬度分类
管理制度
经验交流
项目文件
内
容
用
途
分
类
新闻公告
杂志
报告
文件模板
政策法规
管理案例
技术标准
业务规范
基于内容方式的第六纬度分类
文档
图书
内
容
方
式
分
类
录音
制品
录像制品
基于文档自然属性的分类
作者
审阅者审批者
最后修订日期
标题，副标题
关键字
自然属性分类
摘要
文档大小
文件属性
基于文档密级的分类
公开
保密
机密
绝密
安全性分类
内部
基于内容控制范围的分类
集团
省
地市
县
部门
控制范围分类
岗位
角色
群组
全集团
集团总部
所有省份
共享省份列举
…
基于知识管理的分类
文档评估说明
评估日期
存入知识库日期
主题专家
文档状态
知识管理分类
文档点击次数
文档回复情况
作者推荐说明
附录
A - KM 评估的详细内容
B - KM 需求的详细内容
C - KM 评估工具
中国移动知识管理评估 - 总部
附录 A
中国移动知识管理评估 - 总部
附录 A
中国移动知识管理评估 - 各省
附录 A
中国移动知识管理评估 - 各省
Process
Quality
Access
Sources
Technology
Culture
Strategy
To-Be
As-Is
KM Dimension
附录 A
知识管理需求 - 优先级
5
1
1
1
1
1
需要鼓励隐型知识在部门内的分享
（尤其针对有经验的员工和专家）
4
4
1
1
1
1
需求推进省级员工参与对知识管理建设的讨论并提出建议
3
6
1
1
1
1
1
1
需要鼓励所有的业务部门提供和分享知识和信息
2
8
1
1
1
1
1
1
1
1
需要得到部门级领导在知识管理、知识共享方面的支持
1
第二个需求领域 - 文化准备 (Culture)
序
4
1
1
1
1
需要设立激励手段去鼓励员工进行知识分享
5
6
1
1
1
1
1
1
需要在中国移动全体员工中进行知识管理方面的普及培训
4
6
1
1
1
1
1
1
需要建立知识管理体系和知识分类体系
3
7
1
1
1
1
1
1
1
需要为各省与总部之间建立知识共享场所，实现省与省、总部与省之间的知识、经验及研究成果的分享
2
8
1
1
1
1
1
1
1
1
需要建立支持中国移动的业务战略目标的知识管理平台
1
合计
9
8
7
6
5
4
3
2
1
第一个需求领域 - 战略 (Strategy)
序
急需的需求
优先级的需求采用黄色标识出来.
附录 B
知识管理需求 - 优先级 (续)
6
1
1
1
1
1
1
需要有一个搜索引擎，方便快速的搜索信息，
（例如：类似Google的功能）
8
5
1
1
1
1
1
需要统一的企业级工具，
（例如：日历工具、提示报警工具等）
7
5
1
1
1
1
1
需要网络学习功能，完善培训手段，提高员工的素质，
（例如：职业生涯规划、网上培训、资格认证等）
6
7
1
1
1
1
1
1
1
需要将办公和业务流程与知识管理进行整合，实现知识的自动采集，并且为日常办公提供帮助
5
5
1
1
1
1
1
需要总部与省级的交流平台，支持业务部门的垂直沟通
（例如：论坛、即时交流、专题社区、专家答疑等）
4
6
1
1
1
1
1
1
需要信息发布功能，并且支持总部与省级的信息共享
（例如：新闻、文档、新业务介绍、各部门介绍、产品和服务介绍等）
3
7
1
1
1
1
1
1
1
需要按部门进行知识的组织和展示
2
7
1
1
1
1
1
1
1
需要在员工信息门户中提供对分散在不同应用系统中的知识的统一访问
1
第三个需求领域 - 实现技术 (Technology)
序
附录 B
知识管理需求 - 优先级 (续)
6
1
1
1
1
1
1
需要对知识进行分类，以保障信息的易于查找,易于管理
3
7
1
1
1
1
1
1
1
针对机密信息需要加密、防拷贝、防打印（例如：KPI、专利信息、重要研究成果等），防止信息泄露
2
6
1
1
1
1
1
1
需要权限管理，控制对信息的访问
1
第五个需求领域 - 访问与安全 (Access)
序
8
1
1
1
1
1
1
1
1
需要让员工了解中国移动的产品、服务和使用方法
4
6
1
1
1
1
1
1
需要在总部和各省或分支机构中进行信息分享
3
5
1
1
1
1
1
需要获取员工已有的经验，避免由于离职造成知识流失
2
6
1
1
1
1
1
1
需要提供和公布各部门的重要信息
1
第四个需求领域 - 知识来源 (Knowledge Sources)
序
附录 B
知识管理需求 - 优先级 (续)
4
1
1
1
1
需要明确各部门知识管理负责人，负责本部门知识管理日常维护工作
3
6
1
1
1
1
1
1
需要标准的知识收集、展示流程
2
7
1
1
1
1
1
1
1
需要规范知识传递的流程.
1
第七个需求领域 - 流程 (Process)
序
5
1
1
1
1
1
需要对知识及时更新，并制定配套的管理方法
2
2
1
1
需要提供个性化的信息
1
第六个需求领域 - 质量 (Quality)
序
附录 B
知识管理评估工具
维度
子维度
1
5
4
3
2
1. 战略
KM 原理
集成
目标
知识管理与企业业务集成程度?
知识管理与现有的业务没有集成。
KM 是企业整体业务战略计划中的一部分。
经常评估KM对企业业务的影响
已经将KM集成到现有业务中。
KM 是整个业务活动的一部分。
已经或正在将知识管理集成到现有业务中，拟定 KM 原则，为知识管理评估做准备。
计划将知识管理与现有的业务集成，但是未采取任何实际行动。
KM 战略
目标
是否制定了企业的知识管理战略?
未制定企业的知识管理战略。
KM 不受重视。
知识管理战略获得了各部门的认可。
KM 战略与企业业务战略集成。
制定了企业知识管理战略；包括KM的文化、流程和技术要求。
已经或正在分析企业知识管理战略。
KM 必须结合企业的业务。
对企业KM战略需求有了解。
了解业务对KM的需求。
附录 Ｃ
知识管理评估工具
维度
子维度
1
5
4
3
2
KM对企业外部的影响
目标
知识管理战略对企业外部利益相关人及合作伙伴的影响程度？
未建立与企业外部利益相关人及业务合作伙伴的知识管理战略。
制定的知识管理战略包含了与企业外部利益相关人及业务合作伙伴的流程和关系
制定了与企业外部利益相关人及业务合作伙伴的知识管理战略。
已经或正在制定与企业外部利益相关人及业务合作伙伴的知识管理原则
计划建立与企业外部利益相关人及业务合作伙伴的知识管理原则。
KM 和电子商务
目标
电子商务工具与企业KM的集成程度?
知识管理的工具和流程未与互联网 / 内联网集成。
例如：
基于电子邮件的知识或信息是通过打印的表格手工处理以硬拷贝方式保存的。
通过互联网提供的知识管理工具允许员工、客户、利益相关人和业务合作伙伴直接访问到企业的知识库。
通过知识管理改进客户服务水平。
实施双向的知识管理传递工具，允许
企业与客户
企业与/业务合作伙伴
企业与员工
之间的进行双向知识传递。
在某些业务部门开始使用知识管理工具
认识到知识管理的工具和流程需要与互联网 / 内联网集成。
正进行深入的需求分析以确定关键员工 /用户的功能。
例如：客户通过互联网/内联网访问企业知识库的相关内容。
附录 C
知识管理评估工具
维度
子维度
1
5
4
3
2
2. 企业文化
KM的企业 文化准备
目标
企业实现知识共享的程度如何?
没有正式评估知识管理与企业文化的关系。
有限地了解知识管理与企业文化的关系– 但没有与企业现有的文化相结合。
没有企业知识共享的想法，并且各自为战的部门对知识管理的理解是“在知识需要时提供就够了” 。
通过正式的项目实施实现了企业文化对知识管理的支持战略。
分阶段跟踪和评价企业文化的改变。
在企业中形成高度的信任的文化以共享和利用知识。
完成正式的企业知识管理与企业现有文化之间的差距分析。
为实现有效的知识管理的企业文化战略的制定。
明确企业文化中的阻力并予以解决。
明确的企业文化评价标准。
已经或正在进行差距分析以确定有效的知识管理所需要的企业文化特征。
设计有效的知识管理的所需的企业文化。
(如与“我的”知识与“公司”的知识)。
了解企业文化与有效的知识管理之间的关系。
但没有对企业文化与知识管理之间的关系进行评估，没有明确的按知识管理的要求实施企业文化变革的计划。
了解KM
目标
企业了解知识管理及其对企业的影响程度?
管理层和员工都不需要知识管理。
企业深入了解知识管理的需求。
高层管理积极推广知识管理。
员工充分了解知识管理的关键要素、它与企业的关系以及将产生的影响。
企业了解 知识管理与企业的关系。
员工和管理层在企业推行知识管理时付出行动。
一些员工和管理人员了解知识管理对企业的影响。
希望在企业中推行知识管理。
例如：通过KM白皮书，小规模试点列出KM最重要的十个问题。
了解和承认企业需要知识管理。
员工和管理层出席KM会议，了解相关 信息。
附录 C
知识管理评估工具
维度
子维度
1
5
4
3
2
高层管理支持
目标
高层管理了解知识管理的程度?
企业的高层管理不理解知识管理。
高层管理支持一项
要求，即员工在开始工作之前，必须经过知识管理的培训。
高层领导成员参加了所有KM会议。
高层管理积极参加知识管理问题会议以不断完善KM。
高层管理积极参与支持知识管理的实施，推动企业文化的变革。
高层管理表现了在企业中实施知识管理的领导作用。
高层管理了解知识管理，并发表对知识管理的看法。
高层管理承认需要有效的知识管理。
...
附录 C
知识管理评估工具
维
子维
1
5
4
3
2
KM 在企业中扮演的角色
目标
企业了解知识管理在企业中的角色的程度?
不清楚。
可能被认为是群件 (如 Lotus Notes) 。
企业利用知识管理获取利润。
知识管理用于提高企业的竞争力和生存能力。
理解知识管理是管理公司的知识，并为有效的决策提供支持。
承认需要澄清知识管理在企业中的角色。
某些业务部门（如销售或市场部）可能了解知识管理的重要性以及它在该部门扮演的角色。
附录 C
知识管理评估工具
维度
子维度
1
5
4
3
2
KM 员工的职责
目标
企业投资于员工支持知识管理的程度?
对员工没有知识管理的要求。
不承认需要技术和人员结构的平衡。
企业建立知识管理员工岗位，利用知识来提升企业竞争力。
知识管理角色包括 ：
知识经纪人
专题专家
知识经理
质量保证
知识中心
专业社区负责人
正式设立知识管理员工，并作为整体KM战略和实施计划的一部分。
知识管理小组或委员会的正式成立。
正式KM的工作要求以及明确知识管理的职责。
知识管理小组或委员会的正式成立。
对员工有一些非正式的KM要求。
例如：
员工发表对KM的理解，管理层对员工的认可
知识管理兴趣小组
扩大管理人员的职责到知识管理
附录 C
知识管理评估工具
维度
子维度
1
5
4
3
2
3. 直撑技术
KM支撑技术的使用
目标
企业对知识管理支撑技术的投资程度?
无KM 技术投资
例如协同技术、文档管理、工作流、搜索引擎、门户技术。
企业中实施支撑技术 ，包括：
公司文档的电子化管理
自动化的工作流
知识查找的搜索引擎
知识共享的协同技术
知识发布和访问的内部网/web网。
评估与企业的业务需求相适应的KM 技术。
高层管理批准实施计划。
计划分阶段实施。
使用了一部分 KM 的技术。
分析与企业相适应的KM 技术。
有限地使用了一部分 KM 的技术。
例如：
协同技术
未集成的KM
未开发全面的KM技术架构。
附录 C
知识管理评估工具
维度
子维度
1
5
4
3
2
KM 技术架构
目标
企业开发的支持KM的技术架构到什么程度?
无KM技术架构或任何计划。
企业建立和实施了正式的KM 技术架构。
评估技术对业务的影响。
高层管理批准 KM 技术架构。
KM 小组负责实施。
已经或正在设计企业KM技术架构。
计划涵盖所有部门，
IT 负责建立KM实现技术与相关业务需求之间的关系。
非正式地研究知识管理技术架构
未设计全面的知识管理技术架构。
仅限于某些部门 内
(如IT部门内)。
附录 C
知识管理评估工具
维度
子维度
1
5
4
3
2
计划和开发战略
目标
企业的IT 战略同意KM需要特殊的技术实现?
IT 战略规划中不同意需要知识管理的技术
明确传达IT战略。
IT 战略和企业业务战略密切相关。
企业就目标和成功标准达成一致。
定期评估知识管理，以获取长期的持续改进。
知识管理被认为是企业的战略工具。
IT 和业务部门为KM紧密配合
IT 战略规划描述了知识管理的战略角色，并为技术设施的实施设计了优先次序。
定期评审IT战略规划，包括知识管理目标和成功标准。
统一的IT战略规划。
企业业务规划反映了知识管理。
IT 战略规划了支持知识管理的技术架构。
业务部门和IT成员参加了规划的制定。
IT 战略规划中包括知识管理技术和工具，但未描述其战略地位。
IT 和业务部门各自为政。
附录 C
知识管理评估工具
维
子维
1
5
4
3
2
电子文档管理
目标
为了支持知识管理的电子文档管理实施到什么程度?
未实施电子文档管理
电子文档管理作为企业知识管理架构的一部分。
结合整体业务和IT战略的实施。
增强的电子文档管理系统来管理其它信息，包括：
协同数据库
电子邮件
书面文件和记录
扫描的图像
源代码文件
实施了电子文档管理。
电子文档管理技术涵盖企业产生的各种电子文档，如：
客户服务信件
销售和市场信息
竞争信息
行业趋势和新产品信息
实施了文档管理，提供各种功能，包括：
文档安全
版本控制
审核跟踪
登录/退出
互联网发布
全文本索引
承认需要建立电子文档管理技术来管理包含电子文档、书面文件和电子邮件中的企业的业务知识。
计划通过以下方式来管理电子文档：
公司文档共享的网络服务器
按网络目录结构组织的知识 (按部门 / 产品 / 项目 / 其它)
计划通过以下方式管理书面文件，如：
条形码档案系统
书面文件的索引
附录 C
4. 知识来源
确定知识来源
目标
确定知识来源程度?
(分两类：
外在的 – 报告中/记录的 / 文档 / 电子邮件 / 数据库。
隐藏的– 不易捕获的，在人的头脑中的；
动态的 )
未明确企业内的知识来源。
企业没有知识来源的概念。
企业中外在的和隐藏的知识来源。
知识来源与知识管理框架一致的方法表示。
知识源扩展到企业外部(如利益相关人和业务合作伙伴）。
容易地访问和浏览知识源。
企业中外在和隐藏的知识来源。
外在的知识源包括：
电子文档
电子邮件
协同数据库
数据库
书面文件
扫描图像
隐藏的知识源包括：
专题专家
专业技能和经验
知识来源仅限于企业中的知识。
完成知识审核。
企业中更详尽地确定了知识来源。
知识来源扩展到其它结构化知识，如协同数据库和事务处理数据库。
计划进行知识审核。
企业中知识来源的有限确定。
通常与某些电子文档和书面文件/物理记录有关 。
计划进行知识审核。
知识管理评估工具
维度
子维度
1
5
4
3
2
附录 C
知识碎片
目标
企业中的知识源整合到什么程度?
企业中的知识源高度分散。
客户 / 利益相关人 / 员工 / 业务合作伙伴信息和知识高度分散，遍布企业各个角落。
知识存在于大量未控制的知识源中，包括书面文件、电子文档 (硬盘和网络服务器)、电子邮件、协同文件夹、在客户系统中等。
信息和知识各自为政，与当前的业务部门各自为政。
所有外在和隐藏的知识源整合到公司知识库中。
通过以下计划来整合隐藏的知识源：
把员工的经验和特殊技能整理到公司的知识库中 (如经验教训，产品知识)
电子方法 (如知识地图)。
取消了信息和知识的各自为政。
以客户为中心的视图 (交叉部门知识)。
消除了知识分散，但在软件控制下实现知识和信息的分离 –出于安全性需要。
采用工具来整合分散的知识源。
很大程度上消除了知识和信息的各自为政。
重点放在集成交叉部门客户信息和知识上。
计划了隐藏的知识源的整合。
计划整合分散的知识源。
例如：
正在整合现有的多个协同数据库。
正在评审和精选书面文件。
正在尝试集成各自为政的信息和知识。
整合隐藏的知识源的计划。
知识和信息源的有限整合。
知识和信息的非正式分组 – 如所有销售信息位于销售目录中。
各种知识源的整合 –减少了电子和书面内容的复制次数。
集成各自为政的知识和信息。
没有整合隐藏知识源的计划。
知识管理评估工具
维度
子维度
1
5
4
3
2
附录 C
知识管理评估工具
维度
子维度
1
5
4
3
2
5. 访问和安全
访问
目标
知识容易访问的程度?
企业中的知识源不容易查找，也不容易访问。
通过企业的知识管理框架可以轻松查找和访问外在的和隐藏的知识源。
在KM框架中捕获和维持知识网络。
部署了跨知识库搜索引擎。
企业中使用正式的工具来查找和访问知识源。
计划扩展查找/访问功能来实现隐藏的知识。
在某些部门采用了特殊的工具 (如电子文档管理 或书面记录管理)来促进知识源的查找和访问。
计划在企业中推广查找/访问功能。
企业仍旧很大程度上依赖“知道可以向谁询问”非正式方法来获得隐藏的知识。
采用了有限的工具来促进知识源的查找和访问。
根据经验，信息和知识搜索者必须“知道在何处查找”或“可以向谁询问”来找到相关的信息。
由于员工的调动，很大程度上不能使用这一知识网络。
安全
目标
跨知识源安全控制到什么程度?
未对知识源实施安全控制。
通过电子文档管理技术，在企业中对知识源强制实施了正式的安全控制。
搜索引擎技术与安全集成以确保知识管理框架的完整性。
通过电子文档管理等技术的使用，在企业中对知识源强制实施了正式的安全控制。
对信息和知识源设置各种安全级别的控制 –如细至“单个文档级”安全控制。
对知识源实施了更为先进的安全控制 – 可能在某些部门中引入了基于软件的控制，象文档或书面记录管理
对知识源实施了有限的安全控制。
例如：
敏感的硬拷贝信息可能放在受限制的档案柜中。
敏感的电子文件可能放在安全的网络驱动器中。
大量的知识未受控制/保护
附录 C
知识管理评估工具
维度
子维度
1
5
4
3
2
6. 质量
质量
目标
根据知识重要性区分知识源的程度?
无正式的知识源评级。
在整个知识管理框架中实施了各种源中知识和信息的正式评级。
部署了政策和程序来确保知识和信息适当分开或评级。
通过审核、抽样、主题专家验证等计划，部署了程序来确保长期的质量保证。
能够扩展到企业外部，包括利益相关人和业务合作伙伴。
正在实行各种知识源中知识和信息的正式评级分析。
通过使用截然不同的实现技术 – 如协同数据库，电子文档管理 信息，重要 (如决策支持信息和知识) 和优质信息 (如基准信息，最佳实践方法)与其它信息和知识分开。
计划为企业级计划。
部署了更详尽的知识源评级。
重要和优质的信息和知识与其它信息分开，并部署在特殊领域中 (如在特殊的网络驱动器上，在标记的档案领域，在协同数据库中)。
确定业务特性或重要性评级的流程很大程度上为手工操作。
可能需要使用一些技术，但通常只限于某些业务领域。
有限的知识源评级。
重要的、优质的和普通的信息很大程度上在各种知识源内相互混合。
部署了有限的方法来区分它们。
附录 C
知识管理评估工具
维度
子维度
1
5
4
3
2
知识更新
目标
部署了哪些程序来维持知识和信息的更新和可用性?
未部署任何程序。
部署了正式的策略和程序来确保知识和信息在企业中的更新和适可用性。
策略和程序可能扩展超出了企业的范畴，包括利益相关人和业务合作伙伴。
实现技术支持和维持知识管理框架中的更新和可用性。
通过主题专家和知识拥护者来保证质量。
部署了正式程度来维持信息的更新和可用性。
公司级实现技术的推出促进了自动更新 (如通过版本控制)。
记录了更多正式的程序来维持信息和知识的更新和可用性。
但是，并没有总是遵循程序，很大程度上以手工为导向。
进行了一些从各种知识源精选或归档不相关或过期的信息和知识的尝试。
但是计划通常为IT驱动，而且是被动的 (如当磁盘已满时)。
进行了尝试，以确保精选与更新和可用性相关。
部署了有限的程序。
维持信息和知识更新的工作很大程度上为手工操作。
有限的程序来检测可用性。
信息和知识很大程度上在知识源中，没有正确的检测来维持更新和可用性。
归档计划 (如网络磁盘满时)通常处理文件，而不是更新或可用性。
附录 C
知识管理评估工具
维度
子维度
1
5
4
3
2
7. 流程
知识传递
目标
记录和了解的企业的知识传递到什么程度?
(注意：重点强调知识源和搜索者之间的知识传递)
未对知识传递进行分析。
在知识管理框架中对应和重新设计了知识传递，旨在解决：
瓶颈 (如过度依赖个人)
绝境 (与谁联系或在什么地方查找)
跨外部利益相关人和业务伙伴的传递。
增强了知识传递来创造更高的商业价值。
框架建立了知识搜索者和发现者的网络。
框架中部署了流程和程序，以利用人们知道的知识以及存储在数据库中的知识。
在企业中确定和优化了知识传递。
知识搜索者通过技术的使用来访问企业中的知识源，如 电子文档管理，搜索引擎和 web技术 (如内部网络)。
优化了知识共享和转移。
计划仅限于企业内部。
已经执行或正在执行分析来确定知识在企业中的传递。
采用了流程重新设计方法，关注知识的创建、访问 和应用。
分析了知识传递，以确定知识创建、知识利用和最终创造的商业价值。
对企业中的知识传递进行了有限的分析。
对知识源和搜索者的深入了解。
对知识传递的大多数了解基于个人体验。
附录 C
知识管理评估工具
维度
子维度
1
5
4
3
2
知识实现的流程
目标
知识实现的核心业务流程到什么程度?
(注意：重点放在核心商业流程上)
没有基于知识来实现核心业务流程。
在知识管理框架中对应和重新设计了核心业务流程中的知识传递 (以知识为中心的重新部署)。
优化了涉及外部业务负责人和商业合作伙伴的商业流程中的知识传递。
框架使用KM 实现技术，像工作流， 电子文档管理和 web技术。
KM框架与电子商务计划集成。
确定和优化了核心业务流程中的知识知递。
从知识的角度观察和重新设计了核心流程。
使用、共享和创建知识是业务流程活动和日常工作的一部分。
优化了业务流程实践之间的知识共享和转移，以拓宽知识 (如技能转让)。
在核心业务流程环境中，提供捕获、建立和重用知识内容的实践。
计划仅限于企业中的核心业务流程。
已经或正在分析来确定核心业务流程中的知识传递。
采用了流程重新设计方法，关注知识创建、访问和应用。
对核心业务流程中的知识传递执行了有限的分析。
对核心业务流程中如何捕获和使用知识只有基本的了解。
对知识传递的大多数了解基于个人体验。
附录 C
Recognition by leadership
Examples of supporting tools - . yellow pages
Sa me cultural issues as using km technologies - . time, willingness to participate - must benefit work
Often exist informally in organizations - how to enable without killing
Good as initial pilot
ALSO: brokering and KM roles
